浦思捷、王治全、李树斌、卜广齐：电商生死线——盈利与增长的平衡
核心提示：演讲人：麦网 总经理 浦思捷:网 址：/嘉宾介绍：麦网总经理， 麦考林成立于日,是中国第一家获得政
演讲人：麦网 总经理 浦思捷:网 址：/嘉宾介绍：麦网总经理， 麦考林成立于日,是中国第一家获得政府批准的从事邮购业务的三资企业。麦考林于日在纳斯达克上市。2010年旗下分邮购、电子商务与连锁门店三大业务，08年获红杉资本8000万美金投资，是国内第二大的EDM发行商。演讲人：库巴网 CEO 王治全：网址：/嘉宾介绍：世纪电器CEO，清华大学硕士，曾就职于夏新电子股份有限公司十年并担任高管。07年2月成立世纪电器网，09年销售额达到3亿，2010年11月被国美电器收购，预计2011年销售额超过10亿元。演讲人：好乐买 总裁 李树斌：网址：/嘉宾介绍：好乐买总裁，曾经是搜易得前技术总监及CEO，电子商务第二波创业者。一双好鞋,一首好歌，李树斌创建了好乐买和songtaste两个网站。好乐买于07年11月上线，仅用了3年的时间，便成为中国最大的正品运动休闲鞋网络和目录销售商。2010年销售额2亿元，预计2011年销售额超过7亿元。演讲人：易迅网 CEO 卜广齐：网址：/嘉宾介绍：易迅网 CEO， 2001年创立中国新蛋网，负责Newegg在中国地区业务，新蛋网被评为2005福布斯最佳网站。2006年，创建易迅网，发展迅速，成为国内3C商城前三甲。主持人：非常感谢刚刚为五位嘉宾和主持人给我们带来的分享，下午的活动经过了一轮演讲、两轮活动，相信在座的各位已经非常累了，但是在电子商务的舞台上，我相信各位能够强烈的感觉到机会就在眼前，而危险也不能忽视。下一个互动环节的主题就是讨论电商的生死线，一步天堂、一步地狱。接下来我们有请左岸女人的CEO许德田先生。 许德田：我先接着刚才郑总的主持说，郑总刚才的主持非常精彩，结果让大家在用掌声来表决的时候，也非常有意思，他发现有的人鼓掌两次，我总结这种现象为您鼓掌或者不鼓掌，要死的总是要死的；你死或者不死，我总是要鼓掌的。今天据统计，本次参加派代年会的同学当中，大约有260多位是参加过上届和上上届派代年会的，非常高兴遇到老朋友，也非常欢迎结识新朋友。接下来我们要讨论的话题比较沉重，是关于生死的问题，我们首先有请我们的嘉宾，第一位是来自麦考林的蒲思捷总经理、第二位是世纪电器创始人王治全先生、第三位也是派代的资深网友，资深的电子商务界人物，好乐买的创始人李树斌先生，还有一位是我的邻居，就是朴广吉先生。 说到电商盈亏平衡，拷问电商生死，因为我们一直都笃信电子商务或者是互联网能被进入的只是前三名，是这样吗？第二，正是因此，每一个商家都相信一将功成万骨枯的故事，总是要把自己的规模做到尽可能的大，占据尽可能多的市场份额，干掉对手，成就自己变成行业的前三名，大概是这么一个基本逻辑。在这个互联网的时代我们慢不起，所以要快跑，要迅速扩大规模，而在这个过程中不可避免的是亏本，谁能烧掉多少钱，获得多大的市场份额。 但是由于我们知道资本的钱也是有限的，所以我们烧钱的时间也是可以预期的，如果拿不到更多的投资或者不能上市，很有可能在中途就退出了。当然也兴起了第三股浪潮，我相信最初淘宝的大商家他们追求的是小而美，做一件自己喜欢做的事情，但是一不小心每年做了几个亿，这也是小而美的好处。 所以我们今天请到的嘉宾一起来分享一下，我们如何在电商的快速成长中把握一个节奏，不要跑得过快失血而死，也不要跑得过慢而被吃掉。 