如何管理公司的采购环节？ - 困惑与求助 - 找同行
我是一个公司的总经理，在公司的采购管理上想了许多办法，但总是发现有堵不掉的漏洞。
我们的情况是这样的：
1、市场部定样，采购部招标、谈价，各分公司收货验货。
2、市场部指定样品时就已经产生漏洞，指定供应商的样品；采购环节还要回扣。
3、对公平竞标时中标的供应商，采购部马上将产品转型，说原来的供应商供货周期有问题。
4、采购部门故意拖延竞标时间，临阵抱佛脚，自己突然找到供应商直接采购。
5、在回款上拖延时间。
6、故意采购产品价格不透明的产品，以次充好。
7、明码实价按返点提成。
请找同行的各位网友支招儿，如何杜绝采购人员的回扣现象？
衷心感谢！！
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Guest from 210.73.6.x
试着和你探讨一下以下方法的可能性：
1. &市场部定样，采购部招标、谈价，市场部同时参与招标过程，有样品漏洞及时修改，同时监控采购部招标过程。
2. &采购部无权主动提出产品转型。
3. &采购部采购时间严格控制。
4. &对供应商进行的筛选根据以往的合作经验和其他标准进行严格审核，只有合格的供应商才能进入招标过程。
5. &采购部负责推荐供应商但无最后决定权。
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流程的制定都容易，关键在执行中，就开始拐弯。领导不可能有时间监管任何采购事宜，稍一有空隙，采购人员就钻。比如，让采购人员最后确定厂商时，就说原来中标的厂商，产品质量不好、供货周期不合条件等等，将优势再转向他自己的供应商。
请大家再贡献自己的经验，为什么大家都知道如何建立流程了——因为发现问题堵掉漏洞的本身就是解决问题的方法，那为何还是屡屡难以杜绝损害公司利益的现象？
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Guest from 210.73.6.x&
您的信息都是关键点，但有些信息局外人不了解，所以要考虑很久，有以下几个小疑问：
1、产品是否标准化，能否用几个简单的指标描述。初步判断，您的采购产品可能品种较多、规格各种各样、各项指标要求繁杂。
2、定样时制定供应商的样品，是否是市场部主导。&答案应该是“是”。
3、回款拖延时间的意思是想延期付款吧！
4、回扣和提成流向了市场部还是采购部？ 是不是所有人都认为回扣流向了采购部？
5、采购部有几个人？管理是否清晰？ 从目前来看，采购部管理可能不太清晰，而且向您的汇报工作并不是很积极，更多可能只是样子上的。
6、采购产品的满意度如何？是不是由各分公司决定满意度？
如果以上几个问题的答案如猜测那样，下面就做个简单分析。
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Guest from 210.73.6.x&
我认为目前采购环节最大的问题是权责不分。
市场部定样时，可以暗地选择合适的，从这方面来看，权力最大。
采购部只负责招投标流程、确定供应商及后续。
各分公司没有更多决定权，但可以对产品提出各种不满和意见。
在一个产品的采购历程中，三个部门都有权力来否决成绩，其中实际权力最大的是市场部，如果有回扣，我认为最大的回扣回流向市场部而不是采购部；如果采购不成功，承担责任的只有采购部。
&&&&&& 在这里，采购部明显是个冤大头，既要努力服务还要经常背黑锅，很多努力都摆脱不了市场部的控制，一不小心还被各分公司批评一顿。
这个采购不好当，一方面没有主动性，另一方面没有成就感。
所以，我认为目前的问题不在采购部身上。更多的可能是以下几个因素：
1、这些现象和问题，是否在这个行业很普遍存在？如果是，苛求完美反倒会比较被动。
2、市场部、采购部、各分公司权利职责是否清晰？
3、总经理您目前的目标是理顺各部门关系，还是能完全强力掌控各个部门？
在目前的阶段下，进行采购流程化、采购部门岗位职责化、各项采购标准化或者要求每项工作汇报等，可能是不合时宜的，而且会让事情更加复杂更加拖沓。
