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长太息以掩涕兮,哀民生之多艰
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会计在建行批量转账上遇到了麻烦，因为建行批量转账文件只支持文本文件，而且还有特殊的格式，或者是用户手动编写TXT文件，或者使用建行提供的文本编辑工具。建行提供的编辑工具应该很好，可惜不支持最最最最重要的导入功能，也就是说，如果你单位有好几百人的话，只能在建行的工具里挨个的每个人的姓名和帐号都再录入一遍，而不能利用现成的东西。这么看来，还是招商银行好，它支持Excel形式的表格，编辑起来就方便多了。我要讲的是，如何利用Excel和Word制作符合建行要求的批量转账txt文件。言归正传，下图是建行批量转账的文本格式：黑色粗体为txt中文本的格式，例如：1|4321|王老五|250|2|7890|张老三|250|首先，用Excel建立表格，如下图：用Excel的好处就是，序号和|的列，可以使用Excel的自动填充功能完成，即使必须手工录入数据，也比直接敲TXT省了许多力气。需要注意的是，所有列的数据类型都应该设置成文本模式，不然输入帐号可能被Excel自动改为科学计数法格式。录入完毕后，在Excel菜单中选择另存为，文件格式选“文本文件（制表符分隔）”的格式，如下图：在接下来弹出的对话框中连续选“是”，直到保存成功。然后用Word打开刚才保存的txt文件，打开后效果如下图：如果在打开过程中Word要求转换格式，直接点击确定即可。下一步就是需要去掉列与列中间的“空格”，当然，这种去“空格”的方法应该是自动的，而不是一个个删除。在键盘上按Ctrl+H打开替换对话框，在“查找内容”一栏中填入“^t”，“替换为”一栏后什么也不填，如下图：&其中“^”是键盘上数字6上方的符号。然后单击全部替换，之后文本的内容变成了下图所示的样子：所有的“空格”都不见了，表格的格式与建行要求的完全一致。这时将此文档保存，在弹出的对话框里点是即可。如果上传的文档提示“文档读取错误”，请用记事本打开上传的txt文件，然后选另存为，在编码里选择则“ANSI”保存后，再上传，应该就没问题了。下面想说两句题外话：银行是不缺钱的，建行甚至比招行有钱，但是在客户体验上，招行的批量转账功能比建行的强许多，甚至说招行的整个网银系统都比建行强，为什么会这样？这就是银行对待客户的态度差别所造成的。如果我可以自己选择自己的工资卡奖金卡的开户行，我会去选择一个客户体验差的银行吗？显然不会。而现实中我能自己选择自己的开户行吗？显然不能，所以。。。只能多动动脑筋了。。。。。。&&&&&
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历史上的今天
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blogTitle:'建行网银批量转账文本编辑方法',
blogAbstract:'今天晚上不想再画图了，写点东西来回报社会吧。。。。会计在建行批量转账上遇到了麻烦，因为建行批量转账文件只支持文本文件，而且还有特殊的格式，或者是用户手动编写TXT文件，或者使用建行提供的文本编辑工具。建行提供的编辑工具应该很好，可惜不支持最最最最重要的导入功能，也就是说，如果你单位有好几百人的话，只能在建行的工具里挨个的每个人的姓名和帐号都再录入一遍，而不能利用现成的东西。这么看来，还是招商银行好，它支持Excel形式的表格，编辑起来就方便多了。我要讲的是，如何利用Excel和Word制作符合建行要求的批量转账txt文件。言归正传，下图是建行批量转账的文本格式：',
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　　中国宁波网讯 （记者 吴双颖）近日，招商银行郑重宣布：自日起，该行网上转账全部免费。所有个人客户通过招行网上个人银行、手机银行APP办理境内任何转账业务（包括异地和跨行转账），均享受0费率。　　宁波的银行对于个人网银和手机银行转账的收费标准如何？记者进行了调查。　　手机银行跨行转账 四大行收费标准各异　　近年来，市民使用电子银行的频率更高了，但很多人可能不知道其收费标准。昨日，记者就此问题致电多家银行的客服热线。　　工行95588客服人员回复称，客户所在地区不一，活动优惠各异。到今年底，宁波客户通过手机银行客户端走“分行特色”这个渠道，同城跨行转账是免费的，异地跨行转账的收费标准为：转账金额2000元（含）以下，手续费0.4元；元（含），手续费1元；元（含），手续费2元；元（含），手续费3元；5万元以上，最高10元封顶。至于网银转账则按柜面收费标准打5折，比如说大于50000元的跨行转账，最高25元封顶。　　农行95599客服人员表示，用手机银行同城跨行转账，农行收0.6元/笔。至于异地跨行转账，是在柜面收费标准基础上打3折，转账金额2000元（含）以下，手续费0.6元，而转账金额50000元以上，按汇款金额的0.009%收取，最高15元封顶。　　中行的收费标准如何？工作人员介绍说，到今年年底前，手机银行同城跨行和异地跨行转账都是免费的；普通版网银转账的收费，为柜面收费标准打8折。　　建行95533客服人员给出的答复是：手机银行跨行转账收费标准为，2000元（含）以下，1元/笔；2000元-5000元（含），1.5元/笔；5万元以上（加急功能不受理），按交易金额的0.009%收取，最高15元/笔。另日前，普通跨行转账手续费免费（加急除外）。　　手机银行免费转账 股份制银行或跟进　　昨日，记者又问了几家银行，还是有不少银行对手机银行同城跨行转账收费。读者可能也遇到了，你向同城的某个人卡上转个几百元，要被收取0.6元的费用。　　采访中，记者还了解到，当下光大银行宁波分行、宁波银行等银行对同城跨行、异地跨行的手机银行转账是暂免费用，这个免费期一直到今年年底。而据其他媒体报道，平安、广发、中信、民生、兴业等多家银行也对手机银行跨行转账免费优惠活动都是执行到2015年年底。　　值得一提的是，此前招行也执行手机银行转账免费至年底的政策。如今对于招行的免费举措，有分析认为，招行宣布的免费举措，是应对第三方支付等互联网金融的断腕之举。其他银行是否会跟进呢？在银行界工作多年的姜先生告诉记者，他感觉可能会有部分银行延长免费期，“比如说跟招行形成竞争的这些股份制银行”。　　作者：吴双颖来源现代金报)尝鲜超级网银不容易 大部分新功能不能使用
