企业管理咨询在调查研究阶段，咨询主体要做好的工作有哪些？_百度知道
企业管理咨询在调查研究阶段，咨询主体要做好的工作有哪些？
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如你所说：在调研阶段，那要做好的就是“调研”。调查研究其实是在几个阶段有发生：1是在初步沟通也就是写项目建议书---初步调查；2是在项目立项后的项目起步---深入调查。关于初步调查：1、客户要提供调查条件、调查资料，派出联络陪同人员，准备系统介绍情况；咨询组织要组建咨询调查组，选派咨询组长，拟定调查计划，必要时准备调查表格。2、调查过程中，调查组首先要听取企业主要领导、主要部门领导介绍各自工作、整个企业及部门现状及存在的问题。3、参观整个企业，形成对企业的直观印象。调查结束后，咨询组应研究企业提供的材料，包括企业概况、财务报告、生产经营统计资料等；查阅同行业的对比资料，了解企业与同行业先进水平的差距及行业市场情况，对企业环境中的机遇、威胁，竞争中的成功关键因素，企业内部的优势和劣势以及客户的关键问题，均有基本把握。深入调查：在预备调查的基础上，围绕咨询课题展开深入调查以弄清问题的细节和各因素之间的关系。1、综合调查，弄清问题的细节及原因。在这个阶段，企业要配合咨询人员，落实协助部门和人员，落实任务和责任；召开企业情况介绍会，由企业高层领导和有关部门负责人介绍各自职能管理情况；咨询人员与企业重点部门旦酣测叫爻既诧习超卢的负责人和有关人员面谈，并索取有关资料；根据需要咨询人员可征得企业同意进行问卷调查；运用多种分析调查工具分析所掌握的资料；把分头调查到的情况汇总，将问题归类。2、专题调查，探讨解决问题的可能性。咨询人员要深入企业生产和管理现场，收集第一手资料；与现场管理人员和操作人员面谈，听取他们对问题、原因及解决方案的意见和设想。3、向企业提交中间报告。中间报告可不拘形式，采取口头报告或书面报告等形式；中间报告的重点是说明问题的原因和解决问题的思路。各课题的咨询人员要分步确定调查目标、制定调查方案、界定调查范围，经咨询组长审核并协调各课题工作关系后执行。咨询组长负责指导各课题组的调查工作，控制调查进度等。
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jtxuxgnjlk
应用协作剖析模型对市场和协作状况作片面客观的量化剖析； ? 对协作对手停止精细调查，剖析其优优势； ? 剖析企业外部优势与优势，肯定企业中心协作才干； ? 对业内外优秀企业停止标杆剖析和胜利要素剖析； ? 运用相对利息位置剖析法剖析利息协作优势； ? 肯定公司的业务范围和地域范围，肯定公司开展方向，肯定进入或参与局部市场及其详细计划； ? 制定可供选择的开展战略及目的； ? 运用客户共享、利息共享法剖析多元化的可行性； ? 肯定多元化和专业化战略决策； ? 制定精细的战略实施计划和监视掌握方法； ? 依据新的业务实质调整业务管理方式（如引入音讯技术，运作流程再造）； ? 制定战略实施计划和监视掌握措施； ? 想象相应的KPI（关键绩效目的）确保战略计划有效实施； 一、战略...
如你所说：在调研阶段，那要做好的就是“调研”。
调查研究其实是在几个阶段有发生：1是在初步沟通也就是写项目建议书---初步调查；2是在项目立项后的项目起步---深入调查。
关于初步调查：
1、客户要提供调查条件、调查资料，派出联络陪同人员，准备系统介绍情况；咨询组织要组建咨询调查组，选派咨询组长，拟定调查计划，必要时准备调查表格。
2、调查过程中，调查组首先要听取企业主要领导、主要部门领导介绍各自工作、整个企业及部门现状及存在的问题。
3、参观整个企业，形成对企业的直观印象。调查结束后，咨询组应研究企业提供的材料，包括企业概况、财务报告、生产经营统计资料等；查阅同行业的对比资料，了解企业与同行业先进水平的差距及行业市场情况，对企业环境中的机遇、威胁，竞争中的成功关...
