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产品的价格生产者对价格的预测
、C、D、E。6.A、B、D、E。7.B、C、D、E。8.A、B、D、E。9.C、D、E。10.C、D。11.A、B、D。12.A、C、E。(二)相关内容A、B、C、E。第二章农产品供求与价格一、单项选择题(一)大纲内容1.D。2.B。3.A。4.C。5.D。6.C。可替代产品，即两种或两种以上在效用上相似，并可互相代替的农产品，如猪肉、牛肉和羊肉；柑、橘、橙等。7.A。8.C。农产品的需求可以用农产品需求函数、农产品需求表和农产品需求曲线来表示。9.B。10.B。11.A。12.D。根据农产品供给弹性系数的大小，可以把供给弹性分为五种类型：①富有弹性或弹性大，Es＞1。它表明供给量的变化幅度大于价格的变化幅度。②缺乏弹性或弹性小，Es＜1。它表明供给量的变化幅度小于价格的变化幅度。③供给弹性等于1，Es=1，又称单位弹性或同一弹性。它表明供给量的变化幅度与价格的变化幅度相同。④没有弹性，即Es=0，也叫完全无弹性。它表明不论价格如何变化，供给量均不变，即供给量增量等于零。⑤供给弹性无限大，即Es=∞，也叫完全弹性。它表明价格不变，供给量亦增减变化，供给量不取决于价格，而决定于当时的生产量。13.C。14.B。15.A。16.B。17.D。(二)相关内容1.B。2.D。二、多项选择题(一)大纲内容1.A、B、D。农产品需求受多种因素影响，主要因素是：①人口。②收入水平。③农产品价格。④相关产品价格。⑤消费者偏好。⑥消费者对收入和价格的预期。2.A、C、D。3.C、E。影响农产品需求弹性的因素有很多，难以概括全面，其中主要的因素有：①生活的必需程度。②农产品的可替代程度。③农产品用途的广泛性。④消费者收入水平的差异。⑤价格变动时间的长短。4.A、B、E。5.A、B、C、D。农产品的供给量主要受以下因素的影响：①农业资源。②农业科学技术。③农产品价格。④生产成本。⑤相关农产品的价格。⑥生产者对价格的预测。6.A、B、C、D。影响农产品供给弹性的因素有：①农产品生产周期的长短。②农业资源的丰富程度。③农产品成本的高低。④价格变动时间的长短。⑤生产条件改变的难易。⑥农产品商品率的高低。7.A、B、C、E。8.B、D。9.A、B、D。10.C、D。农产品价格的作用有：①农产品价格是调节农业生产的经济杠杆。②农产品价格对其他商品价格具有重要影响。③农产品价格直接涉及国民收入的分配和再分配。11.C、D、E。农产品差价一般分为购销差价、地区差价、季节差价、质量差价和批零差价。(二)相关内容1.A、B、C、D。2.A、B。第三章农业法律制度建设一、单项选择题(一)大纲内容1.D。2.A。3.B。依照法律规定，集体所有的土地所有权形式有三种，即乡(镇)农民集体所有、村农民集体所有和村内农民集体所有(主要是指村民小组所有)。4.D。5.A。6.D。7.C。(二)相关内容1.D。2.A。二、多项选择题(一)大纲内容1.A、C、D、E。农业法的体系应当包括：①农业生产经营体制的法律规定。②农业生产制度。③粮食安全
】 【】 【】中小企业生产成本控制存在的问题与对策
中小企业生产成本控制存在的问题与对策
中小企业生产成本控制存在的问题与对策2013年春会计本科冯佩珊一、中小企业、成本控制概述中小企业，又称中小型企业或中小企，它是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。此类企业通常可由单个人或少数人提供资金组成，其雇用人数与营业额皆不大，因此...
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中小企业生产成本控制存在的问题与对策
中小企业生产成本控制存在的问题与对策
2013 年春会计本科
一、 中小企业、成本控制概述 中小企业，又称中小型企业或中小企，它是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规 模与经营规模都比较小的经济单位。 此类企业通常可由单个人或少数人提供资金组成， 其雇 用人数与营业额皆不大，因此在经营上多半是由业主直接管理，受外界干涉较少。 我国现有的中小企业占企业总数的 99%以上，截至 2010 年，我国中小法人企业数量超 过 1000 万户，贡献 GDP 约 60%左右，提供城镇工作岗位近 80%，成为国民经济发展的重 要支柱和动力。 近几年，由于劳动力、资金、原材料、土地和资源环境成本不断攀升，人民币总体处于 升值通道，中国已经逐步告别低成本时代。对于依赖 “成本驱动” ，并处于全球产业链低端 的中小企业而言，做实业变得越来越难，特别是面对发达国家“再工业化”的新趋势，中小 企业将面临新的冲击。事实上，中小企业感到实业难做的一个重要原因是，传统制造业利润 被成本上涨因素抵消殆尽。因此，改进企业成本管理成为中小企业破除瓶颈，加快发展的重 要突破口。而且对于一个企业来说，成本是企业产品定价的基础，是影响企业经济效益的关 键所在，直接影响着企业产品竞争力的高低，同时成本管理作为企业管理的一个分支，是直 接关系到企业生存、发展、获利的关键要素，因此企业需加强成本管理以提高竞争力。 成本控制， 是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标， 由成本控制主体在其职权范 围内， 在生产耗费发生以前和成本控制过程中， 对各种影响成本的因素和条件采取的一系列 预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 二、 中小企业生产成本控制存在的问题 1、 生产成本管理不严 1.1 原材料采购：很多中小企业在采购原材料的时候普遍存在找熟人买，找固定的一两 个供应商买，加上中小企业购买数量比较小，这样直接导致原材料价格没有竞争，从而提高 了采购成本。有很多采购员因为业务不熟练，对市场上的产品分类不够了解，缺乏必须具备 的专业知识和技能。 使得企业对于原材料和服务的采购无法进行有效的管理， 导致部门工作 效率低下。另外，许多中小企业在采购人员的差旅费报销方面管理较为宽松，致使许多不实 的差旅费报销也形成了产品的生产成本。 还有很多中小企业在采购过程中采用原始的纯手工 劳动方式，没有采取现代信息化经营，或者只是采取了有限程度的现代化。