我问的第一个问题每个人依次回答，各位在成长的过程中是否有遇到过面临规模扩张的速度和营运之间的关系，我们请典型的代表李树斌先生回答，短短几年里面你们的成长速度是令人瞠目结舌的，这中间的度是怎么把握的？ 李树斌：我们在很小的时候，在之前都是盈利的，基本上就是几个人一起做。一般来说电商公司轨迹是小的时候盈利，中等的时候不盈利，在规模很大的时候又开始有一些微利了。我们早期的时候也注意到这个问题，因为公司规模很小，不用考虑到这个问题，卖一单赚一单的钱，不用考虑规模，因为资金有限，不可能那么快速扩张。当然了，中间不断有资本进来，之所以给你钱不是让你再挣钱。 许德田：换句话说那个时候你根本不用再考虑这个平衡问题，尤其是才拿到投资的时候。 李树斌：对。但是到了再大规模以后，就会考虑一定规模的盈利，你的比例可能很小，但是绝对值会特别大，这个数字以前亏掉百分之几的话，个位数，整个金额可以作为一次融资的金额。所以我觉得可能所有的企业应该都会在第二个阶段，就是说中间亏损的这个阶段中间的这个过程或者后半程考虑到咱们今天所谓的主题，所谓生死线的这个阶段。 许德田：应该说您很幸运，到现在您跑得很快，然后还有人给您钱。 李树斌：如果说幸运，我是很幸运；但是你要知道怎么把握这个平衡。你可能发现顾客买5次才能赚钱，但是顾客买两次就走了，这时候你永远也赚不到钱。 许德田：我总结一下是这样，第一是小的时候，它应该有一个比较明确的盈利方向，而且在最初小规模的时候应该是盈利的，否则的话它不是一个健康的模式。第二个是到一定的阶段，尤其是拿到投资之后，追求速度在一定程度上是作为首要的考虑；第三个是说如果到后期，当亏损额的绝对额比较大的情况下，需要考虑盈利的问题；第四是当你在亏损的时候，应该知道自己的亏损是值得还是不值得，尤其是当你的产品质量和服务获得美誉度比较高的情况，但亏无妨。 许德田：您是一个典型，王总是另外一个典型，您是投了世纪电器，后来有上游资本收购。在您拿到融资之前，您心里是怎么想的？ 王治全：我们也走过像树斌这样的道路，我们也知道供应链资源也不完全是资源，其实国美以它的规模，现在没有一家线下的传统企业能够扶植起来一个巨型电子商务公司，国美能帮我们多久我们也很清楚，他不可能永远跟我们一直关连交易下去。实际上我们创业之初很多时候的盈利是我们没想明白的盈利，那个盈利是你看清了方向，把握住了消费者需求的变化，这个是做对了；但是在公司经营上，你的资源造成的盈利是不可长久的。我们2006年开始做，2007年开始上线，那个时候我们做的家电这样的大商品，一台电视的毛利可以轻松拿到两、三千块；而且那时候社会上有大量的冗余资源，这些商品可以支持你做两个亿、三个亿是没有问题的，今天如果有人还做这个规模，他还是可以活的。规模做大之后，用户体验更好，你的销售额就完全不一样了；你没有规模根本谈不起在这个行业里的影响力，你对行业里没有影响力，你就不可能真正有价值。 所以到今天为止我们一直还在考虑这个问题，国美作为一个零售商，他不可能不知道消费者的消费模式发生了什么变化；如果我们没有把电子商务做好，紧紧依靠现在这种模式，没有创新，公司还是亏损，无论是谁也是受不了的，我们为了股东和自己负责，我们也是要离开的。 许德田：国美供了大量的货给你们？ 王治全：对，国美供了大量的货给你们；如果后面我们引进了VC、引进了别的投资人，那这个就是有问题了，你如果没有认同他的价值的话，那就是在伤害股东的利益。 