管理咨询当前位置： &gt &绩效主义毁了索尼？为什么海尔却能当“神器”来用？时间：
海尔打造的是面向用户的全员价值契约，坚持用户第一思想，把员工和用户紧密结合在一起，使员工价值创造最大化，自主管理，自我激活。
企业创造的价值应该用什么方法进行评价，从而起到激励员工创造更大价值的目的，这一问题，可以说是企业管理的难题。
2004年，一篇署名为土井利忠的文章《绩效主义毁了索尼》引发了轩然大波，直至今日，关于它的争议都层出不穷。土井利忠认为，盲目引进美式的绩效主义使得索尼丧失了激情、团队活力和创新精神，最终导致其在数字时代的失败。
随之，网上网下关于绩效管理是否有效的讨论进行的如火如荼，不少学者对绩效管理进行了反思。有观点认为，绩效管理是基本的人力资源管理理念，绩效考核是基本的评价手段，索尼的失败不能将自己管理层的决策失误简单归结为绩效主义的失败。
也有不少观点认为，绩效管理本身是有问题的。比如，基于职位的是静态的估计，缺乏动态的评价；基于能力和经验的是面向过去，不能把握未来；而基于市场议价的，只能反映短期，受市场供需波动影响大。而绩效的衡量维度，直接和收入利润挂钩的一维评价，太短视，缺乏对长期战略的支持，而且多维的综合评价，操作起来复杂，维度间是否有联系不好确定，无法突出重点。甚至不少互联网公司提出“去KPI”管理。
这不得不让我们反思，在当今时代，什么样的绩效管理工具才有用？
海尔二维点阵工具的缘起
海尔的管理实践中也采用过多种考核工具和方法，但效果都不理想。例如，张瑞敏曾评价：“360度评价说到家是封闭的自我评价”，尽管其评价的角度多样，也将用户纳入考虑范围之内，但是不能根本上实践海尔强调的以用户为中心的价值观。平衡计分卡“其实还是传统经济的思维，因为授权、放权，权利还在领导手里，只是给你一部分权”，而海尔想要的打造的是员工的自主管理以及与组织的共创共享机制。至于从IBM引进的KPI方法，海尔曾经在全集团强制推行了很长时间，但是在使用中，KPI最大的问题就是指标设定得再明确细致，也并不一定是市场的和用户所需要的，公司最顶端的KPI和用户想要的关键点中间有太多的“绝缘层”。以至于，海尔到后来甚至提出“去KPI”化，公司不给员工设定具体的KPI，而是由员工自己确定市场要达到的引领目标是什么，并且自己画出来达到引领目标的路径。
总体来看，海尔对绩效管理工具的思考点在于，一是，怎样才能使员工价值创造最大化，而且是自主管理，自我激活。二是，终端的用户价值实现能不能和员工价值实现直接统一起来，不对立，不跑偏，不绝缘。
二维点阵是什么
二维点阵工具就是在上述背景下产生的。二维点阵全称为二维点阵表（Two Dimensional Dot Chart ），是由一个纵轴和一个横轴组成的象限。横轴代表的是市场竞争力维度，直接反映市场经营的效果或竞争力位次，体现为收入、利润、平台交易额、市值等指标；而纵轴代表的是战略承接维度，也称为网络价值（基于用户交互思维），反映的是实现市场竞争力的战略驱动因素，和实现横轴市场竞争力的迭代路径。
二维点阵中的“拐点”，即价值效应爆发点，进入此阶段后发展就进入一个较好的良性循环，实现拐点称为“引爆”；“引领”反应用户的充分交互，代表用户价值新需求的实现，能够引导市场和用户跟着走，成为赢者通吃的元赢家。
海尔二维点阵表
海尔在打造平台化组织和小微自组织后，目前组织内存在三类人：平台主、小微主和创客（员工），三类人的二维点阵是有差异的。平台主聚焦的是平台上成功小微数量、运行机制和平台层面的效果；小微主关注的是小微的运行情况和特定用户价值的实现情况，对纵轴的要求主要是做用户的资源，产品的引领、和用户的最佳体验，横轴反映的就是收入、利润、利润率、市场份额等指标；创客（员工）则是在用户价值实现过程中每个小微成员对小微主纵横轴具体目标的承接。三者都要通过对赌协议连接起来。
