推荐到广播
164418 人聚集在这个小组
(好棒的头！)
(离家出走的白熊)
(不良嗜好)
第三方登录：招商银行 -- 个人业务 -- 汇款业务 -- 汇入汇款
香港服务热线：(852) 内地服务热线：(86-755) 95555富国银行（Wells Fargo Bank）是如何安然度过金融危机并且走到今天这一步的？
它现在超过工商银行是世界市值第一银行了，它是如何安然度过当年金融危机？它有什么和别的银行不一样的地方么？ 沃伦巴菲特为何那么看好它,把它视为最「喜爱」的银行？
按投票排序
非常同意关于小微企业以外的论断。但是想提出一点观点，富国银行的小微企业业务，和我们国内理解的小微企业业务有着根本的不同。历年来，富国银行贡献的小微贷款余额一直处于第一，然而对于富国银行全部信贷资产来说，仅占到10%左右。这一点上如同我们国家的工商银行，小企业信贷12年上半年月就达到了4万亿。可无论如何，不能说工商银行是一家主营中小业务的银行。第二点，富国银行的小微信贷业务并不是独立的事业部，甚至不算单独的业务条线，而是归属于社区银行事业部之下。所谓社区银行，并不是在额度上对贷款业务进行区分，而是在地理区域上深耕细作。将客户不同的身份面面俱到地服务到（这也是富国银行的口号）。举例来说，Joe有可能是社区中普通的一员，作为一家顶梁柱，他需要住房按揭贷款；作为工厂主，他需要流动资金贷款；作为父亲，他需要为孩子进行大学教育基金的储备；作为丈夫，他有需要考虑伴侣的养老保险；最后作为他自己，需要一份理财的计划。以上Joe拥有的不同身份，会有不同的金融服务需求，富国能做到的是一揽子满足Joe所有的需求，通过交叉销售，用平均9个以上的产品全方位地满足Joe的各类需求。可以看到小微贷款仅仅是诸多业务的一种，企业通贷款也仅仅是富国银行上百个产品当中的一款贷款产品而已。我个人一直不敢苟同将富国银行的小微信贷业务单独剥离出来进行介绍、学习、甚至模仿。富国银行在中国银行界的知名度高，是因为小微信贷业务近年来的受众是如此之广泛，却又缺乏近距离观摩的机会，因此存在一定的错觉。另，与其说民生像富国，我更倾向于支持平安像富国的论点。====================================补充 关于富国银行和国内银行对于小微企业信贷业务定义差别的问题。先说对于富国银行对于小微企业的定义。根据过去两年的财报，富国银行将其小微贷款业务归为社区银行（Community Banking）条线下（与之对应的还有批发银行（Wholesale Banking）和财富管理（Wealth, Brokerage andRetirement）），这部分占历年来是收入的60%以上，其中包括零售业务和小企业贷款利息收入，以及投资、保险、信托、住房按揭、地产股全等多项非息收入。全盘来看，富国银行的利息收入和非息收入各占约一半份额。和国内银行普遍做法不同，富国银行并未简单通过贷款额度划分小微企业信贷业务的归属，而是通过产品（Business Direct/Businss Banking）对客户进行覆盖。美国的银行业同行也不会专门通过某一额度标杆比较各个银行的小微企业贷款余额。富国银行的小微企业余额连续11年全美排名第一，是一家叫做Business leader的杂志和U.S. SBA进行统计调研评比出的。再说国内银行。国内银行界对于小微企业贷款的业务边界也有不同的制定。通俗来讲，按照四部委的指导意见，习惯上将500万以下贷款称作小企业信贷。也有银行是综合额度、售额收入、固定资产以及雇员数多方面维度划分小企业贷款和微贷业务。比如民生，有2000万额度的小企业贷款，而包商则专注50万以下的微贷。在经过多年实践，充分挖掘目标客户之后，才逐渐下沉或上浮，逐渐产生了边界的融合。另外，额度也不是一概而论，小微企业贷款业务的特色之一就是区域性强。即使是同一家银行，在实践上对于长三角经济发达区域，划分的额度较大，而对于中西部或东北地区的额度则相应降低。值得关注的是，现在银行小微企业贷款的一个显著趋势是将过去独立的小企业事业部重新划归到零售业务部去做。独立事业部是有其历史原因的，而现在小微企业和个人业务合并，倒更像富国银行的做法，模糊法人和个人的区分，开始走交叉销售的路线。==========================================补充回答 提问关于为什么觉得平安像富国的看法来说一些非业务类的东西吧。如果可以，业务方面邀请