许德田：假如说要引入其他的风险资本，要剥离出来，这种独具的优势可能就不存在了，这个时候你们就要考虑亏损的问题。 王治全：优势和资源都是暂时的问题，就算股民对自己没有太大意见，或者能认同这个电子商务的发展方向，他本身也拖不起。如果酷8明年接近百亿规模的时候，它还给我们放账期、贴资源，他也是承受不了的，要用他几十亿的资金。另外他给我放的是一个月账期，还有未给他回的款，一个月的销售额压在手上。 许德田：您也看到了潜在的一些困扰，您现在比较担心的问题是什么？ 王治全：我们现在比较担心的是我们自己的能力问题，我们现在的团队、做经营的这些人，能不能在亏损中找到自己盈利的能力。只是说现在这个环境和这个阶段，我们暂时采用这个手段而已，绝不是说这是我们期望看到的结果。 许德田：那当然，您也很幸运得到了国美的支持，有很多资源；当然未来也有很多困扰，你刚才所透露的观点是您所得到的外部资源只是一些暂时的条件，您的核心的竞争力是您的团队，团队很重要。接下来我们请蒲总，麦考林算是有一点功成名就，在美国努力那么多年，最近终于上市，虽然股市最近比较动荡，但也不是麦考林的错。麦考林实际上是得到了一些资源的支持，但是也不能老吃皇粮，不能坐吃山空，我估计您没有担心过关于规模和盈利的问题。 蒲思捷：随着内因和外因的改变去考虑扩张和盈利的平衡，比如说在电商从前年开始，很多的竞争对手出现，大家在瓜分这个市场的时候，就必须要改变节奏。 许德田：那您改变了什么节奏？您的规模有怎么样的扩大？ 蒲思捷：其实从麦考林的角度来说，2009年把自己转身为以电商为主，是一个非常重要的抉择，反正不管是机缘巧合也好，还是什么原因也好；邮购企业现在来看我们以前的哪些所谓的竞争，因为麦考林是最大的，因为第二梯队的邮购完全不是一个量级，现在这些邮购公司很多都关掉了，真的是苟延残喘在那里，因为用户的习惯、整个市场变化太大了，你不可能继续做大的扩张。所以这就是一个很好的迎合市场的改变。 一开始吃皇粮实际上是吃了半年，吃了半年之后把整个电商大概的东西都理顺了，团队也都是相对来说比较成熟之后，我们就开始比较大的投放广告，这样就是有了自己的流量。因为当时就提出来说麦网要完全独立的话，就是两样东西，一个是产品，给用户的产品必须是独立的，不能够依赖太多在本身的体系里面，所以我们后来开发了很多第三方品牌，或者说一些独立的为网站而生产的自有品牌的产品，而不是跟着目录走，否则的话目录的产品线不能够迎合顾客的需要，包括它的定价、包括数量、颜色。 许德田：那个时候你们为了追求麦网能够独立的快速发展，首先一点就是脱离了陈规，剥离和原来的一些关系，并且根据用户互联网的习惯进行了改变。 蒲思捷：对，有一个专业的班子，然后对网站做一个大的改版和调整，让它真正变成一个电子商务网站；还有一个就是产品，还有一个是客流，不能只是依赖 许德田：不能依赖是实际的情况还是设想？现在的程度很高吗？ 蒲思捷：现在程度就很高了，当然有一些互联网用户也是会买邮购的东西，如果我们在包裹里面夹了目录，他也许也会拿起来订购。所以就是要放大投放量，做互联网广告吸引早期的客户。 许德田：当时你们扩张投放量的钱是哪里来的？ 蒲思捷：投放量的钱是麦考林公司的钱，红杉资本买麦考林也没有注入其他的资本，2007年上市算是拿到美国人的钱可以做进一步的扩张。 许德田：接下来在麦网的发展过程中，您觉得有没有在规模和盈利之间有失控的风险？