沃尔玛与家乐福中国物流模式对比分析-物流管理:物流供应链:中国企业培训网
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沃尔玛与家乐福中国物流模式对比分析
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　　物流管理包含、运输、包装、配送等多方面内容，对任何零售企业来讲，每个环节的精细化管理都至关重要，而其中商品配送环节的管理对于主营的提高具有重要意义。
一、沃尔玛以其物流能力而闻名
随着世界500强之首――沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。人们通常把快速转运、VMI(管理库存)、EDLP(天天平价)当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：
独特的历史背景 1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，很少愿意为其送货，因此，山姆?沃顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。获得成功后，又迅速复制该运营模式。而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。
强大的后台信息系统 随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头――美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI(电子数据交换系统)及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。反观国内零售企业，门店数量少，量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。一套系统的少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹。
门店数量众多 目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，不少业内人士认为与其完全照搬美国本土的运营模式有关。美国本土的商店选址大都位于小镇， 而在中国开的店大都位于中心城市, 大量的可以提供专业化服务, 集中配送反而难以体现高效率。
二、家乐福却采用直供的模式
沃尔玛的商品配送模式是绝大部分国内企业都无法模仿的。与沃尔玛不同，另一艘世界零售航母――家乐福，选择的却是相反的商品配送模式。由于家乐福的选址绝大部分都集中于、、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以直送为主，这样做的好处主要有以下几方面：
送货快速、方便 由于资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城能更有效地帮助此原则的实现。相对而言，沃尔玛的许多商店坚持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。
便于逆向物流 商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。如果零售商采用的是直送的商品配送模式，零售商与的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。
三、根本区别在于地域不同
沃尔玛与家乐福的商品配送模式，基本代表了目前国内零售企业的两种不同经营思想。由于各有利弊，因此较成熟的零售商大都根据自己企业的特征制定了相应的商品配送方案：
可见，零售业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店是否配有内仓等，都是影响零售企业商品配送模式的重要因素。概括起来，主要可以从以下几方面进行考虑：
中心城市宜直送：我国现阶段物流行业发展不成熟，东部与西部、沿海与内陆经济发展水平相距较大，相关法律法规不健全，部分地区地方保护主义思想较为严重，各地消费者商品偏好差异较大，物流行业又尚未完全对外资开发，加之门店数量不是非常多，这些因素都导致进行全国性的商品分拨与配送会产生低效率。家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商, 核心竞争力就是以店长经营为中心的管理体制, 由此而产生的能迅速适应市场变化的本土化经营方式。
