安全生产目标应包括哪八项内容，具体如何细化_百度知道
安全生产目标应包括哪八项内容，具体如何细化
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为促进安全生产承诺各项工作落实，进一步发挥安全生产承诺制度的作用，推进企业安全生产基础建设，提升本质安全水平。全面完成省、市政府“法人代表安全生产承诺落实年”的工作部署，结合黄金海岸实际，特制定《昌黎县黄金海岸管理委员会法人代表安全生产承诺落实处工作方案》。 一、指导思想 以党的十七大精神和科学发展观为指导，坚持安全发展理念和“安全第一，预防为主，综合治理”的工作方针，深入贯彻落实安全生产法律法规，健全完善安全生产责任制；进一步强化企业责任意识、安全意识、阜新意识和法律意识，切实加强基层和基础工作；实施科技兴安战略，大幅增强安全投入，推进安全文化建设；落实政府监管责任和企业主体责任，依法强化监督，加强对安全生产工作的领导，扎实推进黄金海岸安全生产各项工作...
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出门在外也不愁主要是现在一些黑心企业也借八项规定取消了职工福利，打工一年却被告知中央有所谓的八项规定，福利不能发，我想问问，你一个私营企业关八项规定毛事？？？全总这个规定不是
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强国社区-人民网自原连锁八大心态怎么写_百度知道
自原连锁八大心态怎么写
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行业看似简单实际存难度我起初想像简单做行业首先要运用谎言且谎言技术要非高明用谎言难邀约即使邀约管家认认考察期间费要支实际邀约十定留光招待费非令痛留联锁销售负面影响太都认传消二些根本具备事条件工作能辞家理解投入加自要吃喝租住房屋坐车路费招待朋友费用便邀约功等等精神压力经济压力越越我投入都血汗钱且我际资源非限数几亲戚朋友等运作资金用完脉用完山穷水尽步考虑自实际情况盲目事借钱甚至借事辞工作给自留路家劝说听弄关系非紧张事行业夫妻离婚父家都知道我yi吃苦目能今挣钱所我要告诉我面钱拿非关问题.想加入行业 ?1．每平凡都种想走捷径发财思想2．每平凡都种金钱巨贪丨婪欲望3．社现实；残酷金钱诱惑社变态导致扭曲4．行业利用种比传统行业情味浓家每都私帮助别种传统行业没受氛围新笼络住行业讲句刻刻都给面业务员新朋友灌输——些B级别今C级别明些A级别今B级别明其实句首先站住脚虽模式模式制度制度配比例曾变团队做做；复制东西已经再前根本社环境已经发变化异 5经历 俊逸 总....交~流~2..3..5..6..2..1..0..9..8..7... 帮解---密 君富异 5经历 俊逸 总....交~流~2..3..5..6..2..1..0..9..8..7... 帮解---密 君富都能发展支付外每销甚至连新朋友考察路费都付起候候内滋味何面行业初衷真善美加入热血澎湃深入直冒冷汗；全部区泛滥灾邀约履薄冰；发展硬道理讲通难民比比皆,能与俱进完善模式行业付仅仅血肉躯更亲情友情甚至情并都能功平台再知道平台定能拿几百万 更别说千万 许候面幸能继续发展许能百八十万与付间青春失亲情、友情及背负着慌言负担甚至担面胁迫 面报复巨理压力等等些付相比 区区点钱算呢 行业句说非：面新事物要轻易接受要断拒绝现应做自知道 期待与真诚交流探讨~~~~异 5经历 俊逸 总....交~流~2..3..5..6..2..1..0..9..8..7... 帮解---密 君富异 5经历 俊逸 总....交~流~2..3..5..6..2..1..0..9..8..7... 帮解---密 君富
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出门在外也不愁连锁药店有效控制成本的八大方略（李宏伟-原创-21世纪药店报三期连载，运营、营销、会员、商品、品类）
连锁药店有效控制成本的八大方略