很多的企业都在快速的扩张，麦考林这两年扩张的速度并不是很快，因为到今天为止麦考林的整个营业额还是处于同一个数量级，不像有很多保持100%甚至200%的速度增长，也就是说在规模的结构上有点慢；另外一个是在新平台、新业务的开发有点慢，但是到目前为止麦考林可能还在考虑要做还是不要做。 蒲思捷：你指开发平台是第三平台发货还是什么？ 许德田：不管是什么，开放平台的好处是可以迅速扩大规模，因为很多事情都可以由你的联营商去做，但是麦考林现在还没有这些动作，就是在扩张的速度和规模有一点慢，这样的考虑是出于最终的盈利？要财报的数字好看一点？ 蒲思捷：这只是麦考林的一个改造的过程比较艰难，因为以前邮购的系统跟互联网的要求差距还很大，麦考林之前系统是外包给一个很小的IT公司来做的。其实这种改变是很痛苦的，因为它已经承载了相当大的交易量，在这个时候去改，动刀子就要很小心，一不小心就会失去很多。如果我只是一年只做几千万的主体的话，我要去改IT系统我可能胆子就很大；但是现在不行，稍微动一动可能用户的问题就会像潮水一样涌来。另外一个就是整个人的概念，其实真正要让麦考林跑起来，发展速度能够跟上整个互联网的速度的话，不仅是网站，其实我们有很多的地方，概念、各方面都需要改，人比东西更难改。 许德田：我理解，蒲总在这里透露的一个额外信息，因为我们以前经常讨论电子商务，大家都认为电子是手段，商务是核心，有很多人认为过分地强调了商务，但是轻视了电子。如果他们很走运把这个生意做大了，到最后实际上在技术方面的限制，也就是在电子方面的限制会阻碍他们的发展。 蒲思捷：对，这本身就是电子给商务带来的附加值，如果你不能吸收的话就会落后。实际上现在也在做，你们应该也能看到很多报道，我们也已经跟很多国际的供应商、企业做了合作，签了协议，要开始全面改进各种各样的系统，然后由我们CTO来负责。 许德田：我从您刚才的谈话当中看不出来对盈利有什么样的担忧，我没看麦考林上一季的财报，但是麦考林的毛利率比较多，规模也比较大。 蒲思捷：上市只是一个手段，我们上市只融了一个亿美金，京东和凡客才叫功成名就。我觉得像现在市场这么差，上不上无所谓，如果私募能够融到钱，其实也一样。其实功成名就最重要的还是一个业务的规模，自己是不是健康，在整个行业里面的市场份额、地位是不是稳固，用户是不是真的从心里面愿意接受你这样一个公司、你提供的产品和服务，他们的认可才是功成名就，所以麦考林还有很长的路要走。 许德田：好的。接下来请卜总谈一下，预计今天的销售额有多少？ 卜广齐：这么私密的问题您在这么公开的场合来问我。很有意思，今天我们电子商务行业里面有两家上市公司都来了，我在前面几天也看了某家上市公司的财报，我间接回答一下，我们基本上已经达到了某上市公司的标准，业务规模和亏损额度都达标了。 许德田：我们知道易迅网的成长也是很快的，估计一年能做到几个亿，也就是花了几年时间，这个速度在没有资本催肥的情况下，我个人表示非常敬佩，我相信很多人都很敬佩，李总是拿到钱的，王总是拿到产业资本的，他们都有十几年的产业积累；唯独我们卜总，确实是一个传奇，您在这几年当中是如何这样一个节奏的？在规模和盈利之间有挣扎过吗？ 卜广齐：我想先对这个主题做一个说明，做企业，我们在座的都是企业家，没有人是为了做规模而做规模的。 许德田：当然，我们今天讨论的问题是阶段性的。 卜广齐：对，所以我想本质是为了盈利，在某个阶段采取什么样的策略，你选择短期盈利还是希望在盈利的情况下，能够把规模作大。 许德田：这里延伸另外一个问题，为什么要把规模做大，就一定要放弃利润？ 卜广齐：所以这里就要回答一个问题，你做了这个产业，规模做大了，能帮你带来竞争吗？