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在线医疗服务领域 免费模式为啥水土不服
在线医疗服务领域 免费模式为啥水土不服
来源：亿邦动力网
编者按：这篇文章的作者对移动医疗领域的免费模式提出质疑，他认为在线医疗咨询属于个性化的专业服务，付费模式才是正确的逻辑。随着市场、用户的成熟，以及政策的完善，付费服务会成为移动医疗的趋势。本文来自投稿，作者卢杰，紫色医疗、嘟嘟医生创始人兼CEO。
互联网的“黄金法宝”却不适用移动医疗
通过免费获得庞大的用户基数，再依靠导流或者增值服务获得盈利，似乎已经成为互联网成功创业或颠覆巨头的不二法宝。但是我们认为如果对任何行业、任何场景，都囫囵吞枣地下此结论，显然过于草率，尤其是在这快速变化的移动互联网时代。
以在线医疗咨询为代表的移动医疗APP，各家无不例外用免费的图文咨询模式切入，希望通过免费吸引大的流量进行导流，或者形成医疗大数据挖掘价值。一开始这样的思路顺其自然，但移动医疗发展时至今日，免费服务却是越发尴尬，主要表现在：
1、医疗服务最重要的一点就是医患双方能够建立信任关系，但当免费时，很多用户会天然怀疑图文对面是否是真的医生，所以首先信任这一关就过不了，这也是医疗O2O往线下导流效果不佳的主要原因之一；
2、由于不收用户费用，平台会对医生进行补贴，为了控制成本，有些补贴低至不到1元钱每次咨询，再加上用户从来不会重视免费服务，所以对医生来说，这种免费模式是对其价值的极大不认可，因此好的医生参与度极低。中国的医生水平参差不齐，如果平台上是大量专业水平较低的医生在答题，那么形成的医疗大数据的价值就要大打折扣；
3、我们通过对之前做了1年多的图文咨询产品的分析，还发现由于免费，大量用户会同一个问题反复咨询，这事实上是对医疗资源的严重浪费。
在这些问题的影响下，平台还不停地在补贴医生，无成熟的盈利模式，形成了恶性循环。只能靠“接盘侠”来接盘，在资本寒冬的如今，故事恐怕编不下去了。于是促使大家开始重新思考免费这个初衷。移动医疗在线咨询，免费模式“水土不服”。
用户不愿意付费？其实是还不够懂他们
首先在线咨询的价值本质是什么？是信息。表面上看，信息在互联网时代还不该理所当然的免费？但将其仔细分类的话，却不然。我们将信息分为三类：
1、信息产生的成本为零或者边际成本可以趋近于零的，例如搜索引擎、大众资讯、新闻等，这种类型毫无疑问应该免费，商业模式也都是现成的；
2、信息生成的边际成本可以下降但很难趋近于零，例如小众专业的内容、有IP的视频、电影等，这类信息，在如今的互联网上，用户也已经逐渐开始形成付费习惯了；
3、信息生成的边际成本无法下降，这类往往是个性化的专业服务，而医疗咨询就是属于这一类，从逻辑上来讲显然本就应该是付费，那问题出在哪？其实很简单，用户是不会像我们这样分析问题的，对他们来讲，这和第一类信息没什么区别，自然觉得应该免费。
另一方面，大家设想一下，如果是一个O2O服务，如在线挂号、上门按摩，用户会非常自然的付费。所以我们应该从一开始就把在线咨询定义成一种专业服务，而不是仅仅给用户提供信息。一旦把产品定位到了“服务”这个层面，做法就有很多不一样了。首先既然是服务那就要切实解决用户问题，比如我们会明确哪些能解决，哪些不能；我们更关注服务体验而不是要搜集医疗数据；如果在线解决不了我们还应该提供什么服务来解决，等等。在完善产品的同时，加强用户教育、市场培育，当用户理解了你是一个能满足他某方面需求的服务、而不仅仅是信息时，付费就是水到渠成的事了。
免费时代终结付费时代已经开启
光想通并解决了上述问题，用户就一定付费吗？肯定不是，因为还需要土壤。而现在，土壤正在成熟：
1、经过几年的普及发展，移动医疗对医生群体进行了洗礼，优质医疗资源已经开始接受这种医患沟通模式，部分医生已经意识到在线咨询甚至诊疗可能是未来医生执业的常规模式，但他们出于不自降身价的考虑，无一例外倾向于接受付费咨询，最近数个医疗大V公开发表反对免费咨询就是最好的例子；另一方面，当越来越多的医生把移动医疗当成工作的一部分时，合理的报酬显得越发重要。只有合理的报酬才能让医生的价值得以体现，才能让医生尽职尽责的工作，学术界和政策层也才能开始重视对在线执业进行规范。
2、中国老百姓消费升级，互联网也明显从屌丝经济开始向中产经济转变，用户开始逐步接受为在线服务买单。随着中美文化交流增多，受美国社会文化影响，从中产阶级开始越来越多的认可和尊重中国医生，愿意为优质医生的服务付费。
3、移动医疗在线服务随着产品体验提升、产业链延伸、支付方加入，甚至开设线下服务，把用户体验提高到了一个新的高度，越来越触及用户在医疗需求上的痛点，用户越来越接受和享受这样的服务，而不再理解为仅仅是一种信息。
4、在2014年，移动医疗是资本的宠儿，资本市场注入巨资，而经历了2015年的沉淀，移动医疗已经结束了“讲故事圈钱”的时代。加上如今互联网又进入相对的资本寒冬，创业公司都面临资本对变现的压力，都开始积极探索合理的商业模式。最近很多在线医疗平台都开始强化付费服务，这就是一个趋势。
