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做不做直播？先看看直播的鼻祖是谁吧！
发布时间： 0:00:00 来源：人人都是产品经理
& & & & & 本质上说来，网络视频直播只是一种技术手段，利用这种技术手段所实现的产品都可以算是广义上的视频直播产品。按照服务对象的不同，网络视频直播大概可分为to-B&和to-C&两种。但这些不同的视频直播类型，只是在服务对象和产品形式上有区别，在实现的技术手段上没有本质区别。
to-B&是指将直播服务提供给企业的形式，比如各种企业常见的视频会议。视频会议的视频部分从本质上也可算是视频直播的一种。
to-C 是指将视频直播服务提供给普通用户的形式。这种形式在网络生活中很常见，又可以分为一对一和一对多：
一对一&是指视频源从一个人传输到另一个人，常见于视频通话和聊天，比如FaceTime、Skype的视频通话、微信及QQ的视频通话功能，近两年也被用作证券公司网上开户的视频验证。
一对多&是指视频源从一个人传输到多个用户，这种形式即我们常说的“网络视频直播”。根据目前市场上各个直播平台的主打内容（或噱头），又可以分为以下六个种类：
1. 秀场直播
秀场直播是国内最早的直播形式，主要内容是各路美女表演唱歌跳舞等才艺。最早期（之一）是韩国的视频聊天社区“十人房”，后被国内的傅政军发现，于是便在国内做了一个类似的视频聊天社区9158，这也是国内最早的秀场直播平台。后来呱呱、YY语音、六间房也涉足这个领域，这三家就是国内第二批视频直播平台。
在2012年底至2014年YY和天鸽互动（9158母公司）分别上市后，中国的互联网公司和投资人突然发现，原来视频直播这么来钱，于是从2014年起国内掀起了秀场直播平台的热潮，到目前为止，已有无数家大小公司涉足这个领域，这个市场也成为了一片红海。
目前涉足秀场直播的公司和产品主要有：优酷的来疯、网易的BoBo、酷狗的酷狗繁星、乐视的甜心宝贝、爱奇艺的奇秀、人人网的我秀、腾讯的QT星主播、杭州米络的KK唱响、以及无数的二三四五六线中小秀场。
从内容上看，几乎完全一样。
2.电子竞技（游戏）直播
电子竞技直播（即通常所说的游戏直播），最早的产品是美国的Justin.TV在2011年推出的新品牌Twitch，用来进行游戏视频的直播，但这种直播形式被国内公司和投资人注意到则是三年后的2014年前后，先是传出Google要收购Twitch，而后8月份Twitch正式被亚马逊公司以9.7亿美元收购。
自此，国内又掀起了大搞游戏直播平台的热潮。反应最快的是斗鱼TV和战旗TV、2014年初便成立；第二批的是YY的虎牙TV、腾讯游戏竞技平台TGA搞的TGA直播（后又和PLU游戏娱乐传媒合作更名为龙珠直播）、搜狐的17173游戏直播、新浪的看游戏、网易的CC、杭州米络的KK直播；再往后就是更多后知后觉的中小公司杀入这个领域，又一次搞出了一个红海。
另外值得一提的是，网易CC和杭州米络的产品最为失败，估计是因为游戏直播没人看，他们便又在这个游戏直播平台上加上了秀场内容的美女直播，这样不仅搞乱了品牌分类，又和自家的网易BoBo及KK唱响形成了竞争关系，不得不说，姿势水平实在太低。
由于游戏直播在带宽上的特殊要求，以及用户群体和心态的差别，至今无一国内平台实现盈利。在我个人看来，考虑到国内的带宽价格以及用户付费习惯的差异，国内这些人只因为亚马逊的高额收购就盲目地抄袭这一产品，只会画虎不成反类犬。
3.移动直播
视频直播第三个阶段是只有智能手机端、而无电脑及网页端的移动全民直播。
