文 | 石头先生，友范CEO，专注时尚社交电商领域，O2O领域的研究与分析，O2O跨界联合，O2O创业者交流请联系微信号：GGgouwuba007非典型创业者的故事，一场剩者为王的战争背后，一个颇具争议的连续创业者，他做的校内网由于不擅长融资而资金濒临断裂，被收购。第一个火起来的堪称中国版微博的饭否网因为把握不好尺度，被有关部封杀才有后来居上的新浪微博。在团购最火爆的时间点里，长期游走于前三之外，大量员工陆续离职期间，关于美团保守低效的吐槽时不时发生。纵观创办的项目，从校内网的UI全抄FB，饭否对推特的抄袭，美团对Groupon的模仿，一直延续跟风的策略，从来没有做创新。在一开始创业的时候，王兴每天负责浏览上千个网页，去评估什么样的项目靠谱，同时团队按照王兴选择的方向进行项目开发。他们的项目很难说得上什么理想和情怀，因为一看项目不对头就马上撤掉，所谓的坚持，所谓的改变，所谓的迎难而上，都比不上这个项目没用户。就说颇为悲情的饭否网，也只是一开始试着玩儿，后来积累慢慢用户，有点火起来了。那个时候，王兴团队马上放掉目前主力运营的海内网，本质来说，海内网算是升级版校内网。饭否网的火爆纯属偶然，换一个创业团队，要么潜心只做饭否，去研究把握尺度，要么就会直接关停，服务器成本的浪费，虽然没有多少银两，也不是任何一个创业团队希望看见的。如果说这是执行力强的表现，换99%以上的创业者采用这个模式，一定必死无疑。项目快速试错，迭代改进固然没错，但那只是针对同一个项目，应对不同的市场变化做出的具体改进和迭代，而快速试错放在一个项目又一个项目的转换，甚至做一下看看再说，显然不符合初创团队精益运营，这样的创业模式，看起来更像是一种挥金如土浪费时间的败家玩法。一个抄袭自国外的项目，即使已经被证明的成功，往往面临着本地化的问题，本质上来说，少有直接抄袭外国项目，一丝不改成功的，期间项目经历的克服困难，理解市场，突围而出，到迎来最后的成功，是一个项目从0到1必经的成长过程，直到最后，这种抄袭本身就是不断颠覆自己，造就辉煌，而王兴团队显然对此并不热衷。所以在校内网一片形势大好缺乏资金时，团队发生了内讧，最后卖给也就顺理成章了。创业到了这一点，有资格这么任性的原因，大概还因为王兴是个富二代。这不是一个普通创业者的励志故事，也绝对不是一个富二代成功逆袭上位者，突围而出的攻坚故事。今天的也许规模庞大，近千亿销售额，也难以说得上是成功的模式，事实上，剩下来的团购里边，不管是美团还是，都在摸索团购的转型方向。保守，快速学习，这是在阅读有关王兴的书&一胜九败&，笔者最大的感觉，如果冷静下来看，王兴这类型的富二代创业者若是有一大堆，那绝对不会是一件好事。因为整个历程里边，做得好的校内网，玩不过有钱的人人网，打下先发的饭否网，成就了后来居上的新浪微博，在团购的巅峰时期，压过美团风头的是一波海归，连续创业者，CEO，但这就去否定王兴团队也不妥，似乎用任何评价去形容都有失偏颇，千团之后只有美团，谁也无法否认他们打了一场堪称教科书级别的漂亮战。在整个创业的过程中，王兴往往是看得准，做得好的那一个，而后来往往是被财大气粗的土豪逆袭，从结果来看，王兴团队并没有承载起一个草根逆袭的故事，美团的成功得益于对手的出错，即便在最喧嚣的年代，慢就是灭亡的论调中，美团做自己该做的，执着，激情四射的标签难以在这个团队的身上看到，却又偏偏时不时地闪现。如果不是当时遭遇资本市场的冬天，排名前三的团购站有一家完成上市，今天王兴团队在做的就是另外一个项目了。