日09：59&&&&&&&&
姜欣欣&&&&&&&&来源：金融时报
&　　欧阳韶辉 经济学硕士，高级会计师。长期从事外汇期权、内部控制、贷款风险分类、银行业股权模式、公司治理、全面风险管理等领域的研究和实务，曾先后任职于交通银行深圳分行、深圳外汇经纪中心、人民银行深圳中支、银监会深圳监管局、杭州银行深圳分行，现任温州银行副行长。
　　近年来，虽然中国银行业的零售业务已经发生了巨大变化，取得了长足进步，但复杂的经济金融形势一直在强化着中国银行业业务转型的紧迫感。日前，温州银行副行长欧阳韶辉接受《理论周刊》专访，他认为，下一阶段，零售业务将迎来更快更好的发展，并将再度成为商业银行的核心业务。
　　零售业务正在不断被“重新认识”
　　记者：在国际国内经济形势变化的影响下，我国银行业对公业务和零售业务的地位近年发生了什么变化？
　　欧阳韶辉：在我看来，最显著的变化是零售业务开始“反哺”对公业务，具体而言：
　　一方面，对公业务面临较大困难。受经济周期性运行影响，近年来我国各行业企业经济效益普遍下滑，信用风险压力巨大；随着国际金融业对我国的不断渗透以及我国金融改革的不断深化，资本市场不断发展壮大，直接融资越来越成为社会融资的重要力量；科技进步和互联网的飞速发展，“线上”金融业务的发展如“雨后春笋”，银行业不断面临“脱媒”的冲击和考验。十八大以来形势变化很快，政府平台、央企等国有企业维持超高速发展的可能性存在变数。银行业对公业务发展受阻，将成为下一阶段银行业失败机构的重点“事故多发区”。
　　另一方面，零售业务成为银行业转型的基础。理论上讲，零售业务应该是银行业发展的起点，应该是银行的基础业务。但随着银行体系的不断发展，对公业务的地位越来越重要，尤其是在创利方面，我国银行业历史上较长一段时间银行收入几乎全部来自对公业务，目前总体而言银行业收入中对公业务收入的占比也高达90%以上。因此，十年前银行业所提的业务转型实际上是从对公业务向零售业务的转型。这期间，其实都是对公业务在支持零售业务的生存和发展。时移事易，银行业发展到今天，尤其是在对公业务举步维艰的时刻，零售业务的不断成长，到了开始“反哺”对公业务的时候了。招商银行2012年年报显示：年末零售贷款余额为6868亿元，占贷款和垫款（含票据贴现）总额的36.06%。零售贷款平均收益率6.78%，比企业贷款（6.41%）、票据贴现（6.64%）平均收益率分别高出0.37%和0.14%（比率分别为5.77%和2.11%）；零售贷款不良率0.48%，比企业贷款不良率（0.73%）低0.25%（比率为34.25%）。在贷款利息收入中，零售贷款收入占贷款和垫款利息收入的35.63%；在存款利息支出中，零售客户存款支出却仅占客户存款利息支出总额的31.55%。尤其是在非利息净收入中，零售银行业务非利息净收入占比达49.74%。近年来，民生银行、包商银行、宁波银行、浙江台州的三家“民营”银行，以及好几家扎根村镇、稳健务实发展的农村合作金融机构的零售业务都得到长足发展。
　　记者：既然零售业务是银行业务的基石，为什么目前银行业零售转型依旧不够彻底？
