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浅析企业并购后的管理整合问题
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企业并购重组后，要进行“战略整合”吗
发布时间： 10:16:00
来源：市场部网
企业并购重组后，要进行&战略整合&吗？
在企业并购重组发生之前，并购双方是个相互独立的企业，双方都拥有各自的战略。并购重组完成之后，诞生的新企业只能有一个战略而不能有多个，故这个新企业要重新制定战略。制定新战略的过程，并不是简单地把原来企业双方的战略进行叠加，也不是把并购企业的战略强加给被并购企业，更不是所谓的&战略整合&。
其实，&战略整合&这种表述并不准确。因为只有两个战略主体，才涉及到战略整合问题，而被并购企业已经失去了战略主体的地位，就谈不上战略整合了。实际上，企业并购重组首先要选择好投资方式，是进行&战略投资&还是&财务投资&？其次，再制定一个适合企业的新战略。
并购重组&&投资方式选择
投资一般分为财务投资和战略投资两种。财务投资就是向一个项目或是公司注入资金以实现入股控股，财务投资者更注重短期的获利，对企业的长期发展则不怎么关心。战略投资就是向所看好的项目或公司提供公司内部管理机制的转变，战略投资者试图从企业的长远发展中获利，投资期限一般比较长，在投资的同时会带来一些先进的管理经验。
有的企业实行并购重组，本来是想做财务投资，分点成就行了，结果从&炒股人&变成了&股东&，把并购的企业变成了自己的产业，变成战略投资了，盲目地把&混乱化&等同于&多元化&。企业并购重组是选择战略投资还是财务投资的投资方式，要根据并购企业的战略目标和被并购企业的实际情况来决定。
例如，2001年，在中铝IPO（上市）时，为了和中铝在广西合作一些项目，美铝和中铝签署了合资成立苹果铝业的备忘录，共同执行氧化铝、电解铝的产能扩建计划及各分担50%的资本开支。美铝作为战略投资者支持中铝进入资本市场，这种战略投资有点联盟的意味，为中铝建立稳固根基起了不少作用。但6年后，美铝未能因此实现在中国的战略目标，发现自己已无法控制中铝，因而选择了退出，把资金重新配置到其他增值资产上去，开始对在中国的其他项目进行财务投资。日，美铝以每股17.34港元的价格，出售了其持有的8.842亿股中铝业H股，套现约153亿港元。扣除其1.37港元/股的成本，美铝账面净赚141亿港元，约相当于其2006年全年盈利的八成。[1]
制定新战略&&管控模式选择
实际上，企业在并购重组后制定新战略的过程，是个集团管控的问题。一个集团企业的战略体系是否完善、战略规划是否可行、战略执行是否到位，都直接关乎集团企业当下的管理运营与未来的前途命运。集团企业的战略体系是集团管控体系中的重要组成部分，是接下来进行组织结构设计、责权体系构建和业绩评价体系建设等一系列管理行为和举措的重要前提。企业并购重组后制定新战略的过程，就是选择不同的管控模式的过程。
例如，国家电网的全资子公司国网国际技术装备有限公司收购平高集团、全资子公司中国电力科学研究院收购许继集团，在收购这两家企业后国家电网就不可能再做战略整合了。因为平高集团和许继集团的战略主体地位已经不存在了，国家电网按照并购前制定的战略直接实施就可以了，这就是&运营控制型&、&战略控制型&和&财务控制型&三种管控模式中的&战略控制型&。
对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对下属单位的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。
目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向战略控制型管控模式。例如，壳牌石油集团为了保证集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。壳牌石油集团总部并不大，通过战略控制型管控模式协调各子公司之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求等，将主要精力集中在综合平衡、提高集团综合效益上，实现了预期的战略协同目标。运用战略控制型管控模式的典型公司还有英国石油、飞利浦等。
此外，企业还要搞清楚是&战略重组&还是&重组战略&。按说企业应该是战略重组，先有战略，再进行重组，按照战略去实施并购。然而，现在很多企业是因为行政命令、拉郎配或者是机会导向而进行的并购，因此就变成了重组战略。
总之，企业并购重组后制定新战略的过程就是选择一种有效的管控模式，而不是简单地进行战略整合。战略整合是个伪命题。
北京仁达方略管理咨询有限公司董事长, 国内知名管理咨询专家，毕业于中国人民大学， 现任人民大学、北京大学MBA学院企业文化专业特聘教授，长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践，战略型企业文化理论的创立者，国内首套企业文化综合评价系统开发组组长。多年企业管理经验，对企业的管理和运营有深刻的理解，能够深度把握现象和规律，将管理思想与企业实态融会贯通。 ...