在表面上，这样 做节省了硬件成本的投资， 但深入了解就会发现这样造成了工作效率低下， 手工作业费时费 力，容易出错的现象。并且采购时间也会延长，成本控制混乱，额外增加了很多采购成本。 1.2 原材料支出：没有建立健全的材料物资的计量、收发、领退和盘点制度，导致原材 料浪费现象严重，职工私自挪用原料现象也较为频繁。 1.3 原材料库存：现在中小企业采购会经常出现，一是原材料的需求数量不准确；二是 在确定经济采购数量上，由于现在很多企业的经济采购数目是由缺货成本，购买成本，订货 成本和储存成本四大因素决定，对于上述因素考虑的比较少。造成库存堆积，占用了中小企 业大量的资金，影响企业资金的流转，严重的更会导致企业资金链断裂。 1.4 生产工人缺乏专业培训，加速了设备损耗和材料浪费：我国大多数中小企业主经营 理念和管理意识薄弱，加上企业规模较小，对员工缺乏统一的专业培训，致使员工在生产过 程中不能正确熟练地操作机器， 势必造成原材料损耗过大， 或者机器因使用不当经常维修甚
至报废，成本上升。 2、管理意识不足，成本管理体系松散 2.1 管理人员素质水平比较低：中小企业主很多本身文化层次不高缺乏现代企业管理的 基本知识，不懂得按现代企业制度运行企业，加上用人方面偏向于唯亲而用，甚至是家族生 意模式，导致企业高层仍处于经验管理阶段，缺乏创新意识，中层管理人员往往只具有某一 专业的技能，没有全方面的知识技能，致使管理水平低下，另外由于管理人员素质不高，一 般注重眼前经济利益，忽视对员工的培训教育，致使企业无法采用先进的生产工艺，来提高 企业的工业生产技术，也无法使用先进的管理方法，致使企业停留在资源浪费大、管理落后 的生产经营局面。同时，导致员工参与成本管理的意识落后，感受不到市场的压力，控制成 本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。 2.2 对成本管理认识不足，管理制度不健全：有些中小企业简单地认为成本管理就是降 低人工成本、材料成本和各种费用等，把成本管理狭隘地理解为生产领域的成本管理，把成 本管理目标单一地理解为降低成本； 有些中小企业在成本管理主体上存在失误， 把成本管理 作为少数管理人员和财务人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而 把各车间、 部门、 班组的职工只看作生产者， 导致管理成本的不懂技术， 懂技术的不懂成本； 有些中小企业虽有成本管理的一些框架，但缺乏相应的内控制度，实施效果不好；有些中小 企业尚未建立严格的管理制度， 从而导致企业成本管理工作处于失控状态， 造成成本不断扩 大。 2.3 管理层落后，不懂运用高科技手段 很多中小企业仍实行传统的成本管理方法，手工记账、手工处理成本核算，虽然很多企 业也引用了计算机，但往往只限于用计算机处理一些文书、表格，或者仅限于对会计凭证的 录入、账簿的登记以及会计报表的编制，没有真正体现出计算机在会计控制、会计分析、会 计预测和决策等方面的信息交互管理功能。 企业成本管理中自然就无法获得快速、 科学的数 据分析和资料。 遇到一些例如产品滞销、 经营链断层的情况时， 不会运用低廉快速的互联网技术为产品 打开销路， 不会运用具备良好互动能力的网络技术理顺经营链。 很多中小企业管理层单纯的 派出大量业务员全国各地去跑去推销， 因为业务员的业务水平参差不齐， 可能销量无法打开， 还出现大量的差旅费，增加成本。 2.4 缺乏激励机制，不能提高员工对企业的责任感：很多中小企业在工资管理上，没有 使用多劳多得、奖励先进等机制，单纯使用计时工资，导致员工在生产中积极性不高，对企 业没有责任感，怠工现象严重。同时由于是计时，员工对于生产产品的质量好坏不关心，产 品次品率较高，材料浪费严重，机器设备的利用率也较低。 3、外部大环境制约了中小企业的成本控制 3.1 用工荒导致中小企业高薪聘工：改革开放以来，中国经济保持了高速增长，其中农 村劳动力转移和劳动人口占比持续上升，这不仅为中国经济发展提供了充足的劳动力供给， 也通过高储蓄率保证了资本存量的不断增加。 但这一增长动力在 2004 年之后开始弱化。 2004 年前后， 中国东南沿海出现了低端劳动力供给紧张的问题， 制造业成为 “用工荒” 的重灾区， 随后一些中部地区如湖南、河南等农村劳动力的流出省份，也出现了用工紧张的现象。很多 中小企业被迫通过提高薪酬来招揽员工。 3.2 高税收：中国中小企业承担着高税收负担是个不争的事实，无论从名义税负、宏观 税负，还是实际税负来看，中国中小企业税负都偏重。中国名义税负包括增值税、营业税、 印花税、房产税、企业所得税等。中国中小企业税收占销售收入的负担率为 6.81%，高于全 国各类企业 6.65%的平均水平;税收占资产总额的负担率为 4.9%，高于全国 1.91%的平均水 平。过重的税负不但增大了企业的负担，而且降低了企业的投资能力和竞争能力。
3.3 电商企业的蓬勃发展给传统模式经营的企业带来冲击：2008 年底淘宝超过了 1000 亿的零售额，那一年国美、苏宁、百联都是一千零几十亿，比淘宝大。但是四年后当淘宝达 到万亿时，传统零售业的这几家总和也不过是两、三千亿规模。面对电子商务的冲击，传统 零售商已经开始进行综合层面上的转型升级， 但是发展电子商务需要大量的先期投资， 凭自 身实力很难获得足够的资金， 中小企业无法直接从证券市场上进行融资， 只有通过银行贷款。 而银行等金融部门对中小企业融资持谨慎态度， 随着银行对贷款安全性、 风险性意识大大增 强，这中小企业贷款更为谨慎，使得中小企业发展电子商务较为困难。 三、 中小企业生产成本控制对策 1、加强成本管理制度，建立科学的成本控制体系 中小企业想将成本控制到最低程度，就应该加强事前成本控制，全面推行作业成本法， 重点从供应环节上控制采购成本。 1.1 建立科学规范的采购制度：中小企业只有建立起一套科学规范的采购管理制度，确 保采购流程的合理性，明确企业各个部门的权利和责任，才能降低采购成本，提高企业的采 购效率。严格检查在采购过程中采购人员的规则；创设供应商档案和价格评价系统，按期采 集、剖析和评价价格讯息，为选拔最适合的供应商，制定采购规划，为进行价格交涉提供有 益的信息；制定科学的绩效评价系统，对采购部门的员工进行有效的考查、鞭策和监督，提 升企业职工的积极性，杜绝暗箱操纵。 