横轴≠财务指标+市场指标
二维点阵用两个纬度更加直观地描述了绩效评价，纵轴是价值实现的驱动因素，横轴就是市场绩效、财务绩效。但是，这个横轴也有和传统企业不一样的地方。
首先，二维点阵横轴代表了海尔的利益导向，但其目标设定不是和自己比，比的是在行业中的竞争力。传统的企业是用预算和实际衡量绩效达成的效果，而海尔的二维点阵不用预算评价，主要是采取同行业的对比来评价。
看似比较对象的变化，实则是评价体系的颠覆。比如，小微一般横轴分2、4、6、8、10五个分区，每个分区代表目标在行业中的竞争力。2区位表示行业水平，4区位表示行业1.2倍水平，6区位表示行业领先，8区位表示行业第一，10区位表示行业引领。即分区越高，说明目标在行业中的竞争力越强。行业领先，财务水平则领先，薪酬则是根据其在行业水平上对应的点上的水平。
其次，横轴虽然代表了传统的KPI指标，不同的是，这个指标不是由领导层指定，而是参照市场标准来决定。由于海尔对产品的市场定位是持续“引领”，就是要成为整个细分产品领域里的引领者。但是，“引领”的指标不能靠传统的“售卖”模式完成，而是要体现出纵轴上的用户价值（用户交互、参与基础上新的价值的产生）。曾经海尔的某款冰箱一上市就有了很不错的销量，但依靠的依然是传统线下渠道“返点”销售模式，尽管盈利了，但不是引领的产品，不能实现可持续的竞争力，因此其绩效评价仍然不高。
纵轴为因，横轴为果
二维点阵要解决的一个重要问题，就是实现引领目标过程中，战略驱动因素与具体的“数”即市场指标表现之间的关系。横轴的“数”是“果”，而纵轴是“因”。在具体的评价过程中，由于纵轴的存在，横纵轴相互验证，使得横轴不仅关注成果，也关注阶段成果，体现了“过程+结果”的结合。比如，传统企业能够通过做广告使得企业的财务、市场表现更好，但在海尔，因为一个产品的价值应该由横纵轴的焦点来确定，一个市场盈利水平很好的产品，如果没有用户交互，或者用户交互水平很低，其价值也很小。当然，因为二者存在相应的逻辑关系，因此，纵轴上不去而超利很多的情况，也不太可能出现，即使出现也不可持续。海尔的目的是要驱动每个员工都与用户进行交互，在创造价值的任何节点上都要交互，通过交互让用户参与价值创造，使产品真正反映用户需求，最终实现用户个性化定制。
二维点阵应用中的三个层次
二维点阵在应用过程中，要考虑到它的三个层次特征：即，既是战略思维工具，也是操作工具，同时还发挥贯通价值创造、价值评价与价值分配的作用。
作为战略思维工具
按照海尔的观点，价值创造的基础是交互用户，目标是引领价值创造的竞争力。因此作为战略工具，二维点阵的作用是，将用户价值的界定体现在确定价值创造的原点，即在用户需求上，通过找到用户痛点、细分用户群体、确定具体价值形式以及成果的创新科技类型，实现对创造什么样的价值的定位。而且，二维点阵不仅是要定位价值原点，还要关注价值增值点，通过明确战略成果的目标，从而指导海尔三类人从找到价值实现形式，到明确未来可能的发展目标；从找到价值创造的科技创新形式，到明确未来的迭代路径。
作为操作工具
从操作工具看，二维点阵是一个衡量单（用户需求转换为成果）的完成情况的工具，实现对价值创造预赢的管理。每个小微和创客都要根据单的情况提前预测出实现单的过程拐点、时间和实现路径。拐点体现的价值的增值，表现为产品、收入和利润增长情况；实现路径则是保证拐点出现的重要措施，包括与用户的交互情况，产品的迭代情况，以及小微自身资源优化的情况等，时间管理则保证单的顺利完成。
作为价值全流程管理机制
事实上，通过二维点阵的运用，海尔实现了价值创造、价值评价和价值分配在整个价值链上的贯通。具体体现在就是二维点阵连接了全员价值契约和对赌契约，形成了有效的人力资本价值管理机制，覆盖了绩效管理的全流程。