这种直播形式最早是2015年2月份美国一家创业公司上线的Meerkat，上线后几周内便拿到了1200万美元的风投。同年3月份，Twitter以近1亿美元的价格收购了涉及同样领域但还未上线的Periscope、并于3月底上线运营，同时禁止了Meerkat对Twitter用户的抓取。紧随其后Facebook也宣布将要涉及这一领域。2016年三月初，也就是Meerkat上线的一年后，Meerkat的首席执行官宣布，由于面临着Twitter和Facebook等科技巨头的强大竞争压力，Meerkat决定放弃直播视频社交网络业务。
国内第一批拷贝这个产品的是北京蜜莱坞和花椒团队，他们先后于2015年下半年上线了类似产品。北京蜜莱坞最早期同时上线了两款功能相似的产品：蜜live和映客，初期的想法是蜜live面向国外留学生、映客面向国内，但现已集中推广映客。花椒团队是几个在美国留学的90后，其中有人认识360的人，因此产品一做出来就被360收购了。
再往后就是更多的移动直播产品被做出来。这类产品的特点是没有开播门槛，比如秀场类直播必须要签约公会、游戏直播必须要上传身份证明，而移动直播则只要注册一个账号、人人都可以进行直播。另外，移动直播产品和前两个直播还有一些不同，就是它又被细分成了几个不同的使用场景。具体如下：
3.1.移动全民直播
这个子类型的产品起源就是Meerkat，代表就是映客和花椒。最初也是模仿Meerkat的模式，以视频社交作为产品方向（即继文字社交、图片社交、小视频社交后的第四个社交模式），但估计是秀场类直播的现金流诱惑在国内的互联网公司深入人心、以及这种直播模式一直难以实现用户付费、再加上国外的抄袭对象也没有出现像Twitch那种的巨额收购，所以这些公司纷纷把内容又引向了美女直播，形成了一个产品形式接近Meerkat，而运营逻辑、内容偏好和商业模式偏向秀场的“中国特色”移动直播产品。
3.2.社交软件直播
这个子类型最初的产品思路应该是来自Twitter的Periscope，即社交化的视频直播，利用社交平台的流量优势来做直播产品。主要的代表是陌陌内嵌的直播功能以及Blued（一款男同性恋社交软件）内嵌的直播功能，最近，微博也开始大力推广自己的直播产品“一直播”，依托微博自身巨大的流量优势，我估计很多做移动直播的小创业公司要哭死了。
虽然这个细分类型名义上是“社交化视频直播”，但遗憾的是，大概是出于3.1中的那几个原因，这类直播同样很快地滑向了秀场直播的窠臼。
这个细类产品的玩法，其实跟优酷在自家网站上推来疯直播是一模一样、只是一种对流量的利用手段，只不过是从网站换成了手机，“社交直播”只是个名存实亡的噱头罢了。
3.3.电商直播
这是一个最近发展出来的产品方向。主要是用直播的形式来推荐各种商品。其实这个方向的本质就是“自媒体营销号”，在斗鱼等平台上早就有商家在做，各种卖电脑、卖食品、卖服务的商家；后来一些电商平台看到了用网红直播做营销的好处，便利用自身平台的产品和流量优势也加入进来。这些平台做的直播基本都是赤裸裸的广告了，跟直播产品最初的内涵已经大不相同，盈利模式也从刷礼物变成了卖东西。
目前淘宝、聚美优品等电商纷纷开始做了直播功能，也有一些小创业公司也在做单纯的商品营销、购物指南、买手直播之类的直播产品，目前还不成气候。
3.4.手游直播
这个子类型产品本质上还是游戏直播，只是只选择了游戏中的移动端手游，这样的好处是避免了电脑游戏直播那高昂的带宽费用（手机画面要求的带宽低），除此之外，（在我个人看来）基本全都是坏处。如果说名存实亡的移动直播还能靠美女直播赚点小钱，这类手游直播估计只能靠手游分发赚点钱勉强糊口了。更不用说斗鱼TV之类的平台也都纷纷上线了手游直播的版块（即便不考虑游戏直播平台的移动端上也是有手游分发功能的）。
