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你可能喜欢第八章营运资金存货_图文_百度文库
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第八章营运资金存货
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营运资金需求量测算表
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你可能喜欢以供应链为导向的营运资金管理，构建企业核心竞争力
圆石金融研究院&
财资金融研究室/营运资金管理小组
文章根据沈颐辰先生在欧洲金融（EuroFinance）2011年度--第二届中国中型企业现金、财资及风险管理大会上的同名主题演讲录音进行整理、节选及编辑发表。
一、引言：
说起财富Fortune500强、1000强的评比，恐怕大家都不陌生，但是要问起在企业营运资金管理领域也存在着这样一个世界级的年度评定，可能很多人都答不上来了，他就是由营运资金管理领域的世界级咨询机构--美国雷尔公司(REL
Consultancy)及美国CFO杂志，自1997年以来联合发布的一系列营运资金管理排名，这其中包括：美国营运资金管理1000强、欧洲及其他分区域的评选，而入选的这些企业都纷纷把营运资金管理视作他们构建核心竞争力的重要手段！
二、要点：
面对经济全球化的挑战，在世界范围内，整个企业营运资金管理正在实现以下一些重要的转变，这包括：
第一，确立以供应链整体绩效提升为根本的目标导向。供应链上每一个企业营运资金的高效运转都是建立在供应链运作畅通的基础之上的，营运资金管理应该以提升供应链整体绩效为根本目标，在实现供应链整体营运资金绩效提升的同时提升合作各方的营运资金管理绩效。近年来“供应链融资”的快速发展正是顺应这种目标要求的结果。
第二，树立以渠道管理为重心的管理理念。要将营运资金管理的重心转移到渠道管理和控制上来，实施“基于渠道管理的营运资金管理”，通过企业内部的业务流程再造和跨越企业的渠道优化和整合来化解营运资金管理的难题，JIT（实时制）、VMI（供应商管理库存）、JMI（联合管理库存）等的广泛应用正是这种理念实施的典范。此外，基于渠道管理的营运资金管理，不能仅仅局限于供应商、客户等上下游企业之间，还应打破供应链的限制，充分利用金融机构和第三方物流等合作伙伴来协力提升营运资金管理绩效。
第三，实施与客户需求无缝对接的延迟策略。客户需求的满足是企业营运资金的血脉和源泉，要以市场和客户为导向驱动企业产、供、销流程的高效运转，实施与客户需求无缝对接的延迟策略，将库存部署、产品生产尽可能延迟到客户确认订单时，从而减少供应链各环节不必要的营运资金占用。
第四，推行基于渠道的营运资金管理绩效评价体系。在运用存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期等传统的营运资金管理绩效评价指标的同时，增加采购渠道营运资金周转期、生产渠道营运资金周转期、营销渠道营运资金周转期等营运资金管理绩效评价指标，引导企业营运资金管理从构成要素的局部优化转向渠道管理和整体优化。第五，充分发挥现代信息技术的增值效应。应充分利用条形码、射频识别技术、POS、Internet/Intranet、电子数据交换（EDI）、网银等现代信息技术，加快客户需求信息在供应链各环节之间的传递速度，促进企业内部、外部供应链的信息共享和资源共享，从而进一步提升整个供应链的营运资金管理绩效。
回过头来，再让我们看看中国部分企业的问题，一般中国企业都很注重销售，但依然轻“理财”、轻“财资管理”，不太注重日常资金运作的管理，营运资金波动较大，当出现经济繁荣时，不能正确预估经营风险和财务风险，盲目扩大生产规模。而一旦企业外部环境发生变化，产品成本提高，经营现金流入量锐减，或是新上项目见效慢，原有业务资金告急，或是债务到期，财务风险加大等情况出现时，问题与危机就充分暴露出来。
