跨界互联网――《新营销》
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跨界互联网
《新营销》
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基于传统生意的互联网商业模式
原本，《新营销》打算做一个关于创新营销的封面选题，可是，当本刊编辑部费尽力气搜集近两年来的创新营销案例时，那些激动人心、具有颠覆意义的创新却大多发生于互联网江湖。为什么会这样？
和许多传统企业考虑的一样，《新营销》以为过度关注互联网企业会让营销窄化到一个特定的领域，陷入“只见树木不见森林”的困局，因为，毕竟创新营销不等于互联网营销。然而，事实是，谈论营销创新很难避开“互联网”这个词。人们习惯于用二元眼光看待互联网企业与传统企业，其实，横亘在它们面前的鸿沟与界限早已被碾平。
以前，传统的生意人很避讳互联网，以为触网会对线下销售渠道造成冲击，引发一系列诸如窜货、价格混乱等市场悲剧。其实，即便作为一个销售渠道，互联网也有不可比拟的优势，比如可以摆脱区域限制，能以较低的成本同时满足不同地区消费者的需求，同时网站还扮演了免费宣传渠道的角色，线上线下都能为品牌持续不断地带来新顾客。
对于传统生意而言，互联网类似于一个沟通以及交易的渠道，但又绝对不仅仅只是一个渠道。当互联网、信息技术被嫁接进来后，作为一个非常便捷的工具和信息平台，生意不仅更容易做了，而且可以突破一些原有交易方式的“窠臼”，从简单的“物理嫁接”到发生“化学反应”，生出许多新的交易机会、新的模式。
对传统企业来说，互联网无疑是一个错过了就会后悔的饕餮盛宴。当越来越多的传统企业加入其中，营销环境就发生了巨变。一些在线下被用滥了的营销策略，搬到线上，也许就是一个令人拍案叫绝的新商业模式；而过去一直无法在线下实现的商业想法，在互联网上说不定能发挥巨大的能量。在某种程度上，互联网是一个绝佳的商业模式孵化器，也是一个比拼商业智慧的战场。随着互联网企业与传统企业彼此跨界、相互碰撞，新的商业想法将不断涌现，进而形成一股创新潮流。
正因为如此，《新营销》改变了做封面报道的初衷，从国外众多创新营销案例中，遴选出七类基于传统生意的互联网新商业模式进行重点报道。由于地域、文化的原因，一些商业模式在中国并没有得到广泛应用，但是它们的创新思维和营销实践也许会对那些有志于开拓互联网渠道的传统企业有所启发。　
跨界联动锁住消费者
营销的一个重要目的是：让消费者对品牌或产品产生依赖，形成“成瘾性”消费，变成品牌的忠诚型顾客。
任何营销活动的结果，无非是达到两个目的：一是增加客户数量，消费群体的增加意味着销量的增加；二是增加消费频次，在消费群体无法增加的情况下，让消费者增加消费频次，形成重复性消费。如何让消费者“成瘾性消费”？如何让消费者转变成为忠诚型顾客，其秘密是什么？
从Otto Versand和Ganz的例子可见一斑，它们洞察消费者需要，给目标消费者一个合理的消费理由，让他们能够获得和体验切实的利益。其中Ganz推出Webkinz（网娃）虚拟网站，通过美式情感营销，给孩子们营造一个具有品牌归属感的“行为圈子”，与此同时将“虚拟人生”实物化，形成一个交易闭环，最终拉动了持续性的消费。而Otto Versand从服务、内容、形式等方面极尽所能地打造一个强大的邮购帝国，通过放大线上线下资源，将邮购目录、互联网、定点零售、直销队伍等渠道的潜能结合起来，创造一个现代化的多渠道发送系统，吸引了不同国度的消费者，使之不断地掏钱购买其产品。总而言之，只要赢得消费者的心，你就获得了一切。
：进行闭环营销
在美国，平均每3个孩子，就有1个孩子拥有Webkinz（网娃）。在美国大街上，你随便问个小孩子：“你最喜欢的玩具是什么？”十有八九的回答是Webkinz毛绒玩具。如果再问一句“你有几个Webkinz”答案一般会在3~15个之间。如今Webkinz的意义已经远远超出毛绒玩具那么简单，它意味着，在孩子们的社交网络里，又增加了一个新的沟通“桥梁”。
Webkinz毛绒玩具本身并没有特别之处。这些玩具只是网站针对对14岁以下孩子进行情感营销的工具而已。由于Webkinz线上内容的设计赋予了原本没有生命的毛绒玩具以鲜活的性格和独立的人格，孩子们往往倾向于把他们的Webkinz看作真实存在的宠物、朋友，甚至是自己的化身。
在美国，举办Webkinz毛绒玩具聚会，已经成为孩子进行社交活动的一种新方式。有时候孩子们会把自己最喜欢的Webkinz借给朋友，代替自己在朋友家过夜。可见，孩子们与他们的Webkinz情感联系的程度，已经超过了其他同样诉诸情感营销的品牌所能产生的效果。
对于培养孩子的责任感来说，Webkinz无疑有着积极的影响。更重要的是Webkinz面向学龄儿童提供了一个封闭、安全的线上交流环境。而这恐怕是美国家长最关心的地方。与大人一样，孩子也有交流和进行社交活动的需要。而今天的互联网，可以说处处充满了危险，比如网络聊天，早已成为FBI打击针对儿童犯罪活动的重点调查领域之一。对于这种情况，Webkinz网站专门为孩子设计了一套KinzChat聊天工具，它的最大特点就是用户无法自己输入聊天内容，而是必须在预设的几十个句子中选择。这种做法，为涉世未深的孩子们提供了最大程度的安全保护，深得家长信任。
与此同时，Ganz对于Webkinz玩具，采取了一种恰当的营销方式。考虑到孩子们可能有的逆反心理，Webkinz的推广侧重于口碑营销，而非广告轰炸。事实上，家里没有孩子的美国人，可能从未听说过这个品牌。而对于孩子来说，没有一个Webkinz，自己就好像是生活在孤岛上的鲁宾孙。
不难看出，Webkinz在美国的成功，与当地文化和生活习惯等有着密切的关系。其实，仅在对待宠物的态度上，美国家庭就有着非常鲜明的特点。大人把宠物当成家庭的一分子，鼓励孩子从小就照顾宠物，培养他们的责任心与爱心。这也部分解释了Webkinz毛绒玩具和它的虚拟宠物概念，在美国一经推出就大受欢迎的原因。
如今Ganz的商业逻辑是“网游+玩具”，实体玩具变成虚拟世界的身份证，成功俘获了少年儿童，将传统的零售模式跟现代网络营销巧妙结合，并将虚拟口碑宣传发挥到了极致。
孩子们可以凭借Webkinz标签上由8位数字和字母组成的一串“神秘编码”，在官方网站领养到与自己购买的玩具相对应的虚拟宠物，时间期限为一年。一年后，孩子们要重新购买一只同样的毛绒玩具，才能继续和自己的虚拟宠物玩耍。
在这个虚拟社区，孩子们能干的事诸如与宠物一起游戏，为宠物网上房间安装地板、贴墙纸、买家具和社区其他孩子交流，或者通过回答几十个与科学、数学、艺术等学科相关的“益智测验”来赚取社区里的货币“Kinz币”等等。
这些“益智测验”问题的难度与孩子们的年龄和接受教育的程度相吻合。如果孩子们厌倦了学科小测验，可以在Webkinz网站上找一份工作，比如做超市收银员或保姆。但与现实世界一样，Webkinz网站上的工作机会非常有限。每隔8个小时，孩子们才能申请一次工作。要是干得不好，不但随时会被解雇，而且一分钱都挣不到。当然，效率最高的办法，还是直接去买一些封在塑料袋里的Webkinz“服饰”或是一小袋“交换卡”。这些“交换卡”上附带的编码，可以让孩子得到奖励，奖品为苹果、香蕉乃至高档家具。