　　中国宁波网　　
　　备受关注的央行超级网银8月30日正式上线，有了超级网银，银行客户就可以登录一家银行的网上银行账户，查询管理多家商业银行开立的结算账户资金余额和交易明细。然而，市民想立刻体验超级网银带来的便利还没那么容易，记者昨日通过多家银行的网银尝试开通办理超级网银业务，始终未能实现。尽管各家银行的专业版网银最近都已添加了跨行查询、支付签约的栏目，但操作起来却阻力很多。
　　大部分新功能不能使用
　　近日央行推出的第二代网上支付跨行清算系统（超级网银），通过整合多家银行网银信息，实现“一点接入、多点对接”的系统架构。超级网银初期主要有跨行账户查询，跨行支付和跨行快速转账三大功能。
　　既然超级网银能给市民带来实惠便捷，记者就先为网银用户探探路。昨日，记者登录多家商业银行的网上银行，发现各家银行专业版网银近期都已升级，升级后的网银功能更丰富，如工行增加了“跨行账户管理”、“网银互联账户”等栏目；建行网银中添加了“他行账户服务”功能；招行网银转账汇款栏目下添加了“转出到协议账户”和“他行卡转入”等功能。
　　表面上各家银行都已经实现一家网银处理多家银行账户的功能，但事实并非如此，记者昨日在申请使用超级网银时层层受阻，花了几个小时，除了在工行取得一点点成绩外，其他一项业务都没能成功。
　　签约认证阻力重重
　　使用超级网银分几个步骤，首先要签约，签约成功后才能使用。工行、建行都已添加了网上自助签约功能，记者首先尝试在工行的网银查询建行账户，首先在工行网银“我的账户&网银互联账户&签约/登记网银互联账户”栏下输入建行的账户信息，操作权限选择“可查询”或“可支付”，记者先选“可查询”。所谓的与建行可查询签约，就是由工行网银直接跳转到建行网银，输入建行网银用户名和密码，跳出建行网银页面，显示建行账户在他行查询签约成功。最后回到工行网银点击“认证已通过”。这一路还算顺利，可惜，记者再通过工行网银查询建行账户余额时，跳出来的提示还是“对不起，您没有添加本人他行账户，不能使用该操作”。尽管不能用，至少工行还有开通的提示，而其他银行压根就无法实现签约。记者昨日同时又登陆多家银行网银，找到签约查询或支付栏目，每次都是无功而返。比较清楚的提示是“本行暂未开通此功能”，有的银行网银错误提示仅仅是几个数字和代码。记者咨询各银行的电话银行，招行电话银行客服明确表示，该行暂未开通他行网银查询招行账户功能，其他银行的客服不是解释不清，就是没接到通知，无法解释。值得一提的是，超级网银虽然可以通过一个网银账户操纵多个自己的账户，但其他的账户也必须开通网银专业版，否则还是不能操纵。
　　实时到账费用不低
　　“超级网银”被赋予最大的特色就是网上跨行支付便捷、快速。业内专家表示，由于此前的小额支付是批量处理的，这次超级网银上线，一是解决时间窗口24小时打开的问题，二是解决实时的问题，三是小额零售支付不走批量，节省了跨行转账中复杂的路径过程，提高了网银的使用效率。据了解，此前各家银行同城跨行转账往往需要半天只一天才能到账，就是因为小额支付需要批量处理。
　　招行客服昨日对记者表示，该行已经开通超级网银的快速转账功能。此前虽然招行也有快速汇款功能，但是银行还是不敢保证资金实时到账，而这次超级网银上线，无论是同城跨行还是异地跨行，完全可以做到实时到账。
　　可惜，超级网银在汇款成本方面暂未给市民带来实惠。除了建行宣布超级网银试运行三个月内，跨行转账暂时免费外，其他银行还没明确是否费用减免。如招行此前的快速汇款业务，5万元以下跨行转账24小时受理，一般五六分钟到账，最长不过两三个小时，费用是3元/笔。而在该行通过超级网银转账，每笔费用按金额的0.6%，最低5元、最高50元收取。
　　编辑：
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??&???????招行最大的问题
暂时不会买招行了，除非招行在执行力上有大的变化。下面是我对招行的分析：
盈利=（规模*息差）+中间业务-运行成本-减值拨备-税收
1、规模：招行永隆事件消耗了大量的资源。
2、息差：招行因为过分追求安全（风险识别能力低？），贷款议价能力低。（二次转型由于执行力低导致改善不大），但活期存款占比高，因此资金成本低。但这种结构导致息差高波动。（招行的股价随人们对未来利率的预期而波动）
3、中间业务：有一定的优势，但净利润率被极高的人力成本吞噬。
4、运营成本：高。这是获取活期存款占比高的代价。
5、减值拨备：较优秀。
招行的存款活期化，建立在高成本的基础上。招行所搭建的零售平台将持续提供的低成本资金以此保证稳定的净息差收入，但与此同时带来的是相对更高的成本。招行的收入费用比来看，招行以2.52元居上市银行倒数第三位。16家上市银行的中间业务净利润率平均值为160.33％。工商银行、建设银行的中间业务净利润率超过200％，招行则为124.91％，在上市银行中排在倒数第三位。
此外，08招行中间业务的显著负增长，主要的问题还是招行自身的问题。招行的市场反应力低，同时，招行的资产质量并没有大多人想象中的那么好也有关系。招行2008年中报显示,零售银行贷款增速缓慢,对税前利润的贡献大幅下降,降幅高达43%;新增零售贷款不良率高达2.15%,信用卡贷款不良率上升至2.74%。
永隆事件、贷款议价能力低、人工成本高，三大问题导致优秀的招行在过去3年、5年、7年来说，都只能是第一阵营中的一员。并不能脱颖而出。此外，招行的战略非常出色，但执行力低使得马行长即便知道问题在哪里，知道如何解决，但最终解决不了问题。