5、从2014年起到现在，国家卫计委、药监局等部门相继出台跟“多点执业”、“线上处方药”、“远程诊疗”相关的利好政策方案，为移动医疗健康市场的发展奠定了良好的政策导向，为未来政策对在线医疗服务的支持，以及保险等支付方进入在线医疗服务领域，打下了良好的政策基础。
在线医疗服务到底怎么做
毋庸置疑，完美的服务体验是产品致胜关键因素。例如产品操作一定要简洁易用，同时产品里做好用户教育工作，引导用户去理解你的服务并产生认同和信任；服务一定要优质（把好医生质量这一关，规范化、标准化服务流程等等）；合理的定价也至关重要。
另一方面，要做到医疗服务场景化。什么是场景化产品？首先得有特定目标人群，以嘟嘟育恩套餐来举例，目标人群是一线城市的中产阶级，他们每年能够照顾父母的机会很少；其次，一般有特定时间激发特定需求，比如现在临近春节，子女回家要给父母带礼物，送健康礼品等等；再次，要打中用户在这个特定场景下的具体需求，育恩套餐就是为了弥补子女对父母的愧疚之情，平时工作忙，没有机会照顾父母；最后，产品还要针对这个场景的细节进行设计，例如不需要父母下载APP，使用手机、座机都拨打、也不用付费、无限次使用等等。
我们认为这样的医疗服务场景还有很多，需要创业者足够的创新能力，去尝试去发掘。当产品把以上场景化要点都做到位后，用户付费，将不再是问题。
相信在线医疗服务终有一天能得到广泛认可！
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发表于 4&天前
马上注册，结交好友，享用更多功能，让你轻松玩转顺义在线
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本帖最后由 上善若水ELLA 于
06:19 编辑
最近电话诈骗网络诈骗又活跃起来了，一定要小心要，刚从派出所回来
不管是再亲近的家人还是朋友，关于钱的事情，一定要多问几嘴
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发表于 3&天前
被骗了？
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被炸骗去多少钱？
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发表于 3&天前
傻孩纸
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发表于 3&天前
最经常接到福建推销茶叶的电话。
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说说呀&&怎么回事啊
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发表于 3&天前
好的
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发表于 3&天前
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发表于 3&天前
不是我被骗，是邻居，我觉得她就是太傻了，亲人让她给&#话费，她问都没问就给冲了
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发表于 3&天前
不是我被骗，是邻居，我觉&#24 ...
300就当买个教训吧
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发表于 3&天前
没损失吧？
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我们公司出纳周日那天QQ号被盗了，
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上善若水ELLA 发表于
不是我被骗，是邻居，我觉&#24 ...
300不多
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发表于 3&天前
没有亲人手机号码吗？？怎么会搞到骗子哪里
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免责声明：本网站内容仅代表作者个人观点，与本网无关，不代表本网站赞同其观点或证实其内容的真实性。文章投诉邮箱：精益管理三部曲，让你的企业加入优秀企业行列(在线更新）