经过一番努力后，孩子们为自己的宠物添置了衣服、电视、冰箱等家居用品，以及各种各样的食物，他们就可以得意地向朋友展示布置好的房间，还有被打扮得非常漂亮的宠物。如果愿意邀请朋友的宠物来房间里做客，双方就可以一起玩有趣的游戏。假如孩子们不在家，可以委托自己的朋友帮忙照顾宠物。
这一幕，在今天的美国家庭中几乎天天上演。“Webkinz最核心的是它的商业模式，这个案例对细分领域的市场有借鉴意义。传统交易都是吸引顾客买玩具，买完交易就终结了，但Webkinz不是，顾客买了玩具之后，还可以到网站上玩游戏。假如我买了A玩偶，通过游戏与其他小朋友沟通，看到B玩偶、C玩偶……也喜欢，又会刺激我买B玩偶、C玩偶……这就有了口碑营销的效果。这样一来就把交易的环节向后延伸了，形成交易闭环，拉动持续消费。这种模式在中国还不太适合，没有几个中国家长会给孩子买这些玩具，让孩子把时间花在玩网络游戏上。中国人对网络游戏的负面印象在一段时间内很难改变。”易观国际分析师陈寿送说。
：邮购巨头跨界互联网
是一本邮购样本启发了40岁的维尔纳尔?奥托，从此他涉足邮购业并一发不可收。1949年，他成立奥托（Otto Versand）邮购公司，并在第二年出版了第一本产品目录，发行量只有300份，14页里只介绍了28种鞋子。如今Otto成为全球最大的邮购公司，每个季度发行1.9亿册目录，推出13万种商品。
维尔纳尔?奥托从一开始就采用“佣金推销制度”。Otto的推销员主要是家庭妇女和退休者。这些推销员带来的客户，如果年购货额不到6000马克，佣金额为6％；超过6000马克，佣金额为10％。对Otto来说，这样做的好处是：订货量大，降低了处理工作成本，支付方法简单得多。订单经最先进的计算机中心处理后转至仓库，很快顾客就能通过邮局或送货到门的方式得到心爱的商品。
为了吸引顾客的眼球，Otto的目录设计精美，并含有大量的商品信息，例如款式、质地和价格等。Otto在不同的国家有不同的品牌，所以客户当然不知道在这些品牌的后面有Otto集团作支撑，例如，法瑞儿（3 Suisses）。虽然Otto这个名字在德国以外鲜为人知，维尔纳尔?奥托却认为这并不重要，重要的是客户喜欢Otto的当地公司。Otto不喜欢严格的会员制，更不喜欢给顾客加上这样那样的权利和义务，他们觉得顾客数量仅仅可以作为一个参考，实质问题是要增加销售额，这显然是一个挖掘顾客购买力的问题。
除了传统的目录邮购以外，Otto还有专卖店、直销队伍，并通过各种形式让利促销，而且Otto越来越重视网站的作用。顾客喜欢上网，喜欢尝试网上购物，Otto就把目录上的商品搬到网上，把界面弄得漂漂亮亮，总之要让更多的人喜欢，加入顾客群，因为Otto很清楚，只要成了它的顾客，它就有办法让顾客不断掏钱，培养顾客的消费习惯，让顾客的生活离不开它，就像你一旦喜欢上某个服装品牌就总想买这个品牌的衣服一样。
此外，2009年，Otto试图改变网络食品零售仅占1.5%的现状，推出网络食品超市，但它需要一个强大的食品销售商作为伙伴。10年前，Otto曾与德国一家食品销售商联手经营网络超市，但由于不挣钱，3年后终止了经营。Otto深知，现在和10年前已大不相同，人们接受了网上购物，而且自己也更有经验。
“目前对Otto贡献最大的仍是邮购业务，互联网业务不是最核心的业务。进入互联网并不代表它要转型，而是它要将现有的资源在不同领域放大。”易观国际分析师陈寿送说。
那些新兴的互联网公司有可能以较低的成本开发互联网业务，但它们没有基础设施来有效地满足客户的订单要求。它们中的大多数低估了供应链的重要性，认为只要把产品放到互联网上，需求自然就产生了，把产品发送出去，就万事大吉了，其实仅此是不够的。几十年的传统零售经验使Otto在与新兴的互联网公司的竞争中处于有利地位，因为无论客户通过书面、电话呼叫中心或通过互联网，订货后其余的程序都是相同的。Otto将目录、定点零售、互联网的潜能结合起来，创造了一个现代化的强大的供应链体系，它在德国建成了当今世界最大、最先进的商品配送网络，即赫尔姆（HERMES）快递系统，它以七大配送中心为基础，每天处理的商品量多达25万件。
另外，Otto依靠其强大的采购系统，成为与麦德龙、嘉士达广利齐名的德国零售业三大采购商之一。Otto国际采购公司不仅为母公司采购，也为其他公司采购，如为壳牌采购电器和玩具，为德国BeateUhse采购性感内衣，为美国EddieBauer采购服装等。BeateUhse公司采购经理林德曼说：“通过Otto采购至少可以节省四分之一的成本。”
“当Otto发现自己把整个供应链平台建立起来以后，产业链中无论上游还是下游都会对它产生很大的依赖，这是一般零售企业没有办法做到的。”陈寿送说。
众包：让用户创造产品
继“长尾理论”之后，众包无疑是目前最火的互联网商业模式。这个新的概念由《连线》杂志记者杰夫?豪威（Jeff　Howe）提出，他认为，众包（crowdsourcing）就是“把内部员工或外部承包商所做的工作外包给一个大型的没有清晰界限的社会群体去完成”。很显然，众包是一种高明的商业模式，它勾起了用户的好奇心和参与的欲望，旨在用他们的智慧与动手能力，解决企业面临的各种商业问题。群众的力量是强大的，他们也许互不相识，但面对同一问题，他们可以给出不同的思考与答案。
众包的意义不仅在于获得更完美的解决方案，更在于满足消费者需求。当参与者是潜在消费者时，它的独特价值就显现出来了，因为消费者最了解自己想要什么，因此，创意无限、智慧无穷的他们往往能创造出超越世界顶尖公司的好产品。更重要的是，众包还提供了一个平台，无论是艺术家、科学家、建筑师、设计师还是一个涂鸦者，都能充分发挥自己的想象力，创造一个独一无二的产品，每一个产品都有可能创造一片巨大的蓝海市场。
在崇尚个性的时代，人人都希望自己是产品设计师，拥有自己的专属产品，遗憾的是大多数传统企业仍旧遵循着老套的商业模式，制造并销售自以为创意无限的产品，消费者真正需要什么，他们未必清楚。个性化是一个不可逆转的趋势，只有让更多的消费者参与到产品设计中来，才能源源不断地涌现出令人惊喜的创意，才能满足个体的独特需求。众包为人们提供一个很好的解决思路，那就是让“用户制造产品”。这或许会对生产效率、库存管理提出更高的要求，但有什么比满足消费者的需求更有价值呢？事实上，越来越多的众包企业解决了“个性化”与“规模化”之间的冲突。
Threadless、Zazzle就是两个典型例子，它们既满足了用户的个性需求，提供全新的体验，又在“标准化”与“定制化”之间找到了完美的平衡点。它们的做法很简单：企业提供商品，消费者负责创意，彼此分工协作解决了定制化的高成本、低效率难题。
：众包的T恤设计师
2000年，Jake Nickell在芝加哥在线社区Dreamless发起的T恤设计大赛中赢得大奖后，就萌发了建立一个T恤衫设计社区的念头。当时，大多数企业都遵循传统的售卖方式：按照事先设计好的模板成批生产T恤，但总有一些顾客不喜欢，以至于仓库里总会有整包整包没开封的“旧T恤”。所以，他想，为什么不让顾客在购买之前给T恤设计打分，只生产那些分数最高、订单最多的T恤呢？这个听起来非常简单的商业想法，却让Threadless成为了联网创业的成功典范之一。
