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这里有不一样的思想和智慧 日前，万达百货在全国闭店、压缩的消息在微信圈广泛传播，虽然消息没有得到官方证实，但对于万达百货大调整的关注度越来越高。就在此时，济南万达百货发出《重要告示》，要求商铺撤柜，似乎证实了万达百货的调整行动。　　夺目的折扣促销、空荡的柜台、裸身示众的模特道具、忙于清点包装的工作人员……今天，记者目睹了济南万达百货大面积撤柜的景象。记者目睹了济南万达百货大面积撤柜的景象，大部分鞋柜已经清空。一家服装店几乎全部撤完，店铺门口贴有济南百货《重要告示》。济南万达百货三楼女装区，店铺工作人员正在清点货品。在万达百货二楼家居服装区，大部分店铺已经撤柜，只剩下空荡的走廊、裸身示众的模特道具。济南万达百货贴出《重要告示》。　　万达百货商铺突接通知 本月15日前全部撤柜　　今天上午，记者来到经四路万达广场。在万达百货区域，几乎每家店面都在做促销打折。但是，客流量却稀稀落落，与热闹的室内步行街形成鲜明对比。　　业内人士分析称，“在电商时代，百货零售业是受冲击较为严重的行业之一，该行业的转型升级是必然的。”今年1月，有媒体报道，万达将对商业板块的业态做整体调整，将经营不佳的三四线城市的部分万达广场内的万达百货关闭，腾出空间来重新引入餐饮、体验式业态等吸引人气的商铺。或许，这次济南万达百货的撤柜之举，预示着济南万达将重新洗牌，调整业态发展布局。　　未来改变：对商家由利润抽点方式改为租赁方式　　济南万达百货由济南万达广场商业管理有限公司接管后，万达百货空下来的区域会作何打算?对此，有商户透漏，“可能重新招商，以租赁的形式进行运营。”　　记者了解到，目前万达百货采用的是抽点模式。这位商户解释说，“我们在万达入驻不用缴租金，只交水电和物业费。商场是根据我们的销售额进行提成，也就说我们盈利高，百货收取的提成就相应多。听说，下一步改成租赁了。”　　不少商铺老板表示，“估计不再回来了，毕竟租赁模式风险高，需要慎重考虑。”细心的你会发现，走在大街小巷里，很多门面房是空的。以前,空的店什么时候都有，不过没有现在多。而且是很多。有些繁华区域甚至整道街全关掉了。再细心地观察，你会发现，这些店上面写的是出租，而不是转让。新铺出租是正常的，问题是很多店都是老铺。老铺由房东出面直接出租而不是转让，这个不符合常理。有些店，写的是出售，而不是出租。而且是老铺。为什么不带租出售？有些SHOPPINGMALL里，不但门可罗雀，而且是好多铺是空的。直到有一天看了一篇关于万达老板王健林的报道，才算解开了心中的迷团。王健林说：中国现在的年消费市场总额是25万亿，在这个25万亿里面，提袋消费占了三分之一，另外的消费占了三分之二。在这里先普及两个概念。消费市场总额，就是社会消费品零售总额，就是除房地产和石油外的所有买卖。另外说提袋消费，就是提着袋子能拿走的，非提袋消费就是不能提着袋子拿走的，比如餐饮，旅游。照这个来算，提袋消费大概是8-9万亿的市场；好，咱再回顾一下去年淘宝的销售额？大概2万亿吧？今年呢？仅双11就干掉了571亿，全年突破3万亿应该没有悬念。淘宝做的生意基本上是提袋消费，这就占了30%。然后京东呢？苏宁易购呢？另外淘宝的游戏规则破坏了整个提袋消费的生态体系，利润空间没了，都透明了；所以这种趋势只会加速的从线下转移到线上。随着智能手机的越来越普及，三年内60%也指日可待。到那时，只怕关掉的店更多。中国式生存和发展真不易。人多，资源少，发展低。如果把整个中国看成十份生意的话，那些好干的能操控的，ZF自告愤勇就先干了八份，而且是垄断的，老百姓要是干了就是犯法。