　　前言　　01、改革开放以来，中国企业家被打开了捆在手脚上的镣铐，中国企业得到了前所未有的发展。各行各业的企业如春后雨笋般冒了出来。一眨眼made in china 充斥着全球，让世界人民享受着中国劳动者低廉的劳动成果。然而，尽管中国制造的产品让世界各国人民（尤其是发达国家人民）的生活得到了极大地物质改善，用低廉的价格就能置办齐生活各个方面的物资，可他们却不领情，为中国制造的产品冠上了低劣货的帽子。中国制造随之成了路边货，劣质产品的代名词。　　尽管如此，因中国产品的低廉价格，仍然在世界上稳稳的站住了脚跟。因此，中国也成就了“世界工厂”的梦想。中国制造的产品快速的充斥到了世界各个角落。　　就在中国企业家还未来得及享受这一殊荣和辛勤劳作所带来的财富时，2008年一场金融风暴席卷全球，很多企业纷纷倒闭、关门。这一切来速之快、来势之猛，大家始料未及。 在大家还没搞太明白金融危机的本质时，欧债危机、中国人口红利结束，制造成本大幅上升，这一切接踵而至。一时间，这许许多多问题让很多企业家应接不暇，只能眼睁睁的看着自己一手缔造的商业王国轰然倒地或者步履蹒跚的前行。　　我们的企业家该怎么办？跳出制造业还是继续，如果继续坚持制造业，我们又该如何应对？
　　02、我们是否该坚持制造业　　要想弄明白这一切，还得从08年经济危机说起。　　2008年，由美国次贷危机引起的金融危机全球蔓延，无数企业纷纷破产、倒闭。在这场百年不遇的金融危机中，许多老牌制造大佬企业也不能幸免，就在在北京时间6月1日晚8点，持续经营了上百年的通用汽车公司进入破产保护程序，将关闭12家工厂以及裁员2万人。同样，松下集团也在09年年初宣布将陆续关闭中国松下旗下的27家工厂。　　那么，人们不禁要问，是什么造就了这些企业的神话，又是什么让这些企业濒临破产？让我们来看看通用电气公司的发展状况：通用电气是在1879年爱迪生发明了白炽灯而开始的以照明事业起家的美国国内公司，从白炽电灯和发电事业开始，成功地实现了世界上首次电视直播等。可以说是开创了电气史纪元的企业，是美国制造业的骄傲。也正因为此，通用电气公司才能持续经营上百年。但是，自从执行了向高收益领域转变的方针后，不断的进行事业转换，到了2008年作为创业时的本行，家电事业的比率现在仅占6%。通用电气成了以金融，广播，服务为主的公司。而且，现在，甚至在讨论把家电事业也卖掉。通用电气已不再是制造业。　　我们再来看看世界GDP的构成，1990年，世界GDP中，实体经济GDP为23兆美元，金融资产为40兆美元，相差不大，而到了2007年，实体经济GDP为55兆美元，金融资产却高达187兆美元，金融资产高达实体经济的3.5倍。大家都知道，金融资产是实体经济的衍生品，实体经济是金融资产的支柱，金融资产反过来会推动实体经济的增长，两者是相辅相成的。没有实体经济就没有金融资产。那么按正常来讲，实体经济与金融资产应该相差不大，有多少实体经济就会有多少金融资产。那么为什么金融资产会比实体经济高出许多，这就是大家常说的泡沫，当实体经济不足以支持金融资产的时候，泡沫破灭便成了必然，资产蒸发也就会出现，金融危机爆发就再正常不过了。　　像这样与实体经济相差悬殊的金钱游戏是不可能持续长久的，以次贷问题为导火线，金融泡沫破灭了。在这一年里，据说仅股票就蒸发了30多兆美元，另外，也由于各种各样的金融商品价格下跌，结果导致金融机构遭到巨额损失，连贷给企业的资金都出现匮乏，再加上各上市企业资产的缩水，因此，资金周转恶化企业相继倒闭，并严重影响到就业和工资问题，并导致消费停滞，陷入恶性循环。　　曾经是美国典型的通用电气公司的变化，是欧美脱离制造业现象的写照。正是由于这样脱离制造业和极端的金融至上主义导致了这次的混乱，因此，我们应该重新认识制造业的意义。大多企业家认为，今后，制造业牵引世界发展的时代必将再来。否则，世界经济不可能有健全的成长和发展。　　基于以上分析，有活着的松下幸之助美誉的前松下社长中村邦夫先生在2009年新年伊始，就对松下全员做出了《回归制造》的战略方针指引。　　此后，在美国，对汽车制造业的救助、对丰田汽车事故的高额罚款这一些列事情，都是美国以回归制造来应对金融危机的强有力证明。在这全球化的竞争下，谁抓住了制造业，谁就占据了主动。　　因此，我们中国制造企业，仍然得全力以赴，坚持制造业，这点毋庸置疑。然而，面对人口红利消失、制造成本不断攀升的情况下，我们耐以生存的低成本优势逐渐消失了，我们的企业家该怎么办，我们中国制造又将何去何从？在纷繁复杂且极其残酷的竞争中，我们的制造企业该如何突围？如何提高我们的产品竞争力？如何赢得尊重及市场？如何打造出我们的品牌？
