如何成为一个优秀的管理者？_成功励志
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如何成为一个优秀的管理者？
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　　如何成为一个优秀的管理者？　　　　一、谨记&于、用、完、达&四字诀，清晰明确地下达工作指令　　　　下达工作指令，是基层管理者最常用的&管理动作&，要想让工作指令得到有效的执行，首先必须让对方明确要做什么、做到什么程度，也就是要说明工作内容和标准要求。有一本书上写道：&指令下达人必须对指令有全面、准确的界定。其内容包括：指令的具体内涵是什么？为什么下达这一指令？指令的具体要求是什么？由谁监督指令的实施？什么时候对指令的落实情况进行检查？在什么时间和什么地点验收结果？对指令的实施有什么方向性的思路？&但是，看了这么多，你一定没有记住应该怎么做？其实，只要简单的按照&于、用、完、达&四字诀去做，就可以清楚明白的下达工作指令了。　　　　这个&于、用、完、达&四字诀，是从绩效管理理论中演绎出来的通俗说法，原来叫做&格里波特四分法&，即从时间、成本、数量、质量四个方面去提炼岗位绩效指标。被通俗的表达为&于、用、完、达&，就是&于什么时间期限，用多少成本资源，完成多少数额或数量，达成何种质量标准&。也被借用来描述岗位职责。我们现在借用这四个字并稍作改造，来帮助清晰明确的下达工作指令。　　　　我们尝试用这个方法下达一条工作指令：　　　　&请小郭在这个月15日下班之前，用《业务预算分解表》，编制完成我们部门的业务预算，要达到公司下达的预算编制办法中规定的标准，做到一次报批通过。&　　　　这里的&于&，就是一项工作的时间节点，必要时分解为开始时间、中间阶段&里程碑&时间节点和完成时间，有时也需要交代清楚工作地点。　　　　这里的&用&，就是一项工作的方式、方法、工具、材料、依据、支持条件等等。　　　　这里的&完&，就是具体完成什么任务。　　　　这里的&达&，就是达到什么具体工作目标。　　　　这样的工作指令是不是就简明了？　　　　二、运用&如果&&就&&&句式布置不确定性强的工作　　　　有一些工作是需要根据不同情况做不同处理的，如果你只是简单的给一位员工下达了工作指令，这位员工很可能不知道在不同情况下如何处置而频繁地向你请示。　　　　譬如你让员工小张去查问公司一笔订单是否到货，你可能一会儿得到小张的回复&还没有到货&。你再次指示小张去联系供应商那边的老王，小张又向你请教老王联系方式。小张终于联系到上了老王，老王却告诉小张这张订单还有一些不太清楚的地方，小张再次把情况反馈给你。你又告诉小张去跟技术部李经理沟通解决这个问题&&这样你就不得不频繁的过问这一项工作，徒增你的工作量。　　　　你也可以采取另一种方式，你给用OA给小张发一个工作指令邮件：　　　　小张：请你于今天中午前查问一下我们向中大公司订的那批A02配件，看看是否到货？如果已经到货，请你去联系仓库部门验收入库，并通知生产部门这批配件已经到货，可以到仓库提取使用了。如果还没有到货，请联系中大公司的老王，老王的办公室电话是&&手机号码是&&如果关于这批货有什么技术性问题，你直接与公司技术部李经理沟通，请他提出处理意见，你帮他反馈给供应商接口人老王。这一批配件是生产部门急用的，如果再有我没有想到情况，请及时向我反馈。请下班前将你处理这件事情的结果通报我。　　　　你花5分钟给小张写完这份邮件，接下来就没你什么事了，你可以自由地安排自己的工作日程，不用总是惦记着这件事。　　　　三、给周期性工作排&课程表&，让时钟替你下达工作指令　　　　有一位叫做魏书生的初中教师，他担任一所实验中学校长与书记，兼任两个班的班主任，承担两个班的语文教学工作，一年还要平均外出开会达4个月之久，却从不请人代上一节课。魏书生这么多工作是怎么完成的？　　　　其实他的诀窍很简单，就是充分利用学校里常见的&课程表&来替他&布置工作&。　　　　魏书生发现，大部分工作跟课程一样，总是周期性重复的，完全可以为这些工作排出一个&课程表&。譬如每个班级都要定期调整学生的座位，魏书生就把调整座位纳入班级工作&课程表&中，规定每过几周周一早上第一堂课上课之前调整全班的座位。（& ）有一天魏书生去给自己担任班主任的班级上语文课，他站到讲台上，班长喊起立之后，所有的同学都抬起自己的课桌，有次序的从教室的前门出去，再从后门进来，几分钟后，同学们已经在新位置上坐下来听课了。魏书生这才想起来，是调整学生座位的时间到了。　　　　大家看，魏书生提前做好了&功课&，规定了调整学生座位这个活动的时间节点、规则，并且让学生熟练掌握，他自己反而可以&忘记&了。对全校的工作魏书生也是这样一项一项的编制&课程表&，例如春秋两次学校运动会，什么时间开都是固定的，开会之前什么时间做什么准备，谁来做，也是确定好了的，他这个校长是否在学校里，没有任何影响。到了规定好开运动会的这一天，如果出现什么样的天气，运动会就顺延一天&&魏书生的工作方法实际上是把前面的&于、用、完、达&法、&如果&&就&&&法都吸收进来了，在此基础上编制了一个工作&课程表&，时间就成为触发某项工作的&发令官&。当魏书生把学校工作、班级工作、教学工作都进行&课程表&化之后，就能够在担任多项职务的同时还有时间外出开会、传授自己的教学经验。　　　　这办法不难学吧？　　　　四、运用&工作订单&让流程上的工作自动进行　　　　还有一些工作属于一个工作流程链条上的不同环节。这时候，上下游之间就是&供应商-客户&的关系，因此可以模仿企业之间的订单机制，建立上下游之间的工作订单机制。　　　　