1.2 将采购外包给第三方企业：中小企业基本上是小数目的采购，因此在采购过程中无 法和供应商进行价格质量上的交涉，同时还要专门设立采购人员和部门，造成成本增加，如 果把采购任务交由第三方企业去执行， 首先因为第三方企业集中了大量的企业采购任务， 因 此在价格和质量上有很大的资本和供应商交涉， 从而有效减少采购成本， 其次中小企业可以 集中人员和精力在他们的核心业务上。 1.3 培训采购人员，完善绩效考核制度：中小企业的采购中，管理制度不够严格，采购 工作人员的素质参差不齐。 为保证采购任务和质量，企业要完善管理制度，制定采购业务 的相关规章制度， 需定期对相关采购人员进行基本的培训和考核， 完成培训和考核合格的采 购人员才可以上岗。在采购过程中，务必要确认采购成本目标的责任制，并且将此作为以后 员工绩效考查的根据， 经过采购目标责任制来进行采购成本的核查和剖析， 还可以将其结果 同相关责任人的薪酬待遇联系到一起。 1.4 健全材料物资的计量、收发、领退和盘点制度，加强仓库物资管理，完善材料领用 制度。加强产品的质检管理，严格控制合格率，要加强脚料和低值易耗品的管理。要有专人 负责，不经过批准不得随意处置。 1.5 科学采购：中小企业必须要采取措施降低采购风险，将采购成本牢牢控制住。采购 部门一定要谨慎采购，做到既能保证生产需要，又不能造成材料过度积压，给企业自己多一 份运转的空间。 1.5 改革生产工艺，提高工人生产技能，实行设备责任承包制：淘汰一些落后、低效率 的生产工艺，发展一些先进的、高精密的生产工艺，对员工进行岗前培训，上岗后继教育， 转岗培训， 员工学到需要的操作技术和基本知识及能力后方能上岗， 培训也是员工对企业管 理的了解和认同，从而增加员工对企业的忠诚度，也能激励更多的优秀人才。对生产设备实 行责任承包制，将责任具体落实到人，从短期来看，这样做是增加了部分成本，但从长远来 看是降低了企业的总成本。 2、树立成本管理新观念，培养高素质管理人才 2.1 培育和增强全员参与成本管理意识：企业全体员工应加强成本管理知识培训，成本 管理从每个员工的工作中做起。成本控制不能头痛医头脚痛医脚，只有全员参与，才可以积 少成多，充分调动员工的积极性、主动性、能动性，从而实现员工与企业共同成长与发展。
2.2 提高企业成本管理的管理组织层次：战略成本管理由企业高管团队组织牵头负责组 织营运执行，报公司董事会审核，股东会批准执行。强化战略成本管理的领导地位，引用目 标成本管理，包括全面成本预算、成本计划、成本控制、绩效考核与评价。分析差异产生的 原因，找到解决问题的办法，在现代商业环境中构建新的商业模式，从而增加价值创造 ， 在行业众多竞争对手中赢得先机，提高经营业绩。 2.3 提高管理的信息化水平：加强中小企业企业员工对公司的办公硬件如计算机、打印 机、扫描仪使用基础知识的普及培训，同时用先进的信息管理工具进行信息处理，在成本管 理系统资源的共享上充分利用现代发达的网络信息技术， 在时空上突破传统的一个端点向多 人多站点的现代化管理转变， 完成适时远程监控成本管理系的动态变化。 运用系统数据结合 辅助的电子报表及办公平台系统远程终端配合使用，以提高成本管理信息的效率和效果。 2.4 激发员工的责任感、积极性和创造性是完善成本约束激励机制的关键。将人力资源 转化为巨大的创新能力和生产力，把员工的个人利益与绩效考核联系起来，奖优罚劣、公平 回报。这样才能在满足员工实现自我价值的同时充分调动其参与成本管理的积极性和创造 性，齐心协力做好成本管理，降低产品成本，增强产品市场竞争力。 3、积极寻求企业内外不利因素的解决办法，努力提高企业成本控制能力 3.1 保留人才，只选对的，不选贵的：中小企业中一个老员工，如果激励得当，完全可 以在新的一年里在其原有基础上有更大的提高，为企业做出更大的贡献，而招聘一个新人， 适应、熟悉、培养下来的成本就已经很可观了，能够真正发挥作用创造价值还需要更多的时 间。保留人才的方法有很多，拿出真金白银，加薪、奖金，甚至股票期权激励不一而足，保 证员工能实实在在地分享企业发展壮大的物质成果； 另一方面要开展各种人性化的企业文化 活动，改善员工工作环境，提升管理水平，加强员工关怀和团队建设，让员工在企业工作能 够感到愉悦、被尊重，有归属感和自豪感。 人才不是越贵越好，必须找到个合适的。高薪 人才往往会因水土不服而很快流失掉， 只有适合自己企业的人才， 才因为工作得到肯定而长 远保留下来。 3.2 合理运用电子商务，降低成本：大力发展电子商务，可以使企业降低交易成本和采 购成本，可以使企业员工将工作的重心集中在开发研发战略上。此外，开展电子商务，中小 企业可以随时在网上查找信息， 营销和采购部门对市场的预测也大大加快， 还可以明显缩短 贸易双方的订货周期，从而减少库存天数，显著降低存货，甚至做到无存货，储存费也相应 减少，电子商务还可缩短交单结汇时间，加快资金周转，节省利息支出。对中小企业而言， 电子商务带来了许多新的机遇和挑战，利用国际互联网赢得新市场、创造新的行销手段、参 与到与大企业的竞争中来，正日益成为中小企业新的战略发展目标。 前面提到很多银行对中小企业贷款持谨慎态度， 导致中小企业在发展电子商务资金上出 现困难， 可喜的是随着国家政策对中小企业的倾斜和支持， 目前各家银行也逐浙意识到中小 企业发展的机遇，对中小企业的重视程度也在不断加大。中小企业也需要提高自身信用，加 快资金周转速度，这样银行就不会因为“不信任”而将中小企业拒之门外了。 综上所述， 中小企业应扬长避短， 适应不断变化、 竞争日益激烈的市场， 制定生产成本、 管理费用控制的标准，节约可控费用支出和可降低的单位成本，预测企业经营的目标成本。 为使成本费用得到控制，预期利润得到实现，应从整个成本控制体系出发，压缩各方面的成 本， 实现利润和价值的扩张。 在整体利益最大化的前提下实现各自利益的最大化。 只有这样， 才能适应当前不断变化的市场环境，总之，在企业管理中，控制成本是中小企业生存发展的 关键环节，成本控制只有不断创新，成本才能持续降低，企业才能不断获得市场竞争优势， 才能在竞争激烈的环境下生存。
参考文献： [1]沈宏益，李爱琴，赵莹.中小企业成本管理工作的问题与建议[J].商业会计，]张雪萍.浅析中小企业成本管理存在的问题及对策[J].中小企业管理与科技，]王兰，杨志勇.企业成本管理存在的问题及对策[J].绿色财会，]芮建斌.IT 企业采购成本控制的研究[J]. [5]龚利群.制造企业采购成本控制[J].北方经济.