这是作为企业的经营者自己必须回答的一个问题。所以对我们而言没有选择，必须要想办法把规模做大。易迅网从2006年注册我们投资了40万，这40万我能亏几天？亏不了几天。所以在这个前提下我要确保每个月的现金流不能亏损，这样每个月才能滚动。 许德田：应该说这个案例对很多人都有借鉴意义。 卜广齐：在我们3C行业里面，实际上我个人认为是不需要流动资金的，因为资金本身是可以从渠道里来的。但这里必须有一个前提，就是你这个企业在行业里究竟有多少信用，有多少人愿意把钱借给你，给你放账，放你15天还是30天，放你500万还是1000万，我觉得这个很关键。没有一个公司在中国做3C，边经营、边挣钱，然后资金边滚动，这是不成立的。先不要说做3C、做家电的，国美、苏宁每年的毛利率才多少？净利率才多少？所以我有一条路可以选，就是必须要在产业里滚动出资金来确保自己的成长。所以第一如何能在企业里把信用做出来；第二让你的合作伙伴不断看到你的成长，愿意给你钱、给你资源。 易迅网前两年的财报是很合理的，但是很可惜自从我们拿了资本以后就开始资本了，而且亏损额还达到了上市公司标准。 许德田：是被迫的吗？ 卜广齐：我觉得这个不存在被迫，这也是一个选择而已。 许德田：应该说拿到资本之后，您就开始了李总的征程，就是用牺牲利润来换取规模。 卜广齐：说句实在话，我很想早点去亏损，但是我没有这个能力去亏损。 许德田：假如腾讯早一年让你亏损的话，你更乐意、更开心？我终于知道为什么早上汤敏教授在演讲的时候，希望中国统计局把CPI的数据指标里面加上网络购物的数据了，因为我们都在寻求一条亏本扩大规模的这样一个阶段性的路，为中国的CPI下降做出自己的贡献。 卜广齐：本质上来讲，我觉得是VC在为大家做贡献，不是我们，我们是中间过程而已。 许德田：因为几位都是拿到钱的人，或者是有基础的人，所以在阶段性的亏本方面，是可以理解、可以接受，甚至是追求的。问题是我们亏到什么时候止？ 卜广齐：其实亏到什么程度关键要看当初定义要亏损需要达到的目的是什么。 许德田：我还遗漏了一个问题，应该是是一个问题的两个方面，一个是亏到何时止？第二是在一段时间内形成一个规模，规模大到什么程度才满意？ 卜广齐：我们易迅网的心理准备是亏到我们这个行业里只剩我们和另外一家公司为止。 许德田：我想问一下王治全王总，您准备好了吗？ 王治全：我觉得这个过程中，电子商务现在的发展，因为实际上这几年过来发生了巨大的变化，因为几年前的时候我们选择做标准化，大家觉得都是有道理的。尤其是像市场巨大的标准化产品，我们迅速地把市场做起来了，它的竞争也一定会发生变化，不再是简单地比拼了，因为也几年逼得大家都受不了，我以前说过无论是拿资本还是拿流量、还是拿供应链，无论拿任何一个资源来支持你往前走，你都会受不了。而且市场变大之后，就会产生很多机会。 许德田：您刚才说您受不了，实际上是国美受不了。 王治全：不管是谁，大家也都会受不了，到那一天如果国美都扛不住了，大家都会很难受，那一定会是这个行业的灾难，也是我们这个产业的无能。 许德田：到您受不了那天，还会剩下两家吗？ 王治全：这个蛋糕已经很大了，中国的消费者结构会发生很大变化了，是可以找到一条路解决这个问题的。 许德田：卜您觉得呢？ 卜广齐：我们一定会找到解决的办法的。 许德田：我想知道大家听到这个消息是该哭还是该笑，我是笑不出来，因为我们确实可以为CPI的下降做出接触的贡献，石油可以涨、食品可以涨，什么都可以涨，唯独电商不可以涨；不但不可以涨，还要亏。