海尔打造的是面向用户的全员价值契约，也就是每名员工都要有个人的单（价值创造）的具体承诺。全员价值契约坚持用户第一思想，把员工和用户紧密结合在一起，使员工的创值直接和用户相关，员工的价值创造活动采用用户付薪的方式，用户评价的时候一定是基于价值，为用户创造多少价值，人力资本价值就有多大。
而对赌契约既包含对赌绩效拐点，对赌拐点的实现路径，同时还要对赌出不同拐点的价值分享数额。一般意义上，海尔的对赌现金酬包括基本生活费、拐点酬、超值分享酬和超利分享酬。每个小微要根据单的预设节点，在开展价值创造之前，对赌预设出不同拐点的价值分享数额。有竞争力的目标对赌的是有竞争力的薪酬分享标准，实际创造的价值越大，挣出的可供分享的薪酬资源就越多。关于海尔“企业平台化”的思考_百度文库
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关于海尔“企业平台化”的思考
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你可能喜欢这是一场对话。这也许是迄今为止张瑞敏关于“海尔平台化”的思考最全面的表述，没有之一。张瑞敏与两位研究平台战略的学者这篇对话绝对算得上“坦率地交换看法”。也许不久的将来，海尔就实现了“每一辆车都是一个商店”。【对话嘉宾】马歇尔o范o阿尔斯蒂尼（Marshall Van Alstyne）：波士顿大学信息系统管理系副教授、麻省理工学院客座教授；杰弗里o帕克（Geoffrey Parker）：杜兰大学弗里曼商学院（The A. B. Freeman School of Business at Tulane University）管理学教授、麻省理工学院客座教授。阿尔斯蒂尼和帕克与哈佛商学院教授托马斯o艾森曼（Thomas Eisenmann）在《哈佛商业评论》英文版2006年10月号发表了关于“平台战略”的经典文章《双边市场中的企业战略》（Strategies for Two-Sided Markets）。将来是平台企业的天下传统企业是边际收益递减的，而网络企业是边际收益递增的。阿尔斯蒂尼：我们读了您在美国管理学会（Academy of Management，AOM）2013年年会上的主题演讲。您在企业转型和平台型企业方面的观点让我们印象深刻。Interbrand每年都会评选“全球最佳品牌”，而苹果、谷歌和亚马逊的品牌价值是近几年增长最快的公司。在最好的31家公司中，有13家是平台企业，都有自己的生态系统，而另一些互联网企业则受平台企业的严格制约。这只是商业趋势的一隅。放眼世界，不管是中国、俄罗斯还是拉丁美洲，平台企业都是占优的。现在世界上前五的企业中，有三家都是平台型企业。这种型式的企业的优势在十年里的发展是平稳上升的，而且越来越显著，挤占了诸如能源、金融等传统企业的领先位置。。为什么会发生这样的现象？最重要的就是网络效应，可能大家都比较熟悉麦特卡夫定律（Metcalfe's Law，网络价值同网络用户数量的平方成正比，即N个连结能创造N的平方的效益）。例如，Uber就连接了大量的司机和搭车者，形成了一个正反馈循环：想要打车的人越多，就会吸引越多的司机加入Uber；司机越多，打车的人就越多。传统的经济理论是讲供需平衡，而当用户效用随着其他用户的加入而增加时，网络效应就会凸显。当然，这也可能产生出垄断型企业，因为所有的用户都加入其中，形成“赢者通吃”。张瑞敏：传统企业是边际收益递减的，而网络企业是边际收益递增的。阿尔斯蒂尼：是的。这是一个非常重要的趋势。这也是为什么现在的互联网企业都发展得非常快的原因。任何市场只要存在网络效应，那么其注意力聚焦点就必须得从内部转移到公司外部，因为外面的世界更大，外边的用户更多，人力资源、创新体系、研发中心以及战略部门等都必须要将自己的关注点从企业内部转移到企业外部。