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如何做计划预算 （上）
来源:中国会计网
　　在讲预算之前，先来说说别的。最近看了一本KPMG出的书Being the Best。很有启发，讲的是在当今新的时代，的角色转换。CFO以前的工作可能是以成本费用控制、和合规性申报为主。而现在的CFO越来越把工作的重点放到战略分析、长期规划、人关系、公司理财、兼并收购以及应付公司全球化带来的挑战等方面。有一位CFO就说，他现在的工作是用100% 的工作时间去&提升企业未来的价值&。中间有两层意思，一是要关注公司以创新的方法进行全球化收购，以扩大公司的规模。二是，在此过程中，尽量降低公司的风险，从而减少可能的损失。
　　另外，书中还提到一种很时髦的说法是，CFO应该成为business partner。也就是说专业财务人员不仅仅是做好帐、管好钱，更要指引公司业务向最好的方向发展，同时要充分利用好公司资源，保持最好的投资回报。当然，这还涉及到人员的影响力。影响力越大，对企业长期规划的参与度就越高，从而就越有可能成为其他高层主管身边的business partner。
　　说到这里，你也许就会问，这跟我们要讨论的预算有什么关系？当然有啦。我在这里想先给我们的主题戴上一个大帽子。财务计划与预算，不仅仅是堆砌数据，而是体现出财务人员对企业业务发展真正的参与度。财务工作的质量，并不仅仅是记账和报表的准确性、及时性。做到这些，只能说是个好财务人员。更好的财务人员，可以从计划和预算中体现出他的价值。
　　如果你现在就是企业里的财务人员，我问你一个最简单的问题：你做的预算有人看吗？请用&是&或&不是&来回答。如果是，那么各部门会按照此严格执行吗？另一个问题：你们公司在做出任何大型的投资项目决定之前，有倾听财务部的意见吗？财务部门有一票否决权吗？财务对项目实施与否的影响力有多大？如果你对上述的问题回答是否定的，或者是大部分否定的，那么说明公司并没有把你或你做在的部门当作真正的财务管理专业人员。他们看来，你们只不过是比较复杂的计算器而已。
　　因而，我想问，我们为什么要做预算？这比搞清楚&什么是预算？&更重要。
　　一、做有意义的计划
　　借用我以前老板的一句话：&Planning without action it is Daydream. &Action without planning it is Nightmare.& 确实是这样，一个没有计划的商业行为确实十分麻烦。一个企业要是没有规划好就飞速的发展扩张，势必遇到很多因缺乏预测和远见而带来的财务问题。比如说：资金筹措困难、开支无法控制、不良应收账款和积压存货等不良资产的增加、盲目投资扩张，直至现金链的断裂等。一个好的计划，可以把相应的有利因素和不利因素转化为数字放到财务模型当中，并且利用估值、可能性分析、情景模拟、敏感性分析等手段，把潜在风险可能造成的影响计算出来，从而更好的规避或控制风险。同时，预算也是一种管理工具，为企业的决策服务。
　　预算有很多分类的方法，那些书本上的东西我就不赘述了。我根据自己的工作经验，把计划预算分成了以下几种：
　　（一）全新企业的规划
　　一个即将成立或者刚刚成立的新企业，需要做一个整体的中长期（5-10年）预算。一般包括完整的预算（销售、生产、成本、费用等）、公司今后几年的现金流预算和所需资金的投资计划、开业初期和中长期人员计划、开业初期和中长期的资本性投入（Capital Expenditure，也就是固定资产和长期待摊费用等）的预算。还很有可能因为和外汇管理的需要，做相应的税务筹划、不同法律主体设立的进度安排和股权比例的分配，以及融资贷款计划等。
　　要做好一份完整的计划，并不是一件容易的事。我曾经有机会做过一个全套的，前后花了近半年的时间，才把公司的整体架构、分支机构的设立、人员的安排、资金的安排等因素全面地反映出来。对于财务人员来说，真的是一种很大的挑战。
　　（二）企业中长期的预算
　　内容跟上面的第一种基本类似。只是服务的对象和目的不同。新企业的规划，一般是给潜在的投资人或者股东，或者金融机构看的，以融资为最主要的目的。因而，预期的投资回报是计划的重点。对于管理层也是行动纲领和今后工作的标杆。
　　而成熟企业的中长期计划，基本上是指导性的行动计划，是企业战略的体现，同时也是考核管理层工作成果的指标。当然，它也可以作为企业融资的方案，但从金融机构的角度来看，企业前面几年的盈利情况和经营状况才是真正的考核的重点。借助中长期计划，只是知道企业会把钱和主要的资源用于什么方向。
　　（三）企业日常的定期预算
　　这个大家应该都很清楚了，每年每季度都要做的，有的企业是每个月都要做。通常企业有自己的预算模版，财务人员只要填上去就可以了。而且现在企业使用的多半是属于增量预算方法Incremental Budgeting。就是指以当期的销售成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。对于比较成熟的企业，这也是最基本最安全的方法。
　　（四）项目预算
　　企业在进行一定的项目决策之前进行的一种预算、评估。&项目&可以是设立一家分厂、投资一个新公司、收购兼并其他企业等大项目，也可以是一个市场推广计划、办公室装修、设备购买置换等相对比较小的事件。大项目的预算，由于涉及大笔投资，因而跟企业的预算一样，也是需要作利润表预算和现金流预算，还包括根据项目的需要做出投资回报的评价，比如净现值、内部收益率等指标。小项目的预算，根据项目的性质和考核的需要，重点放在其对公司整体利润表的影响（financial impacts on P&L），或者是不同选择之间的比较。
　　（五）特殊目的的预算
　　这一类是指那些不需要完整利润表的预算，比如成本预算、存货周转计划、采购计划、费用控制预算等。有时它是整体计划的一个部分，而有时是一个独立的预算，用于财务评估，为一定的管理决策服务。
　　所以，说到计划预算的意义，它就是为管理层的决策服务。企业可以将预算作为管理决策目标的一种分解。比如说，公司定下了&今年要比去年多盈利20%&的目标。那么就要将这个目标拆分到各个职能部门可以达到的具体指标。比如：生产部门要提高产量、降低能耗、降低成本；销售部要增加销售、市场部要配合广告促销、配送物流部门要提高效率；财务部门要监控成本和费用、人事部门多招人手的同时还要提高各部门 人员协作，减少内耗等等。