代表产品是触手TV，以及其他各种小团队做的产品。
4.体育直播
这类产品初期主要直播各种体育比赛，后来又加上了各种棋牌游戏。形式上跟斗鱼TV之类的游戏直播最为接近，因此没必要多说了。
主要代表是章鱼TV。这类直播的产品目前是最少的，已有平台上的用户也是最少的。
5.活动直播
这类直播主要播放各种现场活动，在美国基本都是YouTube之类的视频大站在做，国内做这种产品的公司也很少。估计有三个原因：一是国外没有这类产品的上市或被收购案例，关注的人少；二是直播现场活动要求团队有着相当的人脉资源，三是直播这类活动需要的牌照最多。二三两条就形成了很高的进入壁垒。
另外，这类直播跟前四种已经有了本质的不同，因为它已经不是前面那些以主播为中心、以围观用户付费虚拟礼物为主的商业模式了，而是一种无主播、不和用户产生交流、更接近传统电视直播的一种模式，它有着完全不同的商业模式。
比如微吼：为企业提供直播的场地、技术及播出渠道，并向企业收费，这种模式其实已经不能算是我们常说的那种“视频直播”了，而是更接近传统的广告服务商，这种模式下的直播界面就好比是公交、地铁、商场、超市、小区里的广告位、广告牌。
这类直播目前主要有三种形式：
对各种讲座、峰会以及商业活动进行直播，主要代表是微吼直播。
是对各种演唱会的直播，优酷、乐视等大型视频网站都有这类直播，此外腾讯的龙珠音乐也涉足这一领域。
是各大视频站自办的直播活动，如优酷直播的罗永浩大战王自如。
对于想做视频直播平台的普通创业者来说，基本上可以不用考虑这个类型了。
6.摄像头直播
这个类型最早起源于美国的DropCam，是基于无线网络的摄像头，具备网络直播、网络存储、双向通话等功能，用户可以通过桌面浏览器、iPhone或者Android客户端查看DropCam所拍到的画面，自2009年起便开始销售这类产品，在美国主要被用作婴儿监控摄像头。2014年6月，谷歌旗下的Nest公司宣布，以5.55亿美元的现金价格收购Dropcam。
国内的公司再一次开始了这类产品的抄袭之路，时间嘛，不用我说你也肯定能猜到了，年，就是这么没悬念。主要公司有联想、360、小米、百度、网易等，其中把直播画面放上网的有360小水滴直播、网易青果直播、百度云直播，内容主要是旅游景点、中小学教室、车间厂房、餐厅厨房、广播电台、街道路况等。
这类直播最初只是作为私人监控，只是在隐私不那么受尊重的中国才被这些互联网公司放上网做宣传自己的产品用，严格来说，360们已经涉嫌违法了；再考虑到这种直播和活动直播一样“不以主播为中心和缺乏互动”的特性，对于想做视频直播平台的创业者，这个类型也基本不用考虑了。
以上，目前国内直播行业的发展历程、现有种类及格局大概就是这样。
最后说一点个人的感慨：
国内的直播产品最大的成本有三块：1、带宽，2、主播底薪，3、宣传推广。昂贵的带宽费用是国内绕不掉的，而正因为这块的高额成本，导致了国内的直播产品大部分都要签约专业的主播、网红或者主播经济公司，借助她们的本领来给平台带来现金流水、借此来覆盖带宽费用，因此主播底薪这个开支自然也无法避免，因此各家平台到最后拼的都是宣传推广的成本和运营的能力（国内的直播平台绝大部分都没有创意、只有跟风抄作业，所以也就不存在拼创意），这时候谁能活到最后基本就能看出来端倪了。