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&文：李宏伟&&
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中国药店 专家讲师、21世纪药店报 专家讲师& 药店管理咨询师
【引序：他们的思想落后了八十年！】
在广袤的平原上，一场特殊的战斗正在激烈地进行着。
　　一方是拥有铁甲雄师的骑兵队伍，而另一方却是拥有坦克、大炮的机械化部队，这样奇怪的对峙怎么会发生呢？难道是在看科幻电影？
　　骑兵队伍并没有意识到坦克的威力，他们叫喊着，高呼着，以为可以赢得这场战争。
　　可想而知，这哪里是战争，简直是屠杀！成千上万的坦克面对着不堪一击的骑兵队伍，横冲直撞，距离远的就开炮，距离近的干脆就碾过去，如入无人之境，一时间血流成河，横尸遍野，骑兵队伍化为灰烬！
有谁能想到，这样的场面居然是在时候发生的真实事情，居然还是发生在两个发达国家之间！面对德国的闪电战，从来不注重武器建设、从来没有忧患意识的波兰军队，竟然使用骑兵去反击！
　　难道波兰真的就没有自己的厉害武器？难道波兰没有实力去武装自己？
　　战后有英国人评论说：“他们的思想落后了八十年！”
【绝对公式：企业的两种武器】
商场如战场，连锁经营也如打仗。打仗是要用武器的，要用最锋利的武器！杀伤力最强的武器！最有效最实用的武器！现在，我问你，在残酷的商战里，你用什么武器战胜对手呢？或者说，我们连锁经营如何能够获取利润、战胜竞争对手呢？
管理学大师彼特·杜拉克说过，企业经营只需做两件事，第一是销售，第二是控制成本；
每个企业的运营都要遵循这样一个公式，那就是：收入－成本=利润。
如果你的收入为10，成本是9，那利润就是1，10－9＝1。但是，如果我们把9降低，想尽一切办法削减成本，最后你的成本降到了8左右，那么就是10－8，降低10％，等于2，你的利润一下子翻了一番！
从等式来看，追求利润的方法有两种，一种是增加收入，另外一种就是降低成本。这样，你的两种武器找到了！增加收入既是连锁经营通过开源（提高客单数、提高客单价、拓展市场）增加销售额，这是第一种武器；在微利经营的时代，拼的就是节俭！也就是我们要谈的第二种武器，即：连锁经营如何有效的控制成本？
【成本管控现状：残缺的木桶】
[案例故事]
：李总从全国连锁药店三强企业空降到一家30余家门店、年销售7000余万元的地方性连锁。三个月后，李总发现连锁运营处于病态运作，部门设置不完善、制度流程职责不明确、小团体泛滥、商品品类库存、连锁营销严重不合理，特别是财务管控，漏洞百出，没有资产管理、预算管理、费用考核、财务审计，更没有盈亏状况分析；老板对财务报表依赖于财务经理的形容词和少量的数字，当问到老板连锁经营利润时，含糊其词。在成本管控分析中，李总发现该连锁商品采购成本过高、费用过高；经过审查，采购回扣和费用虚报严重，严重影响了财务利润。
[案例解析]：我们都知道这个木桶定律。一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板；此外，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。
　　木桶定律是讲一个水桶能装多少水（企业利润），完全取决于它最短的那块木板（成本）和木板的间隙（病态损耗、流失利润）。这就是在连锁经营财务管理中，可能面临的一个共同的问题，即企业财务利润的获取不只是企业的营业收入，而成本管控往往决定整个企业的利润水平。
【连锁药店有效控制成本：八大方略】
方略一：连锁经营财务管控诊断自我分析
笔者在连锁药店管理和药店咨询实战经验中，始终坚持建立完善的管理制度体系为根本的战略观点，并在多家连锁药店的经营管控中得以实用，并见到了良好的效果。财务诊断是连锁药店经营诊断的第一步，从财务诊断中我们可以分析了解整个连锁经营管控的情况和企业态势。表一：如下
方略二：连锁盈利能力诊断分析
