包商银行战略行业金融事业部专注于文化、旅游、教育、养老、医疗、健康、信息、科技八个行业领域.除承接传统银行业务外,还为企业提供多渠道综合金融服务方案.
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（每周观点）中国体育服务业的发展机遇
阅读&41298&发表& 18:01:59
近年我国体育产业维持高增速，但总量尚小，发展空间很大。年，我国体育及相关产业增加值由 983 亿元上升至 3563 亿元，GDP 占比由 0.37%上升至0.63%，年复合增长率为 24%，大大超过同期 GDP 的增速；但总量较小，年增加值（2013 年，3563 亿人民币）只有美国的（2014 年，4410 亿美元）八分之一；人均体育增加值，只有美国的三十二分之一GDP 占比，发达国家在 1%至 3%之间，我国仅为 0.63%；在政策推动（国务院 46 号文目标：到 2025 年我国体育产业总规模要超过 5 万亿）及我国成功申请冬奥会的影响下，发展体育产业、拉动体育消费，成为体育工作的新目标。体育服务业在体育产业中处于核心，未来有望跨越式增长。体育服务业是体育产业的核心，是金字塔结构；包括位于塔尖的由体育精英参与的竞技表演，和主要由普通大众参与的位于塔身的健身休闲。塔基有两座基石，一是体育场所建造，二是体育用品和器械。给金字塔的运转起到润滑剂作用的是体育中介和体育传媒，分别起到打包体育赛事成产品和分发赛事产品给观众的作用。如上，整个体育产业包括体育服务业、体育场所建造、体育用品和器械等。越是成熟的体育市场，体育服务业占比越高。美国的体育服务业产值占体育产业的 57%，我国仅为 21%。存量资源+市场化政策，竞赛表演迎来跨越式发展：作为体育大国，我国存量体育资源丰富，核心资源主要包括运动员、体育赛事、电视转播权和体育场馆。国务院出台 46 号文，让过去在政府手中的资源有机会进入市场。成熟的竞赛表演产业链，资源端主要包括赛事、运动员和场地资源，体育中介将资源打包和运营，做成赛事产品，体育媒体通过传播，向观众分发赛事产品。政策鼓励社会资本进入：资源端的场地建设和运营，运营端的赛事运营，分发端的赛事转播权开发。国内体育公司都在争夺这些体育资源，为下一步的发展打好基础。作为首都，北京提出，到2025年，基本建成符合首都城市战略定位的体育产业体系；体育服务业增加值占体育产业增加值的比重达到70%以上。组建一批集团化、连锁化的大型体育服务企业，培育3至5家国内一流、国际知名的上市体育企业。
体育行业的投资机会目前是资本驱逐的热点题材，尤其是在本届政府的政策支持下，在申请冬奥会赛事的喜庆中，各路资本已纷纷涌入体育产业蓝海。我行在未来几年中，应立足奥运城市，发挥首都优势，紧抓申办2022年冬奥会和推动京津冀协同发展契机，将满足群众体育需求与促进产业转型升级作为出发点，以我行的特色产品介入，设立体育行业产业基金，支持并培育体育行业的大型服务公司，激发体育消费活力，推动体育产业加快发展。
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城商行微小金融组织架构模式探析―以包商银行为例
　　专家调研团队
　　在经历几年高速增长后，中国经济于2012年初开始面临明显下行压力，在宏观经济收缩背景下，业整体所处外部环境更加严峻和复杂，而作为实现跨区域经营的城市商业银行，外部金融生态发生明显变化并在一定程度对其产生影响，一是经济紧缩导致企业经营难度加大，投资意愿不强，进而使银行风险控制难度加大；二是金融体制改革中，推进利率市场化和人民币国际化，要求城商行优化收入结构、客户结构，提升定价水平等；三是跨区域城商行在市场定位、客户及产品定位方面面临更为激烈的同业竞争；四是在我国部分地区经济下滑明显的形势下，监管力度将进一步加大，并把风险控制情况与市场准入挂钩，实施更严格的市场准入监管。