而美国的带宽成本几乎可以忽略不计，没有了带宽成本的压力，自然也就没有了「直播产品纷纷秀场化」的必然结果，这时就只剩下营销推广、运营能力以及创意的比拼了。如此看来，美国的直播产品是在拼「谁活得更好」，而国内的产品目前还只是在拼「谁活得更久」。
即便如此，看到Facebook和Twitter这两个巨头都玩起了直播（Facebook Live和Periscope），最早做移动直播的Meerkat反而宣布放弃直播业务了； 反观国内，存量市场就那么大，又没谁能搞出创新的模式来开辟出增量市场，带宽费用又比美国高出那么多，却依然疯狂地扎堆玩直播平台，只能说国内的金主和创业者们太缺乏创意、抄作业已经演化为生存本能了。
我看国内直播产品未来的发展路径很可能跟当初的视频网站一样，大批起来、而后又大批死掉，最后只剩几个巨头存活，毕竟现在国内大大小小的直播产品已经有300～500个了，即便中国的潜在市场很大，这个数量也依然太多了。文｜丰子恒（陕西卫视副总监） 李响（陕西卫视覆盖办主任）；转载请注明来源及作者全国卫视的竞争已经进入节目创投、资本竞争的新格局。对二三线卫视而言，在“血雨腥风”的卫视竞争格局中是否还有做强品牌、突出重围的基本“家底”？面对缺资金、缺团队、缺机制、缺方向的多重困境，怎样合理配置资金投入？怎样借助团队、建立团队、提升团队？建立怎样的机制、建立哪些机制能保障团队建设和内容生产？内容生产应该往什么方向使力？频道的品牌定位、节目的内容定位、落地的渠道定位和广告的营销定位到底该走向何方？这一系列课题和决策直接决定着二三线卫视的生死存亡，稍有不慎就将面临毁灭性的冲击。一、“解放观念”是卫视大发展的思想前提如果把全国电视媒体市场竞争看作一场战争的话，各省级电视台哪个业务板块能够承担起胜负手的角色呢？只有卫视。从政治层面看，卫视是省委、省政府对全国和世界发声宣传的“喉舌”和窗口，因此卫视本质上不是某个电视台的卫视，而是代表全省的形象，其外宣政治功能无法替代。从经济产业功能看，卫视具有的规模经济属性是任何一个地面频道都不可能具备的。地面频道广告收入受制于本省经济总量规模，不可能有大的增长空间。湖南省2013年的GDP位居全国第十位，但湖南卫视的广告收入却高达60多亿元；贵州省的GDP全国排名第26位，但贵州卫视的广告收入却高达7亿元，这与全台的倾向性策略和全面支持是分不开的。陕西卫视在本省面临陕西一套、二套等的收视份额竞争，人、财、务三方面得不到突出的政策支持，因此长期以来广告收入未突破3亿元，没有实现应有的规模化经济。全国省级卫视市场的博弈，归根结底是媒体系统和系统之间的全方位对抗比拼。这绝不是简单的产品之间的竞争，其中既包含顶层设计的竞争，又有管理运营、业务流程的竞争，还有员工素质效率等诸多细节形成的合力的比拼。如果不能坚持“卫视立台”“全线支持”的战略，卫视发展就会缺乏内在驱动力，尤其是二三线卫视。电视媒体与以互联网为代表的新媒体之间除了技术，最大的差别是什么？是思维方式。互联网思维是一种用户体验至上的营销思维方式。电视人却仍然停留在“受众思维”。可问题是谁还是单向的信息“接受者”呢？谁还是围在一起看电视的那群“众”呢？现在传统媒体的内容生产方式、传播方式和终端的消费方式都被新媒体重新解构和定义，电视人必须做出改变。首先是改变思维方式，从节目创意、策划到生产、传播、消费，都应该学会像互联网一样以用户为导向，提升生产和服务水平。用户体验、用户中心应该是电视人的切入点和诉求点，而不是以“官媒”自居、以我为中心的封闭心态，更不是固步自封地认为看懂收视数据就是了解市场真相。电视人应该放下架子，走到用户当中，用心感受他们的需求。二、二三线卫视生存发展的基本法则——聚焦战略二三线卫视所拥有的资源和能力是有限的，不可能什么都去做，只能发挥自己的特色优势，彰显自身的特色形象定位。