全世界T恤设计爱好者不在少数，Photoshop等绘图软件兴起之后，T恤设计的技术门槛低了很多，即使是不熟悉软件操作的人，也能完成简单的图案设计。PS技术的流行让设计变得轻而易举，但因为技术门坎不高，设计行业的竞争空前激烈，草根设计者的作品要获得知名品牌厂商认同，实现规模化生产是非常困难的。Threadless给全球设计师提供了这样的平台。每周，它都提供不同款式、颜色但没有图案的成品T恤，然后邀请设计师创作、提交各种T恤图案，放到网站上供访客评分（通常从0到5打分）、挑选，评分最高的图案最终会被印制在T恤上卖出去。得分最高的设计师除了能获得奖牌、2000 美元奖金和500美元礼券外，设计师的名字将印在每件T恤上，留下独特的个人品牌烙印。
由于Threadless的个性化T恤相当便宜，价格仅为15~20美元，因此它一推向市场就受到百万年轻人的追捧，其营业额几乎以每年翻一倍的速度增长，2002年的销售收入为10万美元，但到了2008年就已经高达3000万美元。
在本质上Threadless是一个T恤设计社区，因此，它将用户参与的理念发挥到了极致。它鼓励设计师将自己作品的链接贴在各类网站、博客和MySpace主页上，让亲朋好友点击、投票并购买；为了激发用户的积极性，他们采取了一系列奖励措施，例如用户把穿上T恤的照片上传就可得到1.5美元奖励；如果推荐朋友买一件T恤，推荐者将得到3美元奖励。为了博得年轻人的好感，它拍摄了不少轻松、有趣的视频，并将它放到网上让人们自由欣赏。同时，它还将创意十足、像游乐场一般的总部办公室对外开放，好奇的顾客可以进来随意挑选T恤和玩耍。
Threadless非常善于利用在线社交媒体和粉丝进行沟通和营销。在Twitter上，它是“推荐用户”，只要用户申请Twitter账号，第一时间就能看到它，这为它带来了高达100多万的追随者。在 Facebook上，它的粉丝也超过了10万名。不仅如此，它还在 Vimeo网站上与网友分享自己拍摄的许多好玩的视频，在Flickr上上传T恤设计或是乒乓球联盟赛的照片，还在Last.fm和Blip等在线网络电台开通音乐电台。
Threadless虽然经过网络投票机制，每款量产的T恤都有一定数量的支持者，但由于平均每周都推出7件左右的新T恤，很容易产生库存。2007年9月，Threadless第一家实体店在芝加哥顺利开张，这不仅是一个消化库存的地方，而且是激发Threadless设计师会员成就感的地方。在实体店，每个衣柜上都有一个大大的LCD屏幕，实时显示这款T恤的网络评价；同时还经常举办学习班，教顾客学习Photoshop等设计软件的使用技能。
如今，尝到甜头的Threadless推出了多个类似的项目，其中包括儿童服装网站、设计墙纸和领带的网站等。鉴于Threadless的成功，其他传统企业也纷纷效仿。PC制造商戴尔联合Threadless推出了11款艺术笔记本外壳，消费者只须在原来的价格上加85美元设计费用，就能获得个性化的笔记本电脑；HP联合MTV举办了一个名为“Take Action. Make Art”的全球创意设计大赛，获得全球设计冠军的精彩作品将制作成HP全球限定版笔记本电脑。
：DIY的商业力量
你是否梦想过你设计的标语和艺术图片印在T恤上、杯子上或者帽子上？你可以将这个梦想变为现实，同时换来现金，只要将你的创意和艺术作品放在网站上，每卖出一件印制有你设计作品的商品，你就会收到固定比例的佣金。由Robert Beaver和他的两个儿子在美国加利福尼亚州红木城创立的在线定制商品零售网站吸引了1万多名艺术家参与其中。它建立了一个拥有50万张数字图片的网络图书馆，网友们可以利用这些素材为自己制作个性化的T恤、邮票、环保手提袋、领带、万用卡、月历、啤酒杯、立体相片、磁铁、钥匙圈、胸章等。
Zazzle 网站有着人性化设计，从设计、订购、付款、追踪都可以在线完成。DIY过程也非常简便，只要先用影像软件处理好图案，通过 Zazzle 的拖拉式接口，轻轻松松就能完成一件定制商品，完成的定制品及上传的图案也可储存于个人页面，随时进行修改或二次订购。值得一提的是，Zazzle 的商品预览图十分逼真，让用户有如看到实际成品的感觉。商品定制完成之后，Zazzle会直接帮你送到家门口，如果不喜欢则无条件全额退款。
Zazzle和一些国际知名品牌商结成战略合作伙伴，允许Zazzle将授权的形象供网站用户挑选、使用到他们选择的商品上，其中包括迪斯尼旗下所有卡通形象的4500种设计图、美国国会图书馆的授权图案、卢卡斯电影《星球大战》的人物形象、粉红豹品牌等。如果迪士尼即将上映一部电影，在3~6个月前，用户就可以在网上定制印有新电影里卡通形象的礼品。
Zazzle搭建了一个按需订购的零售平台，使买方市场和卖方市场融为一体。它让人感到新鲜的，并不是用户可以将自己设计的图案印制到商品上，而是开创了一种独特的商业模式―创作权归用户，鼓励用户参与产品的推广、销售，获得收益。创作者可以对商品的图片使用费自行定价，Zazzle每销售一件商品，创作者可按照商品价格的10%抽成，推广者则可以得到7%的抽成；如果创作者自己推广，可以获得17%的抽成。这对于有创作能力又不想负担成本的人来说，无疑非常具有吸引力。
如今，人们普遍不满足于单调的风格单一的大众化产品和服务，追求独特的个人专属的消费体验，而高效率的社会分工与数字化管理让“个人定制经济”成为现实。Zazzle依托网络，提供一种全新的创作体验。它将传统生产模式中的设计环节独立出来，利用互联网平台聚合广大网友的奇思妙想，生产出具有个性气质的产品，而创意、个性，正是这个时代最有潜力的商业元素。凭借独特的商业模式，这个全球第一家提供网上定制服务的企业占领了美国DIY市场50％的份额，每年的收入高达数千万美元，在美国SOHO一族中享有极高的声誉。2008年年初，Zazzle 被Crunchies评为最佳商业模式。
网上租赁大生意
在线租赁影片的，租旧教科书的，交换门票的，交换过期杂志或CD的，还有交换旧3C商品的、交换婴儿衣服的，国外有许多通过互联网做出租及交换生意的公司，它们着眼于物品的使用价值，采用了互联网的方法。
物品的使用价值通常不会很快地就被消耗掉，而对于物品的拥有者来说，往往只是需要使用一次，或者根本就不在乎东西的新旧，不在乎是否被人使用过。因此，租赁以及交换就成为商品交易中的一种常态。传统的租赁和交换基本上都是“坐商”的形式，“供方”和“需方”要真正达成交易，往往不是一件容易的事情，交易成本、信息传播成本太高是个很重要的问题。而当互联网、信息技术被嫁接进来后，作为一个非常便捷的工具和信息平台，生意不仅容易做了，并且可以突破原有交易方式的“窠臼”，从简单的“物理嫁接”到发生“化学反应”，生出许多新的交易机会和新的模式。
互联网对于传统生意而言，类似于一个沟通以及交易的渠道，但又绝对不仅仅只是一个渠道。
：改变用户的租赁习惯&
Netflix是世界上最大的在线影片租赁商，每天航运约200万张DVD。其成功源自于它能够提供超大数量的DVD，而且能够让顾客快速方便地挑选影片，同时免费递送。Netflix非常注重客户个性化推荐，注重影片推荐引擎的推荐效率，为此设立了100万美元的Netflix大奖。