但采用直送的商店，较容易产生的一个问题是商品结构的同质化。目前基本所有国内中心城市的商业竞争都进入了白热化阶段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均从当地，商品的差异化将难以体现。因此中心城市的零售商在坚持本地为主的同时，还应适当保持部分中央的商品，这部分商品可占到商品总量的20%-30%之间，主要以进口商品、自有品牌及一些时尚商品、应季商品为主。
二线城市宜配送：二线城市的资源较为有限，主要以生鲜和一些地方特色的食品为主。如果大部分商品不能从中心城市配送，该门店商品对当地消费者的吸引力必然会大幅下降。因此，联华等大零售商选址一般都先在中心城市开店，中心城市的队伍及资源较为成熟后，再向二线城市扩张，这样能较为有效地从商品结构上确保连锁经营的特色。当然，在选择与运输方式时，又有自营与外包两种模式可以选择，这主要取决于本企业的资金实力以及是否有丰富的物流管理经验，如果本企业没有足够的资金建设仓库及运输车队，或者自营效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，就可考虑把上述业务外包给第三方物流公司进行，充分利用社会化分工带来的节约。
社区店、折扣店须有高效配送中心：社区店、折扣店一般面积较小，主要经营生鲜、食品、洗化等日用消费品，购物的便利性是这类小店生存的基础，如果缺断货，必然会对这类商店的带来巨大影响。因此补货的及时性成为这类商店最重要的工作之一。但这类商店由于面积及空间极其有限，不可能进行大量屯货，因此配送中心能否及时补货构成了这类商店成功的关键。为了达到此标，通常可以采用以下手段：
正确的配送中心选址, 可以缩短送货的时间，提高商品配送的效率。试想一下，如果迪亚折扣店在的门店数量达到300家，一天送一次鲜奶等日配商品，每家配送中心的选址能带来一个商店节约10分钟的效果，那对保证到货的即时性意义是非常重大的。
确定合理的配送路线，对于布点较多的社区店有较大帮助。具体可以采用方案评价法进行定性分析，也可以采用数学模型进行定量分析。当然同时还要考虑门店对商品品种、规格、数量、时间的需求，配送中心现有的可支配运力等诸多因素。
进行合理的车辆配载。各门店的情况不同，订货也就不大一致。实行轻重配装，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，大大降低运输费用。
建立完善的计算机管理系统。在社区店的物流作业中，分拣、配货要占全部的60%以上，而且较容易发生错误。如果在配货中运用计算机管理系统，就可以使拣货快速、准确、高效，从而提高效率，节省力，有效降低物流费用。
综上所述，采用何种配送方式，主要还是取决于门店的需求已经实际不同条件下的配送及效率。只要明确自己的市场定位，抓准需求，做好与的沟通工作，才用何种配送方式并不重要。
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供应链上的管理者
& 15:49:47
　　第四方物流并不针对某些具体操作环节，它只对整个供应链物流过程提供解决方案。第四方物流的核心能力在于：对物流系统进行规划管理和优化设计。其提供者往往是独立于传统物流系统各个环节的、与物流系统无直接利益关系的“第四方”。
　　目前，电子商务的发展对物流业提出了越来越高的要求。虽然第三方物流(3PL)的发展，在一定程度上适应了商业模式的转变对物流专业化的要求，但是物流作为社会化的系统产业，需要系统化的整体运作。3PL在整合地区、国家以至全球范围内的物流资源，全面解决物流瓶颈问题方面存在先天不足。独立而分散的3PL企业之间的简单叠加，往往达不到效益和成本的最优组合。加上企业之间缺乏相互信任，有时物流运作甚至是低效益而高成本的。3PL这一缺陷的存在，导致了第四方物流(4PL)应运而生。
　　3PL是主流但存在矛盾
　　20世纪80年代，随着社会分工的深化和物流专业化趋势的加强，3PL得到迅猛发展，并迅速成为现代物流的主体。由美国东北大学和安德森咨询公司所做的《美大型制造商使用3PL服务2000年度调查报告》表明，82位被调查者(他们都是财富500强企业的物流首席执行官)中有77%的人说他们公司使用了3PL服务，有50%说他们与3PL供应商合作的时间超过5年，有75%说他们将适当地增加使用3PL服务。然而，有相当比例的被调查者认为，使用3PL服务对公司的很多问题并没有积极影响。这一方面说明3PL已经成为了现代物流业的主流;另一方面也说明了现代物流的供求矛盾仍然比较突出，企业仍不满足于3PL提供的服务。