　　2012年7月上旬，包商银行部分专家委员会成员与该行战略部部分工作人员组成调研组，对区内几家分行进行了调研，调研重点之一，即跨区域前后微小金融组织管控模式的变化，调研团队收获了不少有价值的发现并得出相应的结论。本刊独家予以刊发以期对其他城商行相应问题的解决提供一定借鉴参考。
　　包商银行微小金融业务组织架构的形成和演变
　　第一阶段（年）:初步搭建架构，强化准事业部管控模式阶段。这一阶段是按照提出的六项机制要求，采取“封闭运行、单独管理、单独考核”的管控模式，组建队伍，完善体系。
　　2005年8月，包商银行制定了“以广大市民和小企业为核心客户，全力打造服务小企业的品牌银行，实现可持续发展”的经营战略。2006年1月成立了微小企业信贷部，并在零售业务部下设立了小企业贷款中心。在搭建架构同时，着重在以下方面进行能力建设：一是设计符合微小客户特点及事业部管控模式的业务框架及流程。二是打造以客户为中心的信贷文化。在“创造客户，创造市场”营销理念的引导下，通过召开“小企业金融产品推介会”、举办“金融服务进社区”等营销活动，组织信贷员主动走上街头，走向市场，与客户零距离接触，向客户营销自己的产品。三是建立一支独立高效的信贷队伍。为造就一大批微小信贷管理的专业人才，从人员准入入手，从4000多名应聘者中筛选出200多人进入培训。在培训方式上，引进IPC公司专家的“学徒制”，实行一对一的、手把手的培训，重视培养他们的分析、沟通技能和良好的职业素养。
　　第二阶段（年）：建立垂直化管理体系，独立招聘、独立核算，对微小与小企业业务统一管理。
　　包商银行在基本具备了独立招聘、独立培训、独立设置机构、独立考核、专业化生产微贷产品的能力基础上，从2007年下半年开始，提出打造垂直化管理体系推进微小企业金融业务发展。
　　2008年4月，将微贷业务与小企业贷款业务纳入包商银行微小企业信贷部统一管理，重新明确了微、小企业贷款业务的客户群体和业务界限，并从组织体系、产品设置、风险定价、授权决策、运行模式、考核激励和资源配置等七个方面的进行了全面的重新梳理，强化了准事业部的运行和管理模式。一是明确授权，优化组织架构。微贷事业部采用了“总部管理岗―区域主管―主管―前后台信贷人员”的纵向管理和封闭运行链条。二是在人力资源管理和队伍建设上，实行独立招聘，建立科学的人才选拔、培训和评价体系。三是在风险管理模式上，建立适应微小客户生存和发展环境的风险识别、评价和处置机制。四是在考核体系上，倡导对客户和信贷人员的正向激励。五是实行独立核算。
　　第三阶段（年）:细分客户、明确业务边界并优化组织管控模式阶段。这一阶段改革的思路是：分离小企业业务，提升专业化水平，简化流程、岗位设计扁平化，激励约束机制科学有效。
　　2009年，包商银行根据业务发展需要，以客户细分为基础，将原来的微小企业金融部进一步细分为微小企业金融部和小企业金融部，分别服务于贷款100万元（含100万元）以下的微小企业和贷款100万元至500万元（含500万元）的小企业，初步建立起与市场需求相适应的组织架构，提高了市场敏感性，而且为包商银行打造“客户导向”的商业模式提供了体制和机制保障。
　　微小企业金融部下设了微贷业务中心、批量业务中心、农贷业务中心、培训研发中心和综合管理中心。
　　在岗位设计、流程设计和管理控制上，以“尽可能降低交易成本、尽可能提高生产效率、合理管控风险”为原则；在考核激励方面，微小企业金融事业部所属信贷人员绩效，全部由事业部独立考评、单独兑现。对微小企业信贷人员的绩效考核在管理、操作和内控等不同岗位上有所区别，突出“数量、增量和效率”指标，把绩效考核权重在“数量和额度、新增和现有、质量和效率”三个层面上进行分配，同时，自治区外经济发达地区的分行在单笔权重系数上进行调整。