　　欧阳韶辉：由于对公业务发展愈发困难，虽然同业业务和投资银行业务已经有了长足的发展，但面临的宏观政策方面的不确定性仍然很大，零售业务发展空间广阔、业务比较稳定并且银行在定价等方面占据较多主动权，所以大多数银行自觉向“大零售”方向转型。但零售业务面对的客户范围广、服务项目繁杂、要求高，运营成本较高。首先是硬件成本较高，主要包括网点设备等投入。发展零售业务，“人气”十分重要。尤其是目前比较时髦的“社区银行”，其实质就是靠更接近客户、更方便业务操作和服务积聚“人气”，积极拓展零售业务并为零售业务开展提供客户基础和信息数据支撑。开网点、铺设备都不能太少，自然成本比较高。其次是人力成本高昂。零售业务，目前靠的还是“人海战术”。据测算，中等经济发达地区银行的业务人员，对公客户经理人均大约能做3000万元存款、2000万元贷款，零售客户经理人均大约能做1000万元存款、500万元贷款；当然对公客户经理的存款会有些“水分”，零售贷款定价会高一些。这一数字也初步表明：做到同等规模，以零售业务为主的网点需要的人手是以对公业务为主网点的3倍；而要做到同等效益（利润），以零售业务为主的网点需要的人手也是以对公业务为主网点的2倍；当然相对而言可能以零售业务为主的网点，其规模、收益会比较稳定，风险比较小，但业务和管理难度也会相应增大。而目前零售客户经理的待遇一般在对公客户经理的70%左右，这就意味着以零售业务为主的网点，人力成本将是以对公业务为主网点的1.5－2倍，而人力成本又是银行经营成本中最重要的部分。最后是营销费用增大。零售业务面对的客户规模小、数量大，相应地营销费用也会增加。大零售运营推动成本大幅上升，管理难度加大，这也是目前银行业零售转型不彻底的根本原因。
　　零售业务发展面临的新问题
　　记者：目前几乎所有银行都把零售业务作为自己的战略方向，虽然热情高涨，但不可否认仍旧“步履蹒跚”。除了上面提到的零售业务成本高、投入大、难以坚持之外，还有哪些尚待解决的问题需要引起关注？
　　欧阳韶辉：其一，战略还不够清晰明确。银行大力发展零售业务，战略方向明确之后，还有很多细节要确定，否则就没法落实，最根本的就是要清晰市场定位：要服务哪些客户，用哪些产品，采用什么方式，如何持续跟进和监督。比如，要做零售的高端客户，中间客户，还是广大低端客户；服务高端客户如何尽显尊崇，中间客户最喜欢哪些产品和服务，广大群众的金融服务过程中如何控制运营成本；该发展哪些类型的零售业务，是资产负债业务齐头并进，还是重点发展资产业务，以资产带动负债业务；是采取电话销售、集团营销还是社区活动等贴身服务；等等，这些都是银行零售业务发展“顶层设计”的内容。目前除招商银行的大零售战略，民生银行的“商贷通”和包商银行的小微金融，个别城商行和农村合作金融机构深耕区域金融市场，取得了一定成效，形成了一定社会反响外，总体而言，银行业零售业务发展战略还停留在“口号”阶段，不具备可操作性。
　　其二，资源还没有倾斜到位。首先是人力资本不足，无论数量还是质量都有较大差距。一方面，目前银行业业务发展还是对公业务“一统天下”，客户经理人数也是如此。除台州几家城商行零售客户经理人数大致与对公客户经理相当、招商银行零售客户经理达到对公客户经理人数的30%－50%外；大部分零售业务已经有了一定发展的银行，零售客户经理人数也仅是对公客户经理的十分之一左右或是一个零头；有些近千人的银行，零售客户经理也仅数十人，确实是“弱势群体”。另一方面，即便建立了零售客户经理队伍，来源大部分也是柜员转岗、对公客户经理淘汰以及新入职员工暂时过渡，加上培训体系不太完善，总体素质差距较大。其次是软硬件资源欠缺。一方面，零售业务的营销体系、管理体系还不够完善，科技保障、软件支持等都有欠缺。另一方面，不少银行业机构中，零售业务还是“边缘”业务，硬件配置也相对不足。最后是费用投入不足。一方面，零售业务范围广、项目多、营销难度大，费用投入相对不足；另一方面，客户经理的收入差距比较大。同样的工作努力程度，最优秀的零售客户经理的收入不及最优秀对公客户经理的一半；普通零售客户经理收入仅相当于普通对公客户经理的70%左右；较低级别的零售客户经理收入与同等级对公客户经理差距则更大。