　　我们将企业的管理目标作在计划预算里面，各部门才知道自己应该达到的指标。各部门做到了指标，企业才能完成整个计划。如果有些指标没有办法达到，管理层就要考虑怎样来弥补或者是调整策略，同时调整计划。这样，各部门跟着计划走，计划跟着战略走，而战略又根据实际的情况适时地调整，从而使企业的管理形成一个良性循环。因而，从长远来看，计划预算最终还是为企业健康稳固的发展。
　　二、规划新企业的未来
　　作为一个新公司的创始人或者是领导人，不仅要勇于推出庞大的战略，还要善于规划未来的蓝图。 但是，一家新公司的规划要从无到有的作出来，确实很不容易。既需要制作人对公司的业务相当熟悉，对市场环境和走势清晰地把握，同时还要有相当的财务知识和一定的推算、判断能力。这通常是需要一个团队来做的事，但往往新的企业他们没有那么多的时间和人力分配到计划上。因而，财务主管就需要自己来做这些计划。更麻烦的是，企业的创始人可能只有一个大致的想法或者产品概念，如何将这些看似简单粗糙的概念、想法、灵感，变成一个庞大而系统的财务计划，往往让财务人员伤透脑筋。我想在这里大致给大家一些思路和方法。看完我下面的描述，也许大家面对一个完全从空白开始的计划时，不至于自己脑子里也一片空白了。
　　（二）成本和费用的预测
　　成本、费用的预测要比收入模型简单得多。收入方面，由于是可变因素较多，变化幅度也较大，所以要准确预测的难度也较大。而成本和费用方面，都是一些比较实实在在的东西，可变因素较少。一旦公司运作的规模基本确定，那就比较容易估算了。以下简单举例说明，大家根据情况可以灵活应用。
　　．成本：
　　直接成本 - 根据每个产品的成分、原料来计算。当然，在得出总成本之前需要知道产量和各个产品之间的&产品组合&（Product Mix）。如果知道了单个产品的原料组成、比重、用料的多少以及各种原料的单价，加上各个产品的产量，那么就很容易出计算总成本。某种产品的总成本=&（原料单价*单个产品原料耗量*（1+可能的损耗率%））*产量。 对于制造型的企业，这是最直接、也是大家普遍认可的计算方法。唯一的缺点就是可能产品种类很多，用到的原材料业多种多样，原材料价格说不定还有季节性波动，这样在建立计算模型的时候就会感觉比较复杂而繁琐。
　　间接成本 & 根据以往经验或实际情况估算。比如说，电费。一般一条流水线开足马力工作一天需要耗用多少电费，有经验的生产经理根据设备的设计用电量、预估的产量、以及其个人经验应该可以估算出来。再比如，一些不是直接原材料但是在生产中必须使用的工具和耗材的使用成本，根据经验判断也可以估算出来。与资本性支出相关折旧或者摊销，那就根据原先确定的折旧、摊销方法来做。
　　我们这里说的是计算出总体成本，没有涉及分摊。如果预算中要将间接成本分摊到不同产品上面，就必须使用到一定的分摊办法。是根据产量来分摊，或者是根据生产耗用的时间来分摊，还是使用我们以前说过的ABC （作业成本法），要根据企业的实际情况（或假定的可能情况）来判断。
　　比率成本 - 比较简单易行的方法。对于业务形态比较稳定的行业、或者是服务性行业（尤其是餐饮业），一般都有一个比率成本的经验值。这在预算中可以直接使用。比如说，某工厂生产的产品主体都是橡胶的，一共就三大类10个产品，产品的原料结构相似，仅仅是成品的最后形状不同，因而加工工艺在最后的步骤略有不同。如果这样的话，直接成本可能只需要算一个比率，而在间接成本的部分将设备折旧、工具消耗和人力成本的不同因素考虑进去就可以了。
　　有些行业的成本基本上就是人力成本，几乎没有原材料，比如说，专业服务行业的、律师、咨询等。那么它的成本就是人员的工资和各种福利了。加上培训、管理等费用。有时，还应包括分包给其他专业公司或者自由职业个人的劳务费用。
　　一些有开发能力的企业，在设计开发了某个产品，或者软件之后，有相当一部分的R&D费用可以根据一定的要求资本化，而不是直接做当期费用。这样就需要在一定长的时期内，按比例分摊这些费用，记录到成本中。比如，可以简单的说，软件公司的成本=前期开发费用分摊+直接人力成本+系统维护费用等。
　　在说到成本的估算的时候，还有几个因素需要考虑：
　　生产的产量和设备的维护更新。通常来说，一条生产线或一个固定生产流程的产品产量是有限的，不可能无限制增长。就是前面提过的Volume capacity 。所以在做预算的时候，产量限制了销量，同时也影响了成本的多少。但产量和成本并不是平行增减的，可能在达到一定产量后，如果产量还要增加，设备需要另外增加维护成本。这样，总成本就会增加一块。至于增加多少，那就要跟生产部门一起好好的研究一下了。
　　产品组合变化。不同的产品组合不仅会影响到总成本的金额，以及总体利润的水平，同时很可能还会影响到生产的效率、人员的配备等因素，从而影响不同产品的成本。比如说，企业生产AB两种产品，原先可以使用企业现有的资源完成生产。但，B产品的销量很好，售价也很高，毛利很高，企业决定扩大生产。这样多生产B，由于原先A的生产计划不能放弃等原因，员工需要加班，而晚上上班使得原料损耗增加很多，同时原先的生产设备还需要一些改造来满足增产需要等等。这个增产部分的B的成本就不能用原先生产B的成本来替代了。
　　限制和约束。这方面要考虑生产或销售有什么因素可能会成为瓶颈。比如说，某种产品的生产需要一种稀有金属，而这种金属的产量极其有限。所以，在做生产计划的时候就要考虑到制约带来的影响。再比如，虽然中国人很多，但是在计算所需要的劳动力的时候，不能认为人力可以无条件的无限量的供给。要考虑招人、培训的周期，当地可供的合格人力资源的多少等。还有其他很多因素可能成为约束，比如原材料产地的远近、运输能力、气候条件等等。
　　除了客观因素，还有主观的。说个直接点的，如果企业承诺包吃、包住，流水线需要大量扩招工人的时候，住房和吃饭问题怎么解决呢？
　　（至于怎样把这些限制和约束造成的风险转化成数字放到利润表里面去，我们在以后的章节中会提到。）
　　．费用：
　　费用的估算跟前面提到的间接似。这些费用不外乎包括：管理人员的工资福利、办公室设备折旧和装修等费用摊销、办公室租金、市场费用、差旅费交通费、通信费用，以及办公用品消耗品等。一般只要根据实际的情况或者可能会遇到的情况凭经验估计就可以了。比如说，租金，一般来说根据大概有多少人需要多少办公面积、办公室要设在什么地段还是放在工厂内部等因素来判断。而折旧和摊销要在确认了资本性支出（参见以下&关于资本性支出的预算& 章节）的金额之后再来计算。
　　大部分的费用都可以比较直接的估计出来。我认为唯一比较复杂的可能是市场费用。
　　市场费用可以用比率，根据销售额的比率来提取。一般各个行业都有自己的经验比率。虽然不一定准确，但可以参考。特别在作长远规划时，比率法比较好用。