同时，在涉及应收、应付及存货管理上，很多中国企业往往缺乏战略、规划、工具等，更重要的是，他们中的相当一部分，并没有意识到营运资金的精细化管理将帮助企业构建核心竞争能力！
德国工业巨擎-西门子集团(Siemens)在上个世纪开始，就将改善与营运资金管理有关的流程、平台及绩效管理视作企业实现进一步跨越的根本，及构建其全球竞争的重要核心力量。在西门子，他们制定了一个叫做“top+”的计划，其中有一个重要组成部分就是“营运资金管理改革”，并以此为准绳，指导其全球的业务单位进行整体改造，我们知道，西门子运营的国家和地区超过200个、产品数量最众多达4万余种、业务范围非常全面：从产品业务、到项目业务、系统业务、服务业务、产品用途非常广泛：从工业品到消费品、产品规格极为齐全：从大型设备到微型元器件、产品形态相当多样：从有形的机械到无形的服务（软件、金融、咨询等），因此他们的营运资金的管理极为复杂的，各种不同类型的其他企业也总能在西门子身上找到可资借鉴的内容，难怪西门子把自己称为知识公司。
三、供应链与营运资金管理
我们知道在生产经营的上下游之间彼此的供应与购买关系，被称之为供应链，而基于供应链管理的重点，将主要涉及：资金流、物资流和信息流，他们彼此关联并交互作用，反映在营运资金管理上，即是以供应链作为营运资金管理的主线，在供应链的每一个节点上都关注营运资金的管理。
在这里，我们可以先看看这个图（关于SCOR)(图一)，我们就能更加清晰地了解在供应链过程中所涉及的资金流转，涉及：计划、采购、生产、培训和退货等5个基本流程。营运资金是如此重要，因为它：涉及了企业采购，生产和销售等核心业务流程；反映管理者如何为股东创造价值，即剩余收益（经济增加值EVA）、反映企业的流动性管理水平，如何创造现金流量、反映企业的运营效果和效率，体现了精益管理的思想，严格的营运资金管理更体现了企业稳固的财务状况和竞争力。
注释：关于SCOR-Supply-Chain Operations
Reference-model详细解释，请参看百度百科：
图一：SCOR模型
营运资金包括应收账款、应付账款和存货，营运资金反映了企业所有范围的重要职能如何正在执行，或没有正在执行。经过一些著名企业的最佳实践，营运资金业绩指标已经被认可全面反映企业管理水准的最佳衡量工具。
三、案例部分
案例1：（由于涉及之案例，所涉及之披露授权只涵盖会场之演讲，并未包括在博客中以书面形式呈现，故在此只进行部分简要描述，并隐去机构名称。）
这是一家以黑色家电生产为核心的国内企业，……该企业在进行精益管理过程中，引进了外部咨询机构参与其精细化运作的提升工作。财务管理人员在进行一系列流程变革时，发现了其计划体系中存在的致命缺陷，以及在装配吊挂线运输中的巨大浪费。在顾问的建议下，该公司重新进行生产力布局：将机插车间的铆钉机、跨线机等按生产工艺流程布局，机器间只留下很少的空间，以便控制好“库存”。他们亦利用整机装配线之间的空隙，将手插线移至整机生产线，这样，手插线生产完毕后的基板就可以直接送入整机装配线，彻底消灭了原来手插线之后的库存，降低了大量生产资金的占用。
在这里，我们非常清楚地看到了这样一个理念在实际运作中被运用起来，那就是“资金不落地”，在存货、产品、运输、机器设备运作的节点上充分地考虑这个因素：
每一个物资流动节点所造成的“停滞”即是阻碍资金运作的“暗沟”；
每一次机器设备的故障，影响设备“稼动”也是“暗沟”；
1）暗沟：指流程上的障碍点。“资金流就像一条河流，如果河底平坦，很少的水就可以流动起来，而如果河底存在很多暗沟
就很可能有水也动不起来，要加速资金周转就必须要填平原来河床上那一个个巨大的暗沟，让资金流得快些、再快些。”
（见图二）
2）稼动：“稼动率”英文称作activation或utilization，是指设备在所能提供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重，是指一台机器设备可能的生产数量与实际生产数量的比值。请看百度百科：