评价网络效应，比起在企业内部进行评价，不如由企业外部来评价更加客观有效。所以，要有API的战略，要使得第三方可以加入进来，使用一部分资源，同时也创造价值。例如，亚马逊制定了很多的规则，确保亚马逊的团队和业务单元，与其他团队共享数据和信息。张首席提出的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，我们非常感兴趣。我们也有一些补充想法：首先，“无摩擦进入”（frictionless entry），任何人，即使不是海尔的内部员工，都也可以畅通无阻地进到平台来，而不会受到太多的限制和约束；其次，“创新无审批”（permissionless innovation），任何人都只要创造价值，都可以进来，而不必严格审核；第三，“无风险的质量”（riskless quality），即便是名不见经传的供应商在这个平台上创造价值，用户也知道它是高质量的。帕克：经济中的新驱动力和变革的含义，可以追溯到产品的选择本身。过去是用户自己独自地识别产品的用户价值，并和自己的需求、偏好进行匹配，他们自己到零售店中去，发现、比较不同产品然后敲定自己喜欢或想要的产品，没有形成网络效应。比如，苹果iTunes偶然地成为内容出售方和内容使用方交易的中介，于是就出现了现金流和数据流的冲击，那么平台要做的就是做好双方数据的匹配。在做匹配的过程中，平台就能够复制功能并吸纳邻近的市场。让人极其讶异的一个案例是，伟大的电子产品制造商索尼其各个单元内部不能共享信息和交流，而其中一些业务单元却可以和苹果合作，并和“自家人”竞争。结果是，诸如诺基亚、索尼play station、微软等在和具有更大网络效应的平台——苹果、安卓竞争时就处于下风。小的网络如果不形成生态，在具有更大的网络效应的平台面前是非常脆弱的，会被大的生态吸纳。诺基亚、索尼都前景黯淡，走在下行通道里，不容乐观，微软也有些积重难返。线性、单向的组织结构必须改变线性、单向的结构有很大风险，其市场要么被平台吸纳，要么被平台竞争性地“吃掉”。张瑞敏：索尼、诺基亚为什么失败？我觉得主要是战略和组织结构的问题，它的组织结构是线性和单向的。一旦决定做出，从产品研发出来到一步一步推向市场，是不可逆的；但是，市场到底愿不愿接受，那就不知道了。阿尔斯蒂尼：我们非常赞同。而且，在生态系统里面，仅仅是产品战略还不足以适应市场需要，必须利用网络效应来增加用户价值。张瑞敏：对。对于海尔来讲，非常大的挑战就是梅特卡夫定律。我们要更注重网络价值。传统的企业注重的是企业价值。如何才能把企业价值要转换为网络价值，是我们面临的一个挑战。阿尔斯蒂尼：这种转变是非常正确的。一个方式是要形成一个数据驱动的反馈（data-driven feedback）。设计产品和生态圈的一个差异是，你要让用户为其他用户创造价值，这才会为平台创造价值。如果你在百度或谷歌上搜索信息为其他用户的搜索有效性、体验做出贡献，就会形成一个正反馈循环。如果海尔的互联网平台上一些用户表达的家电体验数据能改善其他家庭的体验时，就具有了网络效应，海尔就有其他可能的机会。帕克：并且，用户通过海尔平台相互连接的方式，就获得了彼此间的效用改进，海尔也由此获得了平台价值。张瑞敏：但是，现在对于我们来讲，最大的挑战在于，组织必须改变。正如你们刚才所说的，网络效应一定是正反馈循环。而正反馈循环意味着因果强相关，要因果的强相关，现在组织不改变就实现不了，因为一个线性的、下级完全听命于上级的组织是不能适应这种变化的。帕克：我们同意您的说法。这种线性、单向的结构有很大风险，其市场要么被平台吸纳，要么被平台竞争性地“吃掉”。