这是温州一位叫朱先明的生产经理创造的工作方法。他认为：　　　　1.做好一件工作后，要主动向&顾客&交付成果。只有当顾客（可能是上级、下级、相关部门、公司的客户）检查验收了你的工作，确认并接受了你的工作成果，才算尽到了责任。例如，机修部门修好了机器，就要向生产部门交接，经过生产部门检查验收，才算尽到了责任。如果机修工没有向生产部门交接，到了开机时才发现问题，导致停机，就是机修人员的责任。假如经过交接验收，生产部门没有发现潜在的问题导致停机，就是生产部门的责任。　　　　2.向另一个部门、岗位&请求&一项工作成果，如同向供应商下了一个&订单&，作为客户，自己要完成&跟单&工作，要想尽一切办法去确保自己&买到&合格的&产品&。不能因为责任是别人的，就高枕无忧，必须确保得到的成果是自己需要的、质量合格的、及时的，没有能力获得自己需要的成果，不关心&供应商&的成果交付时间、质量，不认真进行验收，就没有尽到作为&客户&的责任。　　　　3.每个部门和岗位必须对自己本职工作的结果负责。无论你的&供应商&给你造成了多大的困难，你的首先要想法设法克服困难，把你的工作做到位，让你自己保质、保量、按时交付工作成果，才算尽到了你的责任。这时候，才有资格追究&供应商&的责任，不能因为&供应商&失职你就可以不对自己的成果负责。　　　　这样一来管理者就轻松多了。分页：
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管理者的五种基本活动
作者：田成杰
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管理者的工作包括五种基本活动，它们综合在一起，把各种资源整合成一个有生命力的、不断成长的有机体。
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管理者的工作包括五种基本活动，它们综合在一起，把各种资源整合成一个有生命力的、不断成长的有机体。
首先，管理者需要设定目标。他们决定目标应该是什么，决定每一个目标应该设多高，决定为了实现这些目标要做哪些事情。他们还要同相关人员进行沟通，以便实现这些目标。
其次，管理者需要进行组织。他们对必需的活动、决策和关系进行分析，对工作进行分类，把工作划分成便于管理的活动。然后，他们把这些活动进一步划分成便于管理的职位，并把这些部门和职位组合成一个组织结构。他们还要选出合适的人员来管理这些部门和职位。
再次，管理者需要开展激励和沟通。他们必须把众多担任不同职务的人组建成一个团队。他通过自己与同事的关系，通过与报酬、职务安排和晋升等“人员决策”，通过与下级、上级和同级之间持续的双向沟通，来做到这一点。这就是管理者担负的整合职能。
管理者工作的第四个基本要素是衡量。管理者必须确立目标值和尺度——很少有什么因素的重要性比得上组织的绩效以及每个组织成员的绩效。他们必须确保每一个人都有合适的衡量标准，而且这些标准既要关注整个组织的绩效，又要关注个人的工作。管理者还要对此进行分析、评估和解释。此外，就像在其他方面一样，他们必须把衡量标准的含义以及衡量结果向下级、上级和同级通报。
最后，管理者还必须开发人员，包括自己在内。在知识时代这是一个尤其重要的任务，因此在本书中占据了整整一部分的内容。
这些活动类型还可以进一步划分为多个亚类，而且每一个亚类都可以写成一部专著。另外，每一个类型的活动都要求管理者具备不同的素质和条件。
比方说，设定目标就是一个如何取得平衡的问题：组织经营成果与践行个人笃信的原理之间的平衡；当前需要与未来需要之间的平衡；理想结果与可用手段之间的平衡。设定目标显然需要分析和综合能力。
进行组织显然也要求管理者具备分析能力，因为它要求以最经济的方式使用稀缺资源。但是，由于组织的对象是人，因此这一活动必须遵守公平原则，并且需要管理者正直无邪。同样，人员开发也需要分析能力和正直无邪，而且还少不了察人识人的本领。
激励和沟通所需要的，主要是社交技能。
它们需要的不是分析，而是整合与综合。它们要遵守的主要原则是公平性，经济性倒在其次。真正的品格则比分析能力重要得多。
衡量最需要的是分析能力。但是，衡量必须成为自我控制的手段，而不是被滥用——用来从外部和自上而下地控制别人，即统治别人。人们经常违背这个原则，所以衡量成为当今管理工作中最薄弱的一环。例如，衡量有时成为内部秘密警察的武器，用于向老板提供关于管理者的审计和批评性评估结果，而这些结果甚至都不会抄送管理者本人。只要衡量被误用为控制手段，它作为管理者绩效当中最薄弱环节的状况就不会改变。
把管理者的活动分为设定目标、进行组织、开展激励和沟通、衡量以及开发人员，这是一种正式的分类方法。只有管理者在实际工作中才能让它们变成具体的、有意义的活动。但由于它们是正式的活动，因此适用于所有的管理者以及他们所有的管理工作。因此，所有的管理者都可以用这些活动来评估自己的技能和绩效，以及系统地提高自身和自己的绩效。
会在一个狭小的空间里打结，不等于可以做一个外科医生。同样，会设立目标不等于可以做管理者。不过，一个人如果没有设立目标的能力，那么他就不能做一名合格的管理者。这也跟不会在狭小的空间里打结就做不好手术一个道理。正如外科医生可以通过练好打结技术成为一个更好的外科医生，管理者也可能通过提高在各类活动方面的技能和绩效而成为一个更好的管理者。关注本新闻网友还浏览了、、、专题
标签：管理者企业管理管理战略管理
来源：慧聪网
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