连锁药店在新医改后，市场动荡进一步升温，真正进入微利时代。作为连锁药店的管理者，我们要时刻掌控经营收入和费用支出等重要指标，连锁财务要每月做连锁和门店的盈利能力分析，便于及时从报表中发现成本控制疏漏，并及时制定管控改善措施。表二：如下
方略三：财务部设专人审计职务，建立严格的审计、核算制度和流程
在大型连锁，都会设置审计监察部门，主要是针对财务制度流程、经营管理预算、费用核算、支出、以及运作标准规范的审计、监察、考核。在中小连锁药店，连锁可以针对企业规模和市场份额设立审计职务，由专人负责，一般设立在财务部，由财务部经理担任，但必须在职责上详加说明，制定工作行事标准，赋予一定的审计权限和责任，给予考核和奖惩，并定期向总经理总结分析汇报。
笔者在担任某连锁常务副总期间，有过这样一个经历。新店筹备中，企业门招形象设计和费用预算完成，小刘作为企划主管，直接签订了制作安装协议，因直接上级外出，小刘想直接找老板签字就行了，结果是，老板在谈事情，没仔细审核设计稿、预算和协议就直接签了字；在安装完毕、支付剩余20%的费用时，被老板拿下，原因：①、门招设计不符合要求，②、费用超标（老板标准）；老板恼火、小刘辩论，争执不下，最终以不了了之。
问题出在哪里？我们可想而知，管控费用必须要严格执行审计、核算制度流程，变一支笔为多支笔，多重把关，层层审计。
再比如，小张作为行政部信息专员，到电脑城购置耗材，来回交通费最多不过30元（实际26元），在报销交通费时，故意填报47元，行政部经理审计失职，由财务经理审计并核查证实，致使木桶间隙及时得到补救，避免了虚报费用、利润外流。
方略四：预算是连锁成本管控的大脑
　[实战案例]：笔者任职某连锁药店常务副总时，对连锁设有管理中心（财务、质量、行政、人力）、营运中心（商品、企划、运营、拓展、信息、门店）和采配中心（采购、仓储物流）三个板块清晰的管理运营机构，并设立了以财务为中心的预算管理机构-预算管理委员会。
　　预算编制前，考虑了一些基本的预算问题，如政府政策和行为的影响、竞争者的经营状况、当年成本和利润的预测和分析、选择预算编制方法以及预算的指导原则（包括编制中采用的主要指标如销售毛利、预算年度的现金流量、营运资金比率等）。每个预算编制人都为自己负责的成本或利润中心准备一份预算草案，预算周期是一年。
　　编制过程中，预算执行人把他们经营管理的成本费用、销售收入、指标数据反映到预算表格中，交预算管理委员会讨论后对预算初案进行改进。预算再经委员会正式审查并同意后，送交董事会审核批准。董事会需要评估各种市场因素变化带来的价值影响，并考察此预算执行2至3个周期，预算的编制确定下来。例如，预算委员会审核了A门店2009年的预算后认为，A门店2010年预算的基调是：这家企业有条件实现赢利，必须赢利。建议从加强促销入手，提高销量，年度销售目标是增加10万元销售额，指标要分解落实到班组和具体员工。
　　——积极争取减少房租租金，目标是月减1000元。　　——人员控制在8人。　　该门店经理召集全店人员开会研究了预算委员会的意见，并提出了2009年的预算。　　预算委员会经审核同意该方案，进一步抓落实：与店经理签订年度经营责任书。将此方案转财务部门执行控制、交人力资源部考核。
　　——要求店经理将预算分解到月、分解到活动、分解到人。　　——店经理、店员预算执行力与奖金挂钩，多销多奖。　　预算管理已被现代企业实践证明是行之有效的管理方法。预算管理具有预见性、系统性、秩序性等特点，能够使企业的日常管理程序化和制度化，已被多数企业广泛采用。它对药店特别是连锁药店确立经营目标、增强运营方向感以及提高盈利能力同样十分重要，是药品零售企业的一门必修课。通过预算管理，制定费用支出标准，药店可以预见性地开展营销策划、人员配置、薪资福利、以及经营管理的重点。表三：案例
方略五：强化全员节约意识、推行5S管理规范
利润就是从成本节约中来，这句话一点不为过，节约一分钱，增加一分利。我们在连锁药店微利时代更要强化全员节约意识，把节约作为企业组织行为、一种文化。