　　第四阶段（2012年初至今）:基于外部环境变化和内部业务模式优化及管理效率提升的要求，进一步调整组织管控模式，增强总行部门、分行及支行的联动效应。调整的思路是：以提高效率为目的，坚持责权利匹配原则、利于创新原则以及控制风险的原则，纵向上理顺总行业务部门和分支机构的业务关系和职能分配；横向上建立各部门之间的沟通协作机制，并将部门职能整合优化。
　　包商银行在2007年实现跨区域经营后，在面临经济金融环境日益复杂，监管要求日益严格，同时内部管理效率也亟需提升的情况下，需要优化业务模式：一是区域发展要求更加均衡。二是单人单户分析的业务模式，业务拓展效率相对较低。尤其是2012年初董事会提出微小金融要结合“一圈一链一散户”的业务模式，要求实施批量化经营，这更加需要紧密结合区域经济特色。三是交叉销售推进效果需要改进。四是总分联动效果需要改善，亟需搭建有效的沟通、汇报机制。
　　银行组织架构体现管理理念，包商银行2005年就提出“一三五”发展路径，其中五个方面包含经营、管理、创新、企业文化和金融生态，这五个方面是一个有机整体。基于“一三五”的发展理念，并随着金融生态、经营模式的变化，在原来专业化、垂直化管理的基础上，强调了全行上下及各部门的联动，明确各自的职责，建立有效的沟通、协作机制。包商银行通过调研发现市场、客户的规律，设计商业计划书并组织推动，对分支行进行技术指导，在实践中检验管理效率、经营效率、考核成本、客户接受程度等。分行的任务是做好地区市场，要将零售、微小企业、小企业业务在组织架构、创新业务方面进一步研究调整。在小微企业与零售金融业务方面依靠支行，建立专业性团队。
　　总体看，目前的管控模式在一些分行取得了较好的成效，使一些分行能更快对当地市场做出反应，更快适应区域化特征，形成区域优势，利于分行对区域进行统筹，进而有利于发挥整体资源优势。但同时，在总分联动的效果方面也存在一定改进空间。
　　实施事业部制的条件及优劣势分析
　　从包商银行微小金融业务组织管控模式的改革历程看，在成立微贷部门开始提出实行准事业部制，这是基于对外部环境、自身战略定位以及内部条件的理性判断，由于判断准确，包商银行微小企业业务得到快速拓展，形成自身品牌优势，在行业内已经具有一定的影响力。但是，随着外部环境的变化、内部经营管理的改变，与之相适应的管控模式也需要不断优化。
　　包商银行为什么开始就提出实行准事业部制
　　从外部环境看，在监管方面，2005年7月，银监会制定了《银行业开展小企业贷款业务指导意见》，要求商业银行建立风险定价、独立核算、高效审批、激励约束、专业培训和违约信息通报等六项重要机制。而事业部制经过实践证明，在业务拓展、风险控制、资本管理、激励约束等方面具有明显的优势；在市场竞争方面，各家银行在市场定位上，越来越关注小微企业的潜在发展空间，不断围绕目标进行客户产品创新和服务方面。而事业部制则会使金融服务更加专业化，实现销售、管理和评审专业化。
　　从自身战略定位看，战略本身是基于内外部环境的诊断评估，为提升核心竞争力而制定的长期目标和战略举措，而组织管理模式是企业为实现战略而建立的组织结构和业务流程。包商银行以小微金融业务为战略型业务的市场定位，要求为微小客户提供专业化、全面的金融服务，这符合事业部制以客户为导向的经营理念以及专业化的经营方式。
　　从内部资源和条件看，事业部制的实行前提条件，一是总行具有较强的管控能力，包商银行将微小企业金融业务作为战略业务，注重在人员招聘、培养、能力建设、企业文化、专业技能方面打造出了高效的管控队伍，并在制度机制上进行保障；二是具有较高的业务水平，德国IPC公司专家对微小企业金融部员工实行“学徒制”，进行一对一的、手把手的培训，在实际操作中，培养了亲和力、沟通能力和分析判断能力等；三是中后台具备相应的支撑能力。