　　由于我国工商企业长期形成的“大而全”和“小而全”的格局，以及市场经济发展的不完善，物流设施重复投入较多，加上近几年各地区物流园区和配送中心投资的热潮，从数量上来说，我国的物流行业是供大于求的，但质量上却远不能满足企业的要求，物流运作成本也很高。而3PL在我国的发展尚处于起步阶段，许多所谓的3PL服务商还只能提供简单的运输、仓储服务，而物流专业化和一体化的程度较低。另一方面，随着经济和市场全球化趋势的加强，产业在世界范围内转移，中国也逐渐成为了世界的“制造中心”，国内大量制造企业迅速崛起，跨国制造企业纷纷涌入，这些都使我国的物流服务需求急剧膨胀。如果在未来几年物流瓶颈问题得不到很好解决，物流供求矛盾加剧，我国的世界“制造中心”地位将会受到威胁。因为“中国制造”的最大优势在于低制造成本(生产成本)，如果物流成本居高不下，这一优势将会被严重削弱。
　　根据2003年中国仓储协会第四次中国物流市场供需状况调查结果显示，在采用3PL物流服务的生产企业中，对3PL服务运作成本过高的不满意度有所上升;另外，无论是工业企业还是商业企业，都有53%的企业期望新的物流服务商提供物流系统再设计服务。
　　在21世纪，市场竞争的模式将从企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。虽然3PL的出现为企业节约了大量的物流成本，提高了物流效率。但是，3PL企业在供应链中的角色并不是完全中立的，它们拥有自己的物流系统和设施，竞争优势又各不相同，它们之间存在着沟通不足甚至互不信任的问题，物流服务的需求方几乎不可能获得这方面的全部信息，或者说信息获取成本太高，因而也就无法充分利用物流资源。3PL的缺陷就在于不具备供应链物流方案的规划设计和物流系统的运营管理功能，这就要求4PL来承担供应链物流管理者的角色。
　　发展4PL已成趋势
　　第四方物流是一个全新的概念，由安德森咨询公司首创并将它定义为：一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案。4PL并不针对物流过程中的某些具体操作环节，它只对整个供应链物流过程提供解决方案，4PL的核心能力在于对物流系统的规划管理和优化设计，其提供者往往是独立于传统物流系统各个环节的、与物流系统无直接利益关系的“第四方”。
　　4PL发展动因主要来自两个方面。
　　首先，经济全球化和网络经济的发展，使得物流水平与国民经济发展的速度越来越不相适应。由于价值链的全球细分，产生了大量的供应链设计、订单管理、零部件采购、仓储、运输、报关等供应链管理工作。在我国尚处于起步阶段的3PL不足以解决当今的物流瓶颈，从而加强了对4PL的客观需求。
　　其次，物流技术和供应链技术的不断进步使4PL的发展成为可能。我国物流企业要应对国际物流公司的跨国竞争，靠短期内改造落后的、分散的物流企业是不可能实现的，然而，我们可以利用国外先进的物流技术和供应链技术，借鉴美国、日本等国的成功经验，发展4PL，提升3PL服务的质量，从而实现物流业整体的跨越式发展。
　　根据著名的亚当·斯密的分工和交易成本理论分析，一方面，4PL能大幅度降低物流服务价格发现、合同监督等活动的成本，因为作为供应链方案的提供商，4PL除了从数量上减少物流服务交易的次数，还能提高交易的质量，而且由于它特有的物流规划优势，使得物流运行成本能大量节约。这一点可以用图1来具体说明。在图1中，假设为一家大型制造业公司提供一整套的供应链物流服务，这需要有3家3PL服务商、一家IT技术服务商、一家管理咨询公司共同协作完成。图1(A)为没有4PL服务商的物流运作模式，图1(B)为有4PL服务商的运作模式。通过图1的对比可以看出，4PL可以协调3PL服务商、管理咨询公司、IT技术服务商之间的关系，大量减少交易次数，提高它们之间的信任度，将松散的物流服务整合成稳定、高效的物流合作联盟。
　　另一方面，4PL企业强大的物流资源调配能力，主要是建立在与3PL服务商、IT技术服务商、管理咨询公司等的联盟基础上的，其组织成本远低于它所节约的交易成本。并且，由于信息技术的发展，这个联盟内部的交易成本越来越低。
　　4PL的重要作用
　　任何一个行业的存在都源于它的作用和不可替代性，同样，4PL的作用决定了它存在的必要性。
　　第一，4PL能实现物流整体运作成本的持续降低