Netflix成功地把传统的影像租赁业务和现代化的市场营销手段、先进的IT网络技术结合起来，改变了人们的消费习惯，打造了自己的品牌优势，从而开创了在线影像租赁的新局面。
Netflix的租赁模式和人们熟悉的影像租赁截然不同―消费者每月缴纳一定的费用，就可以租赁一定数量的影像资料。消费者和Netflix之间通过美国邮政系统发送和回收影像资料。Netflix在1997年刚成立时，从来没有想过把它的业务开展和市场营销活动、互联网或者其他IT技术联系起来。当Leslie Kilgore出任市场营销总监后，Netflix开始在这一方面进行尝试。Leslie Kilogore的主要想法是将Netflix的市场营销活动与行业中其他公司区别开来―这种营销活动的独特性甚至可以改变和主导终端用户的消费习惯。在传统的商业模式中，当人们想到影像租赁的时候，他们不会想到在线预订，也不会想到通过邮递得到他们想要的影像资料。Lesilie Kilogore则通过大规模的市场营销和IT结合来改变这种约定俗成的“传统”。在她的计划中，Netflix内部市场营销部门和IT部门的相互理解和合作至关重要。
首先，Netflix通过其网站 进行在线客户需求管理。新的用户通过在网站注册信用卡号码就可以从超过12000部DVD中挑选自己想要租赁的影片，而其选择列表被在线保存。当消费者归还上次借阅的DVD到Netflix的任何区域中心后，Netflix自动寄出消费者选择列表上的下一部影片DVD。从市场营销的角度讲，Netflix的在线客户需求管理是成功的。除了一些微小的缺点，例如等待时间可能稍长和时而发生DVD丢失，客户对Netflix的服务满意程度远远高于传统的影像租赁店。Kilogore接受媒体采访时说：“我们的营销目标是通过出色的客户管理使得那些DVD购买和拥有者改变他们的消费习惯，尝试从Netflix租赁他们想要的影像资料，这会便宜很多。”
Netflix网站推出了两类免费试用账户，试用时间分别为10天和两周。和其他销售网站不一样的是，Netflix还针对免费账户开发了一套客户关系追踪和管理系统。IT部门同时对这些账户的消费情况进行跟踪，为市场营销部门的其他决策提供相应的数据支持。这些数据帮助市场营销部门迅速了解Netflix目前和潜在客户群的消费偏好和行为特点，从而使Netflix的客户关系管理更加有针对性。
Netflix所做的不仅仅是把市场营销搬上互联网和其他活动媒体，而是有目的地通过在线营销影响消费者的采购习惯和对产品的认知。Netflix的在线反馈显示，电影爱好者非常渴望和其他有同样爱好的人交流，而传统的影像租赁服务显然不能满足这一扩展的需求。这一商业需求在Netflix的市场营销人员和IT人员的合作下迅速转化为吸引客户的手段―Netflix在其网站上推出了影评专家、电影制作人、电影爱好者等共同参与的在线讨论社区。在线讨论对引导客户消费习惯的改变起到了很大的作用，因为Netflix带来的新的电影租赁习惯本身就是在线讨论的议题之一。
：交换的商业价值
几乎所有上过大学的学生都讨论过如何处理旧教材。然而来自美国的，2007年在加州圣克拉拉大学开始提供课本租赁服务。仅一年半的时间，Chegg便已经进入了美国、加拿大的5000多个校园。
据《纽约时报》报道，在经济危机最严重的2008年，这个网站一年的营业收入超过了1000万美元，去年吸引了2500万美元的风险资本。
Chegg的两位创始人当年也是大学生，当时他们看到了教材市场的生意机会。他们在2003年做了一个出售各种教材的分类广告网站给同学们，靠广告收费。当时名为CheggPost的网站只有少数人使用，最后不了了之。于是，他们开始研究可行性的方法。
他们发现，在之前建立的网站中，大部分学生都是来找“旧教材”的，而他们没有做成交易，是因为网站上面的旧教材不够多。
原来旧课本市场有个问题，由于“供需”非常不稳定，网站永远无法保证自己可以顺利地将手上的旧课本全部“出清”。所以，一般学生到了学期末，宁可赶快将他们旧书全部卖给学校的书店，换取一些现金，少提一些重物回家。于是，到了新的学期，就算教授真的指定了某些课本，新生也找不到“前辈”来买课本了。
看到了这个潜在的问题，两位创业人就开始思考，他们不能只做一个“平台”，而是要做一个“有手的平台”─他们伸手帮助所有有需求的人，就算没有“旧书”，他们也要想办法弄几本“旧书”给他们。
然后，为了让这些旧书能再利用，他们一开始就和客户说好，这些旧书在学期末要还给他们。于是，一个租赁旧教材的网站就诞生了。而在过去一年半的时间里，他们通过53个调查表验证了该方案的可行性，其中包括学生是否想租赁课本、可能存在的欺诈是否对公司的运营构成威胁等。
刚开始在没有外界资金的帮助下，Chegg刚开始完全是需求租赁，即有人指定要课本，他们通过关系找到比较便宜的课本买下来，然后邮寄给要租的学生。这个学生依约在学期末寄回来，于是Chegg将课本重新租出去。
他们大概以半价租给学生，然后每本书外加大约10%的运费（每本书大约为30~60美元，运费大约是4美元）。归还时学生无须支付运费。换句话说，只要租两个回合，他们就开始赚钱了！
而且他们买的本来就是旧课本，因此成本可以压得很低，说不定是半价买到的课本，那么他们租一次就收回本钱了。他们收购的旧书，卖书者无须支付运费。Chegg在收到书本确认合格后，在3~5个工作日内通过信用卡支付给卖书者。他们承诺，旧书拥有者每售卖或捐赠一本书给Chegg，Chegg将在社区种一棵树。目前他们种树的面积已经超过了750英亩。
现在Chegg已经形成了一个流程。当租赁需求命令进来，Chegg的客户服务人员在网上找到课本，然后快速寄给学生。同时，Chegg会根据租赁统计，用合理的价格采购旧教材，而且可以知道一种课本采购多少本才合适，并根据需求，确定每本书的租赁价格。
Chegg的网上客户服务人员表示，Chegg没有月租费或隐藏的费用。每本书的租赁费取决于市场需求。平均租金价格是课本原价的65%~85%，学生在使用后可以选择购买或者归还，如果购买只须支付剩余的差价即可。网站详细列出租书的流程与费用，针对租书人课程安排可以随时调整，准许在租书15天内全额退费，或者租书30天内折半退费。
网上折扣的秘密
奢侈品过季库存就像贵族家的大龄未婚女青年，虽然有句老话说“皇帝的女儿不愁嫁”，但是奢侈品宁愿端着架子，也不肯轻易坏了自己的大家风范。感恩节前夕，是美国所有店家年终大减价的开始，第二年春天，品牌过季货会选择两条通道流出，或者进入自家的工厂店、减价百货店，或者通过邀请制的样品售卖会售出，当然，后者会让奢侈品觉得更体面一些。但是这两种方式都有一个共同的问题，就是效率低下且覆盖面有限。
金融危机不请自来后，奢侈品销售大幅度下滑，各大奢侈品专卖店和百货公司的当季新品正在以越来越快的速度向折扣店转移。然而，随着存货周转率的显著下滑以及存货增速的明显提高，如何在保持自己“贵族”形象的同时，以低成本扩充渠道、增加销量、快速消化库存获取流动资金成为奢侈品牌面临的挑战。