　　微小企业金融业务组织架构不断优化，管控水平显著提升
　　在业务专业化方面，一是实现客户定位的精准化，将小企业与微型企业进行区分，根据客户特征研发不同的产品及采取不同的业务流程和制度。二是实现信贷技术专业化，微小企业特点决定了信贷管理技术不同于一般企业。包商银行借鉴德国IPC公司微小企业信贷技术，倡导“摒弃抵押物崇拜，重点考察客户实际经营情况和还款意愿”的信贷理念，基于无打分评级，轻抵押担保，无需让客户办理抵押登记、公证、评估，采用单户分析技术估算确定现金流、客户的还款意愿和还款能力的核心技术，实施标准化操作流程。三是是实现产品研发的专业化，拥有了专门技术后，事业部可以实现产品批量开发，以获得规模效益，节约单位成本。
　　在管控能力的建设方面，事业部制有利于加强管理, 集中控制风险。有利于最高决策层摆脱日常经营管理事务,真正成为决策机构和战略管理机构,同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性。由于业务线从上到下的垂直管理, 减少了管理层次和管理环节, 经营管理的效率得到提高。
　　在业务流程方面，根据微小企业业务“短小频急”的特点，通过事业部制，改进业务组织架构和信贷管理流程，真正建立起了快速审批机制。包商银行微小企业业务只要求客户提供必要资料，并且主要工作由信贷员来完成。在差别授权和矩阵组合管理模式下，审贷会随时召开，实现了贷款审批决策的高效，满足了微小企业用款急、手续快的要求。
　　截至2011年12月末，包商银行总资产达到1783亿元，小微企业贷款余额237亿元，自2006年至2011年12月，包商银行已累计发放小微企业贷款1345亿元，累计小微企业客户数9万户。
　　内外部环境的变化要求对现行管控模式进行优化调整
　　自2007年开始，包商银行在省外设立第一家分行，实现跨区域经营以来，面临的内外环境不断发生变化，区外经济特点及小微企业客户的金融需求与内蒙古地区有较大差别，总行、分行的协调管理难度加大，作为战略重心的微小企业金融业务的组织管理模式也在不断进行优化调整。
　　事业部制在实践“以客户为中心”的经营理念和专业化方面，有其独特的优势，但另一方面，这种模式也存在一些弊端。一是事业部制会使管理协调成本增加，尤其机构较多时，各地的文化、经济特色差别较大，这对总部的管控能力提出更高要求；二是较难控制管理层次，权责利分配较难协调；三是管理理念上的整体协调难度加大，事业部制导致企业文化、企业经营管理理念会由于事业部规模过大，管理层次过多，而无法贯彻执行，造成企业在管理理念上的整体协调较难，管理效率会降低。
　　因此，包商银行微小企业金融部在组织调整中，注重总行、分行间的良性互动，即加强总行条线和职能部门对分行的指导，又突出分行作为战略业务实体单位的作用，使分行能够对市场变化和客户需求适当灵活应对。在业务组织方面，各地分支机构仍要坚持“独立运行、单独设计、相对封闭运行”的管理思路。在考核方面，坚持“六项机制”中“正向激励”原则设计考核办法，并考虑各地分支机构经济环境，薪酬体系的不同设计不同标准。
　　尚待解决的问题和建议
　　长远看，包商银行发展目标是打造小企业金融服务集成商，要求为客户提供专业化、综合化的金融解决方案，从这个角度，事业部的组织架构更有利；而同时，包商银行现代化、国际化战略愿景，要求全行规模扩张，进行跨地域甚至跨国经营，也必然要求在组织模式调整时考虑区域经济特色，而这又必然要求能够根据市场环境、业务特性及发展阶段灵活进行架构调整，因此，对于包商银行而言，需要对未来组织架构进行整体设计、规划，既能实现事业部制的专业化、集中化管理，又能充分考虑外部环境的变化。
