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前不久我去保养车，发现我经常去的这家4S店服务大幅改善。接车小姐细心体贴，不再只顾着推销；修车师傅都非常礼貌周到了；交车的小伙子关心问候，送到门口，最后嘱咐“明天的电话回访，希望您能说非常满意，如有建议或意见请现在向我们提，否则我们每项要扣20元”。第二天，4S的客服致电给我，我第一句就是“非常满意”，客户人员听到我的回复，连后面的问题也不需要再说了，赶紧以“谢谢”结束回访。尊重他们的服务成果，也是消费者的一份责任。
可以推断一下，如果这家4S店现在没有做考核，他们的服务还是以前那种水平。企业为考核所做的投入并不多，但客户的满意度大幅提升，相信回头率、转介绍率也必然会好转。
有一家制造型企业的老板分享了一个案例：员工多次反映饭堂大米有沙子，老板获悉后指示行政部门换米。一个月后老板再次接到员工投诉，于是召集行政、采购、人力资源、财务等部门管理人员开会。行政说，做了报告给财务，财务说换米成本高出预算，采购说，没有看到申购单，人力资源部反映只是听说，不了解具体情况。大家讲了很多原因，都是相互推诿责任。最后，老板拿起电话联系新米商供货，当天晚上，员工就吃上了好米。老板用三分钟解决了问题，而管理层可能要数周甚至更长时间。人与人之间的沟通成本已经成为企业最大的成本！
我有一个好朋友做印刷企业，前年他的公司有106人，年产值一二千万而已。这一年公司发生亏损，每个月都要拖欠员工工资，到了过年也是如此。在学习《绩效核能》，并且逐步对企业推行绩效考核、利益分配机制变革后，现在企业只有36名员工，年产值基本保持在原来的水平，但公司有利润了，员工的工资不需要拖欠了。今年6月，老板投入1000万新购一台德国最先进的海得宝印刷设备，逆势而上，对未来信心百倍。
前不久，我与一家有300多人的企业老板聊天，这家企业年产值几个亿，经营了十几年。老板很直接地说，公司现在没有利润，钱都分给员工了。经了解，员工一般都实行固定薪酬模式，考核也是流于形式。管理层人数众多，人效低。如果企业里创造价值的少，分享价值的多，再多利润也很快被吃掉。
目标管理之父德鲁克大师在谈到“高绩效”时指出：一个企业在管理上的成就，并不在于他有多少天才员工，而在于这个企业如何使平常员工取得更好的绩效，能否完全发挥其员工的优势，并利用每个人的优势来帮助其他人取得绩效。
德鲁克同时认为高效管理必须具备六个特征：
（1）用人所长的同时，必能容忍人之所短；
（2）着眼于机会，而非着眼于问题；
（3）会顺应自己的习性，不会勉强自己；
（4）坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事；
（5）打算做一项新的业务，一定先删除一项原有业务；
（6）决策不从搜集事实开始，而是先有自己的见解。
优秀的企业具备三大条件：
（1）高绩效，这是优秀的基础；
（2）高激励，这是高绩效的基础；
（3）高素质，这是前二高的基础。
没有好的业绩，企业谈不上优秀；没有好的激励，员工不可能持续创造好的业绩；没有高素质人才（不是高学历），再好的激励也不一定有好的效果。
从一般意义上来看，绩效考核具有特定的管理价值：
（1）绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否。
（2）绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。
（3）绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。
（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书，制定对应的薪酬标准与激励规则。岗位目标的实现需要依靠绩效考核来实现。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，促使薪酬设计不断完善，更加符合企业运营的需要。
（5）绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
（6）把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业还是对员工个人，绩效考核都可以对现实工作做出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。
我认为，简单来说，绩效考核其实就是一把尺子，用来量度员工的表现、贡献、价值。这把尺子存在的最大意义就是：如何做到精准、客观、公正，如何从隐性价值到显性价值，如何从过去的表现到当下及未来的价值，如何合理切割价值的归属，如何将主观与客观有效融合，如何对量化成本高的部分实现简化衡量，等等。
客观地说，绩效考核本身并不具备很大的激励意义，但作为激励与利益分配的客观标准、主要依据，其公平性、准确性的作用当然十分重大。
绩效管理的误区
如果绩效考核在设计上、运行上、激励上存在问题，可能会发生以下状况：
（1）追求高绩效，却奖励做表面文章的人；
（2）考核以业绩为主，却往往凭主观印象；
（3）鼓励创新，却在处罚敢于创新的人；
（4）鼓励不同意见，却在处罚发表不同意见的人；
（5）按章办事，却在处罚坚持原则的人；