以Vertu手机为代表的一些奢侈品牌选择与名牌打折网站合作，定点定时对会员顾客以低价出售库存商品。在这些打折网站上，虽然成为注册会员无须缴纳任何费用，但会员必须由现有的会员邀请，填写申请并得到批准后才能获得会员资格。“非请勿入”构建了一个相对封闭的电子商务平台，并且销售活动都是限时进行的。但是，另一部分以Chanel为代表的品牌坚持继续走传统路线，不在网上销售自己的任何商品，其发布的系列广告片甚至严禁转载，否则“将追究法律责任”。
这两种做法孰是孰非，让人很难做出评判。但是与以往通行的实体清仓方式相比，借助网络对于销售的影响还是很明显的。对于奢侈品来说，网上销售首先可以摆脱区域限制，能以较低的成本满足不同国家会员的需求。其次，这些网站在帮助品牌快速回笼资金的同时，还扮演了免费宣传渠道的角色，线上线下都能持续不断地为品牌带来新的顾客。更何况，实行会员邀请制也给足了奢侈品面子。
目前，奢侈品打折网站所拥有的优势已经让越来越多的奢侈品品牌加入到网上清理库存的行列。自2007年以来，奢侈品打折网站不断涌现，其中，作为元老的和后起之秀的表现尤为出色。
：重新包装奢侈品
是奢侈品折扣网站里的元老。早在2001年，这家法国购物网站就开始以低至三折的价钱出售高端服装品牌当季或往季的库存。那一年，雅克?安东尼?格兰让(Jacques-Antoine Granjon)和他的7个生意伙伴一起创建了网站，最初的构想是在互联网上通过限时销售的形式销售当季存货，这不仅能够满足供应商快速销售库存产品的需要，还能在不损坏品牌形象的前提下，保证收入不分散到其他分销渠道。
对于奢侈品品牌而言，它们更为看重的是库存销售网站能否以卖正价商品的方式和态度售卖库存，在消化库存的同时维持品牌的高端形象。
Vente-Privee从一开始就抓住了奢侈品品牌对自身形象高度重视的“爱面子”心理，迎合它们的喜好推出了一套售卖方案。与一般购物网站简单呈现静态商品图片不同，Vente-Privee拥有自己的模特、化妆师、发型师和摄影师为商品重新“包装”，并将其录制成短片，确保商品以最佳状态呈现在消费者眼前。甚至在其总部还设立了一个音乐制作中心，为广告短片配上原创音乐。当然，这些宣传活动都必须事先得到相关品牌的首肯―事实上，几乎没有品牌会拒绝这种锦上添花的行为，这相当于为其增加了一个免费宣传的渠道，并且线上抢购也可以带动实体店销售。
Vente-Privee网站的运作模式是这样的：在限定的时间内(一般为2~3天)，为设计师品牌组织专场的产品销售，只有网站会员才可以参加交易，新会员必须通过老会员的邀请才能加入。在销售开始之前的48小时，网站会通过邮件邀请会员参加。一般工作日的销售时间从格林尼治标准时间早晨6点开始，周末则从格林尼治标准时间早晨8点开始，销售持续2~3天。根据网站所在地的条文规定，会员也可以取消订单或者退货。
目前，Vente-Privee除了没有LV、 爱马仕等坚决走传统渠道的“老顽固”，其他品牌应有尽有，内容也包罗万千，包括服饰、配件、家居等等，几乎每天都有新品牌更新，但数量有限，一个品牌的销售期限大致为1~3天。
从2006年起Vente-Privee开始在西班牙、德国、英国和意大利等欧洲国家设立办事处，开设多语种网站，以便更好地了解当地的消费者对于奢侈品的购物习惯以及爱好。同时产品线也愈加丰富，覆盖了服装、手袋、鞋子、珠宝甚至电子产品和家居用品等。如今，Vente-Privee的合作品牌多达850多个，注册会员超过800万。预计2010年Vente-Privee的销售额将突破11亿美元，利润超过7000万美元。
：专卖设计师品牌
Vente-Privee发展得太好了，导致跟随者在2007年爆发式涌现，可以说，Gilt是Vente-Privee众多效仿者中的优等生，不仅继承了Vente-Privee的优良基因，还在其基础上有所创新和发展。
2007年，亚丽克西斯?梅班克(Alexis Maybank)和亚历山德拉?维尔克斯?威尔森(Alexandra Wilkis Wilson)将Vente-Privee模式带到美国，推出，她们对Vente-Privee网站的商业模式进行改造，专注于奢侈品品牌打折销售。从女装起家，Gilt很快进入男装、童装以及家居用品市场。
Gilt每周主持约20起销售，每次销售开始于中午12点，持续36个小时，其产品折扣从50%到70%，先到先得。Gilt一般会提前一周通过电子邮件告知会员将在什么时间销售哪些设计师或者哪个品牌的服装、配件等，而不告知具体的信息，具体的商品信息只有在销售开始时才可以看到，吊足了抢购者的胃口。
Gilt同样采用会员制模式，但是为了鼓励会员邀请更多的朋友加入，Gilt会给现有会员一定的现金鼓励。例如，老会员邀请的新会员在Gilt进行第一次消费时，会奖励老会员25美元。2010年年初，Gilt在原有会员制的基础上，进一步推出高端的Gilt Noir会员服务。在Gilt网站每年消费超过1万美元的顾客，将会自动升级成为Gilt Noir会员，享有提前15分钟浏览当日特价商品的特权。而这短短的15分钟时间，将大大提高这些高端会员抢到好货的机会。
除此之外，Gilt与其他奢侈品折扣网站最大的不同在于：Gilt不是从批发商或者生产厂家进货，而是直接从设计师工作室采购，以此确保自己的所有产品都是由时尚圈内著名的设计师设计的，甚至还会出售这些设计师的样品、非卖品、最新作品等。这种从设计师工作室直接购买服装的方式，使Gilt吸引了一批知名的奢侈品品牌，比如由美国十大设计师之一的奥斯卡?德拉伦塔执掌的以设计名贵华丽礼服著称的Oscar De La Renta品牌。
把业务聚焦于网络设计师样品售卖会，绕过中间商以极低的价格从设计师那里直接进货，保证了Gilt当季货和新货的比例。Gilt还着重经营与新锐设计师之间的关系，帮助他们推广新品牌、新设计，为他们迅速培养出一批粉丝，在经济不景气的时候帮他们清空存货，渡过难关。Gilt与设计师品牌之间的密切合作，使其成为今天风头最劲的奢侈品折扣网站。
Gilt并不从设计师手中买断库存，而是充当中间商的角色，结算时间远远滞后于从会员手中收费的时间，从而能够在较短的时间内实现正现金流，并且长期保持下去。这意味着它除了建立、维护网站以及一定的人力成本之外，没有任何货款投入，运营成本相对较低。与一般的购物网站相比，由于奢侈品库存销售网站实行会员制，依靠的是口口相传的口碑营销，并且对引荐新会员的老会员给予一定的奖励，不仅可以省下大笔的广告费用，也从来不用担心人气问题。
2010年，Gilt的预计销售额为5亿美元。Gilt快速销售高端奢侈品的能力，已经超过了美国任何一家线下商店，这为Gilt与高端品牌的价格谈判增加了不少筹码。而充分的议价能力，又保证了其能为销售的服饰提供高达70%的折扣，成为Gilt吸引顾客消费的绝佳武器。
Gilt计划推出酒店预订套餐服务，甚至打起了销售汽车的主意，除了尽可能丰富产品线以外，Gilt于2009年8月推出的附属网站，同样是以会员制卖库存，只不过换成了阿迪达斯、BCBG和伊莱克斯等相对面向大众的品牌。
在线体验的营销艺术
当商店被搬上了办公桌，一天24小时，一年365天从不打烊，消费成本的降低与购物方式的便捷似乎更容易激发你的购物欲望，特别是当你逛某个网店时发现，商家把你当作一个有独立个性的人来对待―它不仅知道你的需求，而且能及时奉上既适合你而又新潮的产品。当然，这种惊喜也许会促使你更快地拿出你的信用卡。