　　根据以上对包商银行组织改革历程的分析，并基于一般银行组织架构改革的内容和逻辑，从以下几方面对中小银行微小金融业务组织架构改革提出建议：
　　把握组织改革的本质和核心，科学设计组织改革的关键要素。从本质看，组织架构本身是一个整体系统，其中各“元素”的配置、比例以及相互协作的关系，即使对于同样实行事业部制的银行，也是不尽相同的，而对于同一家银行在不同时间段，由于环境的改变，组织管控模式也不是一成不变的。就像同样一双鞋，穿在不同的人身上，审美的效果有不同之外，舒适程度会不同，而选择舒适的鞋需要基于用途和自身情况进行尝试并理性判断。事业部制或者职能部制是一种组织管理方式。目前多数银行改革的方向是事业部制，就是把市场竞争机制引入公司内部，按照产品、区域、渠道、客户等划分若干独立经营单位，实行“集中决策、专业化经营”。从事业部制改革的核心看，关键问题之一就是如何确定事业部的组织形式，既按区域为主，还是按业务性质为主划分事业部，目前，我国商业银行普遍采取的分支行管理体制其实就是按照区域来划分事业部，每家分支行都是相对独立的事业部；国际先进商业银行则普遍从区域型事业部制过渡到条线型事业部，再由条线型事业部过渡到区域型和条线型相结合的矩阵管理架构。
　　从银行整体战略角度，考虑微小金融业务管控模式的改革路径。经济学家钱德勒和提出了“战略先于结构”，组织结构只是战略的表达形式。必须根据全行整体战略进行事业部制改革，确保事业部制改革与全行整体发展目标保持一致。事业部之间的利益分配、内部转移价格确定等都取决于全行整体战略发展的需要，不同的战略思路将导致不同的利益分配格局和转移价格。在银行整体战略实施过程中，事业部经营决策的相对独立性必须符合包商银行的战略决策，特别在事业部利益与整体战略发生冲突，需要减少事业部资源占用、提高资本回报等条件下，包商银行必须对事业部的内部定价、考核激励作出相应调整，减少内部矛盾和阻力。
　　结合内外部环境因素，探索组织架构的最佳模式。职能部制和事业部制、产品事业部制和区域事业部制存在着优势互补关系。从客户需求看，传统金融服务需求数量大、地域广，对区域网点依赖程度较高，如个人、公司和机构，包括微小企业金融业务等，适合推行区域型事业部和条线型管理相结合的矩阵管理架构；另外对于某些特定客户群对特定业务，如金融市场、资产管理、资产托管、等的需求特点，以及他们对区域网点依赖程度较低的情况，适宜以业务性质为主设置条线型事业部进行管理。
　　支撑体系的健全，是推行事业部制的基础和关键制约因素。首先，先进的IT系统是推广事业部制的前提，因为事业部制的决策、管理是基于对信息数据的判断，而先进的IT系统不仅是指前台对客户提供服务的系统，更涵盖客户支持和自身运营管理的系统。考核方面，当产品事业部与其他事业部或分行发生业务交叉时，需能通过双向计价、交叉考核的办法进行核算，比如某事业部或分行出于维护客户资源的需要，经营了另外事业部的产品，为其带来收入，则这个事业部需将收入核算付给个事业部和分行，同时，将相应费用配置到相关经营单位。另外，事业部制打破了“部门银行”的体制，实行一体化经营、专业化运作，需贯彻实行全面的风险管理理念。
　　总之，正如德鲁克所说，创新不是“天才的灵光一现”，而是艰苦卓绝的工作，无论是(,)、(,)，还是包商银行内部的组织改革都是如此，选择任何一种管控模式，不是几个人在短时间决定并完成的，每家银行所采用的管控模式有其必然性也有其合理性。但随着外部环境的改变以及自身经营状况发生变化，随之内部组织的架构、流程甚至文化，也会有更新和调整，而调整中的内容以及采用何种方式和路径，这些是每个企业、每个部门和各级管理人员需要经常思考的问题，而这些也往往决定了组织架构改革的成功与否。
　　（本文系包商银行微小金融组织管控模式调告，执笔人：朱庆花）