来补充。 两者均建立于两个大国的拓荒年代。富国银行建立与1852年，早期业务和今天的邮政储蓄银行类似，主要客户提供快递服务，外加黄金和银行券的递送与买卖。直到成立50年后，富国银行才正式从富国公司分离开来，专门从事银行业务。今天依然能从富国银行的标志领略当年西部淘金热的情景。平安银行前身之一是福建亚洲银行，于1992年邓小平南巡之后，作为金融领域外资投资试点成立。04年从福州迁至上海，更名为平安银行。平安银行的另一前身是深圳市商业银行。改行是中国第一家城市商业银行，于06年被平安集团成功收购。随后，平安集团在深圳市商业银行的基础上，合并了原平安银行（上海），并于09年正式更名为平安银行。美国西部的拓荒史，与中国深圳和浦东的开放史，均属于各自国家的拓荒年代，这一点在两家银行的企业精神上，都打上了深深的烙印。两家银行均通过并购实现从区域银行到跨区经营的转变。富国银行的发展史，就是一个银行野蛮并购史。据统计自1852年成立以来，总共发起了1600余次大小不等的并购。其中最为国人熟知的两次并购分别发生在1983年并购西北银行，使其成为全国性银行，和08年并购美联银行，使其成为全美当时市值第三，资产第四的银行。平安银行如上一点介绍是有深圳和上海两个源头。从10年开始逐步收购深圳发展银行的股票，并发起深发展对平安的定增。直到2012年初，平安完全并入到深发展。而深发展于半年后正式更名为平安银行。至此，平安银行从地区性商业银行，转变成为全国性股份制银行。国内银行的合并重组远不如美国银行界频繁，但深发展与平安的合并，绝对算得上除农信社剥离农行之外波澜最盛的重组大戏。
谢邀。如果要问富国为什么能安然度过金融危机，简要来说就是富国的核心竞争力：小微企业贷款及金融服务。这些业务盈利具有一定的稳定性，可以跨越市场的牛熊周期。如果要问富国为什么能超越工商银行，答案则是美元资产的升值，特别是美国房地产的升值，使得富国的资产被重新估价。巴菲特其实谈不上喜欢银行股，他最出色的几只股票里面，只有富国一只是银行股。银行由于高杠杆经营的特性，容易受到“坏消息”的影响导致流动性短缺，出现挤兑。富国只是特例而已。对巴菲特更感兴趣的童鞋们可以参考2008年巴菲特投资爱尔兰的银行股所遭遇的惨败。以下内容摘自招商证券研究报告：民生银行-600016-富国的模子,仍被低估的金子-富国银行小企业贷款，一部真实的小微授信成长史提起富国银行，第一反应是：巴菲特？交叉销售？金融商店？的确，作为一家有近160年历史的美国银行业巨头，富国银行的身上有太多亮点和值得同行学习之处。而我们将研究的重点放在全美第一小企业金融服务提供商上。富国银行的小微业务进程●1989 年，富国在零售银行业务下创建了“小企业银行业务集团”，专门服务于小企业客户，为年销售额低于1000 万美元的小企业提供贷款。●1994 年，富国小企业贷款战略发生重大变化，因为当时公司通过分析认为传统标准放贷程序（分销、发放、贷后管理）来发放小额贷款成本过高，无法实现经济效益。于是在该年创建了“企业通”，采用标准化流程方式，向年销售额低于200 万美元的微型企业提供上限10 万美元的小额贷款。● 2007 年，富国银行已成为美国小微企业贷款排名首位的银行，其在该领域所占的市场份额，超过了第二名（花旗）和第三名（摩根大通）的总和。其拥有全美第1的网上银行服务体系，1 年能受理200 万笔小微企业贷款。● 2011 年，富国银行已连续9 年蝉联全美小企业授信排名第一银行，其通过对客户调查发布的中小企业跟踪指数已经成为衡量美国中小企业景气度的权威。富国小微贷款模式之成功经验为什么1994 年后富国的小企业贷款业务焕然一新并得以快速发展？我们认为差别定位营销和批量化是富国银行小企业贷款业务成功转型的两个关键词。公司在小微授信业务的整套流程都是围绕这两个关键词展开。首先，在客户定位和业务营销方面，公司通过市场调查发现当时美国年销售额在200万美元以下的企业数量超过650 万家，占全国企业总数约70%，向小企业提供小额贷款是一项前景广阔的业务。公司针对这些企业客户贷款金额小，周期短和企业所有者即是其经营者的特点，准确地将90%以上的小企业授信定位为个人贷款业务下的一个特殊细分市场。通过持续测试和产品创新，公司企业通业务逐渐形成一套目标客户查寻、营销渠道和产品功能创新的成熟体系，使得富国小微企业业务对客户的吸引力与日俱增。其次，在贷款审批流程方面，公司通过强大的前期数据处理系统和建立小企业信用专项计分卡，将客户信息标准化、审批流程化，最终实现贷款业务操作批量化，极大的提高了审批效率，降低了贷款处理成本。目前公司 2/3 的贷款决策由系统自动完成，1/3 由人工审核，每年可处理贷款业务超过200 万笔。对于既定条件客户的贷款申请（无论是现场还是电话、网络申请），公司可以实现最快24 小时内放款。再次，在贷款后的账户管理方面，公司通过对每个账户进行持续跟踪与风险评估，并采取综合措施以提高赢利性。-------------------8.07更新---------------------------- 提到富国的小微业务和我国存在不同，这一点是事实。不过针对富国的深入研究很少，或者流于表面，比如说“富国的交叉销售很厉害”“富国的风险管理很牛”等表面现象，或者是单独从财务报表看出富国的非利息收入占比很高，得出“富国比国内银行收费还黑”的印象。招商证券这份研报从小微业务这一点入手，分析了富国发放贷款和后续金融服务的逻辑框架，确实给出了点干货。套用现在的流行语，富国的做法，是采取“大数据”来分析客户的还款意愿和还款能力，进行信用评级，按照信用评级对客户进行贷款的差异化定价，从而实现发放贷款的标准化操作，以绝大部分的盈利来覆盖小部分的违约，从而获得贷款这部分的利润；此外，通过交叉销售来提供客户需要的金融服务，通过持续为客户提供增值服务来获得持续盈利。望大牛们多提出宝贵意见。