体验式营销的妙处在于和顾客的沟通与互动，交流是根本，但方式却并非只有一个。将旗下产品以杂志风格展示的Net-a-Porter与为顾客量身推荐鞋子的ShoeDazzle就把这种体验从面对面的交流转到网络世界，让消费者即使在线上也能够体会到那种独享的尊荣，以及走在时尚尖端的成就感，而这正是这两家网站取得非凡成就的一个重要原因。
Net-：混搭的奢侈品网店
Net-a-porter是一家售卖奢侈品品牌高级成衣的B2C网站，10年前它的创始人英国人娜塔莉?马斯内开始在网上创业―她努力地为她的名为Net-a-porter的时尚奢侈品网上专卖店筹措资金。经过稳步发展，现在，Net-a-porter已经成为奢侈品世界所有其他品牌追赶的对象。事实上，2008年席卷全球的经济危机让众多奢侈品品牌销售额大幅度下滑，可是仅在2009年2月~7月的半年时间内，Net-a-porter的销售额就高达5320万英镑，完成了年度利润目标的70%。
打开Net-a-porter的网页，界面简洁、干净，永远是黑白灰的底色和模特们身着华服的时装大片，看起来像是在欣赏一本超级漂亮的时尚杂志。Net-a-porter的创办灵感来自于其创始人兼董事长娜塔莉?马斯内的时尚杂志工作经验，她明确提出做电子商务的展示形式杂志。　　　　　　　　
Net-a-porter每周推出一期自己的电子杂志，每期杂志围绕一个主题制作时装大片，漂亮的模特、时尚的搭配、精美的摄影、文字简洁的新品介绍，甚至还有大片的拍摄花絮或是秀场视频。但当你的鼠标停留在模特穿着的某件衣服上时，跳出的对话框会告诉你这件单品的品牌，然后才是指向购买页面的链接。其他内容也都按照杂志的标准操作，编辑们试穿网站上销售的每一件衣服，以确保能够准确描述衣服的尺寸、质地、舒适度等。他们还会为消费者提供当季的主要流行元素和精心挑选的酒会、婚礼、度假、商业会谈等各种场合最得体的时尚搭配方案。
Net-a-porter把奢侈品店搬上了消费者的办公桌，瞄准那些年龄相对较低、支付能力强、追求高品位生活，但工作繁忙、缺少时间和精力，熟悉网络、希望能够借此简化购物过程的新消费群体。Net-a-porter将整个网站做成杂志的方式来呈现，相比其他购物网站高明了许多。购物网站做得再精美，也难以避免被“大折价”、“试用报告”、“效果”等字眼充斥，消费者看起来就不够放松。但杂志就给人截然不同的感觉，尤其是较高档的产品，本身就是一种艺术，做成杂志的样式使读者感受到氛围，立刻就会产生购买欲望。特别是女性购物者看到如此漂亮的杂志风，货比三家的理性购物思维就被轻易地忽略了，只要看到中意的款式就很容易购买，制造了更多的冲动购物。
Net-a-porter的成功可以解释为购物网站与时尚媒体的混搭，而与知名设计师的合作则是其销售额获得爆发性增长的转折点。直到最近两年，Net-a-porter才终于想到这种独特的杂志型设计可以用来吸引谁―并不是更多的消费者，而是更多的服装设计师。
马斯内开始主动与设计师洽谈，说服他们成为Net-a-porter的驻站设计师，以获得这些知名设计师作品的独家贩卖权。事实上，对于设计师而言，他们对于销售的关心远不及对能否展现其作品的形象的追求。大卖场永远做不成精品店，其他购物网站也无法摆脱“抢钱气”，而且在金融危机的经济背景下，希望开辟新渠道的设计师们也乐于与其合作，Net-a-porter的杂志形式显然更能打动那些视品牌形象为生命的设计师。
运营思路的转变为Net-a-porter带来新的生机，从Jimmy Choo、Stella McCartney、Miu Miu到Marc Jacobs、Balmain、YSL再到Alexander Wang、Jil Sander和老佛爷Karl Lagerfeld，Net-a-porter吸引了200多个设计师品牌与其合作，不时推出独家销售的作品。随之而来的业绩证明这个转变的正确性，Net-a-porter每个月都会迎来数千名新顾客，平均每天的订单超过400份，每张订单的平均消费高达820美元。
：下一代网络鞋店
是2009年初在硅谷创办的一家专门经营女鞋的网站，创办人是美国时尚界和娱乐界最活跃的名媛之一金?卡戴珊（Kim Kardashian）。除了在交际界长袖善舞，金?卡戴珊本人更是一名专业的服装和造型设计师，长期为娱乐明星提供着装意见。在众多电子商务网站残酷竞争的今天，短短一年的时间里ShoeDazzle一共募集到2000万美元，更棒的是它已经开始盈利。2010年3月初，由科技博客Silicon Alley Insider评选的明星创业十大互联网企业中，ShoeDazzle名列第七。
ShoeDazzle能够如此迅速地发展，首先得益于它的创始人金?卡戴珊在时尚界的影响力。不得不承认，当顾客知道是由这样一位专为明星提供着装意见的好莱坞造型师为自己推荐女鞋时，那种感觉是多么富有吸引力。然而，让ShoeDazzle从众多电子商务网站脱颖而出，并创下如此高额募资纪录的法宝，则是ShoeDazzle新潮的经营模式。
当顾客进入浏览，ShoeDazzle并没有急于展示它的各款鞋子，而是请顾客先做fashion survey（时尚调查）。这个小测试会“考”顾客二十几道问题，包括提供一些秀场图片给顾客让她们挑选自己最喜欢的穿衣风格，几个女明星中谁的装扮最对她们的胃口，以及各大品牌中她们中意的是哪个。消费者还要回答一些基本的个人信息问题，比如年龄段、衣服尺码、鞋号、按次序排列几种你最喜欢的颜色等等。在做完测试后，ShoeDazzle会邀请消费者注册，然后把她们的测试信息发给专业的造型师，由他们替顾客做参谋。
ShoeDazzle走的是会员制路线，造型师会给顾客推荐5双鞋，她们可以从中挑选一双。会员买鞋并不是强制的，注册之后不须支付费用，只有当顾客挑定了第一双鞋后才正式成为会员，这时ShoeDazzle才会从顾客的信用卡账户扣除第一笔39.95美元。不过，消费者必须同时“预约”下个月买鞋。因为从下个月开始，ShoeDazzle就要自动从会员的信用卡上扣款39.95美元。每个月ShoeDazzle都会推荐5双可能是消费者最喜欢的鞋子，当然，如果顾客5双都不喜欢，那么她们可以说这个月不买，也就不会产生费用，但是如果有中意的鞋子，选一双，ShoeDazzle就会自动扣款。对于消费者来说，这种感觉就像是被当作名女人一样尊荣。
但是ShoeDazzle的做法不仅仅是让顾客感觉尊荣，它的妙处，其实就像中餐的压桌菜一样。
我们通常把在中餐馆点菜前就被服务生送上的四五盘小菜叫做压桌菜，压桌菜是许多餐馆很重要的服务内容，目的是让客人感到一坐下来就被招待得好好的，降低客人走掉的可能性。压桌菜的精妙，就在于在顾客最需要食物的时候，提供给他们这些不必付费的食物，让消费者情不自禁地想举起筷子填饱肚子。一旦难以抵挡食物的诱惑，顾客付出的代价可能就是比一般商品要贵一些的价格。
ShoeDazzle就是运用了压桌菜的道理，它先通过测试了解消费者喜欢哪一种鞋，然后根据调研结果提供可能是她们最喜欢的鞋子，顾客可以选择不买，但是当有专人为你推荐最适合你的鞋子，而这也正是你逛网络鞋店的目的，你有什么理由拒绝呢？