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马蔚华行长在五年发展战略规划编制工作动员大会上的讲话要点
一、遭遇严冬：前所未有的严峻挑战
在刚刚结束的沃顿培训班上，沃顿商学院的教授指出，市值是评价上市公司的终极标准，而市值基于一个公司的价值创造和未来现金流，虽然往往不符合公司自身的预期，但有其客观性。这为我们更加全面地认识招行提供了新的视角，参加培训班的同志都深受触动。我行A股与H股价格几年来一直保持着很高的估值水平，2009年最高时较第二名有35%左右的溢价，但2010年以来溢价优势逐渐缩小，股价也发生较大波动。我行估值与股价表现之所以与我们的预期反差巨大，很大程度上是因为市场看到我们的主要经营指标与同业比，优势指标越来越少，同时在应对外部形势对我行经营的严峻挑战上还存在薄弱之处。
（一）经济转型加快推进的挑战。当前，尽管世界经济正在从危机的剧烈动荡中逐步复苏，但国际金融危机的深层次影响将长期存在，经济失衡的深层次矛盾难以在短期内得以实质性解决，全球经济将面临转型阵痛期。由于此次危机不是通常意义上的周期性波动，而是结构性震荡，在金融、企业、居民和政府四大资产负债表中，开始是前三者的平衡出了问题，现在则集中在政府债务上，“去杠杆化”还远未完成，IMF由此预测，未来几年世界经济将难以重现危机前那种持续快速增长的良好态势，有可能进入一个相对低速增长期。就中国的情况而言，未来几年是“十二五”规划全面实施的时期，我国政府将不再片面追求过去那种长期高达两位数的经济增速，而是将更加重视经济增长的质量和效益。据世界银行预测，年中国潜在年均经济增长率为8.4%，而年则将进一步降至7.0%；以“十二五”规划为标志，我国GDP崇拜画上句话。
经济转型将对商业银行产生重大而深远的影响。随着中国经济的潜在增长水平逐渐趋缓，商业银行长期赖以生存的那种以经济高增长带动信贷高投放、以信贷高投放促进经济高增长的经营环境将渐行渐远；随着经济结构调整步伐的加快，商业银行面临的行业风险将不断加剧；经济转型将带来生产、分配、交换、消费、支出等各层面的深刻变革，要求商业银行在资产、负债、收入、客户结构等各方面作出相应调整。面对加快推进的经济转型，我行的发展遇到新的阻力。例如，存贷款业务增势不够理想。存贷款现阶段仍是国内银行的主要盈利来源，虽然我们不追求单纯的、不计效益的规模增长，但增幅过低势必影响整体盈利水平。再如，中间业务发展有待加快。今年以来，我行中间业务收入的增幅与占比，在同业中的排名都出现下移迹象。还有，信贷结构调整任务艰巨。无论是行业投向，还是贷款集中度，都有待优化。
（二）利率市场化快速前行的挑战。今年以来，我国利率市场化进程悄然加快。一方面，社会资金来源中实行市场化定价的比重在快速提升。目前，货币市场工具筹资、企业债务工具筹资、金融债券筹资以及银行外币存款早已实行市场化利率；即使在实行严格上限管制的人民币存款领域，实际上也正在加速利率市场化，如今年上半年银行理财产品余额达3.57万亿元，这部分存款性质资金实际上已实现市场化定价，若加上结构性存款、国库现金定期存款、委托存款、协议存款、外币存款等其他市场化定价存款，截至今年8月末，我国银行体系实现市场化利率的存款余额已达8.51万亿元，占全部银行存款的比例达10.6%。另一方面，社会资金运用方面已基本实现利率市场化。今年上半年社会融资规模为7.76万亿元，其中人民币贷款占比53.7%，目前我国除人民币贷款之外都已基本实现市场化利率，而在银行资金面持续收紧的现实情况下，商业银行人民币贷款利率基本不会突破下浮10%的底线，因此管住贷款利率下限已没有多大的实际意义。
利率市场化将导致银行净利差不同程度的收窄，进而导致银行利润的滑坡；同时，银行将面临逆向选择、重定价、储蓄分流、债券资产缩水等诸多风险。这对我们的风险定价、成本管控、风险管理的能力和水平，是重大的考验。而从目前的情况看，我们在这些方面还存在差距。如风险定价水平虽然持续提升，但仍低于同业先进水平；成本收入比虽较年初有较大幅度下降，但在16家上市银行中仍高居第四位；银行账户利率风险呈现出较为明显的“资产敏感性”特征，一旦出现降息周期，我行将面临较大的盈利压力。
（三）金融脱媒加深加快的挑战。一方面，资本性脱媒势不可挡。年四年间，不含央行票据和金融债，我国债券一级市场累计发行的企业债、短期融资券和中期票据等各类债券从4000亿元快速增长至1.64万亿元，年复合增长率达32.6%；“十一五”期间股票市场累计融资约2.5万亿元，2010年私募股权市场新募集基金82支、募集金额276亿美元，同比分别增长173%、113%。虽然目前我国全社会融资总额中间接融资的比例仍在80%以上，但企业部门不包括发行股票在内的直接融资比重已上升至24%；大型企业贷款占企业贷款余额的比重已从2008年末的46%降至目前的40%。另一方面，技术性脱媒渐成气候。以第三方支付为例，近年来呈井喷式发展，交易规模连续五年以超过100%的年增长率大幅上扬，据中国电子商务研究中心监测数据显示，截至2011年6月末，国内第三方支付已达到8300亿元，预计至2012年底将达到2.25万亿元。
金融脱媒时代的到来，使得银行作为社会融资中介和支付中介的地位面临严峻挑战。而大力发展小企业业务、零售业务和信用卡业务，是国际银行业应对金融脱媒的有效举措，这也是我行转型的战略重点。经过几年努力，我们在这些方面取得了积极成效，但在同业咄咄逼人的攻势面前，我行的转型步伐和力度已落后于竞争形势的要求。例如，在小企业业务方面，落后于同业。我行真正意义上的小企业贷款占比低，增长慢，而且至今尚未构建起包括体制、机制、流程、考核、产品等在内的符合小企业业务规律的新型运营模式。而同业纷纷发力，已经取得了先发优势。在零售银行业务方面，追兵日近。无论是储蓄存款，还是理财产品，甚至私人银行业务，同业的发展速度都令人侧目，强劲对手越来越多。在信用卡业务方面，转型不易。除了同业的快速追赶，还面临着来自第三方支付产业越来越大的威胁，盈利空间将越来越大程度地受到挤压。
