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攀成钢调动一切因素止亏控亏
攀成钢公司深入学习贯彻鞍钢集团公司首次职代会精神，全面践行&六种发展理念&，围绕打胜&两大战役&，明确加速改革、提升管理、创新驱动等工作思路，千方百计调动一切积极因素，想方设法凝聚全员智慧和力量，全力确保完成2014年控亏目标，力争持平不亏。
改革是攀成钢今年的重头戏。该公司从转变观念、深化体制机制、优化人力资源等方面入手推进企业改革。该公司倡导&三转三树&：转变&等靠要&的思想，树立依靠自己的力量战胜困难的责任意识；转变&铁饭碗&的思想，树立能进能出、能上能下的市场意识；转变&大锅饭&的思想，树立上岗靠竞争、分配靠贡献的竞争意识。在深化体制机制改革上，该公司&三管齐下&：率先推进机关改革，以机关改革带动全公司体制改革；加快推进营销改革，以&基薪+效益提成&改革薪酬制度，建立健全业绩考核评价和人员进出机制，激励全员营销；推进子公司改革，&一厂一策&，提高创效提奖比例。在推进人力资源优化上，该公司&两手抓&：清理和规范劳务用工，通过清退、置换、招录、外包、储备等方式，优化劳务用工；强化绩效考评，优化岗位设置，拉开收入差距，开展竞争上岗。
在提升管理方面，攀成钢今年也有新动作。该公司从调整经济责任制、推动全员挖潜降本、加强基础管理等方面入手，推动管理精细化，向管理要效益。为抓好采购降成本，该公司拓展资源渠道，增加高性价比的铁矿石采购量；积极争取南江矿、昌都矿、褐铁矿资源增量；强势推动供应商降价合作，创新采购方式。为抓好职能管理降成本，该公司彻底清理各类外委、外包、关联业务，自己不能干的业务按价格下降10%以上重新谈签。为抓好工序降成本，该公司优化配料结构，推动经济炼铁，铁水同比降本103元/吨；实施转炉炼钢集约化生产，转炉降本156元/吨；要推动电炉生产&转炉化&，多吃铁水，电炉降本180元/吨；要控制能源动力消耗，降低轧制费。
为实施创新驱动，攀成钢今年从做好当前产销研衔接、着眼未来谋划产品创新、搭建全员创新平台三方面入手，打造具有核心竞争力的产品。将科技研发的成果转化为批量生产的实力，探索和优化工艺流程，扩大管线管、核电管、耐蚀合金套管、钛合金油管、超级13Cr加厚油管、不锈钢管、帘线钢等产品规模。在钢管方面大力研发钛合金石油用管、耐蚀合金管、不锈钢管、海洋平台用管、海底复合管、页岩气开发管等高端产品；在建材方面重点开发和推广HRB400及以上产品等品种。全年研发投入比例要达到1.8%，设立重点科技项目20项以上，全年专利及专有技术申报100项以上。
(关键字：改革 成本 攀成钢)
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攀成钢集约化生产促进销售
来源：钢管联盟 时间：日 阅读：218
　　记者日前获悉，4月份，攀成钢以集约化生产模式为指导，商品管入库和销售均为该公司2015年4月以来最好水平，合同兑现率和重点合同配齐率与上月相比均保持较好水平。 　　据介绍，今年以来，该公司通过采取强化生产过程管控、加大产销衔接力度、严把质量检验关口、提升客户服务质量等措施，进一步提高了生产组织水平。比如，核电管合同的兑现率一直较低，而核电管又属于边际贡献较大的产品。为此，该公司按照集约化生产模式的要求，严格督查，4月份完成了6个核电管合同，生产周期为88天，为今年最短时间，合同兑现率达100%，实现了历史性突破。 　　在集团公司领导对攀成钢提出实行集约化生产模式的要求后，该公司加大了同攀钢钒在钢坯供应上的协调力度，确保了集约化生产。同时，成立了重点合同领导小组，加大对合同兑现率、配齐率的管理力度，每天派专人督查重点合同的执行情况，每周召开专题协调会，及时协调处理问题。根据用户需求，及时对生产顺序进行调整，在生产组织上优先安排重点合同和需要配齐合同，满足了用户需求。
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　　记者日前获悉，4月份，攀成钢以集约化生产模式为指导，商品管入库和销售均为该公司2015年4月以来最好水平，合同兑现率和重点合同配齐率与上月相比均保持较好水平。