　　03、坚持制造业，中国制造企业该如何突围　　要想搞明白，我们还得从世界制造业发展史及我国制造业自身存在的问题找答案。　　其一，我们先看世界制造业发展及中国制造业发展史。　　二战结束后，战争给世界各国带来了巨大的灾难，战后世界物资匮乏，企业只要能造出产品，那么就可以获得利润。然而到了70年代后期，由戴明博士所倡导的质量管理进入了各大企业家的思维中，品质好的产品才有更好的收益，各大企业纷纷进行了质量体系建设。进入90年代之后，随着世界范围的竞争加剧，企业利润进入了微利时代，各大企业不得不考虑成本，因此成本管理进入了企业家的管理日程。到了90年代后期，随着全球化日益深化，仅仅靠质量控制和成本控制已经不能满足竞争的需要，谁的产品进入市场早，谁将获得更大的利润，所以生产速度成了企业竞争力的主要因素之一。然而我们中国，从78年改革开放之后，各大企业也加紧了追赶世界著名企业的步伐。进入二十一世纪，随着全球化的深入以及我国加入WTO，我国本土企业将不得不面对世界各大企业的竞争。并且，我们本土企业所津津乐道的低人力成本随着高房价、高物价的冲击也随之上升，那么低成本这一竞争利器也将一去不返。因此各本土企业不得不重视产品的质量、生产效率、生产成本、生产速度以及生产产量等因素。
　　其二，我们再来看看我们国内制造业的现状。　　中国社科院中小企业研究中心资深研究员陈乃醒等人从08年底经过半年多的时间调研后表示，目前中小企业在金融风暴冲击下40%已经倒闭，另外还有40%正在生死边缘挣扎。中国目前越有中小企业4200多万家，占中国企业的99%，对中国GDP的贡献也超过了60%，可以说是我国真正的经济支柱。然而，这样的经济支柱为什么这么弱不禁风，在金融危机的冲击下这么快就大面积的倒下？这不得不让人们深思。当然，除了这些中小企业，即使是我国大型国有企业，如果脱离开政策的垄断，恐怕也有很大一部分寸步难行。那么这一切到底是为什么？　　下面，我们通过一组数据来看看我们到底存在哪些问题。2006年，我国GDP总量占全球的6%，但能源消耗总量占全球的17%，消耗的钢铁占全球30%，消耗的水泥占全球的40%-50%，消耗的淡水占全球15%。然而到了2011年，据国际货币基金组织估计，2011年，全球GDP为69.66万亿美元，我国GDP为7.298万亿美元，我国GDP占全球的比重约为10.48%。但经过初步核算，全年能源消费总量34.8亿吨标准煤，比上年增长7.0%。钢材消费量8.4亿吨，增长9.0%；精炼铜消费量786万吨，增长5.2%；电解铝消费量1724万吨，增长12.1%；乙烯消费量1528万吨，增长7.5%；水泥消费量20.7亿吨，增长11.2%。这些所有工业生产主要原材料消耗均占全球消耗总量的50%以上（主要数据来源于国家统计局）。　　也就是说我们2011年用了全球50%以上的原材料创造了全球10%的GDP。这一数据令人触目惊心。我们不得不想到一个词，浪费。对，严重浪费。　　另外，中国制造的质量在世界人民的认知中，仍然还比较低下，这点毋庸赘述。
　　04、中国制造业遇到的困难及解决方向　　质量不好、浪费等等，这一切都指向了一个问题，那就是企业管理水平。说到这里，肯定有很多读者会反驳说，中国制造在世界竞争中不能取得好的成绩，主要是因为没有中国创造，我们创造不出附加值高的产品，只是从事的附加值最低的加工而已。这点各位说的没错，确实我们从事的是最低附加值的制造，国家也认识到了这点。近几年国家大力提倡产业升级，从中国制造转向中国创造，然而几年过去了，结果如何？恐怕不说大家也明白，结果不理想。 　　那么我们为什么创造不出好的产品？是我们的科研不给力？是我们的研究投入不足？当然各个方面都有问题。但是，笔者认为，一个人在学会跑之前必须先学会走，道理想通，我们在向中国创造转型之前，必须先做好中国制造这个环节，如果这个环节做不好，即使研究出再好的东西，造不出来也是白搭。举个简单例子，我国的一些科研方面，在世界上也处于领先地位，比如超导等，但是研究的再好，制造不出来，异常尴尬。　　综上，要想改变我国制造企业目前所面临的困局，必须先苦练内功，打好企业管理这个基础。只有打好了管理这个基础，在此之上，改进、巩固、再改进、再巩固，使得企业进入一个螺旋形的良好上升通道，才是挤入世界优秀企业之林的最好方法。　　那么，大家不禁要问，我们该如何打好管理这个基础？什么是好的管理方法？这点，已有现成的模型可加以学习，那就是TPS，丰田制造模式。说到这里，可能各位看官已经嗤之以鼻，我以为是什么高精方法，原来是丰田模式。这个我们早都开始学了。甚至每年我们都花费了巨资在学习，可学来学去，还不是那样？　　确实，丰田生产模式进入中国已经有40余年，很多企业都在争相学习。另外，也有很多咨询管理机构在不遗余力的教授这一管理方法。可学来学去，教来教去，钱浪费了不少，结果却不理想。这一切究竟是为什么？是什么原因导致了我们学无所获？接下来笔者将在本文详细分析、解答，并找到一条适合您的企业发展的精益管理之路。
　　综上，要想改变我国制造企业目前所面临的困局，必须先苦练内功，打好企业管理这个基础。只有打好了管理这个基础，在此之上，改进、巩固、再改进、再巩固，使得企业进入一个螺旋形的良好上升通道，才是挤入世界优秀企业之林的最好方法。　　那么，大家不禁要问，我们该如何打好管理http://www.zyjyw.org/这个基础？什么是好的管理方法？这点，已有现成的模型可加以学习，那就是TPS，丰田制造模式。说到这里，可能各位看官已经嗤之以鼻，我以为是什么高精方法，原来是丰田模式。这个我们早都开始学了。甚至每年我们都花费了巨资在学习，可学来学去，还不是那样？