（四）监管约束日趋刚性的挑战。顺应国际金融监管的发展潮流，我国政府正在加速构建宏微观并重的双重审慎监管体系。在监管约束日益严格的情况下，我行经营遇到诸多难题。比如，资本监管方面，银监会近期根据巴塞尔协议Ⅲ的原则精神，正式公布了《商业银行资本管理办法》征求意见稿，提出了有些比国际监管标准还要严格的资本充足及构成的要求；同时，银监会明确提出将评估商业银行对新资本协议第二支柱的实施情况，并据此提出第二支柱的资本充足率加点要求。按照上述《征求意见稿》的有关规定，以我行2010年底集团口径数字测算，资本净额将有所减少，而风险资产增加较多，受此影响，资本充足率和一级资本充足率均将出现下降。
又如，流动性监管方面，银监会日前出台了《商业银行流动性风险管理办法》，规定了四项监管指标的底线，即流动性覆盖率、净稳定资金比率各不得低于100%，贷存比不得高于75%，流动性比例不低于25%。央行为收紧流动性，在上半年连续六次上调存款准备金率的基础上，又进一步扩大了准备金交存范围，这将对我行未来半年内的流动性产生持续的抑制。截至9月末，我行本外币流动性覆盖率、净稳定资金比率和流动性比例虽然达标，但人民币月末、日均贷存比，以及外币月末贷存比控制在75%以内压力很大。
再如，影子银行监管方面，银监会多次发文规范银行与信托公司、融资性担保公司、小额贷款公司以及典当行等影子银行金融机构之间的合作，特别是针对理财业务提出多项监管要求，继叫停银信合作理财后，还要求银行将表外理财产品中的存量银信合作贷款转入表内，且不论进表与否，2012年及以后到期的银信合作贷款均要计提拨备和计入风险加权资产。这将对我行的利润和资本充足率指标构成不利影响。
（五）社会需求急剧变化的挑战。伴随社会经济转型步伐的推进以及金融市场的发展，新的社会金融需求以惊人的速度持续成长，为商业银行提供了广阔的市场。能否及时抓住这些新的需求，不断拓宽业务领域与盈利来源，关乎国内银行未来的竞争地位。招行是否还能够像在本世纪初抓住互联网兴起的机会，通过网络化占得先机一样，在新的浪潮中再显身手呢？许多领域已经展开的竞争，让我们感到无法盲目乐观。例如：
——移动金融方面。浦发银行获得中移动巨额注资，两者合作开发的第三方支付代理缴费项目日前已成功上线，两者合作开发的另一款手机支付项目，即中国移动·浦发银行借贷合一联名卡的系统开发、产品测试工作也已基本完成，并将于近期开展试点推广。
——跨境金融方面。中行今年上半年共办理跨境人民币结算3441亿元，市场份额高达32%，为境外参加行开立400多个跨境人民币清算账户，覆盖率高居同业首位；在结算业务带动下，其涵盖存款、贷款、资金业务、保险、基金等业务的跨境人民币产品体系得到迅速发展，在市场竞争中处于领先地位。我们虽然在起跑阶段也曾获得多项第一，但目前已难言优势。
——供应链金融方面。深发展积极推进内外贸一体化的组织改革，建立了集客户体验和内部流程于一体的供应链金融平台，极大地推动了供应链金融业务的发展，截至2010年末贸易融资余额已达1755亿元，近十年间年复合增长率达38%；民生银行成立贸易金融事业部，全力开发贸易融资、贸易结算和现金管理等相关产品，贸易金融规模年均增速超过70%。我行在供应链金融方面的发展显然落后。
——绿色金融方面。兴业银行将绿色金融理念落实到管理体系、业务流程、金融工具等多方面的创新活动中，发行了国内首张低碳信用卡，上线国内首个环境与社会风险管理电子平台，逐步形成其差异化特色和竞争优势，屡获国内外可持续发展领域大奖。
（六）利益相关者诉求不断增多的挑战。近年来，我行股东、员工以及客户等利益相关者的诉求正在发生新的变化。首先是股东利益诉求高企。股东对我们提出了越来越高的要求，既要保持较高的资本回报水平和持续的领先优势，又不能过多、过快地消耗资本、费用等各种资源，并调整了有关考核机制。如果我们不能进一步改善经营状况，重塑领先优势，不仅发展受影响，全行员工的切身利益也要受影响。
其次是员工利益诉求日趋复杂。随着被称为“千禧一代”的80后、90后正在逐步成为职场上的主力军，员工利益诉求多元化，企业吸引、留住、管理人才的难度不断增大。我行员工年轻化、高学历的特征十分明显，全行员工平均年龄不超过30岁，40岁以下的员工占比超过75%，其中80后员工占比超过60%，本科及以上学历员工占比超过80%，大家对职业生涯规划、薪酬待遇、福利体系、岗位安排、工作氛围、人文关怀等各方面都有相应的诉求。而由于受制于各方面资源的约束，适应和满足这些诉求的难度越来越大，不断增长的员工诉求与日益受限的可用资源之间的矛盾正在逐渐加剧。
再次是客户的忠诚度十分脆弱。当前，无论是个人客户还是公司客户，金融需求都日趋个性化、多样化。而国内银行业的买方市场特征日益突显，同业竞争日趋激烈，结果必然是客户对银行服务水平和价值创造能力的要求越来越高，现在仅靠服务态度好很难留住客户，尤其是高端客户。对此我们的体会越来越深刻。过去，我行一些高端客户受同业高收益理财产品吸引转出资金后，不少还能再转回来。而最近几个月的趋势是，转出的资金转回来的比例大幅下降，由此造成历史上少见的储蓄负增长。背后的原因是，同业开始重视并学会了用服务和产品挽留客户，而如果我们要将这些客户再夺回来，必然要付出比同业更高、也比当初被同业挖走前挽留客户更高的代价。在客户逐利性增强、忠诚度降低的新形势下，我们只有调整产品、定价、服务、销售等策略，才能巩固和发展优质客户。
以上所说，并不是要否定我们的成绩，而是要猛击一掌，让全行上下清醒地认识到，招行的领先优势已经不多了，留给我们重新塑造优势的时间也已经不多了。如果我们不从现在起只争朝夕地发奋图强，招行就可能被一些同业全面超越。
二、深度体检：正视内部管理上的巨大差距
管理决定发展，管理的水平决定发展的半径。当发展遇到阻力和挑战时，必然是在管理上出现了问题。我行当前和未来发展存在隐忧，归根结底是管理的差距。审视我行内部管理，以下方面的问题尤其需要引起全行上下的高度重视，并着力加以改进：