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包商银行董事长：我们正努力成为最懂战略行业的银行
　　“金融的力量·让世界更美好”为主题的包商银行战略行业联盟峰会于金秋时节在全国政协礼堂拉开序幕，包商银行董事长李镇西先生亲临会场启动了签约仪式。
　　包商银行成立于1998年12月，是中国小微企业银行的倡导者和开创者，目前，在内蒙古自治区，北京、深圳、宁波、成都设立了18家分行，在全国16个省市自治区，发起设立了新型农村金融机构，总资产3500多亿元。
　　董事长李镇西先生作了开场致辞并提到：金融是现代经济的核心，是资源配置最为有效的工具，是改变世界的重要力量。当前，世界经济格局发生深刻变化，经济结构加速调整，信息技术迅猛发展，加大科技创新投入，努力发展新兴产业，培育新的经济增长点，抢占经济、科技、文化制高点的全球竞争已经如火如荼，而此次峰会与“十三五”规划呼之欲出之际聚焦战略行业，以打造产业联盟为己任，连续指点视角独特，大有作为。
　　2015年初包商银行成立战略行业金融事业部，涵盖了文化、旅游、教育、养老、医疗、健康、信息、科技八大领域，意在通过全面金融服务集成商的商业模式，对战略行业进行整合提升、重构。包商倡导通过产融结合和投融结合的新金融理念，来重塑战略产业生态，通过推动创新实现新知识、新技术、新经济、新文化、新生活。资源共享抱团取暖，合作共赢，正式成为中国企业发展的主导意识和发展方向。通过产业联盟引导战略资源配置，推动产业技术创新和转型升级，是战略产业发展的必然趋势，是实施创新驱动的重要导向，也是包商银行重塑产业生态的核心战略，包商银行正努力成为最懂战略行业的银行。
　　包商银行的战略行业联盟希望通过对八个行业的资源整合，对推动中国金融业与文化、旅游、教育、养老、医疗、健康、信息、科技等相关产业的融合发展有一定的积极作用。此次联盟的成立也标志着包商战略产业金融的发展进入一个新的阶段。
　　会议过程中代表科技行业企业的勤上光电董事长李旭亮、文化行业企业的天空之城创始人路伟、医药行业企业的中国医药健康产业股份有限公司副总裁郝洪权分别做了主题发言，他们共同提到了产融结合和投融结合的新金融理念，对推动创新有着不可估量的积极作用。
　　会议最后来自文化、旅游、教育、养老、医疗、健康、信息、科技等相关产业的30多家企业与包商银行共同签订了战略联盟合作协议，标志此次战略联盟峰会圆满成功。
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荣誉徽章：包商银行：打造“互联网上的商业银行”
作者：孟扬
　　作为中小尝试向转型的先锋，不仅自2014年开始探索金融发展之路，2015年更是将原来的线上理财平台小马Bank升级为互联网银行品牌――有氧金融。截至2015年年末，上线仅4个月的有氧金融客户数已超过30万户，管理资产总额达到8亿元。
　　最近一段时间，规范互联网金融的管理办法密集出台，引发了人们对互联网金融未来走向的更多关注。
　　作为中小银行尝试向互联网金融转型的先锋，包商银行不仅自2014年开始探索互联网金融发展之路，2015年更是将原来的线上理财平台小马Bank升级为互联网银行品牌――有氧金融。截至2015年年末，上线仅4个月的有氧金融的客户数已超过30万户，管理资产总额达8亿元。
　　定位：
　　打造“互联网上的商业银行”
　　近两年来，传统银行纷纷发力互联网金融，作为一家中小商业银行，包商银行的互联网金融之路极具代表性。
　　在包商银行董事长的主导下，包商银行确定了全行发展的四大业务板块，即公司、金融市场、零售和互联网金融。其中，互联网金融被作为“新金融服务”的战略重点。