美团今天的胜利，事实上是取决于持续的学习，精准的判断，还有熬，把对手熬死，成为剩下的那一个，仔细思考，大量的外国项目，为什么王兴每每踩中要点，抄得对，为什么一样是资金缺乏，却没有重蹈校内网的覆辙。比美团网有钱的人多得多，而为什么他能熬到最后，笑到最后？笔者认为，其中有许多值得O2O创业者思考和借鉴之处，甚至可以管中窥豹，拿捏得住美团到家的逻辑，事实上，一直奉行精益战略的美团，在连接本地商家服务和用户这件事上有着独一无二的理解，而且以美团网在生活服务领域的交易规模，在众多互联网公司里边，极有可能成为一个生态级O2O到家平台。不是偶然，团购时期的招数，其实也是美团的DNA时间回到2010年，那个团购初起的时代，到处都是关于团购的新闻，电视上，地铁里到处都是团购的广告，葛优为拉手代言，广州公交车车身上刷着窝窝团的宣传，主打高品质团购的24券频频曝光。不只是后来者，百度、、人人，淘宝网，各大公司陆续推出团购网站。在这个背景下，甚至孕育出一大波团购导航，而团800就是其中的佼佼者。在非常短的时间里，整个市场快速地培养出消费者的团购习惯，如果没有用过团购，都不好意思说自己玩过互联网，甚至会被同事冠上冤大头，傻帽的标签。各家团购的打法也各不相同，有主打电影票的团购如满座网，有主打邮购的聚划算，有主打广州本地化的窝窝团，有主打高毛利自建物流的拉手网。回归到本质，整个团购行业的趋势在向着两个方向走，一方面，是Groupon的高毛利模式，这个模式显然更加重视品控，代表是拉手网，自建物流，邮购，餐饮类是拉手网早期的重要策略，另外一方面，是结合中国特色，主打低毛利，高频次的模式，这个方向的标签SKU就是KTV，代表是美团网，边缘城市开展邮购培养用户习惯，普及美团团购，主要城市以票务，KTV这些低毛利SKU作为切入点打开市场。难道高毛利美团不做？对地面商家来说，品牌没有用，最重要的是订单。当时一个有趣的场景就是，拉手网大规模投放广告，使得品牌快速在全国范围内铺开，美团网的团队去谈商家的时候。往往能够在电梯里边看到拉手网的广告，而商家每天要都要接待十几波各种团购。不可能每一家都谈合作。自然会倾斜资源。最早拿下商家，就意味着占据先机。拉手网庞大的地面销售队伍，加上铺天盖地的广告，相对美团网的业务员来说，想要和拉手网竞争同一个商家，无论是难度还是业务员的士气都处于下风，王兴为此还专门跑去找取经，得到的一个答案就是，对商家来说，品牌没有用，最重要的是订单。有了这个答案，美团网开始了一场关于成本效益的扩张，笔者认为在这个时期，对美团来说就是如何低成本获取活跃用户数，有人就意味着有订单，意味着能够往后延伸，拿下商家，在这个层面，美团网和拉手网是平等的，消费级领域中，电影票和KTV都是低毛利，高频次产品，许多团购站只是将其作为互补，而非主流，当邮购这种高毛利的模式被验证可行之后，这两个产品几乎没有人去做。就在一众团购热火朝天地围绕着优质商家转的时候，美团网开始了一场农村包围城市，边缘品类切入市场的战争，你们打城，我就打镇，你们来镇，我再扑杀回去，打城。你们用高大上的办公室，我们就在你看不见的地方落脚，不只是不打广告，运营成本也要做到极致。由于错位竞争，没人争夺，这让美团网不需要维持庞大的销售队伍，也不需要为了招商而找个漂亮的门面，运营成本和营销成本节省了一大截。这使得当时资金并不算充裕的他们，凭借着低毛利，甚至每张电影票亏损一块钱的模式，快速获取了大量的用户，又以用户为基础，获得商家的合作，在当时的多家团购网站中，美团网也许不是前五，与商家的结算账期是有口碑。