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《中国商贸》
CHINA BUSINESS&TRADE
Management
文化的整合就需要有耐心。整合初期需要保持原有的人事、组织制度以及价值体系不变。随着企业员工观念上的缓慢转型，不断输人新的企业文化。整合也可以从分支机构文化入手，然后范围逐渐扩大到整个企业。2.2 经营战略整合
并购过程中的经营战略整合，就是对并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整合，以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。通过并购吸收与自己存在战略互补关系的企业是培养核心竞争力的一个有效方式。企业竞争力的培养主要通过企业内部有关专长的培养来实现。即使通过并购可以从外部获得一些核心竞争力的要素，这个比例也不可能过大。否则企业是无法有效吸收外部资源，并将其转化成自身核心竞争力的。因此，在已有领域确立核心竞争力，同时向新的经营领域获取竞争优势要素，是企业在并购过程中需同时考虑的战略性问题。2.3 财务整合
企业并购之后，财务必须实现一体化管理，被并购企业必须按并购方的财务制度运营，即进行财务整合，财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。财务整合，不同的并购企业有不同的做法，但一般来说可以概括为“一个中心：(以企业价值最大化为中心)、三个到位(对被并购企业经营活动的财务管理到位、对被并购企业投资活动的财务管理到位、对被并购企业融资活动的财务管理到位)、七项整合(财务管理目标导向的整合、财务管理制度体系的整合、会计核算体系的整合、存量资产的整合、业绩评估考核体系的整合、现金流转内部控制的整合、被并购企业权责明晰的整合)。2.4 人力资源整合
美国学者P.普里切特、D.鲁宾逊等在《购并之后如何整合被收购公司》一书中总结了企业并购将会给员工行为产生以下几方面负面影响：(1)信任度下降，交流困难；(2)生产力受损，发展势头减弱；(3)狭隘观念抬头，团队行为弱化；(4)争权夺利，扰乱工作；(5)放弃对公司的义务；(6)员工离职。
并购过程中的人力资源整合主要工作有：(1)有效评估当前的人力资源，决定哪些人才应当挽留下来；(2)决定哪些人员应当重新安排或者解雇；(3)建立人才数据库，保持管理队伍的连续性；(4)学会如何管理和激励；(5)有针对性的开展人力资源培训；(6)接受指导与改进管理的机会；(7)评价员工的适应性；(8)评估工作动力；(9)决定公司业绩的真正因素。
由负责人领导各自小组的工作，进行整合计划制订前的双方沟通。并购工作小组是整合经理的可靠来源，并购工作小组对整个并购过程最为熟悉，成员有良好的业务素质，而且均参与了并购活动，对企业的并购动机、可行性及整合的具体要求都有较深的认识。并购工作小组的成员来自各个部门，具有很强的专业知识，但并不是所有成员都可以胜任整合经理这一职务。因为作为整合经理不仅要对公司的整体情况及并购的有关细节十分熟悉，还应具备以下条件：(1)具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感；(2)对文化差异十分敏感；(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而应具有全局观；(4)对于跨国并购企业的整合，还要具有扎实的外语功底。
3.3 尽早布并执行影响管理整合的各事项
当企业要被收购的消息在各处传播时，所有人员均会感到不安。人们开始最大限度地保护自己，对企业的信任度下降，生产水平、客户服务和创新能力都会迅速下降，工作热情也会消失，代之以逐渐上升的对抗情绪。许多员工关心自己是否继续留任而未决，员工可能会极度不安，对自己的前途提出质疑，无疑将影响管理整合的质量。应该说，对一个行将实施并购战略的公司来说，培养管理整合能力比培养资本实力更为重要，不具备优秀的管理整合能力却热衷于进行并购的公司，不管其出发点如何，其并购行为的结果都有可能损害现有公司的优势，甚至付出更加高昂的没有回报的代价。
[1] Ronald.N.Ashkenas，Making the Deal Real-How GE Capital
Integrates Anyuisition"HARVARD BUSINESS REVLEW,1998.[2] 弗雷德威斯通等著.兼并重组与公司控制[M].经济科学出版
普里切特.购并之后如何整合被收购公司[M].中信出版社,2005.[4]
陈重.公司重组与管理整合[J].企业管理出版社
3 管理整合的操作要点
3.1 重视并购管理整合的前期准备工作
我国企业并购的实践显示，这一阶段工作还显得太单薄甚至根本没有，不少由行政主管单位牵线的并购，是在主管官员一手捏合下完成，并购双方不仅没有选择权，而且几乎没有并购前的整合准备就进人实质性的合并后运营阶段。并购企业在做出并购决策前应审慎地回答以下问题：(1)并购该企业是否与自己企业的发展战略相一致，怎样进行战略整合？(2)并购该企业到底要什么？(3)企业的债务结构如何？(4)被并购企业的资产有无变现的能力?3.2 引入专职整合经理，负责管理整合的全过程
管理整合贯穿了并购的全过程，管理整合的效果好坏也不是由一个公司所能决定的，在管理整合的准备期，需要建立由双方各部门人员组成的两个特别工作小组，各工作小组设立一名负责人，
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