　　2014年6月，包商银行推出线上个人理财平台小马Bank。也是在2014年6月，该行敏锐地捕捉到了数字经济、共享经济的大趋势，并聘请国际知名咨询公司启动了数字银行建设战略规划项目。通过对的未来趋势分析以及同全球成功实践进行对比，得出了数字银行是传统转型的必然选择。
　　基于此，包商银行决定调整对互联网金融的战略布局，从互联网个人理财平台调整为互联网银行，从而充分发挥银行的牌照优势，同时为互联网B端和C端用户提供多元化的服务。2014年底，包商银行数字银行筹备组成立。经过大半年的“摸爬滚打”，日，包商银行互联网金融2.0版本――有氧金融上线。
　　在包商银行行长助理刘鑫看来，有氧金融自诞生之日起，定位就非常明确。“有氧金融的目标是探索出一条适应共享经济业态，与互联网企业建立广泛连接，真正服务于互联网企业和互联网用户的创新商业模式，打造"互联网上的商业银行"，成为中小商业银行向互联网金融转型的标杆银行。”他说。
　　运作：
　　事业部制凸显效率优势
　　有氧金融被定性为“数字银行业务平台”，属于直销银行的一种。“直销银行是ING DIRECT翻译过来的词，它的做法更倾向于是金融便利店模式。”刘鑫介绍说。
　　近两年来，直销银行被视为传统银行进军互联网金融的重要途径。目前已有超过30家银行设立了直销银行，但从目前国内直销银行的组织架构来看，普遍隶属于总行网络金融部或电子银行部，少有采用独立事业部运作的模式，导致直销银行容易发展成为传统银行产品的分销渠道和获客的补充，而包商银行在这方面显然更有魄力。
　　在规划有氧金融的过程中，为了避免新业务隶属总行网络金融部门或电子银行部门，而最终发展成为传统银行产品分销渠道或获客补充的局面，包商银行成立了由37位员工组成的数字银行事业部，其中原有传统业务的员工只有5人，其余都是招聘的有互联网和互联网金融行业经验的人才。
　　“与过去成立新部门不同，有氧金融的人、财、物相对独立。还拥有自己的技术开发、产品设计、风险控制和市场运营团队，在客群定位、获客渠道、资产运营等方面也有别于传统的零售银行业务。”刘鑫表示。
　　“作为一家小银行，零售资产和客户数量都无法与大银行相比。但我们最大的优势也是什么都没有，没有束缚、从零开始。”刘鑫说，正是有这样的起点，包商银行才能更放开手脚去做独立运营性质的事业部。
　　目标：
　　深度场景化、嵌入式发展“深度场景化、嵌入式发展”是刘鑫对有氧金融商业发展路径的总结。所谓的嵌入式就是要嵌入到“衣食住行育娱医寿”这些围绕百姓生活的场景中，嵌入到新的商业生态和互联网经济中去。金融的属性虽然不变，但是它的应用场景会变，实现方式会变，因此有氧金融的发展也要随之融入到变化的场景中。
　　目前，有氧金融业务平台已推出氧气账户、氧气宝等智能存款和，并计划于2016年陆续推出更多消费信贷、支付结算、理财等创新产品，不断提升用户体验，满足用户理财、消费等综合性金融需求。
　　对于今后的发展策略，刘鑫认为，随着互联网经济的发展，人的生活状态或生意状态可以用两句话来总结：一个叫碎片化的生活；另一个叫碎片化的生意。未来包商银行就是想为碎片化的生活和碎片化的生意提供配套的碎片化的金融服务。
　　“未来的产品设计、营销，可能更依赖于渠道，我们更多的是和渠道商合作，和互联网企业合作伙伴一起发展，提供基础的金融产品和服务。”刘鑫说。
　　谈到与互联网企业的合作，刘鑫告诉记者，有氧金融成立不久就与微众银行达成战略合作协议，并自2015年9月起共同为“微粒贷”客户提供服务。
　　“随着互联网金融监管政策的陆续出台，特别是个人银行账户分类体系的逐步落地，直销银行在2016年势必会在"账户"和"存款"这两个牌照优势明显的领域有所突破和创新，值得市场期待。”刘鑫表示。
（责任编辑：罗浩 HN066）
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