一边是通过大量烧钱获取用户，通过大量的品牌，来塑造形象，进而绑定商家合作，一边则是通过精益运营将中间节省的成本用于刺激活跃消费者人数的增长。为商家创造价值，同时从商家层面考虑，尽快缩短结账周期，进行一系列终端改进。双方都能为商家带来订单，而两种策略孰优孰劣自然一看便知，在商家的感知中，也许一开始更喜欢和拉手网合作，声势浩大，铺天盖地的广告让人不用担心自己的账款不见，做美团网本着做着反正不吃亏的态度，往下由于结算和订单量的增多，两家的区别就对比出来了。订单，用户，流程，拉手网即使想在这些层面多做功夫，恐怕也没有多少钱可以运作了。再看看美团今天明确执行的T战略，代表者的猫眼电影，其发展历程和美团当初执行的策略如出一辙，第一个做电影票的有，份额最大的也是豆瓣，猫眼电影从业务到硬件，包括推广策略，在前期全部跟着豆瓣走。打印电影票，他们是去影院看豆瓣的机器下边的机器供应商，然后顺藤摸瓜摸过去的。而有意思的是，猫眼电影起初并没有获得大力支持，从出成绩到最后确定为集团战略，美团从头走了一遍流程，一轮又一轮讨论，最终也一样是通过业绩来决定其为作为一个独立运营的项目，反观作为带头者的豆瓣电影，则是主动出售业务，退出这一块市场，完全变成一个影评之地，让猫眼电影趁着空挡，进一步加快扩张的步伐，这和美团的历程何其相似。笔者认为，执行T战略可以有很多可切入业务，为什么是猫眼电影？本质上来说，当时市场上已经有豆瓣电影这种前车之鉴，模式被证明可行，相关的流程和环节，美团网都可以直接借鉴抄袭，同时由于团购影票，美团网在电影院的资源是有积累的，做猫眼电影有着先天的资源优势，不需要从零开始进行大规模建设，需要解决的仅仅是技术上，流程上的对接问题，显然猫眼电影是一个颇为保险的切入点。正是美团的不冒险DNA和精益运营气质决定，美团上门目前并没有独立成一个业务模块，而是作为团购的一种服务的互补，而美团也不直接介入，只是采取直接接入第三方到家服务的方式开放平台，甚至作为餐饮O2O代表的美团外卖也并没有归入美团上门，从过往的经历来看，就不难理解美团采取的策略了，不冒险，不做第一个，还没看明白的时候，坚决不会进入，如果业务数据可观，接下来美团分拆，上门独立成为美团到家，成为一个和美团网独立的模块，倾尽资源推广，也丝毫不用意外，按照结果推进，不试错一直就是美团的运营风格。美团上门只是一次试水，保守风格和保险策略是潜规则，T战略和上门有本质区别继猫眼电影之后，美团陆续推出了美团外卖，美团酒店，基于本地生活服务地面团队的优势，商家资源，地面推广，用户覆盖做的极其到位，美团网新推出的这些业务交出了一份漂亮的成绩表。其中美团外卖，更是开辟了一项O2O上门的新业务。在T战略的框架下，美团网精益的地面推广优势得以释放，作为代表的就是美团外卖，它并非是一项从0到1构建的业务，团购做的本地服务里边，餐饮占据半壁江山，加上外卖与团购强调的性价比不同，更为注重的是用户最后一公里的体验，而一些餐饮自身就有外卖业务，也就是说，在商家的资源上，美团外卖和美团美食是有重合度，但不会冲突的不同渠道不同模式的业务，推出美团外卖等于是基于原先固有投入成本上的一次增量，也只需在系统的后台稍微添加数据接入接口即可。这正如同美团电影票和猫眼电影强调的观影场景是不同的，前者的优势在团体购票和价格优惠上，而后者则是在和订位上。换句话说，要是你的女朋友想看电影，总不能因为没团购而不看，这个点儿，就是想尽办法快速抢到好位置的电影票，什么价格都已经不重要了，说不定能打动女友，进入下文。