短短的一年里，ShoeDazzle依靠“压桌菜”方式进行营销已经开始获利，这也是它可以轻松得到下一波创投资金的主要原因。投资ShoeDazzle的华裔创投家相当自豪地宣称，ShoeDazzle就是下一代购物网站的模式。他说，第一代购物网站，是让消费者去“找”他们真正想要的东西，而第二代购物网站，则是先“塞”给他们一堆东西，然后让客户从中挑选几样购买。
团购和竞拍：大家一起买
面对众多同类网站的模仿与抄袭，以及消费者的审美疲劳，众多传统的电子商务网站面临无法盈利的窘境。在此背景下，出现了两类新型的电子商务网站：团购与竞拍。
团购除了具有方便快捷、不受地域限制等传统的网络购物优点外，其核心优势是超低价格。商家根据薄利多销、量大价优原则，会给出低于零售价格的团购折扣和单独购买时得不到的优质服务。美国有个叫安德鲁?梅森的80后小伙子创办的Groupon团购网，提供打折力度很大的团购商品，让消费者难以忍住心动。梅森说：“我们会让商家意识到，低价会为他们带来成倍的销售量，一些商家在团购网一天的销量，甚至达到了以往全年销量的总和。这些新客户将来很有可能会成为回头客。”正因为如此，Groupon业绩突飞猛进，在世界各地引来了成千上万个模仿者。
与团购一样，竞拍也需要大家一起参与才能把生意玩转。消费者参与竞拍购物，要与几十、几百甚至上千人同时抢拍，最终抢购到商品的只有一个人，不但能买到比传统的B2C和团购更低价格的商品，还能有满足感和既刺激又充满乐趣的购物体验。竞拍曾是让电子商务鼻祖eBay起家的撒手锏之一，它采用拍卖的形式，将出人意料的产品和价格、消费者之间的博弈厮杀等娱乐性功能赋予网络购物。在eBay之后，一个名叫swoopo的竞拍网新秀针对人性的弱点，将大众熟知的网络竞拍方式进行创新，把生意做得越来越大。
无论是Groupon团购网还是swoopo竞拍网，它们的成功模式正在被越来越多的人关注。
：团购的乐趣
今天你“团”了吗？这句话正在成为网络流行语。据不完全统计，从今年3月到7月，中国团购网站如雨后春笋般冒出近千家，可谓“千团大战”。随着团购网站迎来爆发式增长，一些新的商业模式和商业机会也随之出现。
如果沿着中国市场上的团购热潮追根溯源，就会发现这一切都是受到了美国新兴的团购网站榜样的力量影响。Groupon于2008年11月在美国芝加哥上线，2010年收入有望达到3.5亿美元。Groupon被《纽约时报》称为历史上最疯狂的网站。
与那些“多商家高折扣”模式的团购网站相比，Groupon的不同之处在于：每天仅团购一件商品或服务，寻找最大折扣的团购品，服务有地域性，线下销售团队规模远远超过线上团队，每人每天限拍一次，在限定的时间内凑够最低人数就能享受超低的团购价，每笔成交，收三到五成佣金，100%掌控现金流和物流。
Groupon的网站宣言为“汇聚购买力”，它的注册用户每天都会收到一封邮件，其中提供注册用户所在地区的餐馆、温泉、自行车店、电影院等优惠信息。消费者登录网站后，不需要在眼花缭乱的商品中寻找自己想要找的信息，因为整个网站首页只提供一件商品，简单明了，避免消费者花费大量时间浏览无关的页面。由于商家在事先经过了一定程序的筛选，为消费者省去了大量比对的时间，消费者可以简单明了地决定消费与否。
Groupon拥有126名员工，大部分是业务员，分布在纽约、芝加哥、华盛顿、洛杉矶等26个主要城市，挖掘当地的消费信息，寻找最合适的团购商品或服务。在选择具体的团购商品或服务的时候，Groupon以服务业为主要团购对象，比如以SPA、跳伞培训课程和高尔夫、滑雪、划艇等户外活动服务为主，地域针对性强，一个个占领城市，集中有限资源，以规模效应和知名度作为谈判的筹码，很容易获得超低的折扣，大部分是以4~6折的价格提供给消费者，有的甚至低至1折。
在针对消费者降价促销的同时，需要发布团购信息的商家必须支付成交金额的30%~50%给Groupon作为佣金。以目前Groupon的营业收入以及网站上的促销信息总量来看，商家对于这类营销渠道是非常舍得花钱的，将这笔费用视为营销资源投入，希望以此换来了极大的曝光度与一批有可能成为回头客的消费者。在美国事实证明了高达95%的商家都愿意和Groupon再次合作。
推出某项团购产品时，Groupon会告诉消费者折扣的比例、人数限制以及截止日期―只有达到预定的人数，才能让每个人享受到折扣价；如果少一个人，这项交易就无法进行。正是Groupon对于团购人数进行严格限制，才使得用户有较大的热情动员各自的人际关系网络，很多人甚至将这些信息搬上了Facebooke和Twitter，邀请好友一起购买，造成一种“哄抢效应”。
据统计，Groupon每天可以聚集5000多个购买者。每次团购结束，Groupon给顾客提供电子消费券，并且把用户的名单发送给合作商家。自上线以来，Groupon售出的商品已超过300万件。
Groupon的竞争优势在于三点：一是挑选性价比超高的产品；二是筛选出有价值的目标市场；三是线下商户渠道的拓展，尤其是优质商户的有效整合与管理。正因为如此，Groupon让团购真正变成了一个多方受益、可持续经营的新型电子商务。如今，风头正劲的Groupon正马不停蹄地圈地，计划覆盖美国的100个城市，甚至把“分店”开到了英国伦敦。
：竞拍营销
Swoopo的口号是“娱乐式购物”（entertainment shopping）。登录后，放眼望去，网页显示的商品都非常便宜。它的盈利方式有两种：一是如同B2C电子商务网站一样，出售商品，赚取差价；二是通过竞拍让网友用极低的价格购买超值商品，Swoopo得到稳定的收入。借助这样的商业模式设计，Swoopo早早就盈利了。
Swoopo网站上所有商品的竞拍起始价都是15美分。网友竞价，比比谁出的最高，谁就能买下某物品。Swoopo和一般的拍卖平台不同，想要在Swoopo上竞拍，消费者每一次喊价都要购买bids。也就是说，买家每次竞拍都要付费。
具体的操作方式是：买家要先在Swoopo网站购买bids，每一个bids0.75美元，然后拿着这些bids竞拍Swoopo正在拍卖的商品。用户每用一个bids去竞买一件商品，那么这个商品的价格就提高0.12美元，每多一名消费者参与，产品价格都会提高0.12美元，同时，这个商品剩下的拍卖时间只有20秒。如果在20秒内，没有其他人加入竞拍，那么竞价最高的买家就会获得这个商品。一个商品的竞拍越激烈，Swoopo的收入就越多。由于竞拍过程通常都非常复杂，尤其是参与者众多的时候，谁都无法确定自己是不是最后一位竞拍者，所以为了确保自己能拍到中意的产品，用户每次不只购买一个竞价权。
在维基百科有一个关于Swoopo网站竞拍的例子：如果一样1000美元的商品最后以80美元售出，那表示8000次竞价已经发生，以每次竞标得花0. 75美元来看，Swoopo表面上是以80美元“贱卖”了这样1000美元的商品，但它其实从众人热情的投标中总共获得了6000美元，这样的利润远远超过了该商品上、中、下游任何一个中间商、工厂、零售者。
其实，这个生意的魔力就在于，最后一个获得胜利果实的人是踩在众多点击者的肩膀上的。网站把价格分散给了众多的点击者，他们都是垫脚石。