　　05、国内企业管理水平分类　　那么国内企业很多企业为什么学习不好丰田管理模式这一精益管理的方法？下面我们通过一些实例大致将学习精益管理的企业进行分类总结，从而分析出其不能开启精益管理的根本原因。　　第一类：企业无任何现代化管理基础，企业管理仍处于混沌状态。　　案例： 某公司目前的情况是：老板做董事长，大儿子做总经理，老板娘做原料采购，儿媳妇管一个十几个人每周上不到两天班的车间。销售和财务人员都是家里的亲戚和老板的朋友，生产主管是老厂带来的，从事一般技术的岗位也都是自家的亲戚。在我来这个公司之前，公司的管理人员中除了一个通过自学考试取得大专文凭的女孩以外，其他人员都是在高中以下学历，总经理初中文化，其他人员也基本都是小学初中文化水平。对于自己的本质工作都是没有理论基础的，销售人员连转账支票都不能正确识别，能用手机发短信的也只有那么两三个人，会电脑的基本没有。财务人员中没有一个人学过财务知识的，原来的财务主管是一个下岗女工，因为不服从税务的管理而跟老板闹矛盾离职，新来的主管是总经理的朋友，一个学网络管理的大专生，根本没有搞过财务工作，财务人员对电脑操作更是一般，WORD文档都不知道怎么用，只是会打字和在EXCEL中录入一些数字罢了。本人名义上是总经理助理兼协助行政副总负责行政部门工作，办公室还有一个后勤管理人员，是老板娘的朋友。行政副总和一个文员。副总原是一个鞋厂的厂长，老板朋友，对管理有比较全面的了解，文化程度不清楚，文员中专文化，没有受过系统的正规训练和教育，后勤管理员小学文化，根本不懂管理。　　总经理（大家叫小老板）请来了杭州的一家管理公司，想改变和提升公司的管理工作，可是一年的管理咨询工作下来，花了20多万基本没有效果。　　该公司一位员工总结其原因如下：　　1、公司管理基础相当差，整体文化平均在初中水平一下，公司高层管理人员到车间班组长，没有收到过正规的教育和培训，致命的问题是没有人愿意学习和接受新的方式，自以为是、不愿意和看不起新人。　　2、老板家人和亲戚朋友的加入使得公司在日常管理方面处于“人情化”管理阶段，因为这些人多少都借过钱给老板，导致管理公司没有办法突破这个“人情化”管理阶段。直接后果就是大家都学公司的皇亲国戚人员，占着位置不干事，占着茅坑不拉屎，影响不亚于十年文化大革命给中国带来的结果。　　3、老板的家庭矛盾严重影响公司的日常管理，公司扫地的阿姨都知道“小老板听大老板的，大老板听大老板娘的”。一千多号人的企业被一个小学没有毕业的村妇掌握着，实在让人心惊胆颤。　　4、老板的个人思想高度实在有限，盲目的扩大企业规模而不提升企业内部管理，阻止了企业的健康发展。因为“没有文化的高度就没有事业的高度，有了思想的高度就有了行动的高度”，我对这句话有比较看，。。深刻的理解。　　（注：该案例为网上案例。）
　　前面写错了一句话，应该是4、老板的个人思想高度实在有限，盲目的扩大企业规模而不提升企业内部管理，阻止了企业的健康发展。因为“没有文化的高度就没有事业的高度，有了思想的高度就有了行动的高度”，我对这句话有比较深刻的理解。特此更正！
　　关于该案例，我们先不去纠结该员工分析的正确与否，也先不去深究该管理咨询工作是怎么开展的，我们先了解下丰田生产方式的形成历史背景。　　丰田生产方式（Toyota Production System,简称TPS）因其丰田汽车公司取得的伟大成就，成为了全球企业共同关注的焦点和竞相效仿的对象。要想了解丰田生产方式，必须先了解丰田汽车公司。丰田汽车公司成立于1933年的丰田自动织机制作所汽车部。当时日本的汽车制造业尚处于“萌芽”阶段。当时，以丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎为首的汽车制造商和技术人员虽然致力于扩大汽车的产量，但却难以如愿。　　第二次世界大战后，日本因战争造成了巨大创伤，大多数产业都被摧毁，物资及其贫乏，原材料奇缺、物价暴涨、通货膨胀、几乎毫无供给基础，国民购买力极为低下。丰田喜一郎对这一状况极为忧虑，因此提出“用三年时间赶上美国，否则，日本汽车产业将难以为继！”然而，当时日本工业劳动平均生产率仅为美国工业生产率的九分之一到八分之一。汽车业方面，日本的汽车制造业劳动率仅为美国汽车制造业劳动率的十分之一。在此背景下，丰田生产方式的创始人之一的大野耐一开始了劳动率低下的原因调查、分析，从而一步步制定出改善的对策，最终形成了系统的生产管理体系，也就是丰田生产方式。　　至于具体的丰田生产方式内容到底是什么，我们暂且按下不表。从丰田自动织机制作所（成立于1926年11月）的成立到开始出现丰田生产方式，丰田企业已经发展了大约20多年，已经成为了一家较现代化的制造型企业，有着完善的管理制度。仅从这一点来看，一个企业要想学好丰田生产方式以及由其所发展来的精益管理方式，那么至少这个企业必须有着相对完备的企业管理体系和管理制度，这就是实现精益管理的基本条件。　　