连锁管理要制定节约成本的措施，如无纸化办公、调整照明灯光美化设备合理化使用、电器设备正常开关、节约用水、门店销售小票的合理使用、POP、爆炸贴使用等等，都要设定使用考核指标，制定节约的措施和奖惩措施。笔者在九州通医药参观时，就发现，在库房的角落位置都有2个纸箱，一个是垃圾废品，一个是可以再利用的物品，分类清晰，合理丢弃，避免了浪费，节约了成本。这就是5S管理的体现。
5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养
（SHITSUKE）五个项目，因日语的拼音均以"S"开头，简称5S。5S管理实施，对塑造企业形象、提高工作效率、改善商品库存周转、减少缺货、保障秩序安全运营、减少人力、避免浪费、节约成本等连锁现场管理起到了标准化、规范化的运营，连锁药店行业内，老百姓大药房是一个典范，在运营标准化中得以体现。
采购成本是连锁药店成本管控的核心
采购成本直接影响了连锁利润，是连锁成本管控的核心。连锁药店常常把采购部作为成本中心，我们不妨把指标转换一下，把成本思维变为利润思维，也就把采购部的成本考核转换为利润考核，把部门设置成连锁的利润中心。
采购成本管控首先要开发供应商，连锁药店供应商一般不低于三家，通过竞标比价，不断掌控渗透市场价格，动态监控商品成本，并定期做商品采购成本分析，严格细化供应商管理，定期做供应商沟通谈判、战略合作、利润资源共享等关系维护和评估。
二是相信联盟，但不依赖联盟。药店联盟多以采购联盟的形式运作，作为联盟单位，连锁药店要遵守联盟的采购资源共享，这是对降低采购成本有利的一面；但对区域的商品结构差异，特别是价格成本差异，关系甚大，所以建议连锁药店在采购联盟的共享上的，还要以自身商品结构、成本结构、价格结构的实际出发，制定合理的采购成本管控政策。
三是采购砍价及价格审计。连锁药店在采购中经常遇到价格异动，所以连锁药店要建立完善的价格成本管理制度，对成本价格异动的商品，要及时比价、访价、议价和价格分析审计，采购人员要训练成砍价杀手，掌握灵活的采购谈判技巧。
四是库存管理及储运。连锁药店在商品管理技术上还处于摸索期，特别是在库存管控上，0库存脱销、高库存等异常状况严重，销售因缺货而低迷，库存结构因滞销、积压而资金占用大，现金流转不畅，直接影响了低成本运营之道；连锁药店要根据经营策略和门店情况，制定合理的库存指标，高效借助信息系统的库存上下限管理，做到合理化采购请货，比如对月销售额达100万元以上的门店存销比例应为1：0.8~1，对月销售额达30万元以上门店存销比例为1：0.8~1.1，仓储库存与销售比例不得高于0.9；从而达到门店库存管理精确量化，合理化商品周转，提高资金利用率，减少经营成本。再之连锁药店制定市场战略时，要合理布点，采取“卫星式”门店分布拓展，可以减少因储运成本过高造成的利润流失，比如笔者在东北的一家连锁药店咨询项目中，就遇到这样的情况，连锁30余家门店，其中两家在偏远的乡镇，每月配货4次，时间占用是4天，中型箱货，来回1次成本约计1200月，月4800元，在经过详细的分析核算后，笔者建议砍掉这2家门店，原因是成本超标，亏损严重。
五是阳光采购策略。采购中的腐败行为不仅侵蚀着企业的利益，使采购成本抬高，而且对整个企业文化会造成破坏性的影响。采购人员在谈判中无原则地让步、合同之外的私下的利益承诺，会对采购活动的绩效产生负面影响。所以药店必须实行阳光采购策略，以降低采购成本。所谓阳光采购，就是把商品采购的各个环节按一定的制度和程序运行。它能有效地避免采购人员的腐败，从而降低采购成本。其做法是：
(1) 决策透明化。透明的核心是将“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化。”
(2) 信息公开化。商品采购来源内部公开化。
(3) 监控程序化。由不同的部门分别承担“三审一检”职能，即审核采购计划、审核价格、审核票据、检查质量。
(4) 管理制度化。建立和完善一套采购提、审、决的自控程序。
(5) 奖惩严明化。对“暗箱作业”人员给予严惩；对阳光采购有功人员予以重奖。
方略七：强化绩效管理，避免人力成本浪费