（一）执行不力亟待改善。招行过去以执行力强受到监管当局和同业的肯定。但是，随着这几年战略转型和管理变革的推进，我行的执行力遇到了严峻的考验。许多事实表明，我行缺乏将战略理念转变为可操作的工作规划、制度流程、绩效管理、资源配置等行动方案的足够能力，致使全行的战略构想、管理理念得不到有效实施；甚至一些具体决策事项，也因为部门的相互掣肘，而迟迟得不到落实。执行力的缺失是一个企业最大的缺失。事实上，战略执行远比战略本身更重要，战略领先是靠卓有成效的执行来领先的，特别是在同质化相当严重的中国银行业，赢在执行、败也在执行。
（二）创新活力日趋弱化。创新是除服务之外招行品牌的另一个重要支柱。但近年来，我行的创新已经失去了昔日的活力与光彩。员工反映，现在招行是为创新而创新，切合客户与市场需求的产品少，独创型产品少，以点带面、统御全局的产品少；客户抱怨，招行不是号称创新的银行吗，为什么其他银行都能做的事情就你们不能？媒体评价，招行过去有“一卡通”、“一网通”，现在民生有商贷通、深发展有供应链金融、浦发有移动金融、兴业有绿色金融，招行有什么？监管部门提醒，招行要防止品牌疲劳，而品牌疲劳的背后正是创新疲劳。为什么招行在创新上出现了衰退的迹象呢？一是思想观念出了问题。由于招行过去比较成功，相当一部分干部员工背上了成功的包袱，存在骄傲自满、沾沾自喜的优越感，总以老大自居，自我感觉良好，看不到在创新方面自己的停滞不前和同业的突飞猛进，紧迫感、危机感的缺乏导致创新的压力和动力不足。二是创新模式出了问题。随着客户需求日益多元化，银行产品的复杂程度大幅提高，同业创新模式发生了很大改变，如民生银行商贷通仅在规划阶段，就组织全行专家对全国1000多个市场和客户进行了深度广泛的调研，详细了解各类市场的运作模式、经营方式、风险特征及客户结构，并对单个市场进行客户分层和分类，之后从全行调集超过100人次封闭进行商贷通业务操作手册的研发，在此基础上才产生了商贷通。而我行还延续着过去简单产品的简单创新模式：即单个部门主导，以客户需求为导向的跨部门协同创新很少；单一产品开发，缺少适应客户复杂需求的组合产品；单维流程驱动，只注重产品的设计环节，忽略产品设计之前的市场调研、可行性分析、投入产出测算，以及产品推出之后的评估与生命周期管理等。三是创新管理出了问题。在组织体制上还很不健全，没有建立起强有力的创新组织领导体系，缺乏对创新的统一规划、考核与推动；在激励机制上还很不完善，特别是对于创新的风险容忍度不够，不利于调动创新积极性；在冲突管理上还很不到位，对创新中难以避免的涉及总行与分行、部门与部门之间以及新产品新业务与合规、风险、IT等方面的冲突，有的部门没有彻底改变非黑即白、非此即彼的惯性思维，积极支持不够。四是激励约束出了问题。在总分行机关，无论是正面激励还是负面约束都很不够，忙闲一个样、干好干坏一个样、责任大小一个样；当上了一定级别的官，不出大事，官不丢、钱不少。在这种坏境中，难免越来越多的人会产生职场疲劳，日常工作的热情和起码的责任心都在下降，创新变革的动力自然无从谈起。
（三）工作作风出现倒退。一是好人主义盛行。当前，怕得罪人的思想在全行从上到下都普遍存在。大家满足于表面的一团和气，问题矛盾不及时地暴露和解决，错误缺点不大胆地指出和纠正，原则制度不坚决地贯彻和执行，结果小问题变成老大难的问题，耽误了工作，损坏了风气。怕得罪人、怕伤和气，不敢说真话、实话的风气不扭转，还会误事甚至误大事。二是沟通协调极不顺畅。大家同在一栋楼内，打个照面、通个电话就能协商的事，常常公文旅行、互踢皮球，效率十分低下；许多跨部门的事，要么不商量，要么没商量，很难把事办成、办好；分行找总行跨部门办事，需要分行来协调总行部门，结果基层干部员工疲于奔命，不胜其烦，还经常坐失商机。沟通协调不畅的根源在于部门银行，在部门银行体制下，各部门都会自觉不自觉地维护自身利益，毫不客气地争权力、抢资源、躲难题、推责任；都热衷于搞成全能，希望前中后台应有尽有，大而全最好，退而求其次也要小而全。对此，必须通过改革，建立流程银行来加以根除。跨部门协调难的另一个原因是考核不合理。尤其是涉及到跨部门、跨条线、跨总分行利益，考核指标的设计不科学、利益补偿不到位，结果必然是每个部门都只会想着完成自己的任务，而对于协助其他部门或分行没有动力和压力。三是求真务实的精神弱化。不少同志报喜不报忧，揽功推过，对自身工作中的问题避而不谈，对同业的进步不屑一顾或刻意贬低；言而不行、行而不果，喜欢夸夸其谈、发号施令，不愿沉下心来抓落实，即使抓也是做做表面文章就悄无声息，没有实际效果也不了了之；听不进甚至听不得不同意见，不愿深入调查研究，凭经验办事、拍脑袋决策。
（四）精细管理差距甚远。在管理的复杂程度越来越高的条件下，必须实行精细化管理，才能真正实现管理变革，减少管理中的问题。而从现实来看，我行精细化管理的水平还远远达不到要求。比如，在绩效考核上，还是大而化之，对被考核对象细分得不够，缺乏深入研究，未能有针对性地设置差异化的考核指标。与此类似，总行许多政策“一刀切”，不完全符合实际，甚至让基层无所适从，都是由于总行管理部门没有做到精细化管理。在授权管理上，我们提出要赋予一线必要的权限，“让听得见炮声的人来决策”，使最贴近市场、最贴近客户的一线干部员工能够真正快速、有效地使用中后台提供的各种资源，但对于授权的范围、权限、模式、流程以及相应的激励约束机制等没有进行科学细致的设计，授权不充分、不合理、不及时的问题并没有根本扭转，影响了一线的市场反应速度。在定价管理上，我行的不少业务如理财产品、同业存款等，定价比较僵化，脱离市场的情况时有发生。背后的原因也是由于没有精细地算帐，只是算小帐、算眼前帐，而没有动态地、长远地算帐，所以无法做到具体问题具体分析，实现合理的平衡。在成本管理上，尽管实行预算管理以来有了很大改进，但总体上预算还不够细、约束比较弱、纪律比较松，在很多费用管控上都还不到位，像业务宣传费、业务招待费、设备购置费、营业场所租赁费、短信费等，每个科目数额巨大，只要仔细分析、科学管控，节约空间很大。如短信费一年就上亿，而生日节日祝福短信多头发送的问题仍未解决。在客户管理上，我行目前仅以AUM为基础进行单维度的客户细分，缺乏对客群全面金融需求的深入研究，而国际先进银行已经建立了多维度的细分模式，特别是对于零售客户，除了按照AUM为基础进行细分外，还根据客户的年龄、职业、金融消费习惯、兴趣爱好等进行细分，从而可以实现对客户的精准化营销。凡此种种，都表明我行精细化管理离先进水平、离管理变革相距甚远。而之所以如此，重要的原因是我们许多同志思想认识不到位，习惯于传统的、小作坊式的粗放管理，没有学习和掌握精细化管理的技术工具，不愿做艰苦细致的工作。这种状况不改变，精细化管理只会是一句空话。