张瑞敏：打个比方说，海尔原来就是一艘航空母舰，现在需要把它拆掉，变成一艘艘军舰，然后再把这些军舰组成一个联合舰队。所以，第一就是把原来的内部数量非常大的中间层管理机构去掉。这个中间层大约有一万多人，现在已经开始去掉了。阿尔斯蒂尼：这与要内外平衡的观点是完全一致的，是正确的。我再给您举个也许走得更快一些的例子。有一家公司Elance-Odesk除了与平台签约的员工，还有很多外包的供应者，所以他们的项目管理有些是由外部来完成的。这是非常少见的，它非常非常的“轻”（lean）。帕克：而且他们在不断地推动扩展自己的边界，一直在挑战自己，看自己能“瘦”成什么样子。张瑞敏：现在，海尔把中间层去掉之后，变成一个一个小的经营体、小的公司。比方说，像冰箱这样的产品，本来是非常大的，研发、制造、销售以前都是相对独立的层级部门。现在变成很多小的经营体，根据市场分为高档冰箱或其他特定人群的冰箱。分小的团队专门成立一个公司，原来的研发、制造、销售都在这个小公司里，完全根据他们创造的市场价值来决定他们的薪酬。换句话说，过去是公司给他们开工资，现在是用户给他们开工资；如果创造不出用户价值来，就拿不到薪酬。这样就可以实现正反馈循环。为什么呢？因为薪酬水平是开放的，实现了更高的目标就可以拿到更高的薪酬，更高薪酬就可以整合来更好的人力资源，又可以实现更高的目标……另外，所有的人的收入都和用户挂钩，就必须和用户更好地交互。我们强调要改变一个观念，过去要的是顾客，卖出一台产品就算大功告成，现在要的是一个用户，必须要用户参与设计，参与到前端的设计和体验。开放有没有边界？自演进才是本质！如果没有用户参与，不管是渐进的还是突破性的创新，可能都没有太大的意义。阿尔斯蒂尼：这是极具创新性的公司结构。我有两个小问题：首先，创新有渐进性创新（incremental innovation）和突破性创新（radical innovation）之别。如果你只问用户想要什么特性时，只能进行渐进性创新和产品内的迭代。有个老笑话是，一百年前，用户只会告诉你想要一匹更快的马，而不是要一辆汽车。站在渐进性创新基础上能实现突破性创新吗？张瑞敏：过去我们有一类创新定位在不断的延续性创新，通过不断地改进现有产品来实现，还有一类则希望实现克里斯坦森所说的“破坏性创新”（disruptive innovation）。延续性创新有一个非常大的问题是，它只从技术角度出发，而不是从和用户交互、迭代的角度出发。它本质上，它还是一个封闭式的、关起门来自己研发技术的模式。现在，我们变成一种开放式创新，在和用户交互的过程当中，不断迭代，并把各种资源都整合进来。迭代过程是一个试错的过程，重要的是用户要参与，如果没有用户参与，不管是渐进的还是突破性的创新，可能都没有太大的意义。帕克：平台它本身是需要开放的，如果不开放，就产生不了比较好的网络效应，但是开放同时也需要非常谨慎，要对平台进行一些相关的管控，两者需要达到一种非常微妙的平衡，否则这个生态系统就变得不可预测。张瑞敏：对于我们来讲，现在最大的挑战在什么地方？不是在管控上，而是达到像麦特卡夫定律所说的那个拐点。如果没有达到拐点，就很难实现网络效应和“荷塘效应”，就很难倍速发展。海尔个别平台已经有这么一点意思，但大多数平台现在离这个目标还有很大的差距。这种挑战对于像海尔这种传统企业的转型非常非常大。为什么？因为我们的管理人员，不管高层还是中层的领导，都是以执行为主；现在要让他们自己创造客户，是一个很大的挑战。平台上用户流量和吸引来的资源是相辅相成的，用户的资源越多，吸引来的资源越大；但用户资源上不来，吸引来的资源也不会太多。阿尔斯蒂尼&帕克：在开放与创新之间实现平衡，是一个比较较难把握的艺术。