　　据介绍，今年以来，该公司通过采取强化生产过程管控、加大产销衔接力度、严把质量检验关口、提升客户服务质量等措施，进一步提高了生产组织水平。比如，核电管合同的兑现率一直较低，而核电管又属于边际贡献较大的产品。为此，该公司按照集约化生产模式的要求，严格督查，4月份完成了6个核电管合同，生产周期为88天，为今年最短时间，合同兑现率达100%，实现了历史性突破。
　　在集团公司领导对攀成钢提出实行集约化生产模式的要求后，该公司加大了同攀钢钒在钢坯供应上的协调力度，确保了集约化生产。同时，成立了重点合同领导小组，加大对合同兑现率、配齐率的力度，每天派专人督查重点合同的执行情况，每周召开专题协调会，及时协调处理问题。根据用户需求，及时对生产顺序进行调整，在生产组织上优先安排重点合同和需要配齐合同，满足了用户需求。
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攀钢集团成都钢铁有限责任公司作为成都东郊规模最大的工业企业,按照成都市总体发展战略规划的要求,积极响应成都市实施东郊工业区结构调整的重大决策,通过搬迁改造,资源整合,精品强企,公司连续五年领跑成都工业。攀成钢抒写了公司发展史上的又一辉煌篇章,而且为“东调”企业搬迁改造起到表率和示范作用。四川省委、省政府领导盛赞:“攀成钢是企业改革重组的一个成功的典范!”2002年5月,原攀钢集团成都无缝钢管有限责任公司和原成都钢铁厂于联合重组成立攀钢集团成都钢铁有限责任公司(以下简称为攀成钢)。两强联手后的攀成钢这时的期望已经不是仅仅满足于两个厂的物理相加。公司决策者定下了1+12的战略目标,希望攀成钢的总体功能大于重组前两厂之和。几乎在同时,攀成钢被成都市列入东郊工业区搬迁改造企业的名单。这对于刚刚完成重组,梦寐以求扩大规模,迅速做大做强的攀成钢来说,无疑是一次天作之合的历史机遇。攀成钢成立后仅一个月便启动了整体迁建工程。重组后,攀成钢拥有的...&
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2002年,根据国家冶金工业结构调整的要求,以“建立攀钢为核心的西部地区大型钢铁企业集团”为契机,攀钢集团成都无缝钢管有限责任公司与成都钢铁厂实现了联合重组,成立了攀钢集团成都钢铁有限责任公司。对联合重组企业的企业文化建设的认识资产重组易,文化融合难。面对企业联合重组带来的文化融合的要求,公司领导层高度重视。一是在联合重组问题上,公司班子深刻认识到,企业重组就其本质是通过企业间的联合,实现企业资源要素的优化组合,包括有形资源的重新配置,也包括企业文化等无形资产的相互交融。二是在重组企业流程再造、深化改革的矛盾突出之时,企业文化创新和重构的任务繁重而迫切。三是企业重组之初,规章制度贯彻执行不力、理解偏差、对新企业不认同等冲突、碰撞凸显,引起领导班子的高度重视和深刻反思。公司班子把抓企业文化建设,视为提高企业核心竞争力、做强做大企业的必然选择;作为发挥党组织的政治优势、创新思想政治工作的有效途径;是建设高素质员工队伍、促进人的全面发...&
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传真：010-攀成钢公司档案管理信息化工作浅议
攀钢集团成都钢钒有限责任公司是原成都钢管厂、成都钢铁厂两个大型冶金企业重组的国有特大型企业,根据国家的规划新公司搬迁到成都郊区,原成都市区生产厂的先进的生产设备全部搬迁并继续在新厂区发挥效益,重组后国家又投入了几十亿元建成了科技水平世界一流、全球第二套的340钢管机组生产线,同时又进行了一系列技术升级和技术改造:60T转炉工程、1#高炉工程、五机五流连铸坯工程、60003/m制氧工程、1300T混铁炉工程等等,重组初期档案管理工作十分繁杂,尤其是原两厂管理制度的差异、工作人员素质参差不齐使我馆科技档案信息与数据的收集、整理、著录、运用出现了前所未有的紊乱。事实教育了大家,也很快促进了大家认识的统一:迅速健全完善科技档案管理制度,尽速实现档案馆计算机信息管理。本文试结合本馆实际就档案计算机信息管理谈谈认识。1.公司档案馆基础工作要素分析公司档案馆实行计算机管理的前提条件是要做好输入信息与数据的收集、整理、著录等一系列前处理性质的基...&
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