（五）人才战略落实不够。审视我行目前的人才战略，许多方面都有差距。一是绩效管理不到位。许多外资企业和一些国内企业在用人管理上是比较残酷的，不讲历史贡献、只看现实表现，不讲个人利益、只看公司利益，即使高官厚禄挖来的人才，一旦江郎才尽，也毫不客气地加以淘汰。相比之下，招行比较讲人情味、人性化。这有积极的一面，有利于营造和谐氛围和团队文化，但也有消极的一面，不利于个人和团队绩效的保持和提升。许多同志都感到，外资银行的员工比我们行的员工要更忙碌、更尽责。我行一些干部员工特别是总分行机关的部分干部员工，到点来到点走，甚至工作时间玩游戏、炒股票、发微博，清闲赛过普通公务员。二是人才的培养与储备滞后。虽然近年来我们加大了培训力度，还建立了管理培训生制度，但科学化、制度化地对人才大规模有计划培养不够，以至各类人才的储备都显得不足。而外资银行已形成了许多行之有效的制度，如花旗银行将培养和输送人才列入对高级管理者的考核内容，并建立上千人的高级人才库，定期评估和使用。三是薪酬激励遇到挑战。由于业务结构的原因，我行和其他股份制银行比，人数较多，人均产能被摊薄，人均薪酬也逐渐下降。与此同时，薪酬差距不如同业大，没有实行以岗定薪，也没有彻底打破大锅饭，致使一些关键岗位人才的薪酬不具竞争力，越来越不利于吸引和留住人才。四是员工职业生涯规划不如人意。针对长期以来员工只有升官才能调级调薪的不合理制度，我们早就提出要加以改革，但至今没有在全行形成统一的、科学的制度。而在外资银行已有许多成熟做法，如汇丰银行通过职位描述和评估将职位的价值进行量化，然后划分成不同的职级，提供晋升通道。五是员工关爱有缺失。在总行企业文化中心前不久组织的问卷调查中，高达56%的受访者对我行员工关爱的现状表示不满意，主要意见集中在一线员工工作时间过长、正常假期不能保证、心理负担重、氛围不够融洽等。招银E报刊出相关报道，引起员工热议，跟帖700多条。人才是招行最宝贵的财富，如果我行不能在人才战略上进一步加以明确并执行到位，在未来的竞争中就将陷入不可挽回的劣势。
（六）IT瓶颈日益突出。现代商业银行对IT的依赖程度与日俱增。得益于“四个统一”的方针，招行的IT在历史上不仅领先同业，而且为培育核心竞争优势奠定了基础。然而，随着内外部环境的变化，昔日的优势已逐渐丧失，IT已成为招行发展的瓶颈制约之一。首先，IT供需矛盾日趋突出，排队现象严重，对需求响应的不满不断增多。其中的原因，一方面是资源配置不足、投入分散。由于业务条线缺乏资源整合、战略重点不突出，导致IT开发平均用力，难以合理倾斜，结果面面俱到，有限的IT资源无法用到刀刃上；另一方面是资源浪费严重，据统计，2010年全行“上线后未使用、较少使用”及“开发异常”的项目达59项，合计耗用8142人天，其中，总行占69%、分行占31%。其次，IT管理有差距，IT治理不完善、IT规划不健全的问题还没有彻底解决。从国内外广泛采用的评价和改善软件开发组织过程能力成熟度的模型CMMI的实施来看，我行才实施CMMI-2，而工行正在实施CMMI-5，中行已完成CMMI-4，农行正在实施CMMI-3。再次，IT系统的先进性受到挑战，打补丁式开发造成的系统割裂愈演愈烈，系统运行的稳定性开始下降，管理信息系统滞后的短板更加突出。IT存在的这些问题，必须引起我们的高度重视，必须从战略层面统筹研究解决，否则，招行这座大厦就失去了坚固的支柱。
三、寻找新绿：打造招行发展的新优势
前面的分析表明，招行的发展已经到了转折的紧要关头，要么向前，要么后退。我们这支队伍是一支富于使命感、荣誉感的队伍，是不会允许招行从我们手中走向衰落的。虽然招行面临这样那样的问题，但我们的基础还在，士气还在、优势还在。只要全行上下真正重视起来、行动起来，问题都能解决，招行会迎来更加美好的春天。我们这次举全行之力编制新一期五年发展战略规划，目的就在于为全行奋勇向前指明方向，提供行动纲领。为此，提三点要求：
（一）要采取行之有效的发展策略
发展是硬道理，在新的战略规划期，我们要继续坚持效益、质量、规模协调发展的方针，通过进一步深化二次转型和管理变革，使招行在更高起点、更多对手、更广范围的新一轮竞争中，保持可持续领先发展，为打造具有国际竞争力的中国最好的商业银行奠定坚实基础。
为实现此战略目的，必须采取正确的策略，打造新的优势，形成新的核心竞争力。以下几种策略，需要我们在编制规划时重点考虑：
一是发展现有优势。对我们已经形成优势的领域，要坚定不移地做大做强，在同业加强竞争、加快追赶的形势下，必须奋起迎战，巩固和扩大领先优势。比如零售银行一直是招行的金字招牌，在新的战略规划期内，要让这块招牌更加闪亮。要以此为目标，研究制定切实可行的措施，全面推进零售银行的体制、机制、产品、渠道、服务、流程、技术的改革创新与建设发展。特别是对私人银行、信用卡、财富管理等战略性业务以及高端客户等战略性资源，必须寸土不让，形成对手难以复制和追赶的新的竞争力。