2007年到2013年，诺基亚是一个封闭的系统，从非常大的市场份额渐渐陷入消亡的境地；苹果是半开放性质的，六年间的发展趋势也不错；安卓2008年起步，到2013年市场份额却变得极其巨大，但因为安卓过于开放，所以被外边很多资源侵占自己的份额。过于开放，就非常难以管理，所以现在谷歌也试图适度收敛，以抵御外界其他资源对的种侵蚀，保住自己的市场份额，比如，它要求用户必须在谷歌上建立个人账户，否则一些重要功能就没有办法运行。张瑞敏：我有一点不一样的看法。这个平台不应该定位到是半开放的或者开放的，或者开放到什么程度最合适。平台就应该是一个可以自演进的系统，如果平台上各方都能够得利，就一定会发展得越来越大。比如安卓，所有的产品上都利用这个平台发展，安卓就变成了一个自演进的生态圈，最后安卓本身可能是得利最大的。马云来海尔时跟我说，阿里的平台比亚马逊要好，为什么？阿里巴巴只搭建一个平台，买方和卖方在上面交易，买方越来越多，卖方也越来越多，大家得到的好处更多，产品可能更好，价格更有竞争力。所以，阿里巴巴发展得非常非常快，阿里虽然只从交易中获得手续费，但其实得利非常大。他说，亚马逊的模式是买进卖出，所以到现在还没有盈利。我觉得，他说的有道理。帕克：我们非常赞同张首席对于平台需要自演进的说法。但说到阿里巴巴，它在早期其实封闭过一阵子。为了保护内部的搜索引擎，拒绝了诸如百度对阿里信息的检索，这保证了它在早期没有被扼杀掉。开放作为一个大原则无疑是对的，但在具体演进的过程中，进行某些方面的控制反而是有利于平台成长的。阿尔斯蒂尼：自演进对于平台来说，是非常重要的，而且生态圈的演进速度和增长对于整个生态圈是必要和重要的。阿里巴巴只允许自己的搜索引擎检索自己的信息，对这个平台的生存和发展是非常有价值的。Linux是完全开放的，任何人都可以参与，但因为它没有一个主导者，没有经济利益的驱动，以及过于开放，尽管它在苹果和安卓之前出现，但却没有拓展到手机领域。张瑞敏：开放的方向、目标应该是很清楚的，就是要使得在平台上交易的各方都能够获利。开放对于像我们这种企业，其实是一种观念的改变。过去，工业企业的上下游企业间一定是博弈关系的，比如工厂对供应商一定要物美价廉，而对下游经销商又希望工厂价格最低。现在，大家都在一个平台上，共同创造用户价值。过去，我们对供应商完全是进来竞价，谁价格低用谁的，当然质量也要好；现在则要让他们变成模块商，一定要参与前端设计，结果对产品性价比的提高非常显著。帕克：这个看法非常好（great point）。平台事实上允许那些有机地、自然地发生的活动，供应商进驻平台是因为它相信自己能在此创造价值并获得收益，而不不仅仅是像以前那样通过压价进行竞争。市场是创新的唯一评价者集团只是一个投资者，以投资者的角色，来向你要市场的效果。阿尔斯蒂尼：其实要建立一个良好的生态系统，非常重要的一点就是使参与各方获利。我想问张首席，假设海尔某个小微公司，它进行了创新（不妨称之为“创新1”），而另一个小微在创新1的基础上进行了创新2，那么对创新2、创新1的奖励方式是怎样的？创新2会不会对创新1提供一定的感谢以体现公平？张瑞敏：过去，我们会有这个问题，创新1、创新2，如何评价谁好谁劣，或者相互之间关系应怎样。这个比较复杂。我们现在变成这样：每一个小微自己创新的，就要对它负完全责任，创新的成果到底能不能产生价值，到底可不可以迭代，取决于小微自己。不是由我给他奖励，而是由市场给他奖励。海尔的薪酬也正在改变。过去，薪酬是请IBM帮忙设计的宽带岗级薪酬，现在完全靠市场来评价——你创造的价值达到何种程度，你相应就可以得到多少，达不到以及低于多少，可能就要离开。集团和员工之间的关系也改变了：原来集团和员工之间的关系是管理关系、控制关系，什么事情一定要跟集团汇报，集团再确认、决定；现在，集团跟员工、小微之间的关系完全是投资平台和创业公司之间的关系。集团只是一个投资者，以投资者的角色，来向你要市场的效果。