　　根据市场推广计划来估算实际可能发生的市场费用。这是比较稳妥的方法。先了解市场部的计划，比如说他们的计划是：下一年度内两次投放电视广告，十次新产品推广，建立用户VIP俱乐部，加上暑假期间的特惠促销和圣诞节期间的假日促销。那么，只要知道各类广告的大致投放成本，产品推销的范围和动用到的资源等，就可以计算每次活动所需的费用了。
　　比率与实际费用相结合的方式。既要考虑所有产品的平均市场费用比率，又要将可能的大型市场活动的费用作为专项费用放进预算。
　　如果费用要在不同部门、不同项目之间的分摊，可以用一些很主观判断性的（Judgmental） 方法，也可以用ABC。另外还要考虑这个部门是成本中心还是利润中心？如何分摊费用，才可以使其分摊结果趋向合理？否则的话，年底考核绩效时，预算时设立的所谓考核指标会不会变得没有意义？
　　（三）利润表&完整的图像&
　　&A whole picture&。如果你在外资企业工作，可能会经常听多老外们用这个短语。做一份完整的报表或者是报告，可以全面地反映企业的方方面面。我借用这个短语是想告诉大家，一个完整的利润表预算还需要很多东西。
　　我们上面讲过了收入、成本和费用的预测，其实这只是利润表的主体部分。收入减成本是毛利，毛利减费用本来是营业利润（经营利润）。但不要忘了，我们还没有说财务费用呢。所以，严格的讲，我们只做出了&息前营业利润&而已。当然，一个利润的预算当中，收入和成本费用是最重要的部分。其他的项目，我就拣最主要的，简单过一下：
　　．财务费用：财务费用并不完全是利息收支，还有一些融资成本，当然还有汇兑。
　　通常来说，利息收入部分，一般不做预算。除非企业的预期利息收入较高，并且有定期存款、债券等比较固定又容易匡算的利息收入来源。
　　利息支出，一般主要是贷款或其他融资方式的利息支出，这个部分根据资金需求量预算和融资方案、利率水平，应该很容易预测。（参见以下&资金需求的预算& 章节）
　　汇兑损益，一般也不做预算，除非利率的升降是可以预测的。还要匡算企业所需的外汇币种及其使用量。这对外贸出口型企业或者原材料全部进口的企业来说，可能是很重要的部分。
　　（在后面的章节中，针对这方面风险如何测算，会再讲到一些。）
　　．投资收益：这个应该不需要专门说明了吧。全新的企业一般不会有这个部分。但如果有的话，按照一定假设来估算。如果不是固定收益(Fixed Income)的投资，那就应该把针对收益所设定的假设做得相对保守一些。
　　．营业外的收入和支出：通常这个也不会专门作预算。一方面这些收入支出比较少，对企业的利润的影响不大，另方面即使有数额较大的补贴收入之类，通常也是企业无法预测的。但如果我们在做预算时已经知道有一些意外事件会有较大的财务影响，那就要把它们放进去，以免影响到预算的整体效果。比如说，数额很大的未决讼诉，如果已经基本上肯定会败诉赔款，那么就要放入支出的预算（营业外支出& 罚款支出或赔偿支出等）当中。
　　．所得税：通过上面的一些处理，基本上利润总额已经出来了。那就要测算所得税了。所得税要根据相关的、条例来计算，包括减、退税政策、不同税率的使用等因素。这个我想也不必多说了吧。这样，应该可以计算出净利润了。
　　．管理报表上的其他内容。
　　企业的管理报表和税务局要求的正式利润表通常在格式表达上有所不同。管理报表的目的是为了考核企业的高层领导的管理水平。因而，有些项目可能就会放在营业利润的后面，比如说财务费用，或者说是融资成本。很可能融资贷款在这家公司看来，是一种利用财务杠杆的战略性决定，而并不是一定需要外部资金支持。因而，融资成本不必包括在考核指标里。
　　很多企业会把EBIT（Earning before Interest and Tax）作为利润衡量分支机构的指标。这是因为，不同的分支机构分布在不同国家或地区，他们的资本结构和税率都有所不同。用EBIT可以相对容易地在它们之间进行业绩比较。更进一步，可以将EBITDA (Earning before Interest, Tax, Depreciation and Amortization) 作为考核指标，就是进一步从中剔除非现金的费用。
　　还有一些公司作为跨国公司的分支机构，他们会有一些总部分摊费用。正常的利润表当然把它放在管理费用项目里面。但是，有些管理报表，就把它单独列示在营业利润后面。因为这些属于分支机构不可控制的费用，不应该计算在它们的利润考核指标当中。
　　（四）资本性支出的预算
　　资本性支出一般来说是比较&实打实&的，比较容易做出来。因为通常这类支出都是比较大的支出，企业领导一般都比较重视，因而前期准备也会做得比较充分。同时，资本性支出的方案一旦确定，其可变性、不确定性、突发性因素都比较小。不像销售收入、成本、费用，计划的再好，可变性还是很大。
　　资本性支出的定义非常拗口，我在这里就不重复了。从企业实践的角度，一般包括几个方面：
　　．外购生产设备 （包括购价、运费、安装等）；
　　．自建设备、装置、模具等；
　　．固定资产改良；（有些要直接进入当期费用。但有些符合一定条件的可以作为资本性支出）
　　．、应用软件，及相关网络、电脑设备；
　　．办公室装修、办公家具和设备；
　　．还有对外投资，等等
　　要做好一个资本性支出预算，首先要知道的信息就是支出的成本金额以及支出的具体时间和进度。一般来说，无论是新企业还是老企业，大笔的资本性支出通常都有一个计划，这个计划根据不同的内容由生产部门、设备管理部门、IT部门或者营运部门来负责制定。预算中支出的时间和进度，就应该根据这个计划来做。举个简单的例子：
　　比如说，要装修办公室，计划3月初开工，4月底份结束，5月1日验收。工程初步报价50万。装修公司要求先付20%，然后开工；开工后三周内付50%；工程结束验收后付清实际工程总额的95%（当然，要减去前面已付的工程报价的70%）；最后5%到工程结束3个月后，根据实际使用情况，如果使用下来没什么问题就付或者如果有任何装修方面的遗留问题就暂时扣下不付。如果我们做的是月度资本支出预算，应该是这样：
　　月：支出10万
　　月：支出25万
　　月：支出12.5万
　　月：支出2.5万
　　这里，说明两点：1）虽然8月份这笔钱不一定要付，但保守起见，我们还是要把它放到预算里面。2）5月和8月的这两笔钱实际支付有可能会超过预估的数字，但在做预算的时候我们还不知道最后的决算数字是多少，因而，当然是以初步报价为准。如果我们有经验有能力也有依据可以判断出最后决算会达到多少，那就在预算中适当的反应出来。