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Guest from 210.73.6.x
关于采购问题的解决，建议从如下着手：
从下面的几个指标中选取1-3个目前最有可能出问题的关键点：
1、质量；2、供货的时效性；3、付款期限；4、突发事件或者意外变化时供应商的配合度；5、供应商的长期稳定性；6、信息公开透明程度。
最好只选取一个，从这方面下手，理顺各部门关系。
首先要权责分明，每一项采购，由专人专门部门负责全部流程的顺利实施，从文中看，市场部负责人是最合适人选。甚至可以将采购部并入市场部成为一个采购分部。
最好能够简化流程：定样时，让市场部和各分公司决定，最好能够指标化，各项指标清晰，而且指标要清晰适用，尽量不要出现怪异指标或者只有某1-2家供应商才能满足的指标，如果出现，那就不需要招标，直接让市场部去和供应商谈采购即可。
定样之后，交由采购部操作。
其实，采购环节的所有问题，还是人的问题，有时候，你必须要去用你不喜欢的人，而有时候，你又不能过分支持你所欣赏的人。
中间会发现一些人，发现一些问题，具体问题具体分析，先不要在意小问题，先理顺整个流程，能顺畅运转时，才可以细化管理。
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非常感谢王克阳，您的提问真的非常棒！我的描述不够清晰。
1、产品非标准化，每次不一样。
2、市场部主导样品。
3、回款不是企业故意拖延时间，企业很好，是受采购人员申请和积极推进的速度影响。
4、回款是市场部和采购部都有问题，各有各的权限，有权限就用。
5、采购部每类产品，有专门的一个人负责。
6、采购的产品，各分公司再下发到具体的分发点，然后，就及时分发出去，质检人员有时只是抽检。
总之，非标准化产品，每次单额不大，管理上没有抓得那么紧是真的，但我的时间、其他人的时间都有限，对制度的执行不能天天都盯着。
请您再根据我描述的情况来提建议，多多感谢！！
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你说的对，市场部定样时，暗地选择自己可心的。正因为如此，才难控制，选择样品是仁者见仁的事情，审美是内心的一种标准，谁都敢理直气壮地说出自己的想法来，因为，一旦有利益趋势，只要不是太差的东西，心都会跟着偏。
采购部的竞标，即使当场亮标，也不能保证公平，因为，还要看产品与价格的比较，亮标后的后期工作，都由采购部的经理和办事人员来搞，谁的产品质量好，就由他们来决定了。
有一次，同一个非知名品牌的产品，价格差了30%，采购部就向我汇报说中标的供应商的质量差，我让他给我拿来两家的比较，结果一样。像这种问题，我不能每次都盯着看，别人也不能。即使再安排一个人监督，也会有2人合谋的可能。
我还听说，我们有一个供应商，用利益诱惑市场部和采购部的人员，一把一利索，做完单接着分钱。一旦发现他们不太合乎规范，他们就重新注册公司，改头换面。
唉，这些事要往细里说啊，说好几天说不完。总之，只要有利益趋势，就有人性的贪婪、良心的歪曲。
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Guest from 210.73.6.x
6楼的几个选项，你可以按照重要性排序一下，这样我可以针对采购流程提出建议。
有时候管理并不是面面俱到，全方位完美，苛求完美反倒可能失去整体系统性。
或者这么说：您是希望抓人，还是抓事，还是想禁止一些贪婪和回扣？
所谓抓人，就是让你欣赏的人去做这个事情。
所谓抓事，就是无论何人，能把事情理顺做好即可，纵使他不“尊重”你，不完全配合你。
所以禁止回扣，你懂的。
如果你希望让你欣赏的人既能把这个事情完全理顺做好并且不能有回扣现象出现，有点苛求，很难的。
我认为抓事是第一位的，无论何人，能把采购流程做好，不出大问题，小问题能一步步解决，可以满意了。
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Guest from 210.73.6.x