这个问题我们要发动我们所有的派友，发动我们的智慧，走出这个怪圈。 卜广齐：在服务和产品上面没有太大差异化的领域里面，如果比较多的竞争对手在胶着的时候，长期来看大家反而亏损更多；如果长期亏损的话，长痛不如短痛，尽快解决这个问题。 许德田：接下来我想请李总说一下，还是刚才接着这个问题，规模做到什么时候才满意？亏到什么时候为止？ 李树斌：这个不是大家比谁亏的钱多谁高兴，而是谁亏得更有意义，积累了更多的竞争力；我想最后是这样的，就是你在小的时候不需要解决系统问题，做大了之后解决任何问题都是非常昂贵的，你说亏多少钱是个头，或者才能达到你的目标，我想这个没有头。大家是不是一定要把价格作为一个竞争的点？我相信肯定是一个竞争的点；但是本来电子商务是一个非正常的行业。 许德田：您刚才讲现阶段，什么时候出了这个阶段，进入下阶段？ 李树斌：我想这个故事得清楚，故事不清楚的话是没有意义的。如果保持良好的用户购买力，这个故事是三年还是五年，这是行业决定的。但是如果你的盈利周期还在，今年可能定三年；明年发现经济形势恶劣了，可能是四年、可能是五年。我认为电子商务是可以收放的，如果大家每年都保持300%的增长的话，这个亏损会一直亏下去；如果保持130%的增长，很多公司就盈利了。如果要求电子商务企业保持300%的增长，还盈利，根本就不存在这个行业。所以大家需要考虑最后到底需要300%的增长不盈利，还是130%的增长盈利，这个是可以控制的。 许德田：我提一个问题，就是您看您是卖鞋的，从鞋这个层面来说，上得了一定数量级的竞争对手已经很多了，其实也有一点身不由己的意思。在这个过程中，如果说他们也一直有钱这么撑着，当您打算我今年只追求30%的增长，并且要盈利的时候，毕总跳出来说我们今年要保持30%的增长，亏30%。 李树斌：最后如果亏同样的钱，总会有一个效率高的，总会有一家单独出来效果更高，控制更好，亏的钱更有说服力，为什么这样亏。所以这个平衡一定会被打破，但是什么时候被打破、谁来打破，现在也不好讲。 王治全：在亏的过程中到底形成了什么能力？就算没有形成能力，也会形成一个默契。如果是你的出身和你的资源、你的知识背景、你能掌控的能力和你个人的兴趣爱好在哪里，你可以主导这个企业的方向，你可以拼命把成本玩得很低，可以获取竞争优势；还有一种方式就是我认为我对消费者把握更深，我可以把握消费者的需求，我可以由此来买定制化的消费者需求。包括现在的国美、苏宁这些零售业，它有多少年的时间呢？中国的零售业开始真正懂得做零售，也就十几年的时间。同样的行业，在美国，百思买可能被市场抛弃了，但是百思买的毛利有25%以上，只是高成本造成了毛利不高而已。为什么它在高成本的情况下，还能保持这么高的毛利？是因为它对社会做出了贡献，发挥了零售业的本质，我了解消费者，从而我了解商品资源。它的商品40%以上是定制的，它的社会责任是要把商品卖给消费者；它的风险就是这些商品一旦是你定制的，你要对生产链负责，包括这个品牌也是你的，而且在一个完整的诚信社会里头是做不了这个事情的。 许德田：因为它有更大的责任。 王治全：对，它培养了把握消费者需求的能力，它培养的不仅仅是成本控制一方面的能力，这个可以都不同的路。 许德田：您说的是亏本是可以的，但是亏本关键是可能换来的不是利润，我可能获得的是其他方面的能力，而某一天这个能力可以转化为盈利能力。 王治全：对。 许德田：好的，谢谢。