图二：流程优化消除“暗沟”
在这里我们可以用这张图来简要地概览，该公司在存货之营运资金占用上如何进行有效管控的内容。（见图三）。
图片三：资金不落地
成品资金管理
储备资金管理
生产资金管理
最后，虽然在流程上进行了改革，但还是缺乏一个很关键的要素，那就是我们常常说的“人们不会做你希望的，人们只会做你监督的”，因此在该公司，我们发现从上到下，都有一个准绳紧紧地缠着大家的神经，那就是“预算”，经营业绩预算，同时这种预算被分解到每个人身上，按照公司架构差不多有10多级的预算分级，可以说细化到不能在细化为止，同时，在该公司，所有的科室、车间、和工作场所，都能看到“预算作战室”这样地方，实在没有条件的，也在工作场所的一个角落辟出了专门的地方来悬挂预算作战文件，上面可以清晰地看到每个人的数据、计划及演进，每天上班后，就彼此“检讨”，科长盯科员、部长盯科长、副总盯部长、总裁盯副总，层层确认，尽量不留死角。
并强调针对于流动性管理的短期预算，确保营运的正常进行，从最大程度上消减“浮游资金”的存在。（见图四）
图片四：实施精密的现金流量预测
案例2：（由于涉及之案例，所涉及之披露授权只涵盖会场之演讲，并未包括在博客中以书面形式呈现，故在此只进行部分简要描述，并隐去机构名称。）
案例中，该浙江民营企业经过18年的草根生存发展，规模已经达到8.5亿人民币的年营收（2010年），其产业主要涵盖：消费性电子、汽车零部件、半导体部件及新兴的LED照明生产等几个领域。在国内及日韩及马来西亚共计拥有9个工厂、15个经营据点。
在与该公司首席财务官的交谈中，他说了这样的一番话：“……作为资金管理者，我想首先应该影响经营层深入了解资金管理的重要性，进而重新审视在整个流程中，营运资金、投资资金、筹资资金的平衡性与风险的评估。也许只有在这个时候（金融和经济环境变得更加挑战的时候），我这种角色以及我的建议才会被提到更高的层面。并为落实‘资金链’相关的营运资金管理精细化，推动决策层支持变革做好准备，……从资金占用成本去考量供应链各个环节占用的现金流。同时，必须始终坚持以EVA的角度去考量到底为股东创造了多少剩余价值？说句笑话，否则不如把资金在浙江借出去来得更加盈利。”（图片五）
图片五：EVA价值树
另外，自今年以来，随着央行缩紧银根，企业融资越来越困难，要从外部得到现金显得很难，但是企业通过改善营运资金管理，从企业内部可以释放更多的现金流。
这位财务负责人还与我们分享了他们在营运资金精细化管理上的作为，主要包括：
战略面：企业在营运资金管理方面的战略考量与整体战略目标需要进行不断协调；
组织面：确立合适而高效的组织架构，清晰的责权分配；
规则面：建立、健全相关体系和流程，将风险进行锁定；
人员面：加强教育和训练，建立监督体系；
流程面：梳理流程，标准化，改善一切阻碍营运资金顺畅运转的因素
技术面：运用适当技术和手段帮助高效能的运转财资管控体系；
文化面：确立意识、进而影响习惯。
他们在诸如：建立高效实用的信用流程管理、设置决策、市场资讯支持（和谐财务与销售的关系）、合理利用金融手段（贸易融资、供应链金融产品等）、建设信息系统（ERP、资金管理软件）支持决策方面做了相当多的工作，同时在人员绩效考核方面也时刻围绕着精细化营运资金管理这个核心点。
建立信息系统：
该公司在2008年在全集团全面实施了SAP
R/3系统，并于去年上线了国内某主流软件厂商的TMS资金管理系统，逐步实现了在资金管理方面的自动化、可视化、在线化与一体化的状态。通过系统链接了银行，链接了上下游的利益相关者（电子供应链），实现了数字化的运作，最大限度地减低了错误，提高了效率，进而提升了资金运作的效率。
他们还认为，当今存货价值很大程度上，已被信息价值所取代，现有技术提高了信息共享的价值，信息共享迅速加快了市场化的时间，并创造了价值。一个企业对其客户想买什么的信息掌握得越全面，用于满足这需求的存货需求就越小。通过与客户和供应商们的信息共享，戴尔降低存货需求，减少到其他竞争对手的10％，从而减少了运营资金占用。