　　这也就是所谓&estimation according to the best of your knowledge&。就你目前为止知道的情况来判断应该放多少。
　　其他的资本性支出，很多跟以上的类似。比如购买安装大型流水线，自建设备或机组，修缮厂房等等，都要有一定的工程期，因此它们的支出也是按照进度支付的。可能只有办公设备、家具和一些简单软件（只需安装，无需实施的）的资本性支出是一次性支付的。
　　比较麻烦的可能是支出的成本金额或者具体的时间进度无法确定。
　　．比如说购买设备的价格。某种设备的价格因生产厂商、原料使用等的不同因素而差异很大，或者由于购买者所需的是非标准型号的，因而找不到一目了然的价格资料。这种情况下，保守起见，通常我们都会选用能找到的最高价格或者偏高价格。
　　．一些工程性质的支出。比如：自用软件开发、自建设备的建设、自造厂房等，整个造价也很难一下子确定。这就需要先针对这项工程本身做一个项目费用成本预算。然后再拿出其中可以资本化的部分放到资本支出预算里面。
　　．进度与公司的整体战略计划有关。比如说，公司要大举进攻西部市场，两年内在西部开设5个办事处。如果我们假定每个办事处的办公室大小均为500平方米。要计算一个500平方米的办公室装修费用、家具、基本办公设备的总体成本并不太难，而且基本上可以标准化。唯一的区别可能是由于各地方的劳动力成本差异导致了一些费用、成本的差异。这个部分应该很容易做好。问题可能是，到底要开在哪里，按怎样的顺序进度来开设这些办事处。这就影响到公司的战略布局以及其他很多相关的问题。当公司整体的战略还没有确定的时候，这个资本性支出的计划就无从谈起了。
　　．一项固定资产，是外购还是自建，或者是要租赁。通常需要做一些比较，通过比较它们相应的成本费用，未来收益，以及对现金流的影响来作出一个决定。只有决定做出来了，我们才可以将资本性预算制作出来。否则的话，预算就没有意义了。
　　（相关投资性决策的内容请参照后面的章节：&利用预算实现组织目标&。 针对风险和不确定性如何测算，也请参照后面的章节。）
　　有关对外投资的预算，看似复杂，其实并不难。只要搞清楚我们准备投资多少、什么时候投资就可以了。这个方面应该不难。比较难的地方可能市投资和融资的相互配合，投资回报率的计算等等。这些已经不是单纯的资本性支出预算了，要通过另外的预算来做。（请参照后面的&现金流预测和资金需求预算&以及&利用预算实现组织目标&）
　　（五）现金流预测和资金需求预算
　　全新企业的现金流预测和成熟企业的制作方法和目的略有不同。一个成熟的企业，整体的生产经营规模已经基本上固定，如果没有什么特殊的项目或者是投资、融资行为，一般来说其现金流的规模也比较稳定。因而常规性的现金流，通常只做年度性。也有些会做月度或季度的现金流滚动预测。相比较而言，他们会比较重视特殊项目的现金流预测。比如：对外投资、合资开厂、新流水线上马、开设分公司、开辟新市场等。
　　而全新企业的现金流预测则有很多不确定因素，很多方面只好用经验判断。不过，基本大方向还是有章可循的。以下简单说明一下，给大家一些启发。
　　大家应该都知道本身有两种编织方法：直接法和间接法。新企业的现金流要用什么方法比较好呢？其实，两种都可以用。但相对来说，间接法做出来的可能会让人感觉不是很可靠，因为，这中间要使用太多的假定，而这些假定本身又带有太多的不确定性。
　　．间接法的基本原理，就是要将影响利润形成的&应收&、&应付&、&预提&、&待摊&等非现金收付项目和影响的 &预付&、&预收&的等项目的变化还原成真正的现金收付实现，然后在&净利润&的基础上作调整。具体怎样做我就不说了，大家自己可以去看看相关的会计书。这里，仅仅举一个例子，说明其不确定性。
　　比如说：针对应收的调整。我们知道期初应收余额 + 本期销售额 - 期末应收余额 = 本期收款的现金流。如果是全新的公司，期初数为零。但要确定期末应收款的水平到底有多少，就有点难了。这里就涉及到很多不同的假定方法。是按照销售额的一个统一比例，如5%或10%？还是其他方法？公司销售策略方面的变化，也是导致期末应收余额变化的因素。而对于新公司来说，这方面的不确定因素的影响就更加明显了。
　　而且，期末数是一个时点数，由很多因素会导致其大幅度的变化。比如说，我们假定全年销售额1000万，行业平均的应收账款水平是10% 左右。那就预估年底有100万应收账款。但，如果销售额中的60%是一个客户，我们公司是它的主要供应商之一，它每两个月定一批货。正好有一笔100万的大订单要在12月31日完成并送货，那么我们计算的10%应收账款就显然不够了，应该至少是20%。也就是说一两个大客户或者几个大订单，就有可能很大程度的影响到期末余额。但是，这种影响的程度有很大的不确定性，因而在预算中是一个难点。
　　．直接法就相对比较容易按部就班地去做，尤其是针对新的公司。如果已经有了一个较为完整的利润表预算，那么现金流量的预测就相对简单了。只要搞清楚有哪些现金项目的流入和流出，都在什么时点上进出，同时根据利润表数据来计算出金额。至于现金流的进出的项目大家也用不着自己编造，完全可以根据《企业&&现金流量表》的规定。让我们以准则中规定的&经营活动现金流&各项目为例，看看怎样计算其金额：
　　．销售商品、提供劳务收到的现金；
　　这项其实就是销售收入中实际收到的钱款。一般我们用比例法。看看通常这个行业或者类似规模的企业资金回笼的状况是怎样的，估算出一个比例，比如说90%，然后和销售收入相乘就可以了。
　　．收到的税费返还；
　　这个部分，一般对于新企业应该是没有。如果有的话，作为这么特殊的项目一定有一些特别的缘由（比如：地方税部分返还、补贴收入、作为优惠政策的所得税返还等）。直接估算出来应该不成问题。
　　．收到其他与经营活动有关的现金；
　　这个部分如果有的话，应该不是很多，基本上有点像营业外收入中的现金收入部分和一些其他应收款中特殊项目。一般来说，如果在预算时没有足够的证据表明特定项目一定要放入其中的话，通常我们不会在预算中估算这个部分。
　　．购买商品、接受劳务支付的现金；
　　这个其实基本上就是成本。我们可以将成本中预提或尚未支付的部分剔除就可以了。通常也是可以用比例法，将该比例乘以营业成本（或销售成本），简单估算一下。
　　．支付给职工以及为职工支付的现金；
　　支付职工的现金，当然就是工资、奖金、四金及各个部分的福利开支。唯一要注意的是将&预提费用&（如年后才发的&&）等非现金部分剔除出来就可以了。
　　．支付的各项税费；