那么我们现在再回过头来看上述案例中所讲的企业，如果该企业想实现精益管理，那么必须先从管理“零”做起，建立起现代企业管理基本制度和管理体系。从人治逐步向制度化转变。当然，至于其管理人员的知识水平，这点倒不是太大的问题，松下幸之助老先生学历也不高，这点并未影响其企业管理水平，只要具备学习能力和具备强烈的学习愿望，谁都可以学好精益管理知识。另外，至于企业中的人员关系错综复杂方面，一旦建立起管理体系和管理制度，以制度治理代替人治，不管是谁，在什么岗位上，那么就必须做什么样的事情，若能做到此，至于什么关系就不重要了。如若不然，需要尽快处理。　　看到这里可能大家会产生疑问，你说丰田经历了20几年的发展才开始精益生产，难道我们企业也得发展20几年才开始？在如今的竞争大潮中，哪能等那么久，一百年太久，只争朝夕！前面所介绍的丰田在发展了20几年才开始精益管理，这点只是说明精益管理开展的前提是必须拥有相对完备的企业管理体系和管理制度，只要实现了这些，那么您的公司只发展了一天，甚至在准备中也完全可以开始精益管理。
　　第二类：企业具备了一定的规模，管理体系及管理制度已经建立，但体系建设不细致，且在执行过程中总是遇到问题。　　案例2：某国营大型高科技企业，生产出的产品质量总是忽高忽低，在原因分析会议上，生产部说是设备问题，设备部说是工艺技术问题，技术部说是工艺执行问题，相互扯皮，莫衷一是！领导听的也是一头雾水，不知道该相信谁的，因此组织了一大帮人进行原因查找、分析，可是忙来忙去却得不到结果。笔者了解到这些问题后，进行现场调查，初查结果如下：　　1、 现场设备工艺参数设定与作业标准书一致。　　2、 现场各工序质量检验按照作业标准书进行了检验，且留存了记录数据。　　3、 现场检测仪器设定与作业标准书一致。　　以上结果乍一看都没有问题，有作业标准书，也进行了检验和记录，貌似质量管理体系很健全。那么问题出在哪里？笔者通过进一步调查发现如下问题：　　1、 设备参数设定与作业标准书设定一致，但在生产过程中是否有改动，谁也不知道，这点只能听任现场操作人员自己讲。　　2、 现场各工序质量检验只留有检验记录，但检验的样品却未保留，检验数据是否准确，甚至是否是通过检验得到的数据却无从考证。　　3、 检测仪器参数设定与作业标准书一致，但是检测仪器的可靠性无法验证，那么得到的检测结果的可靠性就更无从谈起。每个工序的检验结果无法保证，那最终的检验结果自然无法保证。　　因此，可以看出，该企业的管理仍停留在表面工作上，也就是说大家只是为了做标准而做标准，为了做记录而记录。所有人员都未考虑做标准的目的是什么，做检验及记录的目的是什么？因此可以说该类企业的管理工作尚未细化和不深入。该类似案例在国内企业中大量存在。
　　类似的情况中，我们来看看丰田管理方式的创始人之一大野耐一又是如何做的。大野耐一在工作过程中，继承了丰田家庭的“现地、现物、现时”——“第一时间在现场解决现场中的问题”的良好传统。用他自己的话说，他是一个彻头彻尾的现场主义者“。曾经跟随大野耐一工作过15年的人员还记得，大野总是爱在车间走来走去，停下来向部下发问。他经常反复的就一个问题问“为什么”，直到回答令他满意，且被问的人也心里明白为止。比如：　　问：“为什么这台机器停了？”　　答：“机器超负荷，保险丝断了。”　　问：“为什么会超负荷？”　　答：“因为轴承润滑不充分。”　　问：“为什么轴承润滑不充分？”　　答：“因为润滑系统油泵出了供油不足？”　　问：“为什么会供油不足？”　　答：“因为泵轴承磨损，已经开始晃动了。”　　问：“轴承为什么会磨损？”　　答：“轴承里面进了粉末”　　问：“为什么会进了粉末？”　　答：“因为没有加过滤器，进了粉末！”　　至此，找到了根本原因，在泵上没有加过滤器。而员工也明白了该怎么做才能防止以后发生类似事情。此询问列出来看似简单，但是即使是这样简单的问题，在很多企业实际管理中，往往到了第三个结论轴承磨损时，便会结束，而最终结果就是更换轴承。如此以来，就需要经常更换轴承，造成了浪费。　　连问五遍甚至更多的为什么，每一遍都更接近问题的实质，问完后问题的症结所在就会一目了然。这是大野的一种思维方式。“打破砂锅问到底，不达目的不罢休”，不断发现问题才是持续改善的前提。大野说：“也可以说，丰田管理方式是靠积累和发展丰田人重复五次“为什么”，不断的接近科学的精神而成的。　　这些问题看似简单，然而在实施过程中却并不容易。但是再不容易，优秀的企业总是能持之以恒的做好并发扬光大。在一家著名的日资企业中，笔者看到该企业在安全管理中，每天晨会时反复坚持的一个动作，就是要求员工在遇到每个事物时，先用手指指着该事物一一说出其存在的危险性，并说出如何应对。举个简单例子，比如走到一个拐弯处，就要指着拐弯处说，可能存在拐弯车辆撞击事故，那么在过弯道时应放慢速度，先查看弯道后有无车辆通行并确认安全后再通过。在另外一家优秀的日资企业中，笔者了解到，新进工厂的员工教育都是先从如何过马路、如何看红绿灯以及如何整理自己的宿舍、床铺等等开始，并且持之以恒直至学到成为习惯为止。　　看到这里，可能大部分读者会觉得，嗨，这是什么管理，三岁小孩都知道的道理还用坚持学习和培养？没错，道理很简单，事情也很简单，但是能持之以恒，并养成习惯却不简单。管理就是要将复杂的事情简单化，让简单的东西习惯化，并持之以恒，坚持不懈！　　那么我们再回到上面所讲的案例，该企业的管理中存在的问题就是细节考虑不足，并且管理的目的不清楚，只是为了管理而管理，那么对于这样的企业就应该从细节入手，从最细小的工作开始，一点点进行巩固，提升再巩固。