　　其三，考核还不够科学细致，比较粗放。首先是考核的项目过多，零售业务要做好，须兼顾的方面确实非常多。大的层面讲，有产品、创新、服务、客户维护、市场拓展等；业务方面，有财富管理、信托、投资顾问等私人银行服务，投资理财、信贷等，代理、结算等柜面服务；产品也不少，存款、贷款、信用卡、理财、证券、保险、基金、黄金等。有的银行零售业务考核指标近百个，考核指标达30－50个的银行也不少，指标少的一般也有十来个，经营单位经常“望指标兴叹”。其次是考核容易“一刀切”，所有指标要求“齐头并进”，这是通病，确实很难解决。再次是考核中对基础工作、基础客户、基础业务重视不够，比较偏重能够产生收益的环节和业务，考核中“近视”现象严重。最后是考核激励过低，一些单位激励只有几毛钱、几块钱，容易让人放弃。
　　零售业务加快提速的新策略
　　记者：对于这些新挑战与新问题，中国银行业应采取哪些新举措加以应对？
　　欧阳韶辉：首先，明确战略定位。现在表面上大家都重视零售业务，但真正在走“零售银行”之路的却微乎其微，说到底还是战略定位不够清晰。当务之急是沉下心来认真研究自身实际，确定市场定位并坚持执行。只有大家都想清楚到底做哪部分客户，用哪些产品和服务打动这部分客户，采用什么方式来吸引他们的注意并持续维护好客户关系，才能真正做到“错位竞争、和谐共生”。否则，还是什么业务大家都一起做，遇到困难就退缩，碰到挫折就摇摆，长期维持恶性竞争的局面，到头来银行业各机构的路只会越走越“窄”。
　　第二，完善考核机制。零售业务是基础性业务，需持久投入、长期坚持、精耕细作，我国银行业应进一步加大投入力度，增强软、硬件实力，高度重视基础客户群体的培育，加大对基础工作和业务量的考核力度，引导基层单位通过业务量的积累逐步夯实业务基础，提高创新能力、完善产品体系、提高客户体验，为客户提供超额价值，在客户业绩提高和财富增长的过程中实现银行业自身的业绩增长。相关考核政策还应保持一定的连续性和稳定性，持续引导建立良好的与客户共同成长的客户关系维护文化。
　　第三，加强团队建设。要在全员营销、联动销售理念的指引下，不断加强零售业务团队建设和营销体系建设。柜台是零售业务的重要阵地，公司是零售客户的重要来源，要充分发挥临柜员工和对公客户经理零售业务联动营销的主观能动性，共同努力促进零售业务增长。要培养一批好的团队带头人或团队领导，用强有力的领导来带动零售业务队伍实现销售目标。要塑造良好的团队文化，不断提高执行力。还要加强业务学习和培训，全面提升业务水平。
　　第四，提升客户服务。做好零售业务，服务质量是关键；做好服务，口碑最重要。要以客户需求为核心，不断收集和分析客户需求的最新变化，进一步强化创新意识，提高创新能力。加强产品梳理，努力提供与客户需求相适应的新产品，并结合客户需求不断改进。持续完善产品体系，满足客户日益提高的金融需求，不断提升品牌形象。要不断强化服务理念，做到制度设计、流程优化、业务创新等一切业务活动都立足于客户需要，为客户节约时间、为客户降低成本、为客户创造价值，既满足客户实现价值需要，也要关注客户的精神需求，持续提升服务质量。
　　第五，强化后台支撑。整合资源、优化流程、科学运作，不断提高大零售运营的系统性、科学性和集成能力，提高系统服务水平和科技支撑能力，为客户提供最优体验，切实提高服务的舒适度。