恰好正是做小微金融的，与富国相关部门和研发组也有过多次的直接的沟通和接触，对富国的模式也做了一定的研究，说一下我的看法。1、富国为什么能度过金融危机，我的看法和 一样，就是富国一直较为坚持自己的定位，没有为追求规模的迅速扩张而过多的涉足高风险领域。事实上次贷危机对美国银行业的零售业务、小微业务冲击是非常大的，比如BOA（见下图），富国能安然度过不能说是因为客户定位，而是因为其对客户的风控做得好。2、富国为什么能快速发展，取决于其客户定位和业务特色，客户定位就是零售和小微，业务特色就是交叉销售、深度经营，这个是毫无疑问的。但资产为什么能超过工商银行，我也同意
的说法，就是很大一部分取决于美元资产的升值。其小企业、中小企业划分及服务大概如下：富国主要在小微信贷方面做得比较出色：至于富国是怎么做小微业务和交叉营销的，这是个大话题……但首先，最重要的是将小微业务和交叉营销作为战略业务、战略目标。有资源及考核加以引导。凡是做到这一点，本身又有一定资产实力的银行，小微业务没有做不好的，国内如民生、招行、平安。银行从业人员素质不错，人数又多。只要上有导向，下必有方法。下面重点说下和国内银行比较不同的一些地方。 （1）以产品为维度，进行业务的推动及风险控制先可以看看其治理结构上，是客户部门和产品部门双线网状管理的。富国的产品部门，是基于数据挖掘，对产品的目标客户需求分析、风险分析、营销回馈结果分析、资产质量分析做得非常的细致专业，具体怎么做的以后再举例吧……这个是和目前国内主流小微业务，以及东亚地区小微业务（ 比如淡马锡旗下的银行）都完全不同的方法。这种以产品为维度进行业务推动及风险控制的业务模式，其实目前来说，国内招商银行是最接近富国的，但由于内外部数据积累的关系（富国银行的小微模型数据一方面靠美国强大的个人征信数据库以及外部企业数据库，大概1/3依靠银行内部数据库，非常强大，维度比国内的要丰富得多），产品精度差距还非常大，客户体验也相差巨大…… 民生银行虽然也是以小微为业务核心，但模式则是独创的，是以商圈集群为维度，进行业务推动及风险管理的，这个我个人认为，是最符合目前中国国情的模式。 所说的平安银行，个人感觉更接近淡马锡的模式。据我说知他们也的确与淡马锡的金融控股公司富登金控进行过相关合作。（2）风险控制①理念上，这个内容太多了……先不写了，以后有空再补上吧……和次贷危机相关的，就是富国是我见过真正比较注意第一还款来源，不那么抵押物依赖的银行。他们有一个理念，就是如果太强调抵押物（或者其他外部风控条件），就只能吸引到那些本身资质不行，只能依靠抵押获取信贷服务的客户。而次贷危机来了，这样的客户也是最倾向于转为不良，让贬值的抵押物烂在银行手里的。②风险分化、前移，充分授权（貌似外资行普遍是这个特点，淡马锡也如此）BBRC（Business Banking Resources Center，商业银行业务资源中心）和资深区域信贷审核师SRCO’s并行，即集中和区域审批并行。一方面由于数据积累丰富，信贷模型建成后，客户在申请表上基本上就没太多要填的内容，号称是“5秒申请”，调查大大简化，另外BBRC能直接批低于$1MM的贷款，效率也大大提高。③贷后管理上，数据挖掘模型、行业监测等做得很完备，这个淡马锡也很有特色。同时，由于富国交叉销售做得很好，其他产品的使用情况反过来又为贷后管理提供了很多判断依据。（3）以客户为维度，进行交叉销售，最大限度挖掘客户价值，提高客户黏度。交叉营销这个事情，国内大部分银行其实都在做，但在推动方式上，是总分支业务线独立下任务式的，也就是以机构及业务线为维度的，和真正以客户为维度产生的效果完全不同。这个和第一点其实也是相辅相成的……就是设计出来的产品目标客户精度够不够。①在最前段营销上，为客户经理设置非常明确的交叉销售激励机制，收入完全与之挂钩。这一点别看很简单，国内的大部分银行都做不到。具体原因和管理模式与系统支持都有很大关系。国内银行的产品不是直接落在客户身上的，而是落在分支行机构上的。②为不同价值的客户提供完全不同的服务模式。这个和国内的普通客户、白金客户、黑金客户还不太一样，富国银行为了提高批量工作的效率，使用两种不同的客户关系管理模型：a、地区客户关系经理：分别于全美不同地区市场，负责面对面的客户关系管理和产品营销b、中央集中型客户关系经理：大约有85位中央集中型企业客户经理分布在三个办公地点，集中办公。c、设立直接小企业信贷（Business Direct）部门，针对小型企业，直接使用支行网络、邮件、电话和因特网 等渠道销售和服务客户， 并使用评分模型审核及批准贷款 。然后，再将客户分类服务：a、高价值客户 (富国银行价值等级8 – 10): 由地区客户关系经理提供服务b、中等价值客户 (5 – 7):由中央集中型客户经理提供服务c、低价值客户 (1- 4):由个人客户经理服务提供服务===================================================================意外翻出了原来为一个会议准备的简要材料，扫了一下应该没有要保密内容，直接全文放上来了富国银行成立于1852年，目前是美国第四大银行，截止2011年底，资产达1.3万亿美元。富国银行是获穆迪AAA评级美国银行之一，主要在西部和中西部的23个州开展业务。在过去20年，富国银行的年复合股东回报率达23%，而标普500指数仅为13%。