（6）鼓励勤奋工作、努力奉献，却在奖励不干实事的人。
相信这些状况并不是企业或大多数员工想要的结果。但这却是很多企业在实施绩效考核时存在的真实问题。
十大误区之一：以结果取代过程
是结果重要，还是过程重要？
很多人都会回答：同样重要。考核以结果为导向，但没有好的过程不可能会产生好的结果。
我常常听老板们说：我不看过程，我只要结果。给我结果，具体怎么做，你们决定。
十大误区之二：与驱动力脱节
经典小故事：从前有只羊，每天干8个小时的活。一天，主人告诉它，多干活有奖励，于是它每天干10个小时。然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底到了，主人给它织了件毛衣，告诉它：“诺，这是你的奖励，明年继续努力吧！”羊很生气，把它的故事写成童话，起名叫绩效工资！
对剩余价值的再分配，还是对增量价值的再分配？这是传统绩效与现代绩效的最大差别。
考核的价值与其驱动力成正比。
十大误区之三：为求全面错误拼盘
因为以结果、量化为鲜明特征的KPI考核，具有不能全面反映员工工作表现的局限性，加上在客观操作上，很多有价值的工作无法实现真正的量化管理，因此，为了追求评价衡量的全面性、整体性，将一些行为能力指标（如责任感、敬业精神、沟通能力等）与KPI指标进行搭配，形成一个看似全面的拼盘，但实际上，他们是不可能在同一周期使用同一评价模式进行考核的。
十大误区之四：人力资源管理责任专区
现在，越来越多的人认识到，绩效考核绝不是人力资源部的专有职责。人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者，并不是具体层面的执行者、设计者。
我更倾向于认为，绩效考核是企业的一个高端决策问题，应该由CEO亲自主导的一项工作，而企业所有的岗位都负有不同的责任。
绩效管理的四大角色分工：
（1）企业老总：绩效管理的支持者和推动者；
（2）HR经理：绩效管理的组织者和咨询专家；
（3）直线经理：绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部；
（4）员工：绩效管理的主人，拥有并产生绩效。
十大误区之五：标准与目标的混淆
目标一般以KPI作为考核工具，做加法，弹性大，正向激励性强。
标准一般以CPI作为考核工具，做减法为主，弹性小，反向压力性强。
要将高价值的工作目标化，做目标管理。将低价值或基础性的工作标准化，明确规范与具体要求，做检视管理。
十大误区之六：绩效主义百病良药
将所有工作、所有要求都绩效化，就是一种绩效主义。只看结果，不关注过程，也是一种绩效主义。
绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题，对于员工心态，要通过企业文化、团队管理来解决。对于基础性工作，要通过流程构建、制度规范来解决。
十大误区之七：忽视员工的参与
绩效考核涉及目标管理、利益分配，与员工息息相关。只有得到员工认同、参与的绩效方案，最后才能促进员工努力达到目标，共享效益成果。员工参与的程度越深，对绩效考核的认同度就会越高。利益分配越合理、越透明、越公平，员工的积极性就会越强。
十大误区之八：过分依赖物质驱动
日本经营大师稻盛和夫曾说：当一个员工回答“好的，我知道了”，那他能达成30%的目标。当员工回答“我会尽力的”，他能达成50%的目标。当员工说“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能达成90%的目标。
我说，当员工承诺“如果达不成目标，我自请降级、不领任何福利奖励”，他能超越100%的目标。
物质激励固然重要、不可取代，但企业绝对不能只依赖物质驱动。如果企业的激励只剩下钱，有时再多的钱也不够。
十大误区之九：绩效文化的缺失
中国人与美国人最大的差别是什么？以前比较多的回答是：发达国家与发展中国家。现在，大家发现文化差异成为最大差别：
（1）中国人需要在压力与监控下工作，绩效才好，而美国人喜欢放松与自由的环境。
（2）中国人看重利益驱动，美国人看重文化驱动。
（3）中国人喜欢为自己干，美国人喜欢我们一起干。
如果缺乏绩效文化的支撑，再好的考核工具也会黯然失色。比如360考核，可以全方位地反馈上司、下属、内部客户、外部客户的评价，通过客户价值的评价，非常客观地衡量员工的综合表现与贡献。但是，如果内部员工之间钩心斗角、心术不正、相互排挤、拉帮结派，360考核将会沦为打击报复、关系关照的工具。
十大误区之十：追求完美反自困
经典小故事：有人找到一颗有个小斑点的大珍珠，他想若能去掉这个小斑点，它就是世界上最珍贵的无价之宝。于是他削去了珍珠的表层，但斑点仍在，他又削掉两层，以为斑点肯定可以去掉了，殊不知斑点仍然存在，他不断地削掉一层又一层，直到最后，斑点没有了，但珍珠也不存在了。
绩效考核就是这颗有斑点的珍珠，虽然并不完美，但极富价值。我们也不要试图让它完美起来，物极必反，得不偿失。
绩效考核就像发展的企业一样，每一天都在优化，每一天都在进步。而绩效考核的工具与激励模型，虽然在企业某一个发展时期发挥了作用，在下一个经营周期，可能逐渐失去原来的价值，要通过优化、改进才能继续发挥功效。
绩效核能（行动版）
作者：李太林
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