再就是，财务、人力、信息等过去是职能部门，现在也变成一个平台。小微可以花钱来支付这些平台的服务。财务和人力这些平台也一定要按符合平台演进的思路来不断迭代。容忍小微创业失败的“度”在哪里我们到底能容忍多少失败？如果太多的失败，对于集团来讲可能是非常大的灾难，但是集团又不能像过去一样完全控制和干预它的发展。阿尔斯蒂尼：小微企业创新必然会面临或要承担非常多的风险，甚至因此而失败。海尔有没有什么保护措施？而且，有很多小微企业在经过了非常多的努力之后还是失败了，这是一种自然的结果；但也不排除另一种非自然的失败。怎么样区分它们？如果小微遭遇风险非常多，失败比例又非常大，可能就不敢创业了。张瑞敏：这是一个很好问题，也是我们现在正在解决的问题。我们采取了一些措施，使小微尽量能够成功。什么措施呢？小微一定要走向市场，能不能吸引来社会的风投？风投如果进来，对小微是非常大的驱动，当然也是非常大的压力。而且，有风投进来，还要求小微成员自己跟投，这样利益就绑到一块儿了，跟投不一定意味着成功，但有利于成员全身心去做，可以吸引更多的社会资源，社会性的人力资源进来。当然某个小微有问题，实在做不起来，可以把股本退给他，让他退出去，再找更好的人进来。这个问题对于集团来讲，却是非常非常大的挑战，是过去没有遇到的。小微来创业，就一定会有失败的。问题是，我们到底能容忍多少失败？如果太多的失败，对于集团来讲可能是非常大的灾难，但是集团又不能像过去一样完全控制和干预它的发展。硅谷真正成长起来的企业占比也并不大，百分之九十几可能都是失败的，就像一只野生动物，成活就成活，不成活无所谓。但是，对于海尔而言是转型，打一个不好听的比喻，要从原来圈养的动物放生。不能适应，这个风险就非常非常大。帕克：非常好的比喻。海尔在接收雇员时对雇员的技能有什么要求？张瑞敏：我们最多的时候，一年要进三千多大学生，现在基本不怎么进。现在我们和大学合作搞创业平台，学生毕业前就可以在这个平台创业。过去是招募进来再培养，现在则希望有兴趣者尽早以创业的方式参与进来。阿尔斯蒂尼：海尔现在并不是说想要把那一种圈养的家养的动物拉进来，要把野生的动物拉进来。大的挑战是什么有一些项目看着不错，要推进至少要亏损两年，而且亏损的数目不算小。这一点对上市公司来说不能容忍，上市公司会认为不能有亏损，所以，我现在正在跟上市公司的股东探讨、解决这个问题。帕克：贵公司在转型过程中所遇到的一些比较大的挑战是什么？张瑞敏：第一个大的挑战是，变成创业小微之后，完全断了集团的供给，这个是很困难的。要让它和社会上的创业小微一样，至少要先自我养活，要先挣出自己吃饭的钱。那些人长期按规定干活领工资，现在要“断奶”，必须自己创业，这是目前很大的问题。有一些人一开始老干不上去，集团还要给他一定的薪酬。我们现在已经开始逐渐准备要切断这些给养。这个很困难。突然都切断，也很麻烦，但总是供给他，也不利于他们的发展。有些创业项目发展得比较好了，也会有意见，因为虽然他独立了，但也希望有一定的资助。这是第一大难题。第二，社会上的创业公司一开始可能要亏损，但只要前景非常看好，市场就会给它很高的估值，甚至上市以后亏损，也可以得到很高的市值，还可以有投资进来。海尔已经有两家上市公司。我们面临着的困难是：有一些项目看着不错，要推进至少要亏损两年，而且亏损的数目不算小。这一点对上市公司来说不能容忍，上市公司会认为不能有亏损，所以，我现在正在跟上市公司的股东探讨、解决这个问题。“娱乐时代”的家电如何与用户交互：先成网器先把电器做成网器——所有的电器都可以上网。阿尔斯蒂尼：小微如何跟用户交互？您是如何推动用户这么大幅度、大范围参与进来的？因为即使在一些社交网络之中，网民的兴趣点还是在体育或者娱乐方面的，而不是一些家用电器上。张瑞敏：这是我们正在努力突破的问题，现在还没有非常好的答案。