需要做好做好调研、资料搜集、调研数据分析及调研报告撰写这三个方面的工作。第一，调研主要是做好调研问卷设计，调研对象确定，调研实施（包括调研访谈，这也是很关键的工作）。第二，资料收集，包括各种文件资料图片影像等资料。主要是便于了解当前的现状，同时也了解之前的一些情况。第三，调研数据分析及报告撰写，这是调研工作最核心的工作，也是最能体现咨询的价值的方面，因此要结合调研数据进行充分分析，这直接关系到后续咨询工作的开展。
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出门在外也不愁有个问题请教大家：我在原来公司上班待遇低，后来换了一家生产同样产品的公司，现在这个公司的产品采用不_百度知道
有个问题请教大家：我在原来公司上班待遇低，后来换了一家生产同样产品的公司，现在这个公司的产品采用不
求求大家帮忙出出主意，说给我待遇比原来高3倍，以前的公司的总裁看到我现在公司特别红有个问题请教大家，让我回去上班，后来总裁又约我去吃饭，我该不该给他面子，我挖了以前公司的客户，现在这个公司的产品采用不同的营销方式一夜成名，后来换了一家生产同样产品的公司，说跟我学习学习营销经验。所以一直纠结该不该去，说我给他吃饭时透露公司机密为理由，我没同意，他报给现在公司领导把我赶出去，我怕他陷害我：我在原来公司上班待遇低
因为我们不了解你原来的老总和现在的老总是什么人，没必要就不要去这个你不要咨询别人。你感觉有必要就去。至于是不是要去就看你们的关系了
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你都不要去理会，老板越看得起你你想啊
一个因为利益被判公司的优秀员工
到了另一个公司
那个老板会怎么想你！！？
实话告诉你
不管条件再怎么诱人，最起码 你抵住诱惑了，你越是难被挖走
你就越有发展前景！，忠于公司，但是相信对你有好处！可能我的话有些严重了
千万别理他，肯定有阴谋。
可以跟你现在的老板汇报一下这事，留一手。
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出门在外也不愁如何分析一家公司的市场价值和增长前景？需要分析哪些方面，有哪些途径和方法？从哪些地方可以得到这些数据？
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这个问题太大了，贸然回答显得对您不太负责。这是一个无数投资人用无数岁月去探索的问题，我只能建议有兴趣者去读几本书：本·格雷姆（Ben Graham）的《证券分析》(Security Analysis)《聪明的投资者》（Intelligent Investor）；巴菲特（Warren Buffett）的历年年报；查理·芒格（Charlie Munger）的《穷查理宝典》（Poor Charlie's Almanack）感谢@李淼 兄补充：补充一下方法：对于上市公司，捷径是学点公司财务和公司会计的基础，然后再去研究估值方法。对于非上市公司，您可以选择一些同一行业或相关行业的上市公司做为参考，或者找业内人士咨询这类公司和行业的评价标准。关于上市公司的数据，国外的公司可以参考Google Finance, Yahoo Finance，国内的公司有各大门户网站的财经频道，以及免费炒股软件等等。需要进一步详细的数据，请参阅公司的季报和年报，或者一些收费的数据服务商：Thomson Reuters, Bloomberg, 还有国内的Wind.
哇塞，居然请我回答这个问题。我个人认为无非是从市场、政策和公司本身两条线来分析。市场是否饱和，是否具有强有力的对手，公司本身在市场所处的位置和所占有的份额。政策是否支持，是否存在政策上不可碰触的红线，是否政策还没有覆盖到这个领域。公司本身的业绩情况，客户规模，销售额和成本投入，公司管理层的决策力和执行力。对市场和政策，根据调查报告和政策法规可以得知，而公司本身的业绩状况就需要通过各种方式去获得一些核心数据了。我个人只能分析到这里了，我觉得你可以邀请更专业的人来回答。
市场价值增长前景，可以查看一下全球一些咨询机构对这个行业的预盼和趋势；公司层面可以分析一下，历年来的营收、用户数等含有一些运营因素的指标数据；方法可以采用对标、预估、反推算法等；哪些地方可以看到行业数据，可以参考我的签名网址（内置广告哦。）。