没有培训好的员工、低绩效的员工是企业最大的成本。绩效考核是连锁经营之本，是经营利润的助增剂，特别是在连锁药店利润低迷时期，越要加强员工绩效考核。要根据连锁战略、发展计划和门店经营状况，制定科学合理的绩效考核目标，科学核定人员配置标准，并合理职责分工，消除人工重叠，定期做人效分析、价值分析、人工费用诊断分析，对于技能差、绩效低的员工，坚决砍掉；对于门店员工，连锁可根据门店特性，制定错峰排班、门店帮扶措施、鼓励无薪休假等方式，缩减成本；连锁药店要根据市场薪资水平，制定合理的、有竞争力的薪酬福利制度，并制定员工星级考评制度，详细测算星级薪酬绩效结构标准，并每月做人工费用诊断分析跟踪、并纳入考核范围，每季度做目标绩效调整、可行性分析和改善措施。表四
营销成本是指与营销活动有关的各项费用支出，是直接影响连锁利润的之一。其构成主要有广告费用、营销物料、促销成本等。连锁药店在经历了低价、圈地风暴后，营销大战在微利的时代依然没有减弱，但成本的压力却在不断地让连锁经营者变得理智。
有些连锁药店老总只愿看到活动轰轰烈烈，人流熙熙攘攘，而忽视了活动的费用控制问题，一味地省钱，或大把地烧钱。其实两者都不可取。决策者们要通盘考虑全年的营销活动，客观、细致地活动费用，确定一个合理的费用率区间
，并根据竞争对手和活动的重要程度灵活调整。　
&广告费用管控：广告费用要取决于营销活动的重要程度、消费者群体范围，还要考虑企业的战略计划，不能一味追求“狂轰乱炸”，发布媒体、时间、时长等等都要做广告投入分析，并拓展思路，可能一些“土办法”效果要胜过电视广告，如包装三轮车、社区宣传栏等。
营销物料成本管控：连锁药店常用的营销物料主要包括门店氛围装饰物料、宣传物料、赠品等；物料成本首先考究的是材质和制作，管控这些成本也要了解物料类的常识，要求“货比三家”，合作单位也要采取竞标的方式进行性价比对，并建立长期的合作关系。对门店常用的吊旗，我们可以对根据门店面积、布局、通道来计算数量，吊旗前后间距一般在1.5米左右，尺寸要根据门店高度和空间宽度综合考量，还要根据材质预算成本投入；再比如，促销DM单，材质、尺寸、数量都影响价格，我们定制了材质和尺寸，数量就成为成本的重量级指标，常规是量越大相对费用越低，DM数量参考的数据是根据商圈社区的住户数量，也就是说，门店商圈范围内有10000户，你的DM单数量也是10000份，不可没有数据支持的情况下盲目的估算，笔者在东北一连锁项目诊断中就发现了这个问题，A店商圈只有不足8000户，企划人员等几个人商量后，拍板做15000份，发放采取沿街散投，结果重复发放、沿街丢弃等浪费严重，笔者建议:门店DM数量要参考商圈住户数量，采取入户投递的发放方式，做好发放计划和分工，并指派稽核人员，最后做好评估和奖惩。
促销成本管控：促销成本管控首要话题是低成本促销方案设计，低成本促销方案要经过促销目标和促销战术的博弈，反复推敲、测算，尽可能为达成目标而减少损失。
先看两个问题：为什么买赠活动成功了而企业却出现了亏损？
为什么赠品投入那么多却没有有效送达顾客？
实战案例一：
某连锁药店在十周年庆中采取了“买100送100—买100即送券，最多可得100元代金券”和“买200送80—买200即送券，最多可得80元代金券”两种方式测算，根据不同面值代金券的比例，损失率可能相差20万元之巨！
　　同样是“买100送100”，也有不同：
　　■方案1：代金券100元券数量占2%；50元券占50%；10元券占48%。
　　■方案2：代金券100元券数量占2%；80元券数占15%；50元券占50%；20元券占15%；10元券占18%。
　　假设代金券全部送出，方案1损失60万元，B损失80万元，相差20万元。
　　但是，方案1中10元代金券比例过大，在刺激顾客需求上力量不够，销售额无法冲高；方案2相对损失较多，但对销售额冲高效果比较理想，并且可以再进一步根据消费档次测算调整。
实战案例二：
某连锁药店S店顾客消费档次分析（案例）
总消费人次
为买赠争取顾客，属于稍微容易成功的顾客群
为买赠争取顾客，但不是最容易成功的顾客群
数据分析结论：