方向是先把电器做成网器——所有的电器都可以上网。目前已经初步收到一定的效果，上网之后交互就比较简单了，比如远程维修。另外一个例子是，海尔酒柜的一个用户全家到外地旅游，旅游时手机收到短信提示说酒柜温度超过了合适的温度，于是他在外地通过手机把温度调回来，非常方便。这一类工作正在往前推进，但真正做到大规模用户交互体验，还是有问题。帕克：我想分享一个故事。把产品互联网化，是一个非常有用，也有意思的事情。当我在GE医药系统工作时，把一些医药产品跟网络连接起来，它们得到了更好的控制以及更及时的更新。真正的对手：平台的跨界者真正的竞争对手估计是跨界者！帕克：从电器到网器，牵扯到一个标准流程的问题。如果说海尔能够从互联网中得到相关数据，竞争者亦是如此。怎样才能够使海尔变为第一个获得这些数据的公司？如何才能在竞争里变成领导者？张瑞敏：对，这是个非常非常重要的问题。我们现在的想法是，不要关起门来，而是比较开放地先把平台搭建起来。现在，我们就和谷歌、苹果都有共有标准。帕克：获取数据的速度是非常重要的。有了数据，才能够相应地提供相关服务或者更新产品。但是，让别人领先一步，可能就被动了。因此，给用户一些激励很重要，会提高黏度，这就回到了用户价值这个基本问题了。阿尔斯蒂尼：您认为未来谁会成为您最强劲的竞争对手？张瑞敏：我们始终在考虑这个问题。过去，我们是在行业里头看，对准的是美国惠而浦、德国西门子等，但现在不是，真正的竞争对手估计是跨界者，可能不是搞电器的突然冒出来颠覆行业，这一种可能性最大，就像特斯拉可能会颠覆汽车行业一样。帕克：我们非常同意您的看法。新的竞争者显然跟旧的竞争者是不一样的。而且，强劲竞争者首先应当是自己本身就有网络效应的，其次可能是与您的用户有关系的，这就使得他们的跨界竞争非常强劲。海尔这种分布式的方式，可以用户获得数据跟信息。所以，如何利用网络增加用户黏度就变得非常重要。此外，因为海尔有这样一种物流网络，可以请竞争者一同到物流网络上来，这样海尔就可以观察竞争者的动向。张瑞敏：因为这个数据是非常大的。我们非常希望把物流的用户数据转化一下，也很希望把每一辆车变成商店，每辆车就是一个商店，但是我们还在往这个方向探索，到目前为止还没有很大的突破。两位教授对平台型企业研究得非常非常多。但是，对我们这一类企业——从一个完全传统的科层制、金字塔似的企业转型为平台型的企业，希望两位教授给予更多的研究和帮助。我一直想在美国找到标杆，但也没有找到，因为现有的平台型企业都是在硅谷新发展起来的。- 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听说有的国家，喜欢把私房钱存在冰箱？你自信能看懂这部烧脑广告吗？海尔兄弟见到拉里·唐斯先生，第一句话说了什么？没有灵感，可能马桶盖坐得不够久催泪广告，最厉害的一定是泰国。拉里·唐斯先生是这个星球上，少数几个能“坐上时光机前往未来”的人。那只树懒的确好玩，但你希望它真的成为社会角色吗？一个没有安全感的人，要给别人制造幸福感。张伊FM迎来了第一位嘉宾。还有同桌的姑娘。以上问题瞎选自海尔新媒体后台，我觉得我好机智呢。从这些卓越大师们的管理思想中寻找张瑞敏自我学习、不断进化的脉络。《海尔兄弟》真的是给儿童看的吗？以上问题瞎选自海尔新媒体后台，我觉得我好机智呢。企业即人。距离猴哥抵达时间还有2天。到不了的都叫做远方，回不去的名字叫家乡。我认识海尔301个月，崇拜海尔132个月，深度了解海尔14个月，今天来到了海尔。一场插电族与不插电族的情商较量这是一部连载科幻小说，首次向烧脑爱好者开放公测。面对熊孩子，要优雅，不要粗暴。那些你不说我就懂的小秘密……大寒
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