笔者一直认为美团外卖和虽然都是在做餐饮O2O，都是在做外卖，但是双方是有本质的区别的，无论是用户群体还是双方运作项目的策略，美团外卖并非是大胆地围绕校园市场和白领市场扩展的新建业务，它只是在服务于已有的用户和商家，把服务和用户连接起来，只要有商圈的地方，就有美团，确保用户的一体化生活服务消费体验，而饿了么则是只要有目标用户的地方，就有饿了么。美团外卖是一种运营上的增量。在战略层面而言，并不是美团网切入O2O的信号。同时，也许对于各个电商巨头来说，O2O是一个巨大的风口，作为创始人的王兴自然也能看到这个机会，却不一定会做，即使做，却一定不会倾尽资源去培植某一项业务，整个美团到家的运营逻辑里边，到处都充满了保守的味道，接入服务的服务提供方自然不必担心自身业务被蚕食和复制，因为美团的DNA里边和到家这种被转嫁了风险的项目犯冲，你怕被抢了蛋糕，其实人家压根还怕这块蛋糕太油腻，也许没有营养。T战略的另外一个角度，其实还有分摊风险，把握机会，不把鸡蛋放在一个篮子里的考量，怕和拓展业务，增量市场这些宏远的长期目标毫无关系。短期数据如果不如意，任何一个小T业务都会快速结束的。市面上现在流传出的许多并购传闻，基于美团的T战略，难免的美团被推上风口浪尖，只是从业务层面上看似互补的一些业务，实际背后是两套不同的运营逻辑，在服务市场没有进入零和博弈阶段，谈到合并都太遥远，至于是不是有超越公司层面，源自于资本方面的考量，这首先要建立在两大业务的投资方都能获取好处，而一旦合并，已经有大量现金流的美团，其自身的精益优势将被合并而来的业务摧毁，在市场规模上，这些外部项目诸如点评，和美团的用户重合度极高，对市场规模第一的美团而言，规模不会出现任何增量。这笔买卖对美团网的投资方，怎么看都不像是一笔划算的买卖。即使是资本层面的诉求，双方合作合并的前提，必须是共赢的。美团上门的O2O具体有什么不同？首先，在接入服务方面，是采取入驻审批的制度，首批入驻的商家有赶集易洗车，嘟嘟美甲，e家洁等，业务涵盖上门美业，上门家政，上门洗车，都是一些明星项目，一些标准化的产品，在美团APP的底部点开上门，界面呈现四个规整的模块，去分别摆放这些业务，恐怕很长时间内这四个模块都不会有变动，申请是持续开放申请的，但第二批商家入驻的时间仍然是个问号，而即便市面上有大力推广的玩家，以美团网过往的策略，也不会是第一个吃螃蟹的人。其次，由于上门业务在形成规模之前，离散的需求，和碎片化的市场，决定了这些业务在前期会投入较大的运营成本，而且在拓展业务方面，恐怕是一个长时间事件，美团网直接介入的可能性较低，而作为依靠第三方打通上门业务的美团上门，其规模也受到合作伙伴发展的瓶颈限制，注定不如那些本就做着自营到家的平台。即便是北上广深，美团提供的服务也并不完善。最后，或者对别的平台而言，申请服务接入的第三方，除了需要担心自身数据被窃取，甚至平台背后投资的到家业务会借此发展自身业务，申请入驻美团恐怕还需要不少耐心，其背后，将会是美团团队对整个业务的思考，甚至一段漫长的等待后，服务提供方会得到拒绝的答复。美团追求的精益运营策略，会让他们以自身骨干为重要的考量。只把美团上门看成是导流的项目，估计难以达到目的。笔者认为，做本地生活服务的美团网，与以地点为单位的O2O业务有不少重合的地方，但这样的重合是有前置因素的。美团网面向的商家，是以商圈为单位聚集的，采用的是用户到店消费模式，而目前的O2O则是服务到消费者的最后一公里，两者运营成本，定价逻辑，服务形态都有所区别。