　　第三类：企业文化建设不全，领导急功近利，心态浮躁，认为丰田管理方式只是制造部的事情。　　案例3、某国内知名小家电企业，在平时工作时，各事业部复杂生产的领导人都提出要实行精益管理，但是高层却无动于衷。在一次台湾客户参观过制造现场后，大为惊讶，说如此知名品牌，其制造过程却如此混乱，管理如此之低下，实在令人不安。在听到此番叙述之后，新上任的主抓生产的副总裁即命令各负责生产的领导，加强现场管理工作，开展精益管理。然而，各事业部总经理却认为精益管理师生产经理的事情，并且精益生产也就是做做样子而已。以具体某一事业部为例，该事业部的精益管理工作交由其生产经理来担当，该生产经理刚进入该公司及该事业部刚刚1个月左右，有着充分的精益管理工作精益及知识。通过调查发现：1、生产部人员组成：1名经理，1名工程师，1名车间主任，2名班长，9名小组长，共分9条生产线，每条生产线员工80多人，共计员工700多人，其中6条线白班，3条线夜班。每名小组长就要管理80多人，并且这几名小组长都是从进入公司3个月的员工中选拔起来的。　　2、该现场作业标准书由研发部门制定，然而在具体生产过程中，如果按照作业标准书完全执行，则很难生产出一台完好的产品。　　3、生产配件良莠不齐，大部分配件在入厂检验时OK，一上线就装配不良！在安装过程中必须经过修复，甚至敲敲打打才能装上。　　4、生产过程中，现场质量监督由品质部的巡检员进行管控和判断，巡检员说停线方可停线，说继续生产就继续生产。生产部经理也无权停线。但是，往往生产完成后，成品检验不合格，有一个月共生产产品37万台，有18万台产品进行过返修，返修率高达49%，这其中有8万台产品经过了3次返修才完成。这样一来，问题就来了，生产完不能入库，必须堆积在现场，造成现场混乱不堪，即使这样，生产部想停止生产，却无权利。　　5、生产计划方面，公司营销部下达生产计划本月32万台，下个月24万台。该经理在通过库存、生产效率、人员等等进行了计算后，认为应该进行平均处理，每月生产28万台即可。然而总经理却要求生产冲击40万台，最终造成仓库爆满，产品无处存放。　　6、该经理在调查中发现，每条生产线上配置有3名维修人员，统一由一名维修班长负责。专门负责不良产品的维修工作。然而在产品维修时，无维修作业标准、且产线不良机器数量巨多，根本无法完成。另外，如此一来，产线只负责生产，至于良品还是不良品，不关产线的事情。因此，该经理取消了维修班，将人员重新分配至缺员的岗位。至于每条线生产的不良品，由每条线生产任务完成后集中处理，这样一来，让产线提高质量意识，也在维修过程中严格按照作业标准书执行。结果这一改变，该事业部的总工听到后，立即致电该经理，要求立即恢复维修班，否则该经理立即下岗。　　7、某款新产品，在向集团汇报的设计完成且开始试产时间到达后，尚存在生产配件不合格，且不能按时交付、产品验证检验结果不合格、尚未整改，生产作业标准、检验标准等等都不具备的情况下，该事业部的总工为了向集团表功，要求安排一条生产线进行试产。无奈之下，该生产部经理只能将一条生产线交给总工来进行试产。结果整整一个月，生产出1000台产品，改线员工经常坐在生产线，无所事事，除了等待还是等待，再就是生产，返工，再返工。旁边的生产线忙的热火朝天，且因人员离岗，急需人手，即便如此，该总工却不同意调动试产的任何人员。　　8、该经理在调研完这些实际情况后，立即制定出先从标准化入手，来梳理各项工作，包括作业标准，配件检验标准，人员岗位编制标准、人员岗位职责标准、设计标准以及各项作业流程等一系列标准化的工作，目的让每件事情都能按照正常的流程顺利进行，结果在讨论会上遭到了总工的极力反对，理由是我们已有标准化和流程，在他的反对下，其所管辖的设计部、质量部、工程部自然也就不配合。　　9、在对其它部门调动无力的情况下，该经理决定自己部门配备IE工程师，自行开展标准化、省人化、看板管理等工作。该事业部总经理表示，不能增加编制，编制年初没有预算。并且指示，无论如何也要达成各项经营财务指标。
　　本帖相对技术性较强，不知道能否解决各位在管理中存在的问题，也不知道大家是否喜欢，请大家看后能给出建议和支持，您的支持将是我更新和写下去的动力所在，谢谢！当然，在总结不正确和错误时，也请各位指出，不胜感激！
　　清蒸你就熟了