市场占有率，净利润，所在市场的成熟度，，新鲜市场开拓能力，创新新力，执行，力等。如果垄断，则要考虑政策风险。
看财务报表吧，毛利率，销售成本，还有就是公司近十年的走势等，建议读这类的书吧，这个太复杂了
看一个公司的前景或市场价值，市场上或行业的数据应该不是根本性的，毕竟风险更多的是由人而产生的，所以除了分析行业的整体数据和这个公司的季度，月度财报外，我绝对还要看几个点：1.服务的质量和用户的接受程度---数据可以去造的，但用户的反应是自己去调查的，服务质量关系到这个产品是否是为人服务的（有的产品纯粹是给自己服务）；2.老板的人品和胸怀，一个公司能走多远，规模能做的多大，和老板有直接的关系，特别是初创的公司，老板的性格决定公司的生死；有一句话不是说有什么样的老板就有什么样的公司嘛3，管理原则和制度。有的公司为了敷衍VC，瞎吹如何如何的管理，实际上谎话连篇，有的在VC去考察时，连夜张贴一个个所谓的制度出来，连蒙带骗。公司的发展需要靠制度化和透明化的管理来实现，团队的凝集力反映出一个公司制度的好坏。如果一个公司将管理和制度当作是被窝的哪一点事，必死无疑。
已有帐号？
无法登录？
社交帐号登录想要创建一家咨询公司，请大家帮忙分析，给些意见？
背景说明：&br&本人2003年毕业于某名校经济学专业，在一家全球领先的外资食品公司做过运营管理，并凭借优秀的业绩晋升为厂长，前后一共六年时间，之后加入到供应商的公司，也就是我当前的公司，担任副总一职，主管工厂的运营，到目前两年时间。进入这家公司之后，我发现国内民营企业的工厂管理和国际先进公司差距很大，于是萌生了创办一家咨询公司的想法，专注于运用国际先进工厂管理体系帮助国内工厂提高运营管理。&br&从资源的角度，我和原来的外资食品公司总部采购、品控同事关系良好，可以尝试经过他们将我们的咨询公司推荐给各个供应商。我目前所在公司也和一些高层管理人员有一些关系，他们的人脉资源也比较广，可以请他们帮忙牵线搭桥。&br&从盈利模式来讲，前期主要利用身边的关系，长期、深入的服务于几家客户。&br&我毕业之后也有过一次创业失败的经历，按照乔布斯的说法，很多时候我们不清楚过去的经历对未来的影响和作用，但过去一个个点的经历往往会连成一条线，影响到以后的判断和职业规划。（大概这个意思）我觉得我已经很好的掌握了国际先进的工厂管理体系，并有多年成功推行的经验，同时我在民营企业呆过，熟悉民营企业，而我也有创业的经历，明白创业所需要付出的艰辛努力和对内心的煎熬，这些可能对我以后创建咨询公司都有帮助。而且，创业从自己所擅长的、有资源的地方做起，可以提高成功的可能性。&br&请各位朋友帮忙分析一下这个想法的可行性，以及会面临哪些风险。&br&--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------&br&&br&真的非常感谢很多朋友提出的诸多有用的、值得深思的意见，也很感谢一些朋友的鼓励。&br&元旦放假的三天，我也一直再思考这个的问题。&br&其实，我也一直不太想用创业这两个字，我记得有一篇文章说过，创业这两个字会害死人，说创业的人，更多的是源于内心的一厢情愿，而做生意，就像持家过日子，柴米油盐都得精打细算，不是只凭一腔热血就行。&br&因为会更多的考虑风险，所以会想要听取更多人的意见。大家意见我都会认真的考虑。&br&在这里我想解释一下我所想做的咨询的内容，主要针对工厂的管理，包括领导与管理变革，5S，团队协作，可视化绩效管理，集中改善，自助维护，预防性维护，提高产品换型效率，工厂成本管理等。这些都属于各个管理模块，同时会有一个评估的工具，评估各个模块、或者工厂相应管理内容的水平，并依据得分的高低分成不同的实施阶段，所以，这是一个持续提高的过程。我们的目标是希望集中服务少数客户，长期深入的去服务，做钻石型小而精的咨询公司。我原来所在的外资公司聘请的是国外的一家专做制造管理咨询的公司做这一块，一年的费用大约在130万左右一家工厂。当然，我们的定位和这家咨询公司的定位不同，他们能做不代表我们也能做，收费肯定也需要做很大调整。&br&我目前顾虑最大的问题是手头的人脉资源是否可以转化为真正的生产力，我要如何说服对方工厂使用我的制造管理咨询。