另外还剩下了俩份生意，好吧，现在淘宝京东一崛起，就剩一个了。王健林还说：以后的非提袋消费要占整个万达广场的80%。也就是提袋只占20%（就是那些不透明的逼格BIGGER的,你懂的）。咱再回到这两年苦命的商业地产吧。胡温在位的时候，11年开始兴起的住宅限购，直接造成了两个后果：1.大家都拼命地开发商业地产和加大商业地产的配比。造成现在SHOPPINGMALL和临街商铺大量过剩。2.商铺租金在12年开始大幅度上扬。（说的是扣除通货膨胀因素之后的非正常上扬）。这就说来话长了，欲知详情，还是看哥们的郑州楼市观点吧。互联网其实是全球新命题。全球都扁平化了，其实大家基本一个起跑线上；我们的电商可能比国外还要走的远。因为市场大，大鱼好活。大部分的存量地产，当时立项的时候都在五年前，在那五年前的美好时光里，用全中国最聪明的大脑画的大饼是不包括电商的，在给商铺投资人描绘的都是一铺养三代的美丽传说。商铺投资人砸锅卖钱深信不疑。衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。天时地利人和。造就了地产商和商铺投资者都陷入了群体迷失。推高了商铺价格，推高了商铺租金，推多了SHOPPINGMALL，成就了万达神话，推多了社区商铺。再高大的人造神话，也有被揭穿的时候。再美的花朵，也有凋谢时分。电商的真正发力，是12年下半年开始，充其量也就是13年。走到14年，演变成了一个引发多米诺骨牌效应的大变革。中国老话叫卤水点豆腐。马云就是卤水，点了中国人这个豆腐。他吃了我们的豆腐，爽了,可我们却成了豆腐脑。15年已经过去一半，我试问一下，哪个人的脑袋不是懵的，以后向哪走,怎么走，谁能说的清？虽然说改变是永远不变的。可问题是这变化也有点太大了！提袋消费的游戏规则变了，还剩份个生意，就是那些马云等人干不了的。相当多的人出路就是开家店。开啥店呢？生意做遍，不如卖饭。那就开饭店吧。开什么饭店呢？火锅用人少容易标准化利润高，那就开火锅吧。据餐饮老板内参观点，以郑州为例，13年底，共有火锅店1700家，截止目前，已经有4000家了。人不可能不吃火锅，火锅行业也不会死。问题是，哥啊，火锅太多了啊，郑州人民就是一天三顿吃火锅，也养不起这4000家啊。以前去商场，大部分是卖东西的。现在去商场，大部分是吃东西的。以前的临街店面，没空铺，大部分是卖东西的。现的临街店面，好多空铺，不空的，大部分是卖饭的。十个卖饭的老板，只有一个半是赚钱的。另外八个半，要么等着赚钱，要么想着赚钱。全在思考人生。写到现在，其实有人已经觉醒了。那些有预见的商铺投资人，已经开始在顶峰套现，出逃了；那些有智慧的房东,遇到一个好房客只要不空租哪怕房租低一点也行,大家共渡难关;那些有点闲钱不懂生意却想蠢蠢欲动的人，蛋定了；那些陷进去的，开始到处学习取经转型了。那些指手画脚的，更有故事了。最后祝大家生活愉快，工作顺利，家庭幸福~关注“企业思维”把握百年难遇商机！你的人生取决于你看过的书和遇到的人添加小编微信：‘ [有惊喜]猛点阅读原文，更多必知商业资讯！
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　　编译者按：亚洲百货业翘楚、日本三越伊势丹集团社长大西洋接受《钻石》网专访，在日、1月12日、1月18日、1月25日分四期刊出。以下为编译者根据专访稿和过去大西洋接受访谈稿缩减编辑而成。
　　我一直主张：实体店，务必创新卖场产品组合、突出卖场与顾客接触的价值管理，从而稳定和提升服务营销效率。从三越伊势丹的案例中，这一观点再次得到强化。
　　一、百货店为什么衰退?