　　如果将物流业务简单地外包给3PL，物流服务的需求方还要花费大量的时间、精力和成本来维护与3PL供应商的合作，从而导致交易成本上升。4PL则不同，它依靠业内最优秀的3PL服务商、物流和供应链技术服务商、管理咨询公司，实现快速度、高质量、低成本的物流服务，并能使合作的各方彼此信任，帮助物流服务的需求方实现物流整体运作成本的持续降低。图2是4PL的作用示意图，左边的曲线表示没有4PL的情形，而右边的曲线是4PL实现了物流整体运作成本的持续降低的情形。
　　第二，4PL能最大限度地整合物流资源
　　蓬勃发展的电子商务和3PL，为4PL的发展开辟了道路。图3是4PL供应链流程图。从图中可以看出，在工作范围上，4PL远远超越了传统的3PL，包括采购、仓储、制造、供应网络管理、分销渠道、客户服务等系列的解决方案，满足了物流一体化、系统化的要求，最大限度地节约了物流资源，提高了行业的劳动生产力。
　　第三，4PL是供应链成功运作的基础
　　供应链的运作是物流、信息流和资金流三者的结合。4PL并不是简单地为企业的物流活动提供管理服务，而是通过对企业所处供应链的整个系统进行深入分析后，提出一整套的供应链物流解决方案。4PL服务商可以通过对物流运作的流程再造，使整个物流系统的流程更合理、效率更高，从而使低成本、高质量的产品运送服务得以实现。
　　第四，4PL能促进全球制造资源的优化组合
　　目前，经济全球化的发展，使许多企业从国际贸易巨大的价格差中受益。作为全球价值链的一环，4PL的战略眼光和资源整合能力也正是它们所需要的。虽然4PL服务的需求者往往是大规模或超大规模企业，但集中采购、联合采购等供应链采购模式的出现，使得中小企业的跨国采购成为可能。
　　4PL应用在供应链的各个环节
　　现代的营销理论和实践是以“顾客满意”为核心的，商品需求的原动力来自于最终消费者。根据企业核心业务在整个供应链中的不同地位，可以把企业简单地分为供应链上游企业、供应链下游企业，以及提供物流服务的3PL服务商。4PL在供应链的各个环节都能得到有效的应用。
　　第一，4PL服务在供应链上游企业中的应用
　　供应链上游企业以原材料生产、零部件加工或采购作为自己的业务核心，他们以下游厂商的需求为基础开展业务，并对各自客户的需求进行深入的分析，但对最终消费者却缺乏必要的了解。随着市场竞争的日趋激烈，供应链的控制权和利润开始向着末端(零售商和消费者)转移，沃尔玛等跨国零售商的迅速崛起也说明了这一点。
　　在整条供应链中，利润的分配不可能不体现上游企业的利益，然而供应链控制权的转移却不利于他们的利益实现，4PL的出现为此提供了一个解决的途径(见图4)。
　　在图4中，供应链上游企业借助4PL服务的供应链整合能力，联结行业中的下游企业，建立一条符合经济效益的、业务关系密切的行业供应链，并利用4PL有效地推动了供应链管理的联盟，提高了企业核心业务的竞争能力。
　　第二，4PL服务在供应链下游企业中的应用
　　与上游企业相反，供应链下游企业以最终产品的组装、分销和零售等作为自己的业务核心，他们也更理解最终消费者的需求。然而，要最大限度地满足消费者的需求，提高产品竞争力，也并不只能依靠他们自身的力量。
　　供应链下游企业如果不能便捷地从供应链上游获得高质量、低价格的原材料、零部件和服务，其产品竞争力将会被削弱。因此，4PL的供应链协调能力是下游企业所迫切需要的。在图5中，供应链下游企业依靠4PL服务，协调了整条供应链的生产和服务能力，实现了整条供应链的信息共享，整合社会资源和优化物流系统，为自己找到了高质量、低价格的原材料、零部件和服务提供商，大大提高了产品的竞争力。
　　第三，利用4PL和3PL共同开发市场
　　除了直接为供应链的上、下游企业提供物流解决方案，4PL公司还可以向3PL物流服务商提供一系列的服务，包括物流技术、供应链策略等。4PL可以与3PL服务商结成战略联盟，共同开发一套市场策略、服务内容和客户服务方案，并决定共同进行市场的开发和实施工作，实现双方的优势互补和资源共享，延伸各自的服务能力，开拓新的服务领域，提供更多的物流增值服务。
　　第四，利用4PL提供跨行业的供应链解决方案
　　由于物流管理技术的提高和全球价值链的分工细化，现在已经涌现出一大批像沃尔玛、家乐福、戴尔等，以高效的供应链管理为核心竞争力的企业。对于这些企业来说，跨行业的供应链物流解决方案是其成功运作的基础。供应链往往是以网络的形式相互交错在一起的，要实现全球资源的优化配置，4PL提供的服务范围就不能只局限于单一的供应链和行业，而是要从系统的角度充分考虑整体经济效益，以整合不同供应链的职能。
　　在供应链管理方案中，尽管4PL主要集中于战略层面的规划，但它也涉及到物流决策的优化,3PL供应商的评价和选择,交互的信息管理,以及物流财务管理等具体的环节。
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