　　最后，加强风险管理。零售业务的范围广、对象多、社会影响大，加强风险管理和控制尤其重要。零售业务风险防范中更应该加强对业务操作合规性的持续监控，切实防范操作风险，并密切关注随时可能出现的声誉风险。要加大教育和培训力度，强调合规运作，从源头上防范业务风险。还要高度重视舆情监测，主动收集社会信息，努力维护企业品牌形象。更要建立重大事项应急响应机制，制定应急预案并做好演练，遇到紧急事项积极响应处置，化被动为主动，认真做好危机公关。
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在电子商务盛行趋势下传统零售业的发展略策
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导语：2013年可能是中国零售最坏的时期，“很多人”觉得实体零售业不行了，舆论看衰，业界鼓舞或反思，电商凶猛，这是“坏时期”，如果不为顾客深化改革，这个行业就要进入坏时代了——关店、并购潮将在三年内来临，2014年会让传统零售人更焦灼、失落。
一部分企业拥抱互联网，变革创新，如银泰商业、苏宁云商，2013年的改革几乎是以往七八年改革力度总和，为2014年及未来五年取得持续发展的基础和领先优势，这就是“好时期”，如果有更多这样的企业，实体零售业会更健康，好时代不远。
中国零售业2014年发展趋势包括六大重点：消费者不需要更多百货店，零售商发展泛渠道是唯一出路；电商业高增长、高投入下难掩疲态；跨界合作要有产品思维；唯一不变的是发现和引导顾客需求；回归零售本源；社交化购物时代的新型顾客关系。
一、消费者不需要更多百货店
消费者只为购物去某家百货商场的动力越来越少，再加上品牌雷同和海外代购、网购分流、停车难等问题，百货业经受考验。一个城市，让大量顾客习惯来店的商场屈指可数，那样的店有时需要昔日故事和情感沉淀。
未来的百货业，就是在黄金地段做精致商品与服务，或者成为购物中心主力店。拥有娱乐、餐饮业种优势的体验式大型购物中心是实体商场发展趋势。百货连锁业要转型升级，大数据驱动下的泛渠道发展是首选策略，其中购物中心是重要布局。企业泛渠道发展，把020作为重要手段，以消费者需求为导向，让企业无所不在。
一家有实力、远见的百货连锁企业，应该持续优化百货门店、大力发展购物中心、积极建设电商平台，以及在微信、天猫、APP、京东等渠道拥有不同形式的存在和温度。
二、电商业高增长、高投入下难掩疲态
据保守估计，目前中国电商平台每获取一名新用户的平均成本接近100元，这样的高投入被行业高增长繁华所掩盖。
天猫、京东、凡客等电商平台的高投入、高增长，同时正在遇到类似实体零售业巅峰时困惑和瓶颈：电商份额持续做大，消费者更加挑剔，与供应商的和谐程度或定价权遭受挑战，税收等规范化压力收紧，移动互联网重塑格局；而实体零售企业做电商，即使破釜沉舟如苏宁易购，标新立异如银泰网，也仍在摸索中。
阿里把淘宝拆分为淘宝、天猫等不同事业群后，其价值和基因在演变重塑，典型如双11是天猫主打的电商业狂欢，而淘宝做双12拓展消费者权利。阿里某童鞋私下开过严肃玩笑，“天猫的‘品牌’有时还不如淘宝集市”。
腾讯电商等待微信，京东大建物流，一号店由沃尔玛控股……2014年，电商平台格局继续演变，将逐步清晰。
传统零售商进军电商，苏宁云商做苏宁易购已是中国电器零售业最有魄力的公司了，管理体系严密是其传统优势，但与纯粹互联网公司不同。一家跟易购合作的公司透露，易购的办公区之间区隔和等级森严，她花了八个月才从一楼的食堂吃到八楼，越往上越好，“总监们吃的楼层，食堂水果就有十几种，每季有好多补助打到卡上，用于大楼内消费，包括那家星巴克店”。
银泰网高速发展，为银泰商业集团的线上线下融合提供了宝贵实践、经验和方法，仍在摸索。王府井百货近日或收缩电商布局，万达集团高调做电商招聘，迟迟未落地，中国大卖场“头牌”大润发电商“飞牛网”即将推出，区域优秀零售商湖南步步高2013年下半年起步。