　　销售，是经营者对外销售价值，如果消费者改变了对销售物的看法，对经营产品的价值评价发生变化，经营者就必须改变经营产品，而不是简单改变销售渠道。
　　日本全国零售总额是14万亿日元规模，1991年百货业最高销售为9.7万亿日元，占零售总额6%，目前占比为4.4%。
　　1980年代以后，品类杀手陆续出现了，山田电机、青山西服、优衣库、岛村等。消费者认为，相对于他们推出的低价格，产品质量也是说得过去的，因此找到新的消费价值平衡点。
　　除了品类杀手、精品店、集合店以外，还有一个重要因素是导购员。导购员是最能够搜集顾客信息的前线情报员，是百货店的尖兵，但是，他们归属于供应商管理，供应链环节出现什么问题，怎么应对，百货店束手无策，导致卖场营销管理能力越来越低。
　　日本电子商务达到15万亿日元，占社会零售总额10%多。和百货店似乎不相干的便利店，已经完全触及消费者的饮食习惯，通过快速改变产品菜单，紧紧抓住消费者，减少了消费者光顾百货店的理由。
　　上面说的主要是百货行业所处的客观环境，最本质的原因，是百货行业自身学习力不足，努力程度不够。一方面应对新崛起的新行业的能力匮乏，另一方面对供应商商品没有深度合作，没有真正的变革行动。
　　由于这些内外部原因，百货店商品的价值和价格的平衡正在崩溃。
　　我认为，品牌力的源泉就是现场力。伊势丹努力打造世界顶级时尚博物馆，因而很少受通胀泡沫、消费税提升的影响。
　　三越日本桥店准备翻新改造，赢得新的客流，假如经营改造以后没有赢得更多的客流量，那就说明改造投入没有意义，因为客流量是最基本的考核指标。虽然三越日本桥店的老年忠诚顾客很多，但是随着年纪增大，购买力下降是事实。
　　改造目标是必须赢得30-50岁的新客群，争取达到总客流的30%。创造新的顾客接触点，让顾客感叹：“哎，日本桥三越改成这样了啊“。
　　二、三越伊势丹如何应对百货店衰退?
　　第一、营销变革――怎样抓住顾客
　　顾客需求在不断变化，伊势丹要持续发展必须得不间断听取顾客的需求声音。这就是营销变革的根本原则。
　　服务营销，就是要充分组织商圈分析、顾客购买行为分析、并且造型师(伊势丹将导购员叫做造型师)在卖场接触顾客、收集顾客的需求信息。
　　三越伊势丹的营销组合很弱。MI卡会员大约有280万人，实际百货店会员消费占比约为50%，利用率只有一半左右。
　　要对不光顾的大约140万会员数据进行抽样分层分析，我们自己没有这个能力，2015年10月，和数据分析机构(CCC)合作成立新公司，专题挖掘分析。
　　2016年4月开始，MI卡积分用于日本航空、全日空里程、JTB旅行社的积分互换。强化营销价值，减少利润损失。
　　今后，百货店的环境空间情趣化要更加重视才行。这一点，营销设计部门还要下大工夫。
　　第二、人力制度变革――哪怕增加费用，也要提升造型师品质
　　三越伊势丹在全国的卖场里有造型师65000人。我认为，这些员工的动机和情绪能够影响销售增长几个百分点。
　　可是，由于营业时间长、休息日不固定、待遇不高，希望在百货店工作的人不断减少，年轻人讨厌百货店的工作，造成服务质量在下降。我一直在考虑这个问题，下决心调整营业时间，改为全天营业9小时，取消早晚班，顾客随时能够见到喜欢的员工，加强忠诚度。