　　@abcd2-07-04 13:45:37　　清蒸你就熟了 　　-----------------------------　　等写完了再清蒸！^_^！
　　丰田管理体系从萌芽、诞生、发展到成熟，历经了60余年，历经挫折与失败，才形成如今我们所看到的集科学管理、技术创新以及信息革命为一体的、具有革命性的完整管理体系。要想完全掌握它、运用它绝非一朝一夕就能做到，也更非一个人就能做到。引进丰田管理方式并非生产管理方式的一次“改良”，而是企业管理领域的一场“革命”，不克服浮躁的心态、不抱有“空杯”心态，真正静下心来推行是无法取得理想成效的。　　一个人，想要改变掉其长期养成的习惯绝非易事，更何况一家企业中有那么多的人。因此，要想改变一个已经习惯成自然的工作方式、管理方式等等进行改变，是非常艰难的。企业在推行精益管理过程中肯定会遇到非同寻常的反抗和抵制。在企业中，无论是员工、执行层还是决策层，都会出现新型管理方式的推行者、追随者、观望着和反抗者。为了抑制对变革的抵制和反对，作为最高权力者自身必须认识到引进精益管理的必要性。在改革中，决策者必须站在变革的前列摇旗呐喊，在变革紧要关头，必须有效的发挥领导力，因此，一个企业变革是否能成功，与其决策者的意志、毅力、领导力有很大的关系。　　当年，大野耐一在推进丰田生产管理体系是也遇到了很大的阻力，这些阻力不仅有企业内部的，也有企业外部的如供应商、经销商等，更甚至还有来到政府的阻力。但作为企业最高领导的丰田喜一郎决心“即使辞职也要讲改革进行到底”，最终才取得了成功。因此，我们在引进精益管理内容时，我们的决策层必须要有坚定的决心和毅力，不但如此，还要率先垂范、身体力行并真正的参与其中。　　光有决心还不行。在变革的过程中，工厂各处有时会频繁的发生停线的现象，如果一把手没有为此准备相应的激励机制，中层管理人员就会害怕生产线停线，从而使变革难以继续，最终，绕了一个大弯子后，还是回到了起点。这也是很多企业未能引进成功的原因之一。　　那么再回过头来看看上述案例，此中，作为决策层的总裁只知道要引进精益管理，而不知道精益管理到底是什么，更不知道具体该怎么实施。而作为管理层的事业部总经理、总工根本就不了解精益管理是什么，甚至不懂管理，另外还急功近利，只盯着自己眼前的利益，对变革有意无意的进行着抵触。基层管理者，更是不懂现代化的管理，甚至连管理组织都不健全，那么生产部经理纵有天大的本事也无济于事。恐怕将大野耐一本人请来，恐怕也爱莫能助，那么结果可想而知。
　　本文系楼主原创在线更新，所以结构可能会不是很清晰，还请各位看客多担待！另外，近几天的忙碌码字，让楼主也切切实实感受了一把文字工作者的辛苦，因此还请各位朋友在未取得楼主的同意和授权，不要以任何形式用于任何商业用途。不得四处传播，收取费用及用于培训等任何可能谋取利益的用途。谢谢各位支持！
　　以上案例内容与您的企业或者您服务的企业是否有些类似？是否有似曾相识的感觉？
　　06,总结　　以上案例基本上涵盖了国内大部分制造企业在精益管理变革中的问题，那就是　　1、 企业管理基础薄弱，管理体系不健全，管理制度不完善。　　2、 企业管理虽然建立起了管理体系，和较为完善的管理制度，但是，对管理体系理解不全面，工作不深入。　　3、 企业管理人员急功近利，心态浮躁。没有在这场变革中发挥“一把手”应有的领导力。　　4、 企业管理人员对精益管理认识不足，以为精益管理就是简单的生产管理工具，制造部做就可以了。　　5、 在精益变革中，只注重培养部分管理人员，而未形成全员参与。并且在过程中，没有很好的将所取得的成果标准化，培养成的人员流失后，有回到了起点。　　6、 未建立相应的企业文化。虽然精益管理不一定非要建立起丰田公司的那种企业文化，但是没有企业文化，企业就很难有凝聚力，很难形成统一的做事风格，因此变革自然因个体的差异，结果不理想。　　虽然存在以上各种各样的问题，但庆幸的是，我们的企业家大都认识到了精益管理在企业中的作用，也认识到了引进丰田精益管理的紧迫性和必要性。很多企业每年都花巨资邀请管理咨询公司进行管理咨询。但由于各管理咨询人员对精益管理技能掌握的良莠不齐，并且也迫于企业为其制定的经济目标压力，不得不投机取巧，急功近利，只看眼前利益。因此，在项目实施的过程中，只教会企业管理人员一些基本方法和实施一些立即能见效益的方案，并未将企业带入一种良性的发展通道，也未为企业植入可以发芽开花的种子，最终导致，项目结束，变革也就以失败而告终。　　所以本文将通过三步走的办法，逐步将企业带入良性循环发展的通道。第一步：夯实基础，建立良好的管理制度和管理体系，建立健康的企业文化。第二步：巩固并学会精益管理工具，由基础管理向精益管理转变。第三步，学会全员改善方法，使得企业能够进入良性发展通道。敬请期待。
　　如写得不对，还请各位朋友一起讨论！
　　顶一个，丰田理论的书籍太多了，炒来炒去的，楼主还是来了实际的案例，那才有说服力。
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