一、富国银行小企业贷款业务发展历史（一）1990-1年以前，富国银行并不是美国主要的小企业贷款发放者。（二）1990-1年，富国银行在其零售银行业务下创建了“小企业银行业务集团”，专门服务于小企业客户。又在其下设立了小企业贷款部，为年销售额低于1000万美元的小企业提供贷款。巴菲特也在此时开始买入富国银行股票。（三）1994年，成本分析显示，通过传统的标准放贷程序（分销、发放、贷后管理）来发放小额贷款，由于成本过高，无法实现经济效益。于是在该年创建了“企业通”，采用直销、简化流程的方式，向年销售额低于200万美元的微型企业提供上限10万美元的超小额贷款。（四）到目前，富国银行已成为美国小微企业贷款排名首位的银行，其在该领域所占的市场份额超过了第二名（花旗）和第三名（摩根大通）的总和，拥有全美第一的网上银行服务体系，一年能受理200万笔小微企业贷款。同时，富国银行通过多样化原则，由全国性横跨所有行业的由许多小额贷款组成的多样化贷款组，贷款损失控制得当，在过去10年波动很小，在高盈利性的同时保持了可持续的业务增长。二、组织架构富国银行旗下由两家专门机构负责小企业市场。（一）企业通（Business Direct）。1、贷款上限为10万美元；2、客户定位为年销售额&200万美元的微型企业；3、大部分贷款仅通过邮件、电话或分行柜台发放，没有客户经理；4、在贷款发放和账户监控中大量使用信贷评分，不使用纳税申报表或财务报表；5、通常无担保物。（二）小企业银行（Business Banking）。1、贷款上限为100万美元；2、客户定位为年销售额200－2000万美元的小型企业；3、贷款由训练有素的客户经理负责发放；4、贷款发放基于企业财务报表分析；5、通常需要提供担保物。三、业务特点（一）客户定位富国银行的小企业客户中，年销售额100万美元以下的客户在数量上占90%以上，70%的企业只拥有5名及以下的员工。同时，富国银行注重企业的经营历史，客户中经营了10年以上的企业数量占了约90%。（二）放贷流程改造富国银行在1994年对小微企业贷款流程作出了重大改变后，使小微企业贷款业务成本大幅下降，极大提高了盈利性，持续十多年来都收到了良好的效果，并成功经受住了次贷危机的考验。（三）注重产品创新及新产品测试富国银行认为，持续测试、度量和学习是有效拓展小企业市场的关键。富国银行创建了独立的部门来负责新业务开发，通过分行、直接邮寄、电话营销、互联网、合伙关系等渠道，对客户构成进行分析，分层设计产品，并以直邮材料、电话等创新型方式进行营销。同时，建立了严格的产品分析机制，对需要吸引的客户类型、对细分客户群最奏效的营销方式、低收益产品等进行分析。（四）贷款发放后持续的账户管理富国银行通过对每个账户进行持续的风险评估以控制整体风险，同时进一步提高赢利性。比如每个月从个人征信机构获取每个客户的100多条动态信息（如评分、用款、查询、账户数量、贷款余额等），在通过电脑程序根据这些信息自动作出判断，并根据得出的判断，采取必要措施。“企业通”经常根据客户的风险行为（如经常性拖欠、超出额度）来提高价格，对表现良好的低风险客户降低利率，或提高贷款上限，从而逐步压低风险较高客户的贷款余额比重，增加低风险客户的贷款余额比例，甚至对某些进入黑名单的客户直接关闭账户。（五）基于信息系统支撑的交叉营销富国银行是最早贯彻交叉销售的大型商业银行。富国银行在内部加大投入，搭建了完善的信息系统，建立起合理利润核算体系，能够清晰的计算单个产品、单个客户及单个客户经理的产能及价值。大量小微企业在成为富国银行的贷款客户后都与富国银行签了企业、个人的金融中间业务的合同。富国银行因此实现了利润的增长。这也是巴菲特看好富国银行的重要原因之一。
富国银行被誉为交叉销售之王。其理念是：要通过交叉销售深入发展老客户关系,挖掘客户价值,增加客户的黏度,这比盲目发展新客户重要。在富国银行的实践中，一般与银行建立关系1-３年的客户会使用银行５个产品，4-6年的客户会使用7.2个产品，7-9年的客户上升到8.2个产品，而10年的客户平均使用10.3个产品。盈利分析则直接说明,为什么交叉销售对客户深度挖掘如此重要,使用银行1-5个产品的单个客户给银行带来的年收入平均是170美元,使用6-10个产品的客户带来的平均收入是240美元,使用11-15个产品的客户带来收入增至530美元,使用16-20个产品的客户则带来收入1290美元,21-25个产品的客户带来收入为2465美元,若客户使用产品超过25个,银行每年可从其获利5255美元。可以看到，随着银行为客户提供服务的深化，带来的收入是成几何倍数的增长。目前,富国银行的零售客户平均使用银行产品达到6.4个,集团客户达到6.9个,财富管理客户平均达到10.35个。从产品种类来看,富国银行认为客户最普遍选择的产品包括:贷款、现金管理、利息衍生品、外汇、保险、存款等。如何做好交叉销售？富国银行制定了全套交叉销售的策略。第一，打造交叉销售的基础：包括清晰的目标和完整的系统支持。第二，进行内部培训。普及业务条线、工具和产品的基本知识，培养发现交叉销售机会的能力。第三，客户分类。在客户细分的基础上确认各类客户交叉销售的类型，进行资产分析和客户关系全景扫描。