　　元旦休息日，除了日本桥三越本店以外，可以休息两天。做出这个决定时有很多反对意见，最后还是执行了。现在，员工负担减轻了，接待服务质量改善了，销售反而上升了。
　　2012年开始执行常青藤造型师奖励制度，包括本企业员工，同时包括供应商派遣员工。奖励根据是主管推荐和实际业绩排名。获奖者佩戴着用绿色书写的“evergreen”铭牌。2015年表彰63人、累计表彰了208人。每年在日本桥三越剧场召开表彰大会。
　　过去，造型师的绩效考核偏保守，一线员工没有得到相应的报酬激励。这些员工是百货店肥沃的土地，为了保护他们的激情，提高服务营销效率，即使增加点固定费用也是应该的。
　　卖场是原点，卖场有很多规则，经常无法遵守。很重要一点是造型师不在状态。因此，我考虑改善他们的工作环境。2016年春天，新宿、银座、日本桥三个主力店要结合销售成绩改革工资政策。年销售业绩在3亿日元以上的造型师，应该和部长的收入基本在持平。
　　第三、店铺变革――店铺战略的核心难题是首都郊外店
　　伊势丹新宿本店、三越日本桥本店、三越银座店是三个主力店，还有一些郊外店，地方支店，MI.plaza、伊势丹mirror等中小集合店。
　　主力店收益能力高、要持续追加投资改造，让顾客看到不断变化的店铺结构。特别是三越日本桥店、三越银座店急需要改造。三越日本桥店2016年准备投入上百亿日元，改造成年轻化店铺。三越银座店处于黄金地段，年客流量应该达到2000万人以上、最低销售额应该在1000亿日元，2016年10月份开始改造。
　　关于郊外店和地方支店、组店，很多专业分析人士认为应该集中到城市中心。
　　但是有两个课题：第一个是地方店处于中心街区，和地域消费文化结合很紧密，也有很多当地雇用员工，很难简单地以收益低为借口而关闭。我们希望引进新的项目和运营方法，到2018年全面实现赢利。第二个是郊外店怎么办。伊势丹有6个、三越有5个，由于消费群体不足，维护收益确实比较困难。至于小型集合店怎么办，下面会仔细介绍。
　　第四、变革的本质――中层管理队伍意识变革，要提高效率
　　很遗憾，三越伊势丹管理层集中，“上意下达”比较多，“下意上达”非常少。听不到不同意见，我感觉中间的墙壁很厚。
　　我相信，固执地坚守过时的经营模式是没有未来的，必须引入新的技术和智慧、鼓励活跃的做法。由于中高层对于新知识的拒绝、工作思维的老化、保守自己的权利，导致基层员工很多好的想法被扼杀了，很多10年前的做法现在还在店内执行。
　　例如，4年前就在推动MI农场项目，眼看着永旺等兄弟企业做成了，我们却因为这样那样的理由，最后中断了。类似事情有很多。我曾经说过，有55%的把握就要执行，实际上很多事情根本行不通，我觉得这是我的责任。
　　眼下是百货店非常难过的历史时期。中间管理层必须到店面，在现场学习、访谈顾客，在实际工作中吸收新的智慧，转变陈旧落后的思维意识，重新培养挑战的勇气。我觉得这是变革的最难的关口
　　三、今后5年甚至10年，三越伊势丹集团的事业方向如何调整?