“聚焦战略”是把有限的能力和力量完全用在一个“点”上，产生足够的压强，才有可能实现突破。陕西卫视曾经有过轰动全国的“华山论剑”，也有过交口称赞的“风追司马”，但遗憾的是，没有站在抢占战略制高点的高度对这样的“品牌”活动进行复制、延伸和不断加强。陕西卫视应该围绕“历史文化”定位，动用一切的资源、手段、工具和创造力来不断加强其频道品牌定位，在用户心目中确立陕西卫视是历史文化方面“老大”或“权威”的强势概念。频道要矢志不渝地打造历史文化优势，尽可能地参与占领一切与历史文化相关联的主流市场。二三线卫视的资金、资源有限，面对马太效应越来越明显的竞争格局，“娱乐玩不过湖南，新闻干不过东方”，应该挖掘特色资源，紧扣特色节目、活动、线上线下商业营销，形成特色品牌形象，绑定对位的商业客户，建立特有的商业模式，以求差异化突围。比如2014年陕西卫视创办《丝绸之路万里行》活动，节目定位似乎不接地气，但事实证明，对汽车、户外等专业客户有着巨大的吸引力，广汽三菱做了第一季的冠名后，第二季许多汽车品牌主动寻求合作，说明特色的渠道和模式总是能够找到背后的商业价值。三、建立完善、专业的营销体系现代电视媒体的竞争本质上是内容生产体系、广告销售体系、市场营销体系、人力资源管理体系等综合在一起的“体系”之间的对抗。与先进的湖南、江苏、上海等卫视相比，二三线卫视往往缺少市场营销体系。无论是《爸爸去哪儿》还是《中国好声音》《最强大脑》，都采用了有规划、全方位的整合营销。除了节目符合市场需求、品质过硬外，精心策划、专业操作、环环相扣的线上线下全媒体营销对节目的成功也起到了无可替代的作用。据了解，目前一线卫视的节目营销费用（现金成本）占节目预算成本的10%左右；再加上电视台本身投入的平台资源和置换的营销资源，应该远远不止10%。现在的电视市场，没有好品质的节目是万万不行的：但有了好品质的节目，没有匹配足够的营销推广，那也是万万不能的。特别是平台影响力较弱的卫视，缺少强大的市场营销体系，成功的概率十分渺茫。目前陕西卫视的营销推广体系缺乏整体性，投入严重不足，手段单一。陕西卫视2015年的综艺节目《超级老师》拥有特色的人际资源和节目定位，受到了“步步高家教机”的青睐，做了第一季总冠名，同时节目也受到了总局、《人民日报》、中央电视台的好评。但由于各种原因，《超级老师》的整体宣传推广乏力，没能找到真正的营销突破口，没有形成有新闻价值的营销事件，没有达到应有的舆论影响力，这也成为客户第二季合作中的主要障碍。对于二三线卫视而言，在确立了一个正确的定位之后，需要做的就是建立一个具有强大市场营销功能的营销体系，不断强化定位，在品牌建设、内容生产、渠道建设、价格制定、宣传推广以及衍生产品开发等方面做好一系列植入、助推工作。四、以合作缓解资金和团队“短板”大部分二三线卫视缺乏资金和团队，没钱又没人，真的就“无路可逃”了吗？“市场”是把双刃剑，它挤压了二三线卫视的生存空间，但也同样提供了相对公平的平台和机会。只要思路正确，一定能够在市场合作中找到生机。以陕西卫视为例，由于十年来陕西广播电视台都未设专门的综艺部、节目部或活动部，目前陕西卫视乃至全陕西广播电视台的现状是，缺乏整建制、有经验的大型电视节目和娱乐节目的制作团队（这也是二三线卫视普遍现状），因此在节目或项目方案原创、分析、立项、执行、推广、商业化转换等方面都欠缺专业的支撑和完善的运作。问题在执行层面尤为突出，方案和模式尚可购买，但执行的保障机制和团队的缺失，造成节目标准低、质量差、缺乏竞争力。