第四，制定销售计划和市场营销策略。为目标客户设计产品和服务，内部协作优化内部销售，提供相关的工具支持。第五，拓展。发现产品和服务之间的细微区分，建立与产品使用者的密切联系。第六，报告与计量。通过报告数据与计量分析，调整业务策略与模式。交叉销售涉及到一个重要问题是在多个业务条线之间如何分配利润的问题，即建立有效的激励机制。富国银行采用了“双计法”与“付费法”两种计价方式，并有明确的交叉销售规则界定。双向计价模式仅适用于同一板块内的事业部之间，业绩在两个部门同时反映，并在业绩汇总时，剔除其中一方。付费计价模式适用于不同板块的事业部之间；由产品方找销售方签订交叉销售协议，约定付费价格（一般为一次性付费，当年结清，下一年重新签订），业绩一般仅反映在某一方。富国的双向计价本质是产品经理（产品事业部），与客户经理（客户或行业事业部）之间的双向计价，产品事业部之间、行业事业部之间不进行双向计价。富国银行客户经理的角色是将客户链接到富国所有的产品与服务，对于每位客户，通过客户经理发现其需求，然后与产品经理合作提供最合适的产品，每个客户只有唯一的客户经理进行维护，产品经理不直接参与客户销售。此外，富国的产品事业部与客户事业部有清晰的边界，当某一事业部为其他业务模块推荐了业务或客户时（如：在其推荐某一产品时，发现了客户其他产品方面的需求），富国认为这是为客户做了正确的事情，销售业绩不会纳入交叉销售，也不会支付佣金，但在年度考评时会因此获得更好的评价与奖励。日补充回答一下富国银行的另一大优势业务，个人理财，主要是通过产品组合、业务咨询与投资顾问方式，为具有高价值的个体提供个性化、差异化、隐秘的金融服务，以达到银行提高经营效益并为高价值客户保存财富和创造财富的目标。富国银行理财服务包括常规型理财、特定阶段理财、特定事项理财等三类。该行的理财团队（包括个人财富顾问和投资团队）根据每位客户的“财务状况”、“信用等级”和“风险偏好”等指标，为客户设计一对一量身定制的个性理财方案。以A客户为例（背景资料：男性，30岁，软件工程师，家庭成员为小孩、全职太太；家庭年收入为50-60万美元；自有住房和汽车）。个人财富顾问通过分析该客户的完税证明、信用报告和调查问卷、谈话等方式，分析其财务状况及对理财的分析偏好，评估该客户具备良好信用、财务收支均衡、闲余资金充足、具备一定的投资经验，处于“家庭型”生命周期阶段，理财目标是实现财富保值增值。鉴于此，理财团队为该客户设计的一揽子理财方案为：一是建议开立储蓄账户和投资账户。其中：将60%的闲余资金存入储蓄账户用于购买收益稳定、风险较小的基金产品，旨在累积“家庭型”阶段的子女教育金和退休金；将40%的闲余资金存入投资账户，用于购买具有高成长性、风险较高的中小企业风险投资类产品。二是建议办理住房抵押贷款。通过抵押自有住房，获得信贷资金，用于房屋装修或者再投资等用途，旨在盘活资产，提高资金流动性和使用效率。三是为客户设计节税方案，合理避税；同时为A客户的太太提供求职建议，帮助其拓宽家庭收入来源。在价格收费方面，富国银行个人理财业务收费分为基本交易费、资产管理费、佣金、利息四类。富国银行对个人理财业务进行定价时规定：除基本交易费是以交易金额为基础，按固定比例收取外，其他三类收费均根据客户实际情况（如资金规模、购买产品和服务数量、客户信用等级等）确定。一是依据客户贡献度进行定价。以储蓄账户的资产管理费为例，账户余额为2.5万美元以下，基础费率为3.625%；账户余额为10万-25万美元，基础费率为0.75%；余额达100万美元以上则免费。此外，若客户信用等级较高，还可在账户余额对应的基础费率上适度下浮0.5%。二是引导客户投资行为。以基金账户的资产管理费为例，客户第一年需按4.5%缴纳资产管理费，此后可逐年递减0.5-1个百分点，即客户在富国银行开立账户的时间越长，其年均交纳的资产管理费越低。通过价格调节方式，有效留住客户，节省维护成本。在激励机制方面，富国银行多维度的绩效考核模式是亮点！银行将成本控制和风险管理指标纳入考核体系，引导理财团队平衡业务拓展、成本控制和风险管控之间的关系。如：采用SMART标准法考核，其基本函数为：Y=f(T.ii.if.im.cd.ca.D)，其中Y代表理财团队绩效，T为统计期，D为贷款风险损失抵扣，分别代表内部利差收入，授信风险费收入和中间业务收入，是直接业务成本和间接分摊成本。 是正变量，是负变量，D为弹性变量。富国银行将客户维护能力纳入考核体系，引导理财团队加强对现有客户的维护和拓展，提高理财业务交叉销售水平和综合收益目标。如：富国银行规定，若理财团队流失1名存量客户，必须通过新增7名客户来弥补损失。三是将客户满意度纳入考核体系。若：对于理财人员存在欺诈或隐瞒重要投资信息等行为的，将采取包括辞退并通报银行同业在内的严惩措施。在与客户信息沟通交流反馈方面，富国银行要求其个人理财顾问明确告知客户如下内容：银行所售理财产品不保证投资本金和收益率；客户所选择理财产品可能产生的最差投资结果；客户可采取的风险防范措施；客户应审慎运用从第三方机构获取参考数据等。二是投资理财状况信息。以基金投资为例，客户购买基金后，个人财富顾问按季约见客户并提供当季基金投资状况分析评价书，评价书包括宏观经济政策概览和客户所购基金投资分析等。三是金融投资教育信息。富国银行的官网还专设了“财富管理展望中心”，该栏目专供财经、法律和税收方面的专家发布相关信息，同时详细介绍金融投资维权方式、金融消费者保护机构的联系方式、职能及区别等。