时间已经差不多了，我们现在再请四位嘉宾对一个小问题发表一个看法，因为你们每一个人都很幸运，都拿到了钱；但是还有很多人没有拿到钱，我相信有很多人也揣着一颗充满热切期待的心投身电子商务的创业，一开始可能并不是每个人都那么幸运，更多的时候是做一个小而美的公司。从短期来说，你们也都经历过那样一个过程，自己投了比较少的钱，但是这个公司保持盈利，规模不是很大；但是长期来说如果还没有拿到投资，你们怎么看这一类的公司？有什么建议？ 卜广齐：所有的策略选择一定是基于市场的状况和资源状态的，我觉得如果是说在没有把握快速的能把企业的竞争力能做到VC比较感兴趣的前提下，我觉得还是先考虑生存的问题。良性循环吧，未必一定要挣钱，但是至少不要亏钱，亏到没钱可亏的时候，就是关门的时候。最后总结就是如果是自己的钱，就不要想去亏；如果是投资者的钱，就拼命去亏吧。 蒲思捷：我觉得今天一直说亏，实际上有概念还没有理清楚。为什么有这么多VC愿意投钱？因为互联网的传播是非常快的，剥去那些费用算下来你是不是赚钱了？如果算下来这个都是要亏的，那就是有问题的。就是说他连商业模式都没有清楚，我就成立了。用户的质量就是看你自己的功课做得怎么样，你的口碑带来的是什么量级，到一定程度你的市场份额，最终你的产品、你的服务在最后怎么定位。还有一个概念是非标产品和标准产品的打法又是不一样的，非标产品没有这么快，没有说一定要怎么样亏，从产品定价方面来说，练好内功，本身剥去哪些激进部分，是不是一个健康的盈利模式。 许德田：在面对这么多追逐亏欠的时候，也有其他的玩法，品牌、个性化、差异化，也可以活得很好。王总？ 王治全：我觉得是这样，看你做电子商务是怎么想的，你的理想是什么。如果你一直在为这个企业做加分的事情，你认为你做的是有价值的事情；经过论证你确实有自己的市场，你自己能够说服自己，那就亏。只要你做的价值，都会被人承认的。其实我们这一拨都是挺困难的，因为我们全部是在金融危机发生之前没有拿到钱，如果金融危机发生之前我们拿到了钱今天绝不是这个状况，如果不是年资本的大门关上了，今天的格局也不会是这样。今天大家都熬过来了，所以心里还是有一个信念，坚持我们做的事情都是有价值的，只要有价值，所有的困难、所有的问题、所有的亏损都是眼前的，企业往前多活一天，它一定会被社会承认，被社会承认的时候，就一定有更多的资源去做。 许德田：用心做有价值的事情，面包会有的。 王治全：另外就是你的心理承受能力，你能扛多久。 李树斌：说两点，亚马逊一家在美国就亏了30多亿美金，中国还要自己做物流等各种建设，还远远没有达到亏损的标准，我们的投入还是太小了，这是第一；第二，电子商务是一个万米赛跑，你是在前面拼命的跑，还是后至发力，要看你自己的能力。第三是看你选择的行业，如果选择一个小的行业，可以慢慢的跑，不用看别人跑得多快，因为他跟我不是一个行业。其实在一些小行业里，其实竞争并不是那么激烈的，我觉得还是有机会的。 许德田：换句话说卜总认为你们别再卖电器了，李总认为你们别再卖鞋了，王总认为你们别再卖电器了，只有蒲总认为你们还是可以卖女装的。 蒲思捷：是的。 许德田：我们也希望麦考林和易迅网的平台能够早日和大家见面，能够为更多的商家更多更多的渠道。我们下面再留20分钟时间接受大家的提问。 <span style="mso-bidi-font-size:10.5font-family:宋体;mso-bidi-font-weight:
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