我很赞同楼下刘运涛朋友关于刚性需求的见解。在当前的环境下，国内工厂主动寻求外部管理咨询的意识并不高，这注定了咨询业务开展的艰难性。但从另外一个角度，这种艰难性是否也意味机会？因为别人也很艰难，如果能有效的解决这个问题，则能比别人更进一步。这种艰难性是否也说明这个市场的不成熟？从长期的眼光来看，中国的制造业提升自我的管理水平是个必然的趋势，目前国内好的制造管理咨询的公司还不多，在市场还没有熟透的情况下进入，虽然风险较大，是否也能抢占好的先机？这些都是我在思考的问题。&br&从实际操作层面来讲，我在思考能否用以下几点应对：&br&1、所有的业务介绍人按照一定合同金额比例给予费用，这样可以提升他们在促进业务达成方面的作用，并在后续付款遇到风险时可以出面协调；&br&2、国内工厂有些是老板直接管理，有的是聘请职业经理人来管理，要区别对待。说服老板需要从长远发展、工厂面貌（面子问题）、成本节约等方面去说服，对于职业经理人，有的会看重企业的长远发展，有的只看重任期内的业绩，他们会更多的关注个人的好处，所以，该满足的满足，灵活处理；&br&3、可以按照单个模块标价，在我的一些人脉中，部分工厂多多少少要给些面子，可能对方未必看重的是咨询的效果，而仅仅投入几万块照顾一下关系，可以先推行某一模块，慢慢培养；&br&4、考虑按照实施效果收费，比如提出“免费植入世界先进管理”的概念，允诺所支出的咨询费用，可以通过成本节省而不产生额外费用，这其中需要注意的是咨询实施前基础数据获取和成本计算方式要和对方达成一致，并关注结算可能发生扯皮的风险；&br&5、客户数量不在多，而在精，在于能长期合作。&br&&br&以上是我近来的思考，说实话，我真不确定创建咨询公司以后是否能成功，但也未必一定失败，可以一试，只是需要控制这“一试”的成本和风险。要做的话，也不会两眼一抹黑辞职去做，而是会先注册一家公司，在职的情况下先去接触一些客户，在确定能谈成一两客户的前提下，从当前的公司半离职，比如只给公司做培训，而不再负责日常管理，同时薪资做一定比例下降，上班时间也相应调整，这个可以和老板谈，这样，至少我家庭的开支不成问题。&br&希望大家继续针对我所思考的问题帮忙分析和提出意见，不胜感激！
背景说明：本人2003年毕业于某名校经济学专业，在一家全球领先的外资食品公司做过运营管理，并凭借优秀的业绩晋升为厂长，前后一共六年时间，之后加入到供应商的公司，也就是我当前的公司，担任副总一职，主管工厂的运营，到目前两年时间。进入这家公司之后，我发现国内民营企业的工厂管理和国际先进公司差距很大，于是萌生了创办一家咨询公司的想法，专注于运用国际先进工厂管理体系帮助国内工厂提高运营管理。从资源的角度，我和原来的外资食品公司总部采购、品控同事关系良好，可以尝试经过他们将我们的咨询公司推荐给各个供应商。我目前所在公司也和一些高层管理人员有一些关系，他们的人脉资源也比较广，可以请他们帮忙牵线搭桥。从盈利模式来讲，前期主要利用身边的关系，长期、深入的服务于几家客户。我毕业之后也有过一次创业失败的经历，按照乔布斯的说法，很多时候我们不清楚过去的经历对未来的影响和作用，但过去一个个点的经历往往会连成一条线，影响到以后的判断和职业规划。（大概这个意思）我觉得我已经很好的掌握了国际先进的工厂管理体系，并有多年成功推行的经验，同时我在民营企业呆过，熟悉民营企业，而我也有创业的经历，明白创业所需要付出的艰辛努力和对内心的煎熬，这些可能对我以后创建咨询公司都有帮助。而且，创业从自己所擅长的、有资源的地方做起，可以提高成功的可能性。请各位朋友帮忙分析一下这个想法的可行性，以及会面临哪些风险。--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------真的非常感谢很多朋友提出的诸多有用的、值得深思的意见，也很感谢一些朋友的鼓励。元旦放假的三天，我也一直再思考这个的问题。…