寻找市场当中优质的合作伙伴带动公司化运作，缓解团队和资金“短板”是一条捷径。可以选择国内实效性高、经验丰富、性价比高的节目制作公司和媒体营销公司进行长期合作，采用项目共投、版权分享、资源分享、渠道分享、广告分成的战略合作模式；同时将卫视员工按2:1的比例配置在项目组的各个编创岗位中，形成“影子团队”，按合同约定，进行全方位的参与和学习，并给“影子团队”预设具体目标，力求两个项目孵化一个团队，彻底解决团队缺失问题。项目共投、版权分享、广告分成亦可作为短期策略缓解资金压力、优化投资方向。与合作伙伴通过平台分享、渠道分享和资源分享实现收益和红利共享，可深度、实质地推进卫视公司化运作的进度和品质。“开放、合作、实现共赢”，当我们在媒体这条产业链上团结越来越多的朋友做事时，卫视的成功就将成为许许多多个人和公司追求的共同目标。五、树立明确的短期战略目标制造影响力、树立品牌、夯实平台基础是二三线卫视的短期战略目标。从长期角度看，节目品质、收视率、覆盖率、影响力一定是成正比的。短期而言，由于二三线卫视平台基础和品牌影响力的制约，同质、同类的节目在二三线卫视平台上缺乏绝对竞争力。因此电视剧、大节目、大活动齐头并进的内容策略容易导致资金分散、资源分流。广泛招商、细调编排、抠收视分析的做法也不适宜或不能满足二三线卫视品牌建立阶段的战略需求，因为“投之十、得之一”，不划算。可以把建立特色频道定位、打造特色栏目集群、主攻特色大型节目、加强节目推广和营销作为策略。现成的节目合作模式远比活动合作模式成熟，另外，节目执行团队是活动执行团队的基础，后者远比前者复杂，因此可以在短期内集中资金和能量主攻自办与合办栏目，实现制造影响力、建立新品牌的短期目标。电视剧依然是重头戏，不可能“减量”，可二三线卫视普遍没有能力生产等量的栏目来补窟窿，广告商也不一定买账。可以将“二轮剧”和“栏目化”作为突破口，以二轮剧和经典老剧为主要购买对象，邀请剧中明星或有收视影响的明星、名人作为“说书人”或“剧说者”，精编二轮剧和经典老剧，进行栏目化编创，在频道定位的统御下，打造新型电视剧播出方式和品牌体系，同时能够节约大量有效资金。再借用推广和宣传的力量，将这种方式和体系本身打造成二三线卫视的品牌。六、深化“独立制片人”制和“内容生产”保障机制鼓励以独立制片人为主导，以项目为核心，将项目与节目投资和广告经营捆绑。独立制片人所对接的项目和制作团队，不仅有权争取节目收视奖励，如果带资进入，可与频道签订客户定制协议，分享广告收入。重预算、轻审核，为节目运营增加活力，重奖刺激节目创新。在项目负责人的目标任期内，放大经营权限，着重做好节目经费预算工作，经费审批谨慎，而具体执行环节应调动财务等相关部门帮助栏目处理财务难题，放手让项目负责人使用节目经费，并重奖刺激栏目研发和收视。同时，召集台内有市场经验的资深员工和全国制作公司一线制作人员临时设立预算评审组，强化预算控制环节。全频道、全台的人事制度，如人员招聘、人员调岗；财务制度，如预算和报销；行政管理制度，如考勤和设备、演播室使用；工资分配制度等一切相关制度，应该以有利于节目内容生产、节目团队建设、节目资源流动为唯一标准。二三线卫视的突破面临外部市场和内部管理机制的多重压力和障碍，要想顺利突围或者有所进展，必须集全力于一点，与市场紧密结合，建立差异化的定位和商业模式，长期坚持、不摇不摆地一路走下去，才有可能找到生存路径。“广电独家”是广电业界第一订阅号，长按二维码图可直接订阅媒体运营部(HNMTV_MTYY)　
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