　　第一、提供绝对价值
　　今后要想在竞争中胜出，关键点在于为顾客创造绝对价值。我理解的绝对价值，是别人提供不了，只有三越伊势丹能够提供的顾客价值。不只是说商品，还包括环境的精彩程度、造型师的服务营销能力。
　　伊势丹新宿店青年客群占20%，在这里提供符合青年情趣或风格的组合搭配平台，跨品类商品组合就是我们高于一般精品店的优势，也可以说是绝对价值。
　　第二、采购结构变革
　　卖场销售业务由于受制于采购经理及供应商，难以控制利润率，即使听到顾客的不同声音，也难以转为营销能力，因此，造成卖场销售动力不足。
　　采购结构变革，一是开发自有品牌。我在2011年以后开始利用女鞋推出自有品牌。现在，三越伊势丹的女鞋的独创品牌“ナンバ`トゥエンティワン”在伊势丹新宿本店和三越银座店占女鞋销售数量的比重约10%。
　　2013年以后分阶段在其他地方门店扩大销售，目前销售数量达到每年6万双。2015年在韩国新世界百货也开始销售。以此为契机，探索组建顾客声音收集、采购经理、供应商、造型师一体化的开发队伍。
　　推进采购结构变革，有一个重要相关条件，就是营销能力务必要跟得上产品开发、市场调研、供货波段、库存等整体周期，而且要制造销售亮点，同时要考虑压低成本，提高收益贡献率。
　　2018年计划收益达到200亿日元。商品开发向家居类、食品类扩大，争取达到店面同类商品的20%到25%。如果一个品类中自有商品超过25%，那么成本就难以控制。这种探索肯定有风险，但是不冒风险又怎么创新呢。
　　伊势丹的绅士馆是一个经营创新项目，成功点是从鞋开始的。
　　2003年9月，位于新宿的绅士馆改造后重张，目标是改变原来女士品类强、绅士品类弱的印象，当时的武藤信一社长专门去英国考察、采购，从鞋类入手。
　　当时，男鞋的畅销价格在2.9万日元上下，现在销售一双15万到20万日元的鞋，到底行不行啊?试销期间，一周销售100双，非常受欢迎，连带高档次的西服、包也销售很好。因此，启发我们做一个绅士馆的设计方案，投资50亿日元，将原来的男士新馆改造成绅士馆。
　　当时，东京23个区百货店绅士品类销售额大约1200亿日元，伊势丹的男士新馆销售额为340亿日元，4个消费者中就有1个在男士新馆购买，改造以后计划销售达到400亿日元，即3个购买人中有1个在绅士馆购买。
　　武藤信一说，这就叫把四分之一变成三分之一。重张开业两年以后这个目标顺利实现了。当时做这个决断的时候内部反对声音很多，但是武藤信一赌赢了。
　　那时候一般认为男士的时尚只有西服、衬衫、领带，需求比例为4:3:3。很少有人看到男士时尚品的发展空间，尤其是鞋成为一个时尚焦点。
　　第三、拓展中小店铺，扩大顾客接触点
　　2014年度三越伊势丹控股的连接销售额为1.2721万亿日元，占全国百货店销售总额约六分之一。营业利润为330亿日元，同比下降4.5%。我的想法是在2018年营业利润要达到500亿日元。
　　把拓展中小型集合店作为顾客接触点的战略项目，主要目的是降低投入成本，快速应对顾客需求变化，适应网络多点位竞争，与后面将要讨论的网店、食品超市从不同角度布局市场网络。
　　MI.plaza主要以食品和杂货为主，到2018年争取开设140家店。伊势丹mirror以化妆品为主，争到2018年取开设20家店。羽田机场开设的伊势丹羽田店现在有两家男士店、一家女士店，主要面对游客、商务人士。强化伊势丹时尚品牌形象。
　　2015年4月，在六本木开设了女士为主的伊势丹Salone集合店，2015年12月在丸内开设了男士为主的伊势丹Salone集合店。2016年3月份预定在名古屋开设伊势丹House,是参照小型便利店模式出店。
　　预计到2018年全部中小型门店数量达到180个，销售额达到600亿日元。
　　消费者看到这种店会吃惊地说：哦，这么好的店铺开到家门口来了?这种惊喜，就是开设中小型集合店的卖点和价值点。
　　第四、不突破百货店的现有框架，就无法继续成长