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谢邀！这里首要问题就是这些需求都是你自己想象的，我觉得如果要创业，那就先明确这些需求到底是不是真的存在，不要去猜测和自以为是。很多咨询创业者失败，就是猜测自己有很多订单，但实际上那些目标企业其实都不是真正刚性的需求，同时发现市场竞争远远比自己想象的要残酷。如果你确定你目前接触到的这些企业存在明确的需求，那你可以采取上面 ianzhang 的建议，先以自由人身份去帮这些企业做做项目，先建立其口碑，积累起成功案例后，再独立出来带队伍开公司。但我不建议将个人收益放一边，毕竟你需要赚钱盈利，但你可以稍微价格低一点。工厂运营管理方面的咨询我不是太清楚，传统的企业战略、人力资源、运营咨询，在我的印象中，一般年营收至少在5000万以上才会爆发咨询需求，1亿元以上才可能出得起高价格，工厂方面可能不一样。民营企业的咨询其实很难做，内部关系复杂、管理水平低、咨询需求多样、预算有限，往往期望过高，相比起大型国企、外企或者大的股份制企业，做咨询推动起来会遇到很多困难。另外还有一个保守的办法就是，你可以加入成熟的咨询公司，努力做到合伙人级别，也是一种好的创业路径。关于咨询公司的经营，建议你可以看看梅斯特《专业服务公司的管理》这本书，说的很深入精辟。祝好！
在下也正创业中，随便胡言几句，见笑。咨询行业的特点决定了它需要稳步发展，不太容易做大，并且也不是主流资本的青睐对象。一言以蔽之，走这条路挺辛苦。一开始都是从熟悉的圈子开始做起，做口碑，如果顺利的话，最初的几年可以过得不错。但是考虑长远，需要一两个合伙人，有人能和您互补会很好。做咨询最忌两点我认为，一是一头扎进技术细节中去，虽然技术是必要的，但咨询还需要吸收大量新鲜的观点、信息、知识。这些都是要占去许多时间的。二是商业模式要尽早考虑，因为光靠小圈子给你带来的业务，以及光靠一两种类型的业务，很快会遇到瓶颈，至少我这边的咨询项目一般持续2-3个月，要避免”永远为下一笔买卖奔波“的状态。另外，用人也会是初期的重要问题，一般初创阶段，很难招到称手的人，招到想留人也不容易。我是从过去的手下、朋友中物色了几个合适者，相对稳定些。我个人观点，公司创始人、核心团队最好有比较亮眼的简历光环，比如为知名标杆企业服务并取得很好成果，比如世界500强高管出身，比如拥有名校mba、博士（咨询业硕士已经泛滥）头衔等等，做熟人生意可能还不觉得，当你拓展陌生圈子后这些就有用了。暂时就想到这么多，祝lz一帆风顺~
个人建议先以自由人身份做几个项目，从熟悉的公司开始，个人收益先放一边重要是挖掘新客户时候可以拿出一些成功案例。如果目标客户定在工厂，建议招一个有相关工业工程理论项目管理实践的年轻人，一来互相弥补知识结构不足，二来节约初始成本。题主你看你带上我怎么样？
先说点儿泛泛的看法，题主首先要调查清楚“国内的制造企业是不是感觉到迫切需要提升运营水平”。
非常赞同 ！从各个角度方面看，国内企业太需要咨询帮助了！
补充了一些想法，望大家继续评论。
招人，我去
你就把毕业之后六年当上全球领先的外资食品公司厂长的过程写一本书，我买。
在有限时间内为现有关系客户考察并量身定制解决方案，有效解决不同客户管理中的问题，且效果明显，获得良好的口碑。否则，激烈的市场竞争是难免的。。。这就涉及以下风险因素：问题诊断，方案定制与实施，后续客户的开发以及楼主自身团队配置和成员间协调。个人拙见
说实话对于咨询公司我并没有太多的了解，咨询公司可以为公司解决一些问题，没有问题的公司是否也有潜在的问题，那么咨询公司存在的意义是调动企业的气氛与氛围，让企业更加稳定的发展吗？我也想做这一块，但是目前无从下手。咨询公司的范围也不太清楚。
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社交帐号登录收到一家外企商务咨询公司的offer，我是本科应届毕业生，对于该行业前景、offer的工作地点大家有什么看法？
收到一家外企商务咨询公司的offer，入职后会做数据分析类型的工作，挺喜欢这个职位，但公司地点（NJ）不是心中预期（SH）。1.第一份offer的选择，大家思考的影响因素占的权重是多少
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1 每家差别很大 要看具体公司2 数据分析在consulting可不是核心职位3 非top tier firm不要盲目迷恋
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