笔者认为美团网的流量，归属于生活服务领域，不等于O2O上门流量。美团网做的是商圈消费，基于商圈同质化中小商家较多，同时这部分商家未形成自己的品牌号召力，对互联网导流存在需求，在上门这一块一片空白，可能是一种增量，也可能毫不相干。商圈消费与O2O服务上门的交集的部分在于，以商圈为中心，辐射向周边三公里的住户圈，由商圈商家向周边住户直接提供服务，也即是基于地点的服务。只有对这些地段住住户有深度理解，并建立在商圈的基础上寻找相应的服务提供方，O2O服务提供方才能够契合美团上门，促进自身业务的发展，在这种逻辑下，接入美团业务的C2C服务平台，即做好服务双方之间的对接模式会得到长足发展，而美团上门的想象空间，可能是基于消费数据层面的思考。前期采取的精益运营，加上团购是去商家利润的模式，除了极个别的业务员怂恿，商家刷单的意愿和可能性较低，美团消费数据的数量和质量，可能是电商玩家里边最好的。
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微信号：leslie0724美团的COO干嘉伟，大众点评的COO吕广渝，赶集的COO陈国环，这几家互联网O2O公司的首席运营官一职,均有过在阿里巴巴的工作经验，而且是有过多年工作经验的人。原因呢，可能很简单。O2O的本质，其实和电商是神似的，而电商的老大，就是阿里。阿里要对接众多小商家，而美团点评赶集等一样要对接众多小商家，只不过一个是线上接，一个是线下接，都是既琐碎又复杂的流程和体系。文/柳文霖（专栏作者）美团的COO是干嘉伟。2000年，干嘉伟从中石油跳槽到，工号67，从一线业务员做起，历任网站运营总监、市场总监、区域经理、大区总经理、副总裁等。在6次拜访后，原本作为投资方调查人的干嘉伟最终于日加入美团。的COO是吕广渝。日，吕广渝加入大众点评，主要负责大众点评交易平台业务及公司整体销售运营体系的建设。大众点评的CEO认为吕广渝在本地生活领域的丰富经验，将会帮助大众点评成为更好的服务平台。吕广渝历任阿里大区总经理、集团副总裁等职位。赶集的COO是陈国环。日，陈国环任赶集网首席运营官，统领运营体系。陈国环此前为阿里巴巴组织部高管，从政多年后转投阿里，在阿里工作12年，在业务创新、销售管理、市场运营等方面有独到认知。看出来没有？这几家互联网O2O公司的首席运营官一职,不约而同的选择了有过在阿里巴巴工作经验的--而且是有过多年工作经验的人。原因呢，可能很简单。O2O的本质，其实和电商是神似的，而电商的老大，就是阿里。阿里要对接众多小商家，而美团点评赶集等一样要对接众多小商家，只不过一个是线上接，一个是线下接，都是既琐碎又复杂的流程和体系。要搞定这样的流程和体系，核心的关键其实只有一个，人，大量的人。一、有人的地方，就有管理阿里最初建立体系的时候，有赖于一帮外企的职业经理人帮它建立了流程和体系，阿里今天的成功，与在恰当的时候引入了恰当的外企高管密不可分。这里不得不提到当年曾经一手打造阿里巴巴B2B体系的首席运营官--关明生。关明生于2001年加入阿里巴巴电子商务集团，任总裁兼首席营运官，2004年出任首席人力官，现为资深顾问。2005年前，中国个人网购业务仍不发达，也就是当时的还看不到什么希望。而阿里巴巴B2B为整个阿里的成长提供了最重要的资金来源，也让投资人对阿里的发展有了点信心。阿里的首次盈利，就是在2001年关明生加入后才实现的。美团干嘉伟就自称是关明生的徒弟，也多次提到马云帮他打通了管理的“任督二脉”，所以说干嘉伟的管理经验得自阿里，应该非虚。