必经之路。移动互联网时代，电商在PC时代的优势削弱，消费者网络购物集体冲动降温，线下企业迎来新机遇。
三、跨界合作要有产品思维
在互联网时代，商业被改变的核心不是营销、渠道，而是产品和框架。新东方董事长俞敏洪近日疾呼，“再不变，新东方就要被BAT玩死！”
BAT是什么？是百度、阿里、腾讯。网友、消费者就在那里！三家平台分别拥有搜索、购物、社交领域的中国最大用户群和数据，远比世界上任一零售巨头市场份额所在国度的占比、全球顾客活跃度高。
传统零售业熟悉的合作，是参与各地采购联盟、协会、国际某组织驻华机构，这是典型的1.0时代的合作，利用某一种能够聚合、提升大家或高于大家的捆绑经验和思想去服务供应商与消费者。
尽快忘掉那些合作模式！因为消费者个体主权意识不断觉醒，要自己主张了！
真正要思考的是：“你能跟BAT合作什么？”每个业态、每家企业不同阶段的条件不同，能够合作的外部资源平衡和尺度不一，但有一点毋庸置疑：做强自身，开放合作，拥抱移动互联网。
四、唯一不变的是发现和引导顾客需求
都说“船小好调头”，可见大公司转型升级的难处、必要性和优势。实体零售大中型企业发展多年，一些模式难免固化，但拥抱变化几乎是唯一出路，决心致力于发现和引导顾客需求则是唯一不变的企业核心能力。
从企业架构来看，通常的“三驾马车”指的是招商、营运、企划，未来以顾客需求为中心的管理架构先后序可能就是企划、营运、招商。企划调研“人”的需求，营运改善“场”的聚客，招商运筹“货”的故事，三者有机联动、互相促进，基于顾客需求调研和发现、把握的职能要开始放第一位，这符合未来发展。
大企业系统能力的改善，会带动行业、消费、品牌生态的健康发展和员工幸福指数、顾客满意度。这是大数据，也是互联网思维，也是最简单、朴素的事。
五、回归零售本源
零售本质是买卖以及其相应过程和感受，顾客花钱买服务和商品，商家提供物美价廉或尊贵服务。零售商要在商品保障、顾客信任与习惯之余，努力增强顾客体验，与供应商双赢，参与完善社会与城市生活美学。
有些商家传统非常美，如胡庆余堂匾额“真不二价”，这些都是零售本源。
零售商场和超市遇上店庆，永远是循环播放那首著名的“生日快乐”，顾客能享受吗？！美陈和设计影响顾客的视觉和心灵，卖场音乐和播音影响顾客听觉和心灵。这是运营能力。
很多时候，明明是商家专柜服务不到位，客诉出了问题就总结说这顾客好计较，从不主动检讨、反思和保证下不为例。客诉就近处理原则的逻辑本质上就是错的，是给顾客造成困扰了，这得是及时服务和配合。这是服务态度。
宾至如归，才是真正的卖场服务，是零售业该有的样子。
六、社交化购物时代的新型顾客关系
社交化购物时代，在顾客一方，企业必须不断强化自身标签，让顾客记住并且喜欢、信赖自己；而在企业一方，新科技要发挥作用，多发展会员、粉丝等“可识别顾客”。
“会员”和“粉丝”，是两套体系，其中有交叉部分，未来的企业会员体系会越来越淡化，粉丝生态却越来越壮大。粉丝是喜欢你的企业、店、商品、服务、员工中的全部或部分的那些人，你的企业、商品和员工也喜欢他们。普通的会员是靠购买建立的实名却缺少情感联系、个性主张的群体。
明星和明星产品的吸引力是最好的例子。优秀零售商必须发展粉丝体系和服务。跟顾客一起玩，让顾客之间玩起来，这是发展新型顾客关系的重要路径。
结语：本文为精选文章。文章权利归作者所有，作者所发表言论不代表本站观点。
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