在该公司，信息系统在财务方面的运用，被定义在这样四个方面：1）传统的财务会计类工作；2）决策支持；3）公司内部资源的分配；4）风险控制。这四方面的工作实际上都是为了两个目标：效率和风险。
“整个集团9个分支机构、15个经营据点，横跨中日韩及马来西亚四国，从效率上要提高的话，你的反应速度就要快。因为现在市场的速度也快，在会计处理核算上要有一个高效的支撑。如果没有信息化工具，实际上这些都是做不到的。”
“我们的供应商在系统上创建订单，他去交货，库房在系统上直接收货。收货以后系统会每个月做一个结算单，直接发给我们供应商的电子系统商。供应商根据双方的结算开发票，发票直接发到财务，财务把发票号输入进去检查就可以确认我们付款的时间。”
另外一个重要的事情，也反映了他们在营运资金管理上的战略考量，在他们新进入的LED封装领域，在进行了充分考量，并在咨询顾问的建议下，他们觉得租赁而不是购买相关设备，因此避免了在这个高速变化的行业中可能产生的设备沉淀资本（由于资金投入方式与其目的不能恰当匹配，因而导致不能实现足够的投资回报的资本支出。简单说，如果更广泛地应用融资租赁和一般租赁服务等资产融资手段，工业领域的沉淀资本就是指那些可以因而释放出来并更有效地运用于购置资产的资金。）
他们还建立了财务共享服务中心（2010年），正式成立了近40人的财务共享服务中心团队，负责处理全集团的会计处理核算业务，使整个集团实现了“统一的标准流程、标准服务”，并设立统一的风险控制中心，其信用管理系统也已能够保证全公司在任何一个应收账款产生前，进行全面和系统化的评估。
在另一个场合，与公司创始人、现任董事长章先生的会晤中，他道出了他的心声，虽然他口口声声说他对财务一窍不通，但却句句真知灼见，他提出要更好地管理好营运资金管理，凭他的经验，必须做好如下工作：
客户关系管理。在预测拉动式的交易模式中，对客户预测Forecast的市场变化的及时快速了解极为重要！说句简单的话，如果等到客户通知你他们的预测改变了，可能你已经来不及避免在存货准备上的损失了！因此搞好客户关系，及时收集客户信息，与客户进行更好的信息共享，及时感知客户需求的变化，甚至“客户的客户”的需求变化，我们企业就可以更快速地根据客户的变化情况进行采购调整，最大限度地减少了原材料库存，生产出的产成品也可及时销售出去，减少产成品的库存。如果生产厂家可以利用客户关系链及时获得零售商、批发商、分销商的买点及相应的数据，帮助厂家、批发商、分销商及时得到较为正确的生产定额信息，降低企业的风险。在一个完整的供应链系统中，一个能充分满足客户方需要的优秀供应商是供应链成功的关键所在。正如企业必须设法找到、开发良好的供应商，还要找到办法让自己成为良好的供应商并一直持续下去。在客户关系上的努力是完整供应链管理的一部分，客户关系管理可以为企业建立并维护盈利性的、长期的客户关系，培养客户对企业的忠诚度。另外，长期的顾客维护成本远小于开发一个新的客户，且无需太多的关心，错误也较少，购买更快，从而减少了交易成本。
销售渠道管理。企业的销售渠道管理具有区域广泛、成员众多等特点，是一项复杂的管理活动，会对企业的经济效益产生重要影响。成功的销售渠道管理能节约物流成本，减少货物运输中的损失、损耗，提高货物运输质量，节约运输费用，减少货物在途资金的占压，加速资金周转。同时，成功的销售渠道管理能有效地连通生产与销售，企业可根据销售信息组织生产，减少采购和生产过程中占用的营运资金。
在圆石金融研究院为其提供的咨询服务中，我们将这个部分称作为“自我融资，从流程优化开始”，最终实现了对流程的优化，并极大地提升了营运资金的生产能力！（图片六）
图片六：圆石供应链金融屋
在这里我们列举了一个如何优化订单到现金流程减少应收账款的做法。
首先，要定义改善的内容，包括定价和付款术语，风险管理，合同管理，应收账款收回和争议管理等。
其次，要确定典型弱点，比如交付的质量 （产品特性,
排程有效性），过期账款收回的职责，快速付款事件的定义，信用检查,、建立信用额度等。