　　网店方面三越伊势丹考虑两个要点：
　　第一是扩充现有在线销售的商品数量。从2014年7万多个单品增加到30万个，销售额从目前的130亿日元增长30%。
　　第二是努力做到与实体店铺的融合。我们正在探索、论证全渠道战略(编译者提示：他们至今还没有全面实施)。2015年三越伊势丹成立旅行社，和婚庆领域优秀企业Plan.Do.See的合作，从情人节、婚约、婚庆、新生儿一系列产品入手，通过网络创造新的顾客接触点。
　　我们能够提供给顾客的创新产品和服务项目有很大的空间，其潜力就好像山脉一样。就看我们敢不敢、能不能超越现有百货店的事业框架约束。
　　结束语
　　我的一个经营理念是：小卖场、大学问。
　　我在周三、周六一定会转卖场。两天的上午都在伊势丹新宿馆，周六下午在三越日本桥店和三越银座店。因为周三是一周当中新商品展开最多、推广点位最全面的时候。周六是消费者安排新的一周计划的日子，可以看出顾客新的需求。
　　发现什么问题，我会直接和现场经理沟通，让员工和顾客看到社长在现场和大家一起工作。
　　现场能听到顾客的不同声音，这是特别珍贵的信息。刚刚过去的圣诞节前一天，我在食品卖场听到顾客说，不知伊势丹在想什么呢?仔细一问，发现顾客购买的食品只有一天赏味期限，为圣诞节买的食品，必须在圣诞节前吃掉。这是卖场鲜度管理失误。
　　只有在现场才能够发现这些细节。很多人关注伊势丹，却并不真的了解伊势丹的竞争力，其实就体现在这些专业化的顾客接触细节上。
　　由于我们依赖供应商，放弃了卖场的监控，特别是放弃了商品的深度监管，导致关键竞争性的商品管理能力萎缩，卖场经营产品结构滞后，落后于顾客需求，导致商品的价格和价值平衡崩溃。要想改变或重生，也必须从这里开始。
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客服热线：86-10-
客服邮箱：当前百货店联营模式的弊端和推行自营的难点
从上世纪90年代开始，随着市场竞争越来越激烈，越来越多的百货店从传统自营模式转向由品牌商控制进、销、存过程的“品牌联营”模式。时至今日，这种模式已经成为我国百货业态的主流盈利模式，大约占到百货店总销售额的80%~90%。北京当代商城10年前开业之初，联营和自营比例各占50%，在随后的发展中，自营商品逐渐萎缩，联营规模不断扩大，直至成为主要经营模式。“与国内大多数百货店一样，当代商城目前的商品经营模式有联营、自营、代销三种，其中联营占89.71%，经销占9.08%，代销占1.22%，形成了以联营为主，经销为辅，代销补充的经营格局。”
品牌联营模式，百货店确实有效规避了传统百货自营模式的种种经营风险。这主要表现在联营降低财务费用、降低了劳动力成本、没有过期过季商品“去库存化”压力、提高了商场的市场适应性可以根据市场变化随时进行调整，企业抵御市场风险的能力大为增强。但是联营模式在将经营风险转嫁给品牌商的同时，也失去了构成业态本质特征的要素支撑，不断暴露出新的矛盾。这表现在：百货店盈利空间狭小。百货店与供应商分享收益很大程度上取决于各自的品牌地位。品牌地位高的往往掌握着合作话语权，承担风险少，获取收益多。当前，国内百货店多向高端发展，对国际一线品牌的依赖程度非常高，因双方品牌价值差异所产生的不平衡，往往使百货店在合作中处于被动地位，损失了本该获得的平均毛利。按照国际惯例，国际一线品牌的扣率一般都比较低，甚至出现低于10%的现象，并且越是知名国际品牌，其供应线环节越多，价格形成链条越长，中间交易成本越高，于是百货店作为销售终端，所获取的毛利就被进一步压缩。目前，中国百货业平均毛利率在17%左右，纯利只有3%~5%。而国外的百货业由于有商品自营能力和自有品牌的开拓能力，毛利率要远远高于本土百货企业，平均毛利率水平达到30%。以美国为例，其零售行业的毛利率保持在28%左右，其中百货店在33%左右。联营对企业经营能力积累锻炼有限。