二是变劣势为优势。我行的批发业务总体上处于相对劣势。在批发银行仍是主要利润来源的情况下，我们需要对批发银行的战略深入研究，作出适当调整。要全面追赶领先的同业，虽然是不现实的，但对于一些具有战略意义的，关乎未来竞争成败的领域，我们要下决心扭转劣势，并努力形成优势。比如小企业业务，应该作为批发银行战略的首选。这次沃顿培训，大家热烈地讨论富国银行的案例。一个历史比我们还晚三年的加州的一个小银行，能够发展为美国银行业四大巨头之一，很重要的原因就是大力发展小企业与个贷业务。我们要加快批发银行体制改革，在集中大中客户的基础上，构建小企业业务体系以及与零售整合的小微企业业务体系，实现批量化、标准化、集约化、专业化运营，充分利用800多个网点渠道和电子渠道，在本战略规划期内，举全行之力，打造小企业业务的响亮品牌，使之成为与零售齐名的招行又一块金字招牌。
三是开发独有优势。随着经济全球化、人民币国际化，以及中国企业“走出去”的深入推进，企业跨境贸易和投资活动蓬勃发展，迫切需要银行提供全方位的，包括境外融资需求、跨境财务管理需求、规避投资风险需求、投资中转需求以及参与境内外招投标需求等在内的多种跨境金融服务；另一方面，近年来中国居民出国旅游观光、留学经商等日趋频繁，对货币兑换、转账支付、消费信贷、信用卡刷卡等跨境人民币金融服务的需求随之大幅增长。招行在香港有永隆银行、香港分行、招银国际，并在纽约设有分行，拥有集境内、境外和在岸、离岸市场于一体的跨境经营平台，与其他股份制商业银行相比，在提供跨境金融服务方面具备得天独厚的条件，而且有一定的先发优势，应该考虑以打造国内最好的跨境金融服务银行为目标制定战略。
四是寻找潜在优势。社会经济和科学技术的发展，不断为商业银行提供历史性机遇。对于外部具有巨大潜力、内部具备竞争条件的业务领域，要作为战略重点考虑、提前布局。比如移动金融服务。在移动互联网用户数量庞大且仍在高速成长的中国，各行各业都十分看重其中蕴含的战略机会。对于银行来说，谁占据了客户的手机界面，谁就拥有未来。我们在手机银行方面已占得了先机，要进一步统筹规划，建立移动金融服务的完整体系，开辟既有良好体验、又有较高经营效率的新渠道，并使之成为重振招行科技领先优势的新起点。又如养老金融服务。中国已开始步入老龄化社会，联合国预测2030年中国将成为全球老龄化程度最高的国家，而老龄化的进程加快将孕育规模庞大的“银发产业”，其中养老金融业是最具前景的领域之一。我们已经在养老金融服务方面打下了一定基础，要进一步探索构建适应养老金融业务发展规律的运营体系与盈利模式。再如与股权投资基金的合作。作为除银行信贷和IPO之外的第三大融资手段，股权投资基金在我国正呈现出蓬勃发展态势而且前景十分看好，商业银行与股权投资基金的合作空间非常广阔，从其设立、募集、托管到投资项目推荐、结算、融资、退出等环节，都可以为商业银行带来大量的业务机会。我们实施的“千鹰展翼计划”已经在这方面先行一步，要以此为基础进一步加大力度、加快进度，开展与股权投资基金之间全方位、多层次的合作，努力把我行打造成为股权基金全流程综合金融服务方案的提供商。再如高端客户服务的延伸。从国外银行的实践看，随着高净值客户投资意识和投资能力的提升，那些传统的金融工具已越来越不能满足他们特定的投资目的，越来越多的替代投资品进入了商业银行的服务范畴。这些替代投资品不仅包括与金融市场联系密切的风险资本、私人股权、对冲基金和房地产基金等金融产品，还包括艺术品、马匹、古玩、美酒等交易不活跃但具有较大增值潜力的实物。因此，我们要努力为高端客户提供综合多元的产品与服务，并以此提升高端客户的黏合度和利润贡献度。
以上是关于招行在新的战略规划期如何打造新的竞争优势的初步想法，这也是深化二次转型的主要路径。而要使这些战略得到落实，取得突破，必须解决上面提到的管理中存在的突出问题，真正进行管理变革，特别是包括人力、计财、运营、IT等在内的支持保障体系要进行改革，使之更好地服从和服务于战略的需要。对此，在编制战略规划的过程中，都需要深入调查研究，仔细分析论证，拿出具体可行的举措。
（二）要突出实事求是的指导思想
编制战略要考虑方方面面的因素，但好的战略又必须突出重点，不能面面俱到。为此，要贯穿以下指导思想：
1.以客户为中心。在沃顿培训班上，有教授认为，衡量一个银行好坏的标准就是这家银行为客户服务、为客户创造价值的水平；也就是说，银行应该以客户为中心。我们过去也多次强调以客户为中心的经营理念，但应该说，还远未构建起以客户为中心的经营体系。这是本期战略规划要解决的一个重要问题。要真正做到以客户为中心，首先是要准确找到自身的目标客户群体，进行科学的市场细分；其次是要清楚地了解目标客户的价值诉求，了解客户究竟需要什么样的产品、服务和解决方案，有针对性地开展创新；再次是要有清晰的盈利模式，即如何通过满足客户价值诉求，在为客户创造价值的同时也能实现自身的价值创造；第四是要构建“一个银行”的运营体系，进行资源整合和流程优化。总行已制定并开始实施资源整合和流程优化三年规划，全行上下要齐心协力，坚定方向，确保按期完成。
2．差异化竞争。战略大师波特曾指出，“在当下的极度竞争时代，不能实现差异化，就只有死路一条！”差异化战略追求的目标是，本企业为顾客所提供的产品在功能、质量、服务、营销等方面具有“不完全替代性”。因为受制于资本等各方面的约束，招行在规模上和大银行甚至一些股份制银行一拼高下是不现实的，更需要在差异化上下功夫。在新的规划期，我们要着重在差异化竞争方面做好文章，在对自身优劣势、同业竞争态势和客户需求作出科学分析的基础上，着力培育和增强我们的差异化竞争能力。当前国内银行都在进行转型，转型的方向大同小异，虽然都表示要打造特色、差异化发展，但最终仍是同质化竞争。招行能不能在这次转型中开动脑筋，真正开辟差异化的发展道路？这是需要我们认真思考的问题。作为综合性银行，与同业在大的业务方面有可能难以做到“人无我有”，差异化应该体现在“人有我精”上，即认准战略性业务之后，要捷足先登，率先构建体系、打造品牌，形成先发优势；同业介入之后，要依靠创新产品来来竞争，形成产品优势；产品被复制之后，则要通过高效率的运营，控制成本来保持竞争的主动权，形成运营优势。