据了解，Swoopo拿出来竞拍的商品一般是计算机、数码产品等，每月拍卖1万多件，而且商品平均的竞拍成交价格为其市场价格的65%。
虽然Swoopo将自己的模式定义为“娱乐购物”，为消费者提供了买到便宜产品的可能性，但整个竞拍实际上是充满了不确定性的赌博游戏。显而易见，Swoopo的聪明之处在于把娱乐元素和赌博心理融入拍卖过程，将风险与收益扩大。以刺激了消费者参与，从而提高消费者在购物过程中的“竞争体验”，而Swoopo却从中获利。
Swoopo如此利用人性的弱点（贪便宜、赌博心态等），曾引发巨大的争议，它被称为“邪恶版eBay”。耶鲁大学法学院教授Ian Ayres在《纽约时报》撰文，称Swoopo是一个“以低价诱惑众人付费争位竞价的可怕网站”。在2009年4月，Swoopo凭借其新颖的商业模式获得了August Capital的1000万美元投资。目前，Swoopo网站有200多万注册用户，年营业收入高达数千万美元。
网络促销的门道
“天下没有免费的午餐”，但真有人提供“免费午餐”，人们都会很乐意地接受，不管它们是T恤、挂历、咖啡、棒球帽、背包等，还是糖果、坚果、瑜伽毯、玩具汽车甚至是家庭急救包，又或者是网上免费的电子优惠券等。
2010年5月，市场研究机构益普索(Ipsos) 在国内的内地、香港及台湾针对“网络促销方式”进行了一项调研，调查数据显示，41%的内地网民在过去的半年内参与过网络促销，而香港和台湾的数据分别是75%和65%。尽管国内的内地、香港及台湾采用的促销手段排名不同，但位居前3位的依然是实体店常用的打折、积分兑换和促销优惠券，而由网络购物平台推出的秒杀促销方式排在了第4位。
调查数据显示，国内的内地、香港及台湾消费者对于促销信息的态度主要是“走过路过，碰上才会看”，而不是“查来找去，主动得到它”。与此相对应，在国外，“促销网站”作为一种商业模式已经发展得较为成熟。其中，和就是两个较有代表性的网站。前者是电子优惠券网站，后者是针对企业促销的需求，全程采用数字化操作，配合企业的线下营销活动，让整个营销过程更为流畅而有效。
：促销好帮手
尼尔森票据交换所（Nielson Clearinghouse）发布的数据显示，今年可打印的电子优惠券数量比去年上升了41%，其数量与广告类报纸上的优惠券数量相当。2009年的一项统计数据显示，美国网上购物者使用优惠券的数量因商品类别不同而有所不同，居前十位的依次是：食品杂货类（36.9%）、保健类（33.3%）、美容类（32.7%）、非快餐食品餐馆(24.5%)、书籍（23.2%）、玩具（22.9%）、快餐食品（21.7%）、电脑设备及软件（21.4%）、电子设备（21%）、服装及鞋（1.2%）、音乐CD（9.1%）。
Coupons是美国的一家线上优惠券打印网站，每个月大约有1200万人次的访问量，访问者会到优惠券网站寻找品牌折扣券，比如通用磨坊食品（General Mills）、卡夫食品（ Kraft Foods）和强生（ Johnson & Johnson）等品牌的折扣券。据调查，2009年消费者通过Coupons打印优惠券，共节省开支3.13亿美元。
面对日益增长的用户需求，Coupons一直在提高优惠券搜索技术。它开发了一个名为“品牌投手”(Brandcaster)的系统，可以根据用户浏览商品的前后逻辑关系，在适当的位置显示用户感兴趣的商品，从而让用户能够找到更多自己感兴趣的优惠券。比如，当某人浏览健康食品网页时，系统就会提供有机牛奶的优惠券。这一系统能帮助企业精准地投放优惠券，与谷歌提供的在线搜索异曲同工。
Coupons非常重视优惠券手机渠道对购物体验的价值。2010年7月，Coupons发布了可用于iPhone和Android手机上的应用软件Grocery iQ（被称为最佳购物清单管理应用软件）和网站手机平台。在此后的45天里，下载次数超过了30万次，截至目前用户下载数已经超过了100万次。
Grocery iQ的运用让用户能够对购物单进行编辑和共享，手机里预先装载了13万种超市里的品牌商品，这些商品及其尺寸都可以按照客户的要求定制。比如，一位用户想购买调味酱，用户不仅可以指定亨氏番茄酱，还可以指定是辛辣、少糖、无盐的，指定是14盎司的或者是114盎司的。
有了这样的应用软件整合资源，Coupons便能精确地切入手机优惠券市场，可以让用户随时随地得到自己所关注品牌的优惠券。Coupons CEO史蒂夫?鲍尔（Steven Boal）说，这款iPhone应用软件很适合开展优惠券业务，这将是未来几年购物优惠券的一个发展方向。
用户可以有三种兑换优惠券的方式：在结账的柜台上出示优惠券；通过超市会员账号使用；通过邮件收件箱把优惠券打印出来进行兑现。另外，消费者可直接在生产商的网站上查询优惠券并注册以获取生产商邮寄的优惠券清单。Coupons和许多零售商进行合作，其中包括美国最大的超市连锁店克罗格公司（Kroger），它们正在对手机优惠券对客户忠诚度的影响程度进行联合调研。
史蒂夫?鲍尔说：“我们的目标是让消费者能够在合适的时机、恰当的地方拿到可节省开支的优惠券。电子优惠券平台可以让我们参与消费者的购物过程，包括商品浏览、商品对比及选择、制订购物计划等整个过程。”
：促销品定制模式
是一个定制促销品的网站，售卖印有企业商标的各类促销产品。
Branders成立于1999年，当时是看准了北美促销产品行业高度碎片化，专门针对中小企业的促销产品供应链进行管理。的共同创始人杰瑞?麦克劳林（Jerry McLaughlin）说，Branders一开始是想建立一种不同的促销品客户关系，以便解决以往难以解决的客户流失问题。最终Branders利用“规模化效应”，帮助企业节省了促销开支。
以前，促销产品是由销售员销售出去，各自有特定的销售领域和特定的促销产品。一般而言，一个销售员大约需要8个月的时间和客户建立良好的关系，在双方的关系稳定之后，他们往往会向促销品生产企业索要更高的提成。若双方不能达成协议，销售员便会毫无顾忌地一走了之，带着客户名单投向竞争者。由于促销品是一个高度同质化的行业，生产企业与客户之间的忠诚度，完全是由销售员个人驱动。
于是，麦克劳林萌发了一个念头，让客户可以通过互联网与企业互动，而不是像以往那样必须通过销售员。以前付给销售员的费用占总营业额的18%~20%，而Branders利用互联网和客户直接打交道，降低了销售成本，即便价格比竞争者平均低12%，仍能获得更多的利润。另外，由于整个定制过程都是线上操作，加快了下订单和发送货物的速度。Branders还有一大特色，它可以运用3D技术显示客户选定的商品，让客户“在购买之前就能目睹”（See Before You Buy）。
通过在线目录销售，Branders聚少为多，取得了规模效益。以往，销售员在销售过程中会为客户提供鼠标垫、购物袋、雨伞等成百上千种样品，虽然客户的选择多了，但由于产品过于分散，难以形成大批量订单。现在，由于Branders直接和客户打交道，它在网上设定了几个主推产品，以较大的订货量和主要的供应商谈判，享受较低的折扣。这样的做法让Brander可以大批量订货，拥有价格优势，同时减少库存。
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