&通过上述案例，埋在我们心底的问题迎刃而解，以往拍脑门的决策不能再进行了，我们要掌握科学的促销技术，通过分析找到我们的目标顾客群体、消费习惯及各消费阶段的消费潜力，通过测算在最低损失程度上找到最佳组合，有针对性地设计代金券面值、买赠级别、礼品以及数量；冲高销售的同时，相对控制了成本，减少了浪费损耗，赚取了利润的增长。
成本管控是连锁药店的系统工程，是连锁经营“精细化”管理的产物，也只有“精细化”管理才能得以见成效。
【附】参考书目：《砍掉成本》李践
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海绵城市专项规划编制有八项规定
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住房城乡建设部出台暂行规定
　　为贯彻落实《中共中央国务院关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》、《国务院关于深入推进新型城镇化建设的若干意见》和《国务院办公厅关于推进海绵城市建设的指导意见》，住房和城乡建设部日前印发海绵城市专项规划编制暂行规定，明确海绵城市专项规划的八项规定内容。要求各地设市城市10月底前完成海绵城市专项规划草案编制工作，按程序进行报批。批准后，由城市人民政府予以公布。
　　按照住建部的规定，编制海绵城市专项规划，应坚持保护优先、生态为本、自然循环、因地制宜、统筹推进的原则，最大限度地减小城市开发建设对自然和生态环境的影响。还应根据城市降雨、土壤、地形地貌等因素和经济社会发展条件，综合考虑水资源、水环境、水生态、水安全等方面的现状问题和建设需求，坚持问题导向与目标导向相结合，因地制宜地采取&渗、滞、蓄、净、用、排&等措施。规划范围原则上应与城市规划区一致，同时兼顾雨水汇水区和山、水、林、田、湖等自然生态要素的完整性。
　　住建部还规定，海绵城市专项规划应当包括下列八项内容：
　　一是综合评价海绵城市建设条件。分析城市区位、自然地理、经济社会现状和降雨、土壤、地下水、下垫面、排水系统、城市开发前的水文状况等基本特征，识别城市水资源、水环境、水生态、水安全等方面存在的问题。
　　二是确定海绵城市建设目标和具体指标。确定海绵城市建设目标(主要为雨水年径流总量控制率)，明确近、远期要达到海绵城市要求的面积和比例，参照住房城乡建设部发布的《海绵城市建设绩效评价与考核办法(试行)》，提出海绵城市建设的指标体系。
　　三是提出海绵城市建设的总体思路。依据海绵城市建设目标，针对现状问题，因地制宜确定海绵城市建设的实施路径。老城区以问题为导向，重点解决城市内涝、雨水收集利用、黑臭水体治理等问题；城市新区、各类园区、成片开发区以目标为导向，优先保护自然生态本底，合理控制开发强度。
　　四是提出海绵城市建设分区指引。识别山、水、林、田、湖等生态本底条件，提出海绵城市的自然生态空间格局，明确保护与修复要求；针对现状问题，划定海绵城市建设分区，提出建设指引。
　　五是落实海绵城市建设管控要求。根据雨水径流量和径流污染控制的要求，将雨水年径流总量控制率目标进行分解。超大城市、特大城市和大城市要分解到排水分区；中等城市和小城市要分解到控制性详细规划单元，并提出管控要求。
　　六是提出规划措施和相关专项规划衔接的建议。针对内涝积水、水体黑臭、河湖水系生态功能受损等问题，按照源头减排、过程控制、系统治理的原则，制定积水点治理、截污纳管、合流制污水溢流污染控制和河湖水系生态修复等措施，并提出与城市道路、排水防涝、绿地、水系统等相关规划相衔接的建议。
　　七是明确近期建设重点。明确近期海绵城市建设重点区域，提出分期建设要求。
　　八是提出规划保障措施和实施建议。
　　海绵城市专项规划经批准后，编制或修改城市总体规划时，应将雨水年径流总量控制率纳入城市总体规划，将海绵城市专项规划中提出的自然生态空间格局作为城市总体规划空间开发管制要素之一。编制或修改控制性详细规划时，应参考海绵城市专项规划中确定的雨水年径流总量控制率等要求，并根据实际情况，落实雨水年径流总量控制率等指标。编制或修改城市道路、绿地、水系统、排水防涝等专项规划，应与海绵城市专项规划充分衔接。&
来源：建筑时报