　　税费其实也很清楚，跟上面的一样，&应付税金&年末余额，并未真正支付，也是要剔除出来的。
　　．支付其他与经营活动有关的现金。
　　主要就是除了上述成本费用以外的其他费用（管理费用、营业费用等），以及营业外的支出等。也是一样，要剔除非现金的部分。
　　．投资活动的现金流量
　　正式现金流量表分成三块：即经营活动、投资活动和筹资活动的现金流量。 那么投资活动的流量，就和我们上面说的&资本性支出的预算&相关了。要注意，这里的投资不是仅仅只是&对外投资&，它是包括了&企业长期资产的购建和不包括在现金等价物范围的投资及其处置活动。&因而，正好和我们的&资本性支出&相对应。这个部分，基本上把我们前面做好的直接拷贝过来就可以了。当然在项目上可以简化归纳一下，并且按照《企业会计准则&&基本准则》规定列示。
　　．筹资活动的现金流量
　　这个部分要和&资金需求的预算&挂上钩。当现金流的前面两个部分都做好以后，如果有资金的缺口，就很容易看出来了。很有可能经营活动的现金流无法满足投资活动的现金流。甚至有可能经营活动的现金流本身就是负数。这样企业就需要借贷或者融资了。所以，资金需求的预算是想表示，企业在什么时候需要多少资金。尤其是在作大项目的时候，投资活动很可能很大程度上要靠外部资金的支持。
　　企业可以单独做一个&资金需求的预算&，让高层决策者知道公司的资金状况。或者是直接在现金流量表的&筹资活动&当中的现金流入部分表现出来。我们只是假定，当企业缺钱的时候，可以通过融资得到这么多的投入资本或者融入资金。
　　当然，&筹资活动&的现金流量还更全面一些。还包括偿还债务、支付股息和利息、分配利润等的现金流出。
　　也就是说，在做新企业的现金流量的这个部分的时候，假设现金流入就是公司缺口的那部分资金。可以考虑一次性融资或这是根据每年缺口大小分期融资。而现金流出的部分比较一目了然，1）如果公司自身经营有多余资金了，可以偿还债务。偿还的金额和进度可以有预算者自己来假设。2）股息利息可以用融资的金额乘以资金成本的比例来计算。3）利润分配要在企业有税后利润了才能进行，所以要根据利润表的预测结果来定。然后查看股东会通过的公司章程或其他决议当中有没有相关的分配方案。
　　（六）资产负债表预算
　　资产负债表的预算，通常很多企业是不做的。最主要的原因就是其不确定性，预算出来的资产负债表很可能不能反映一定时期的经营结果。就像我们之前在现金流量表预算中说过的，资产负债表是体现一个&时点&概念。要确定每个资产负债项目在期末那个&点&上的水平，不是一件容易的事。不仅因为其中所使用的假设有很大的主观性，而且，就像上面所举的应收账款的例子，某些项目今天的余额跟明天的余额很可能有天壤之别。资金是流动的，很难知道接下去的一秒钟会发生怎样的事情。
　　当然，资产负债表的预算也不是没有规律可循，特别是一些业务比较稳定的企业，一般来说，除非有特别的投资项目或者业务调整，资产负债表各个项目的水平应该基本固定。即使是全新的企业，也可以做一个资产负债的预算，只是要在设定的选取方面特别小心。下面根据资产负债表的从左到右，从上倒下的顺序，举一些最基本的资产、负债项目加以说明，仅供参考：
　　．现金及银行存款：这个等一下最后才做。
　　．存货：一般可以根据销售额的一定比例（产成品）加上产品销售成本的一定比例（原材料）来估算。产成品也可以用：期末数=期初数量+预算生产量-预算销量来计算。如果是全新企业，期初数当然就是&零&。而原材料的期末水平，企业通常是根据生产量保留一定的比例。
　　要计算的复杂一点当然也可以。那就要先将生产成本计算出来，再将产品销售成本计算出来，然后再推算出存货的库存余额。计算生产成本要所有原材料每个品种的最佳采购量、每批采购量的使用时间（或者一定时间内的消耗量）、单价、库存仓储成本等因素都要考虑进去。而产品销售成本要跟企业的销售计划挂钩，还要考虑跟销售有关的其他因素（比如：退货、销量达不到预期等）。除此外，还要考虑到各个品种产品的保底库存量等。
　　．应收账款、应收票据：当然是用销售收入的一定比例。主要是考虑本行业应收账款的平均周转天数。这样计算非常Judgemental （主观性很强），但似乎没有更好的办法。
　　．固定资产、在建工程和递延资产：这个部分比较容易。如果已经作了资本性支出的预算，减去折旧或者摊销就是我们所需要的资产余额了。
　　．长期投资：一般全新的公司在刚开业的时候，没有长期对外投资。但如果有的话，根据实际的情况估算出金额来应该不难。
　　．应付帐款：这个可以根据产品销售成本的一定比例计算。其基本的思路跟应收账款的计算差不多。
　　．应付工资、应付福利费：一般用一个月的人工成本/费用来列示。但是要扣除，因为个人所得税是在应交税金里面的。
　　．应交税金：税金可以根据销售额（用于计算&&、&&销项）、成本和毛利比率（增值税）、人工成本及费用（个人所得税）、净利润（）、进出口金额（）等以及公司的一些特定事项（、车船使用税）来计算，不是很复杂。
　　．银行借款（长期、短期）：根据企业的融资政策和计划，按预计还款期限估算。
　　．实收资本、股本：按照公司的资金机构和来源，股东投资的进度等来列示。如果是初创企业，还没有明确股东/股本的机构，可以用所需全部资金扣除预计银行融资的部分来列示。而所需全部资金要多少，就是前面所说的&资金需求的预算&计算出来的。基本的数字应该是=公司的初始资金投入+经营中的资金缺口。资金缺口可以用股东的进一步投入或者银行金融机构融资来填补。
　　．未分配利润：实际上就是利润表上的净利润。这是利润表和资产负债表的钩稽关系所在。我想我在这里就不必再解释了。
　　整个资产负债表上大约有40多的项目，我在这里只大概讲了十六、七个，主要是拣重点的讲。有些项目本来就不是很重要，或者对于新开业的公司根本就没有。在这里就不说了。
　　另外，有的时候我们为了达到一定的资产负债比率，流动比率，或者负债权益率，我们也可以适当调节资产及负债的总量、资产负债的短期与长期之间的比例等。这就需要用到其他应收款、其他流动资产、其他长期资产、其他应付款、其他流动负债、其他长期负债等项目。通过对这些科目的适当调节来达到财务指标的一定比率。
　　至于第一项的现金和银行存款，等所有的项目都摆好了之后，余下的平衡数，就放在现金里。唯一的要求是：不可以出现负数，因为在中国是没有银行存款账户会出现亏空的。在国外，如果跟银行谈妥协议，在一定的范围内出现银行账户的亏空、透支，银行可以视其为一种短期借款。
[责任编辑：白雪]
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