我没有太多参与市场相关的商品、服务的采购经验，所以没有系统的想法可分享。根据作者描述的情况，我觉得在以下几点可能有改进的空间：
1）市场部定样
不了解相关产品都是什么性质、类别的，所以不好下结论。我的建议是市场部只有制定样本规格的权利，而不能明确决定用哪个供应商的样本。即使招标之前一定需要实物样品，那也可以将市场部认可的样品作为“golden sample”，而不可以对后续决策产生任何影响。
比如，材质等级、原产地、颜色、数量、重量、尺寸等都可以由市场部给出一个参考范围或标准值，凡是符合要求的供应商都可以由后续的招标、谈判流程再进行筛选；最终中标的供应商可以参照这个标准样品进行打样。我想，连颜色都有各种量化的标准可以参考，其他的规格更不会成为大问题。
2）招标流程的控制
我感觉贵公司并没有完善的招标流程和体系，可能还只是简单停留在采购员的询价、比价阶段，而不是真正意义的招标。
无论在什么样的机构、组织和公司，权利集中而没有相应的监督机制就会带来风险。贵公司的采购在选择供应商、价格谈判等方面有绝对的权利而相关监督不到位。所以，很多桌面下的“操作”便有了生存的空间。
如果是正规的招标流程，一定要有招标委员会而不是采购一家说了算。委员会一定是公司高管带头，即使不能经常参与，也要让员工感觉到高层的重视。市场、采购和各分公司使用部门都必须要有代表参与，供应商的的评价、选择一定要基于各参与部门的综合评价，最后在价格、服务、付款条件、质量等各方面综合得分最高的供应商胜出。
3)& 产品转型
不太理解是什么意思。但如楼上有人所述，这不应该是采购部门的工作。至少应该是设计或者使用部门提出，采购部门可以适当提建议，但不能主导。
4）采购人员不专业
如果是定制化的产品，一定要做好价格分析与成本结构分析。询价、比价一定要用公司自己的“分解报价表”，让各供应商在同一个平台上进行透明的竞争。采购部门向上汇报时，要使用供应商盖章、签字确认后的报价单，尽量用原件或传真件而不是用电子文档，以防在价格数据上做手脚。
这样，一方面各家供应商的价格透明、容易比较，可以有针对性地对每项成本项进行谈判、降价；另一方面，可以将价格中的水分压至最低，最大程度减少“回扣”的空间。毕竟羊毛出在羊身上，那些回扣都来自于贵公司所付出的“高价格”中。
5）延长帐期问题
帐期是个双刃剑，正规的公司都会非常谨慎地制定相应的付款规则，并严格按照与供应商谈好的条款按时付款；无故延期，可能还会影响财务部的绩效考核。
对于贵公司，最好的办法就是明确责任。帐期的谈判应以公司财务部为主，应付账款的管理也应由财务部按合同、按需要进行处理。采购部若因不满供应商服务等原因想警告、惩罚供应商而延期付款，也必须由财务部核准、执行，并最好由两部门的经理同时批准。
6）采购部没有一个专业而强有力的领导
采购部门的管理者应对现状负有很大责任。作者作为公司总经理都能发现这些问题的存在，作为部门的直接负责人更不可能回避这些问题。所以，无非两个原因：（1）部门主管不专业，没有能力发现问题或没有魄力治理这些问题。（2）或者，部门主管态度有问题，甚至参与或纵容某些现象的存在。无论哪种原因，如果人的问题得不到解决，再完善、严格的流程都可能会有漏洞、风险。
说的比较细碎，希望能为作者提供参考。
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1971年生于广东高州，1993年毕业于合肥工业大学电机专业，曾供职于港资企业德昌电机以及台资企业富士康，也在国企和民企工作过，对制造业有深刻了解和丰富的实战经验。2005年创立确能电子（深圳）有限公司，担任集团总经理至今。工作之余，长期致力于帮助中小制造企业提升管理水平，曾于年间长期担任阿里巴巴管理论坛和创业论坛版主，关注中国制造，新浪微博@一阳制造。">
找同行 发起人
Guest from 210.73.6.x
不知你的企业规模有多大，大型企业对付采购吃回扣还有一个办法就是轮岗，一个采购对其负责的物料最多做一年，一年后就轮岗去负责其他物料或者调其他部门（有的企业甚至几个月就轮岗），优点和缺点都是和供应商不熟。
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