而吕广渝是在2004年加入阿里，后任职大区总经理。在时间节点上看，关明生有可能会是招聘最后的Decision Maker。追本溯源，在这样的管理模式中逐渐成长并一路升迁的职业经理人，他们的内心深处一定是认可这种管理模式的有效性的。当他们跳槽到新的企业后，则会将这种模式植入到新企业，这也是别人花大力气挖他们跳槽的价值所在。二、快速标准化的力量这些年，大家应该都看到一股力量，就是更早的外企的力量。BAT中，特别是百度和阿里的现在的中高管，都是一些跨国大职业经理人的旧部。他们从原来外企空降的体系里，又更接地气的发展了本土企业自己的管理能力。现在、、阿里的销售和运营团队，和外企的体系几乎一致。因为一旦当公司人员快速扩张的时候，外企的流程和体系里讲究运营能力和技能快速标准化复制的优点，就体现出来了。现在美团和之类的O2O公司，早已初具规模。但是在早期，都不约而同的出现过各地人员内部管理混乱，人员流动过于频繁的问题，所以才需要引入职业经理人帮助整顿流程，搭建体系，让人才培养制度化。如果人才的培养速度跟不上业务扩张的速度，出现人才断裂，特别是中层断裂，那结果是很可怕的。如果没有一个好的自上而下的团队管理和建设培养，是无法继续支撑业务的高速发展的。例如，干嘉伟到美团之后，就做了这样一些事情：“在业务技能层面，我首先做了一个标准化的拆解和分析，然后把模型建立起来。美团要的是结果，但只有把过程管好才能拿到结果。只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。管好过程其实就是把A、B、C、D拆分出来，然后告诉大家，你要怎么做才能把这几样都做好，才能拿到结果。这个叫做标准作业流程(SOP)。这个在工业企业里面，已经做得不能再熟了。我觉得我来到美团之后，主要还是从业务和团队管理这两个方面，根据业务特点，把这些标准管理流程把它总结出来，然后再通过合适的管理手段不断去强化，去运营。让这两个方面配合的越来越默契。业务策略其实没有什么太复杂的，无非是先抓拜访量，然后再抓有效拜访量，先有量再有质。我们每天早上拿出半个小时开晨会，然后晚上把大家叫回来，把一天碰到的问题去跟你的主管经理一个一个过，解决你第二天的问题。这些东西很多公司都在做，只不过做的质量和坚持的程度有差异。”三、管理能力无法一蹴而就另外一方面，O2O公司会重用这些有过相似体系管理经验的人，还和管理的能力无法速成有关。哪怕是阿里最初的十八罗汉，我记得大部分是的学生，也是在阿里体系中逐步成熟后的近几年，才居于高位。之前有个新闻，大概是说：“饿了么公司遭员工上街控诉，疯狂扩张下管理失控。”饿了么的创始人应该是87年的，他和等人的创始团队，全部都是大学毕业后就创业，缺乏管理经验，也缺乏社会经验，即没有被人管理过，也没有管理经验，出现这样事情，被外界认为实属常态。现在已经在全国250个城市发展了，员工中有80%都是物流外送人员，扩展速度快得令人咋舌。对于这支年轻的管理团队来说，在如此疯狂的扩张速度下，如何掌控好庞大的地推部队、调整好团队节奏，都是严峻的考验。再比如之前，爆出一个月开除30名员工的新闻，创始人刘成城在网上备受非议。具体细节我等外人不甚明了，但是刘成城的确承认了一点，就是想做业务转型，从原来单纯的媒体平台，变成一个对接投的平台。这就势必得让原来以编辑运营为主的团队，让路给大量的产品技术人员。在高速的扩招和急剧的转型中，88年出生的刘成城，有他自己不得不过的“管理坎”。