第三，设定业绩改善杠杆，有预先启动的客户合同（甚至先于发票金额要变成逾期账款），提醒周期的缩短,标准化催款信文本，标准化付款术语（考虑到习惯的付款术语）等。
最后，实施业绩衡量和分析，包含销售在外天数（DSO），要逾期和已逾期的账龄分析，提醒周期长度的影响结果，争议的原因等。
（图片七、图片八）
图片七：优化订单到现金的流程
图片八：订单到现金基本分析一览
当然这里只是举了一个例子，针对于从订单到现金(Order to
Cash)的流程优化，更多的内容您可参看圆石金融研究院出版的《营运资金分析及消减指导手册》。（图片九）
图片九：营运资金分析及消减指导手册
今天，我们营运资金管理对于企业竞争的重要性及相关具体做法进行了简单介绍，也期待在座的各位企业界朋友能够因此获益，在这里各位可以参看这个工具表，并拿回去对照，在以流程驱动的商业管理与运作环境中，我们可以统盘地对营运资金管理从：商业流程、管理职能、会计科目和绩效考核进行观察与考量。（图片十、十一）
图片十：营运资金管理工具表
图片十一：资金周转&
这个表格向企业提供了有益的建议，有效的营运资金管理将关注于下面一些行动以便可提供改善的最佳时机：
对于现金管理业绩施以物质激励
有效管理对客户和供应商的付款术语，包括对术语重新谈判
改进信用、开票和收款流程，以及有效处理争议，即及时解决它们；同时，要彻底根除造成客户诚心不付款事件的最基本原因
监控回扣、折扣和其他销售激励条件
实施供应链以对付变化的市场情况，包括标准业务流程和业绩衡量的一体化、反应迅速和灵活应变的供应链管理
设立最好的需求预测流程
对于整个供应链建立最大范围连接和最密切协调，能够增强需求和供应的可视性、浪费的减少，成本消减和改善服务水平
实现和主要客户和供应商的真正协同运营，建立互相间信任和采用新技术使信息共享
发展新的采购方法，比如联合与供应商实现更短和更可靠的提前期，消减供应商数量来获取谈判的好处，发展电子采购和与第三方物流服务商建立有效的关系。
供应链、价值链、产业链
我们做了那么多改善、革新，是不是接下来就可以高枕无忧了呢？答案显然是“否”：即便我们采取再多的科学方法来对营运资金管理进行整合和优化，但是如果未能对企业自身在整个产业链/价值链上的战略地位进行调整、也未能在产业分工及核心价值的掌控上的能力进行提升，那么我们必将在整个链条上的议价与谈判上败下阵来，也势必影响我们在营运资金管理的真实能力。
注释：参考，中小企业也能掌握供应链的主动权，谈及：供应链要以价值链、产业链地位的提升为基础：
对商业银行的启示
当然这些内容也提醒了我们商业银行的同事们，你们整天在讲提供企业咨询顾问的服务，向企业提供真正需要的金融产品，有效防范在向企业提供产品服务工程中给银行带来的风险（如：贷后监管）等等。可以很坦率地讲，大部分的中资银行对企业的供应链上的营运资金管理了解缺乏深度、甚至知之甚少，这些都将制约其自身在这些方面长久的竞争实力。
最后还是要送句话给我们在座的企业界的朋友们，那就是：Financing starts at home, not with the
bank, home: working capital, bank: loan.
中文意思就是：融资从家里开始，而不是银行。（家：营运资金，银行：贷款。）
延伸阅读：
, RELStephen Payne:
,(executive
compensation)
(make-to-stock),(make-to-order)
注释：本讲话内容是根据沈颐辰先生在日的欧洲金融EuroFinance，第二届中国中型企业现金、财资及风险管理大会上的同名主题演讲录音进行整理、节选及编辑发表。
注：欧洲金融(EuroFinance)是英国经济学人集团(The Economist
Group)属下业务，每年度在世界各地举行财资、风险管理方面的专业会议。
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