谢谢兄的邀请。对富国银行的了解有限，但所谓小微企业支撑经济危机，个人不是太认同。小微企业更容易受到经济周期的影响。而且前面也有朋友说到富国的主业不是小微。最近富国超过工行，更多是因为它的资产被重估，美元升值是主要推手。另外，因为它对次贷涉及不深，所以富国才得以生存。也就是生存没有中断，持续在成长，这是富国为什么现在市值第一的原因。这跟李嘉诚的理论类似——保守一点，经过几个经济危机，你就是巨无霸了，那些发展得快的都死翘翘了。富国，就是那个坚持做传统银行业务，做银行该做的事情，并因此幸存下来的家伙。
我和富国银行有长期业务往来，相比其他美国的银行而言，他做的次贷业务较少，相对比较保守。但是这也是相对的，如果没有联邦政府救市，它也可能面临破产的危险。
Wells Fargo貌似没有牵涉太多的次贷资产，所以金融危机对他的影响不太大，反而使得他有了足够的发展时间（兼并美联银行等）。具体的还请大牛们来回答吧~~~PS
我在米国用的就是Wells Fargo的借记卡，感觉服务还不错~~
Well Fargo能够度过金融危机，很大程度上要归功于他的保守的传统商业银行的文化。客观的说，在金融危机之前，像美银、富国这样的传统美国本土商业银行，远没有华尔街的花旗耀眼。而金融危机来临的时候，花旗深陷泥潭，美银错误的被华尔街诱惑，认为这是进军华尔街的大好机会，跑去收购美林，然后消化不良，CEO黯然离场……富国大概是美国大银行（他这个级别）中唯一一家没有收购过大中型投行的。假如美银没有犯错，今天他和富国谁更耀眼还真是说不定。附一个09年美银的悲情报道：之所以我这里说这么多美银，是因为在08年之前与美银的员工合作的工作经历中，提起富国，他们总是带是以一种自豪感来表达：呵呵，我们是北美市场份额第一嘛，他们是不错，但比我们还差一点点……
富国银行能够成为市值第一的银行是有其历史原因的，一个成立了160多年经历过多次经济扩张和危机的周期的银行才是真的好银行，一百多年就可以自然淘汰掉大多数的竞争对手了。正如巴菲特所说的，潮水退去的时候，才知道谁没有穿泳裤，比如扩张迅速的RBS。商业银行本质上是经营风险的企业，经济危机就是系统性的市场风险，也属于银行风险管理的一部分。能够安然度过经济危机，没有遭受较大的损失，说明富国银行的经营管理确实有过人之处。而富国银行的市值超过了宇宙行，成为世界市值第一大银行，更说明投资者对富国银行经营管理模式的认可。
具体分析富国银行的成功之处，我不认可之前答主所说的是因为富国银行有那么一个或者几个突出的业务的观点。从持续百年经营的银行的普遍特征出发，分散的业务和分散的风险是长期稳健经营的关键。一个大型银行的成功一定是多方面的成功，也一定是多方面都做对了什么，不可能是简单的一二三的原因能够概括的。
我个人认为能够从富国银行的成功中学习到的有以下几点：1. 良好的业务结构和模式
从业务结构上说，富国银行立足商业银行业务，特色发展社区银行，重点服务家庭、个人消费和中小企业的客户，扎根社区，深耕基层，支持美国实体经济的发展。在住房按揭贷款、中小企业和汽车贷款领域做到了全美第一，同时拥有全美第二的存款额和借记卡发卡量。可以说富国银行坚守简单的传统商业银行利差业务，不追求创新的高杠杆的投资银行业务，偏向零售客户的业务结构具有较强的抵御经济周期波动的能力，是一个非常稳健的业务结构。富国银行特色的“社区银行”定位于个人客户和年销售额小于2000万美元的小微企业，富国银行是以个人和小微企业金融业务为核心业务的银行，零售和理财业务始终都占总利润的60%强，大客户批发业务只占不到40%。经历过金融危机才会知道个人金融业务的稳健性，所以这个业务结构就对经济周期有较强的承受能力。富国银行拥有全美最多的社区银行网点、便捷的电子服务渠道和全国广泛分布的ATM网络，既有全国性银行的“大、全、专”优势，又有本地小银行的深入根植本地的优势，对比参考天朝的工行系统优势+邮储网点优势。
从业务模式上讲，富国银行建立了完善的“以客户为中心”的客户关系管理和营销销售机制，很大程度上摆脱了“以产品为中心”的银行通病。我们做零售银行业务的都很清楚零售业务中客户（R）、产品（P）和渠道（C）不能偏废，RPC必须都够强大且互相协同才可能取得业务上的成功。而真正强大的销售体制就是以R为核心组织PC的销售体制，富国银行在这一方面较为符合这一理念。反观国内普遍还是以P为核心组织营销销售和渠道服务的。说下富国的RPC吧，这是人家有强大销售能力的原因。在客户关系管理和营销方面，富国银行建立有全流程一体化的客户关系管理系统平台，以客户营销销售为导向整合了客户营销、产品研发、产品销售、客户服务和绩效考核，客户销售效率非常高，客户满意度也非同一般。这里的关键是全流程，我们对客户关系管理的全流程一般分为客户需求、客户营销、新客户获取、产品销售、客户服务和客户挽留这样的全客户生命周期。能把营销、销售和服务整合在一起的客户关系管理平台就很不容易了。