“品牌联营”后，百货店放弃了自行采购商品的职能，主要商业行为集中在与厂商针对扣率和合作条件进行谈判，不太涉及具体的商品采购。所谓的采购经理其实不过是招商经理。百货店只负责遴选品牌，品牌进店后，其供应商往往根据自己的销售情况、库存积压情况和销售回款情况来综合考虑商品上柜的款式和数量，百货店的整体经营能力退化，顾客资料难以固化为企业资产，削弱了百货业态原有的竞争优势。同时，这种经营模式对商业从业人员业务水平的要求也有所降低，造成了企业经管人员缺乏提高自身专业素养的强烈愿望，抑制了百货店管理与技术创新的内在冲动。管理困难。在联营模式下，居于一线的导购人员大多数属于供应商聘用员工，素质参差，能力各异，人员更换频繁，流动性很大，有些情况下甚至达到30%~50%。虽然“品牌联营”强调统一管理，但管理的前提是明确组织的边界，而导购员的归属模糊恰恰造成了管理的难题，这部分员工的培训、晋升等激励机制无法有效实施，职业生涯设计更是无从谈起，他们对百货店的价值观和品牌内涵缺乏理解和认同，由此造成服务质量不能稳定，服务文化难于统一，服务模式不宜调和。售后服务受到制约。在联营模式下，百货店对商品无所有权和定价权，这就导致在维护消费者利益时，百货店一定程度上受到制约或无所作为。解决顾客投诉时，由于所处利益角度不同，百货店和供应商之间有时会产生分歧，这种情况下，导购员出于自身利益的考虑往往倾向于后者，而百货店为维护顾客利益，只能以自行承担损失作为代价。营销策略受到限制。联营模式下，百货店不能控制商品定价，面对畸形的定价机制，虚高的商品价格，百货店无权干预，为争夺、吸引消费者只能以打折降价的方式变相实施低价策略，令人眼花缭乱的价格战扰乱了正常的市场竞争秩序，使价格信号失真，市场信用缺位，市场生态环境遭到破坏。目前，在美国、日本和欧洲，百货店的自营比例都非常高，美国最著名的几家百货集团的自营率甚至高达60%~70%，这些百货店有自己的买手和设计师，能够根据消费者的需求，提供别具个性的商品和服务，店面的陈设和布置也完全能够体现商场整体风格，令人留下深刻印象。
当前我国百货企业大力推行自营的困难主要表现在：商品供应不足。更准确地说，是国内品牌供应过剩，但品质好的品牌不足；国际品牌供应不足。尽管国内品牌很丰富，但产品品质不够好，缺乏变化，价格、花色雷同现象非常普遍。而国际品牌基本上都是有选择性地开店，并且长期以来在国内已经养成了通过代理商代理的习惯，目前国内百货店的规模水平还不具备打破现行机制的能力。规模不足。只有形成具有相当规模的零售企业集团，实现连锁化经营，才能抵抗经营风险，降低经营成本，取得与强势品牌对等的合作地位，最终获得自主经营带来的高额利润。提高自营比例，必然带来经营风险的加大，这种风险对于单体百货店来说几乎是无法承受的。享有“百货王”美誉的西尔斯集团目前在美国拥有870家百货连锁店、1300多家专卖商店，实行连锁经营之所以获得成功主要是得益于规模经济的优势。品牌流通渠道不通畅。长期以来，品牌联营所形成的零供关系，使零售商逐渐失去了商品购进权和渠道，品牌商的直营或地区多级分销代理制几乎垄断了一线品牌的流通渠道，给零售商自行采购品牌商品造成种种壁垒，面对错综复杂的渠道障碍，零售商几乎难以获得自营采购权。对于这种现状，仅凭百货店自身的力量无法改变，必须依靠政府主管部门和行业协会，通过政府主管部门和行业协会的引导，在零供之间搭建广泛的合作平台。
中国百货业协会副秘书长范艳茹表示，百货店自营的困难和问题很多，但就目前而言，企业不妨从一些必备的经营项目方面着手尝试。像内衣，品牌比较固定，是商场的必备品，完全可以买断经营。对于商场来说，这种买断基本没有风险。她表示，在自主经营的道路上，百货企业要积极地走出去，进行实质性的探索，协会也将积极地搭建平台，为企业提供帮助。
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