管理能力的成长，最需要时间的打磨。有篇文章《且慢捧杀90后》，提到80后的早期成名人物李想和戴志康在管理上的心路历程：“2003年的李想就是不会沟通，就是没法自如的领导这个团队”。那时的李想什么办法都没有，看书也没用。那时他认为管理人就是一种术，在他最不会管人的时候，在拼命用术、学术。在吃了大亏之后，意识到：原来这个不是术，而完全是个道。为什么是个道？在那之前，你觉得你自己最重要，什么事我最懂，到后来你觉得你自己不重要，管理这个问题就解决了。到后来你往后退一步，你开始承认他们懂比我懂更重要，我不需要什么都懂，管理就解决了，凝聚力就有了，然后你也听得进去了。”“我（）在培养下属的责任心的过程中，发现责任心得到培养最多的人是我自己。第一你相信，第二你做到，第三你身体力行去贯彻。首先我自己要被套牢，然后才去想，别人如何套牢。只有真正打心里认为你和大家平等，你才会有真正的气势。自己把自己搞定，才能搞定别人。不搞定自己，搞定别人就难。”创业的能力和管理的能力，有时候并非是同一种能力，有时候甚至相互排斥。创业者灵动，要打破规则；管理者沉稳，要遵守规则。所以，创始人在公司做大之后，如果能自己快速学习，快速成长，快速转变，成为一个真正的优秀管理者，那自然是最好不过的。如果引入有管理经验的职业经理人来帮自己打理，也无不可。在中国历代的土皇帝思想影响下，有些创始人还不太肯彻底放权。在美国，的杨致远和的两位创始人都曾将CEO一职拱手交给他人来做。O2O的大战场，未来除了拼模式，拼资本，还得拼管理能力。分享得福利请先登录[ 本文为
品途商业评论
作者: 柳文霖
微信号：leslie0724创作，责编：杨继云。欢迎转载，转载请注明原文出处：。本文仅代表作者观点，不代表品途商业评论观点。 ]个人微信leslie0724，欢迎交流。两年O2O创业实战经验，现在互联网金融行业做产品经理。56548?微信号:leslie0724近期热点123456789123456789123456789延伸阅读匿名评论登录{{ if (!commentItem.deleted) { }}{{ } }}{{ if (!commentItem.deleted) { }}{{ if (commentItem.replyTo) { }}{{ } else { }}{{= commentItem.content }}{{ } }}
{{ } else { }}{{= commentItem.content }}{{ } }}回复赞 1弱 0如何培养继承人或者说如何引入职业经理人等系统的建设才是关键，国有国法，家有家规，制度先行，否则就无规矩不成方圆了，可适时参考BAT。回复赞 0弱 0O2O的大战场，未来除了拼模式，拼资本，还得拼管理能力。说的好！回复赞 0弱 0赞回复赞 1弱 0O2O的大战场，未来除了拼模式，拼资本，还得拼管理能力回复赞 0弱 0图好回复赞 2弱 0O2O的大战场，未来除了拼模式，拼资本，还得拼管理能力。说得非常好！回复赞 1弱 0打江山不易，为江山开疆拓土更不易。回复赞 1弱 0COO如船上的舵手，一路上小心避开暗礁和浅滩，将船开到远方。回复赞 0弱 0这图配的。。。回复赞 0弱 0这图配的。。。真好啊。。。回复赞 1弱 0这图配的。。。回复赞 1弱 0创业能力不等同于管理能力。没有更多轮到你发言了获得品刀× 5分享文章到微信品途
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