在产品方面，富国银行建立了面向零售的集中的全方位的产品平台，借助于混业经营和全面的产品研发能力，形成了近百个高度标准化的金融服务产品，覆盖贷款、保险、信托、资产管理、基金各个方面，满足零售客户整个生命周期中的几乎所有金融需求。这里的关键是标准化，标准化不只是产品定义和定义的标准化，这里涉及到一系列的产品管理流程，可以理解为流程的标准化。这样绩效考核和财务核算时是很简单明确的。在渠道方面，富国银行建立了全面而差异化的渠道服务体系。首先是网上银行、手机银行这样的电子服务渠道的功能非常齐全，同时还有完善的自助和外呼电话银行服务，此外还有全美第二大的ATM服务网络。最为关键的是，基于统一的客户关系管理系统支持，这些客户电子服务渠道的功能和界面都是可以定制的，所有渠道都是客户需求和产品功能的高度集成。其次，富国银行的实体网点不仅数量是美国最多的（近一万家）而且分布在所有的州，按照因地制宜、方便客户的原则进行布点，所谓社区银行真正的是扎根社区的。富国的社区银行分支称为“商店”，提供完全不同于国内银行网点的银行服务，具体来说更类似于沃尔玛超市服务。店面设计和销售流程都与零售超市类似，强调客户互动和产品陈列的重要性。现在流行的线上线下（O2O）概念，在零售银行界并不是新鲜的东西，通常所说的全渠道协同指的就是电子渠道和实体网点渠道的协同，在这一方面富国银行做的也很好。所以连续多年富国银行客户满意度位居全美客户满意度指数（ACSI）第一位。
上面说了富国银行的以客户为中心组织起来的零售业务模式，这一模式带来的直接效果就是强大的交叉销售能力，堪称“交叉销售之王”。参考
的回答。不过个人不认可交叉销售的理念，交叉销售只是站在银行角度对客户进行产品推销的理念，实际上应该是以满足客户需求为出发点进行金融产品配置。客户平均持有更多的产品服务只是交叉销售的结果，而如何做到交叉销售就是依靠以客户为中心的RPC协同销售体制。这里还有数据库营销、客户需求发掘预测、客户互动沟通……一堆的银行客户营销的事情，还有一大堆RPC协同的事情，这里就不详述了。
另外前面很多人都说了富国银行的小微企业贷款业务，小微企业贷款是存在明显的逆向选择，富国银行在这一领域有如此优异的表现确实不易。富国针对小微企业的贷款产品主要是“企业通”产品，之所以成功,首先是依托于米国成熟的个人信用管理体系，另外富国银行从90年代起就自己建设了小微企业信用评分系统（包括个人）。成为小微企业贷款风险评估和定价的技术保障，参考阿里小贷基于阿里平台的大数据信用保障。所以芝麻信用是不是很值钱啊。其次最为关键的是参数化自动化的风险定价体系，基于前述的信用评分体系（大数据？），富国能够了解小微企业的全面情况，更好地进行风险定价和额度管理，实现了高风险高利率，低风险低利率，此外定价高也就可以容忍较高的坏账损失。还有是大量的业务流程通过线上办理，简单直接，效率大幅提升。不过这点并不比现在前海微众银行或者网商银行的服务流程更先进。另外贷后管理就不说了，大家都大差不差，只是人家更加依靠信息系统。
这里还是要强调下富国银行简单而直接的绩效考核体系，这个之前已经有人说了，产品管理和客户销售双边记账的绩效考核机制，非常适用于零售业务，尤其是依靠网点客户经理销售的业务。这一点任何一家商业银行做零售业务的同学们都是有切身体会地，绩效考核用的好，那叫一个痛快啊！绩效考核乱七八糟，那叫一个痛啊！2. 严谨的风险管理现在各银行的风险管理策略是在之前无数倒闭的银行的经验教训的基础上总结出来的，也许有些不能够适应互联网时代的信息传播效率，但总是面对有形无形的风险的有效应对办法。富国银行的风险管理体系是成功的，这保证了富国银行较高的资产质量。这个在前面已经略有提到，就是灵活的风险定价机制。银行是经营风险的不能杜绝风险，有风险才有收益，银行如果不承担风险就没有收益，但必须善于识别、理解、量化和控制风险，对风险进行合理定价，以保证银行资金获得合理回报。我不说风险治理架构了，这个是公司治理层面的事情。就说具体的风险管理策略，富国银行很类似于现在风起云涌的互联网金融的风险控制策略，就是通过长期的数据积累，建立了相当前置而可以风险定价的风险管理机制。这里列出富国银行的一些风险管理理念，大家自己理解吧。以客户关系为中心，只承担能够“高效、有效、理性地服务消费者、小企业、中型企业及财富管理客户所需要承担的风险”；基于自身竞争优势，愿意承担自身能够理解的风险，但对于自身没有竞争优势的领域，则尽量避免介入或仅承担最小的风险；声誉至上，不参与任何可能对银行声誉造成永久性或不可弥补损失的活动或业务；按风险定价，业务的定价需抵补风险资本，承担风险的前提是定价能够确保足够的风险调整后的回报；保守；双重控制，业务决策者对风险负主要责任，风险职能部门负责监督、全面审核以及适当的“挑战”。3. 高效的管理和执行