3．有所为有所不为。战略从本质上讲就是取舍，就是确定什么可以不做，什么可以做。德鲁克一针见血地指出，“没有一家企业可以做所有的事，即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才；它必须分清轻重缓急，最糟糕的是什么都做，但都只做一点点，这必将一事无成。”杰克·韦尔奇在这方面是典范。为了使GE摆脱庞大多元商业帝国的痼疾，保持企业持续、稳定的健康增长，在接任CEO的头两年，他重新评估了企业的战略性资产，并出售了7项业务和生产线，这其中包括GE传统的中央空调、家用电器业务。虽然在当时很难让人理解，但事实证明，正是通过这种战略上的正确取舍，才使得GE能够蓬勃发展。在当今时代，企业家要懂得克制，学会放弃。当前我行包括资本、信贷、费用、人员等各方面资源的约束日益刚性，要使有限的资源发挥最大效能，就需要“有所为有所不为”，根据自身的实际条件和已有优势，明确自身必须有所作为的以及必须放弃的领域。“为”容易，“不为”难，这是我们的共同体会。在编制本期战略规划中，要大胆设想，科学论证，对此提出建设性的意见。
4．执行第一。美国《财富》杂志曾做过一个调查，结果显示，科学策划而且得到有效执行的战略还不到10%，大约70%战略的最终失败不是由于战略不好而是执行不到位。编制科学的战略规划固然重要，但强化战略执行同等重要。我们应彻底扭转过去战略编制与执行两张批、每年实际工作与战略规划相脱节的习惯做法。一是要把战略规划编制成可清晰认知、可精细分解、可持续推动的“可操作语言”，确保战略规划的核心内容能够以简洁清晰的方式表达出来，进而为全行干部员工准确把握；二是要细化分解战略任务、战略重点与战略举措，明确责任，层层落实，制定安排各项工作的推进次序与时间进度；三是要明确战略执行、评估、控制等各环节的具体实施方法，并配套相应的支持保障措施，建立健全战略规划实施推动机制。
（三）要运用科学有效的编制方法
为了保证战略规划的编制质量，必须采用科学的编制方法，创造性地开展工作。
1.认清危机，明确使命。斯坦福大学教授理查德·帕斯卡尔说，二十一世纪，没有危机感是最大的危机。前面我们所分析的招行在业务经营、内部管理存在的诸多忧患，意味着我们正在面临一场悄然而至、大部分人还没有看到的危机。危机虽然还只是迹象，但已经足够给我们拉响警报。要通过编制本期战略规划，把我们所面临的各种危机和问题查摆清楚、剖析透彻；认真思考如何化解危机，寻找在新的竞争环境和新的历史阶段能够胜出竞争对手的新的竞争能力；进一步认清我们的使命与责任，激发改革创新的强大动力。各单位、各部门、各条线要本着对招行高度负责的精神，开展对招行危机与使命的大讨论，在此基础上精心谋划未来五年的发展路径与策略。
2.全员参与，集思广益。战略规划要对银行业未来发展趋势、我行的竞争优劣势以及应对策略等问题作出全面分析与解答，而对于这些问题，全行上下各个层面会有不同的视角与认识，比如管理层可能见长于宏观趋势的把握，而一线员工却能及时听见市场最真实的炮声，只有把这些宏观微观、纵向横向的信息整合在一起，我们才能获得关于未来发展较为完整的图景，从而制定出科学的战略规划。因此，此次战略规划编制工作要广泛地发动干部员工参与其中，集思广益、共谋发展。一方面，要加强组织领导。总行成立战略规划编制工作领导小组，由我任组长，张光华副行长、李浩副行长、汤小青纪委书记任副组长；总行战略发展部作为牵头协调部门，具体负责组织各单位按预定时间安排高质量地完成战略规划编制工作；各单位要高度重视、积极配合，把战略规划编制作为改进本单位经营管理的重要契机，一把手亲自抓，积极思考有关战略问题。另一方面，规划编制工作小组的人员构成要体现广泛性。要在全行开展选聘工作，广泛吸纳总行各部门、各分行和各经营单位方方面面的业务骨干和专家成员，共同组成规划编制工作小组。希望广大干部员工发扬主人翁精神，积极参与选聘工作，各单位也要为参与规划编制的人员创造便利条件。规划编制工作小组成立后，要通过管理层访谈、业务专家咨询、网上意见征集等多种方式，广泛征询意见，把各种好点子、好想法总结提炼到中期发展规划中。
3.整体把握，突出重点。在战略规划编制过程中，必须把资源配置作为战略规划的核心问题，认真研究如何在统筹兼顾短期与长期利益、理想与现实因素的基础上，不断优化资本、人员、费用等资源在不同条线、部门、机构之间的分配，真正做到有所为有所不为。整体规划与各分项规划应有所侧重，整体规划侧重于从全局的角度思考跨条线、跨部门、跨机构的整体战略布局，分项规划则侧重于思考如何在自身领域支持整体规划的深入推进。特别需要强调的是，本期战略规划要突出整体性，不能是条线、部门规划的汇编，也不能完全由条线、部门自己定目标、定方向，而要站在全局的高度，按照上述策略与指导思想，在深入调查、研究、分析、论证的基础上，形成统揽全局、有前瞻性和指导性的整体战略规划。
4.通力合作，紧密配合。作为战略规划编制的牵头执行部门，战略发展部要与总行各部门、各分行保持密切联系与沟通，力求使总体规划与各单位的规划能够有机衔接、相互协调，确保战略规划能在将来的工作中得以贯彻落实。各单位要增强全局意识，主动从战略和全局角度思考问题，不相互推诿，不上交矛盾，在遇到利益冲突时要服从大局、维护大局，力戒本位主义和主观主义。总之，大家要紧密配合、协同作战，共同做好规划编制工作。
同志们，优秀的企业总是不仅勇于战胜对手，更勇于战胜自己。在当前我行经营管理面临诸多矛盾、问题与困难的时候，更需要全行干部员工拿出勇于战胜自己的勇气和智慧，去化解矛盾、解决问题、克服困难。《世界是平的》一书的作者托马斯·弗里德曼强调，在这个平坦化的世界中，对任何公司来说，唯一的问题是，你是主动地变化还是被动地变化，是你推动了创新还是你的对手通过创新超过了你？让我们切实增强危机感、紧迫感、责任感，主动地而不是被动地变革，通过创新超越对手而不是被对手创新超越。我相信，只要我们统一了思想认识，脚踏实地，埋头苦干，招行一定能够在新世纪的第二个十年，谱写新的辉煌篇章
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