高效的管理往往表现在经营模式和成本控制上。富国银行有高效的混业经营模式，诸多产品线基于“以客户为中心”可以实现良好的协同。不过富国银行真正强大的地方在于其的成本控制，这个真的是有点特色了。富国银行在经营的各个方面都长期坚持低成本运作，其成本收益比在全美银行中是最低的。这也是为什么富国银行的资产和资本都不比摩根大通和美国银行的情况下，盈利能力超过前者的原因之一。富国银行的成本控制效果显著是其管理体制简单直接的一个直接结果。银行一般的成本有人力成本，销售成本，资金成本和固定成本。富国银行对社区银行设定了一个非常直接的盈利模式：“营业收入- 成本费用= 利润”。对于管理者来说不断增加营业收入，不断持续降低营业成本费用就可以获取更好的利润回报。这里的营业收入则主要取决于客户数量和每个客户贡献的收入，费用支出则主要包括交易成本、资金成本、销售成本以及网点房屋、自助设备和电子渠道的固定成本等。所以对于降低成本来说，就要做到降低客户获取成本（所以他们发掘存量客户，搞交叉销售向上销售），降低交易费用（所以推广自助设备，网上银行，手机银行），降低销售费用（所以要搞客户营销，渠道综合服务），降低固定成本（所以压降网点数量面积，合理选址，增加自助设备）。
另外一点就是资金成本，这一点基于强大的客户基础社区银行有很强的优势。比如2012 年底富国银行全行付息存款成本仅为0.19%，净息差达3.76%，对比中国银行业2013年一至四季度商业银行净息差分别为2.57%、2.59%、2.63%、2.68%。如巴菲特所说， “1.5%和2.5%的资金成本只相差1%，但对于1万亿的资金规模来说就是100亿的差别。对这一点如何强调都不过分。”实际上，执行是企业管理中很重要的事情，所有的战略都在于执行。这一点上就不细说了，强调以客户为中心这么多年了，人家做到了，你做不到，这是什么问题呢？4. 始终走在创新的前列
富国银行在美国首家推出网上银行及经纪业务、中型企业网银及手机业务、小企业及个人客户手机业务，立足零售业务其实就是立足于信息科技发展业务，这一点上国内也就工商银行和招商银行可以比较了。另外对于互联网时代的到来，富国银行也有积极的战略应对。比如针对消费者生活方式的转变，选择在客户聚集的热门网站上与客户互动，富国银行在Facebook，Myspace，Youtube，Twitter 等平台建立了企业站点，致力于成为客户生活方式的一部分。5. 通过并购迅速扩张规模
这个是新增加的一节，前面说的是富国银行能够在经济危机中独善其身的原因。这个就是富国银行何以做大做强的原因了。富国银行的发展史就是一部并购史。成立至今，富国银行凭借逾1600次规模不等的并购活动，建立了一个高度综合化经营的超大型金融企业集团。和作死的RBS、花旗等相比，富国银行收购的特点就是：立足美国本土市场，立足于自身发展需要，立足于提升客户服务能力，立足于自己能够吞的下整合的了，通过收购建立规模优势。同等规模的兼并方能实现强强合作，梳理对富国银行的并购路径，可以看出对其产生重大影响的并购均为规模较大的强强合作。例如1996 年，恶意收购第一州际银行，成功消除了在加利福尼亚州最大的竞争对手，实现了规模倍增；1998 年，被西北银行合并，却保留了企业品牌和文化，再一次实现了规模的跃升；2008 年， 收购美联银行，将服务地域由美国中西部扩展至全美范围，资产规模增长至1.3 万亿美元，成为美国第四大银行和第一大零售银行。正是这个规模和体量才使得富国银行有机会成为世界第一市值的银行，而特色的业务模式、良好的业务机构、积极的创新、严谨的风险管理和强大的成本控制则是在这个体量基础上实现长期发展和持续盈利的基础。这是一个大巧不工、大智若愚的励志故事。
其实富国银行的成功就告诉了我们一个很简单的道理，就是扎根实体经济，与实体经济共繁荣的金融机构一定是可以长期繁荣的，通过服务实体经济获利的传统商业模式仍然是商业银行的立行之本。在互联网金融爆发的、金融自由化和脱媒化持续推进的今天，天朝的银行要吸取经验教训的。银行体系过度虚拟化、资本化、杠杆化不仅会破坏实体经济的稳定和发展也会给银行体系自身带来风险。
上面提到的使用数据的地方可以在这里查到，社交网站站点也有。以上，一家之言，供参考。
富国银行的小微业务前面诸多答案已经说得很清楚了，就仅从学术角度来做一个不全面的解释。影响商业银行风险水平的因素很多，但就富国银行在2008金融危机中的情况来看，可以从非利息收入占比角度来考虑，当然这个是不够全面的。实证研究的结论表明，在成熟的利率市场化的经营环境里，非利息收入占比是一个非常非常重要的影响因素。在这种经营环境下，非利息收入占比越高，银行经营的风险水平越高，而富国银行恰恰是美国大银行里非利息收入占比最低的那个，我认为这是最重要的导致富国银行在金融危机中没有受到致命影响的的最根本因素。非利息收入占比越高，说明银行收入中来自于非存贷业务的比例越大，在利率市场化的国家已经金融市场非常发达的国家，这个指标越高说明银行资产组合里风险较高的金融资产所占的比重越大，而不幸的是，金融危机恰好是由于某些金融资产的大幅度波动导致的。另外说一句，前段时间做了一个实证，非利息收入占比这个指标在对中国商业银行的风险水平的影响方面，结论是和国外的实证结论完全相反的，就是说对于中国的银行来说，非利息收入占比越高，风险水平越低。这是非利息收入的结构不通造成的，随着利率市场化的完成以及对商业银行经营限制的放松还有金融市场的发展，可以预见的是，中国的情况将慢慢和国外的情况趋同。好困，睡觉了，基本的意思应该差不多就是这些，有没有错字啥的或者语句不通顺啥的，随意看看就好。
已有帐号？
无法登录？
社交帐号登录