[转载]图书的基本结构、图书的前世今生、发行市场运作
图书的基本结构、图书的前世今生、发行市场运作
一、图书的基础结构
码洋、实洋、开本、印张、书脊、书码的含义、定价
码洋“码洋”是图书出版发行部门用于指全部图书定价总额的词语。比如一本书的定价或一批书的总定价，其货币额俗称。旧称银币为洋钱，又简称洋、大洋，故名
实洋 发行部门向出版社或书商进出货时，有一定比例的折扣，按码洋打了折扣以后的金额 ，俗称实洋
开本 即表示书页幅面大小。如一个全张纸经过四次对折后幅面为全张的1/16，这样幅面大小的开本就称16开本。五次对折称32开本。
同样的开数，
不同规格的纸张，开本尺寸也不同。一般称787mm＊1092mm纸张的开本为小开本，而称850mm＊1168mm纸张的开本为大开本，
880mm＊1230mm纸张的开本为特大开本。
印张 印张即印刷用纸的计量单位。一全张纸有两个印刷面即正、反面。规定以一全张纸的一个印刷面为一印张。一全张纸两面印刷后就是二个印张。
书籍的一张为一页，一页有正反两面。每一面即为一码。举例：一个32开本的书，有320个页码，那它的印张数＝320/32＝10
是指书刊封面、封底联接的部分，相当于书芯厚度。在印刷后加工，为了制成书刊的内芯，按正确的顺序配页、折页，组成书帖后形成平的书脊边。经闯齐、上胶或铁丝订，再加封面，形成书脊。骑马订的杂志没有书脊。书刊在书脊上印有书名、期号和其他信息。
书号的含义International Standard Book Number，ISBN ；拟发音is-ben
国际通用的图书或独立的出版物（除定期出版的期刊）代码。出版社可以通过国际标准书号清晰的辨认所有非期刊书籍。一个国际标准书号只有一个或一份相应的出版物与之对应。新版本如果在原来旧版的基础上没有内容上太大的变动，在出版时也不会得到新的国际标准书号码。当平装本改为精装本出版时，原来相应的国际标准书号号码也应当收回。
ISBN出现后，美国所出版的书国家代码为0；1为英语系国家，2为法语系国家；3为德语系国家，4为日本，5适合俄语系国家，7为中国等等比如：ISBN
7—100—02572—9/G．354
定价&&页码数除以开本，等于印张，印张再乘以2元，即为图书定价。
图书的前世今生
（一）、忆往昔峥嵘岁月时
&&&&出版业是“文化的形象、农民的作坊、江湖的规则”，怎么讲？书圈里的很多人，大都觉得是或者以文化人自居，文化人就是文化生产和文化消费，是生产精神食粮的，就像一些书商，听到别人叫他老板很不高兴，而改称老师则点头默许、笑容可掬；而行动上，却用农民卖白菜萝卜的逻辑出版、销售图书；更重要的书圈里奉行的是《江湖中国》所论的国内几千年长盛不衰的江湖规则、江湖人情、江湖习气。
为什么要这样呢？
&&&&要从民营书业的兴起来说。书业，雅号叫出版业，属于国家重点控制的意识形态领域，是国有的出版企业和新华书店才能做的事情，出版社负责出版、新华书店负责发行，相对来讲，民营书业中，民营出版商负责出版，而各地的渠道商负责销售。
&&&&改革开放初期，为了改变“书荒”的状况，让更多的百姓闲暇有书读，日，国家出版局发出《建议有计划有步骤地发展集体所有制和个体所有制的书店、书亭、书摊和书贩》的通知，民营书业开始出现。
&&&&1982年7月文化部发出《关于图书发行体制改革工作的通知》，提出“一主三多一少”的目标，即以新华书店为主体，组成多种经济成分，多条流通渠道，多种购销形式，少流转环节的图书发行网络。以此为标志，民营书业在政策和法规的层面成为我国书报刊发行业的必要补充。
&&&&1984年，湖北、辽宁两省的一些科研单位首先与出版社合作，自筹资金出版科研类图书，这种方式被称作“委托出版”，实际上就是后来的协作出版。日，文化部下发《关于在协作出版中应该注意的问题的通知》，充分肯定了协作出版这一形式，同年5月2日补充明文具体规定协作出版的对象和内容。1988年5月，中宣部和新闻出版署联合签发《关于当前出版改革的意见》，明确提出可以通过协作出版，利用社会力量，扩大资金来源，多出好书，快出好书。正是这一系列政策催生了民营书业的第一个高潮。
承包制是合作出版愈演愈烈的又一内部因素。1984年安徽科技出版社率先对省出版总社实行承包责任制，由上而下层层承包，随后迅速被效仿。结果是各室为战，各人为战，承包单位为了完成承包任务，不得不向社外寻求资源，为民营书业的成长创造了机遇。
&&&&1988年，中宣部、新闻出版署发出《关于当前图书发行体制改革的若干意见》，其主要内容为“三放一联”，即放权承包，放开批发渠道，放开购销形式和折扣，推动横向联合等。争取二级批发权一时成为热点，一些民营的文化公司开始大规模涉足编辑出版环节。
&&&&那个时候，一些新闻出版单位的工作人员、出版社的发行人员、编辑人员、印刷厂的员工、一批有思想有诉求、有见识有追求的人加入了出版业，不过，出版商有限、渠道商也有限，国人又处于读书的严重饥渴状态，是书都好卖，每本书都能卖个5万册以上，民营出版商和批发商都大发其财。一个经营多年的渠道商回忆：当时，大都通过征订单或订货会(那时订货会主要是长沙的第四招待所后改为航空、蝴蝶宾馆和北京的惠侨饭店)发行图书，一般沈阳一家要一万包东北三省，广州一家要三万包广东(含深圳)、海南、广西、福建等，南京一家要一万五包江苏、安徽、山东，......等等，5-8万的书就这样出去了。由于在一个区域内只有一家批发商有这种书，没有品种上的冲突，使得他可以很好地掌控这个区域的市场，同时也给他带来很好的经济效益。那时的批发商毛利所得为：民营书商的书，55折左右拿到手，70折以上批发，最少稳得15%的毛利率。因为有较好的利益保障和高利润的所得，大家的回款就很通畅(或现款或书到即付款，最多也是半个月到一个月；根本不存在一个月以上的帐期)也基本不存在退货(10%积压不退货，20-30%以上积压才双方商量)。那时业内较普遍的说法是：印书就似印钞票，发书就是送钞票。
然而，好景不长，到了1994年，由于造纸原材料短缺，中国一时“洛阳纸贵”，书业首当其冲的受到严重影响：原来印刷厂允许先垫印刷费、装订费、甚至纸张钱(基本是预缴30%的款，其余的款在书发出去后半个月到一个月结算)；此时就要你纸款全付或自带纸。书业人都知道，一本书从写稿-编辑-书号-排版-印刷-装钉-发行(包括所有环节的人工费)等前期投入成本中，纸张费是占最大头的。而大多数做书者由于沉醉于做书赚钱太容易的憧憬中，将前面所赚的钱购房、买车、炒股票、吃喝嫖赌……大肆挥霍，一时的突变使他们流动资金出现紧缺。
&&&&1996年新闻出版署发布《关于培育和规范图书市场的若干意见》，提出了“三建一转”的改革任务，其中“一建”是建立大型批发市场和批销中心。各地纷纷成立了图书批发市场。
民营书业有了一些政策的支持，又有了更多的批发、零售书店。大家都觉得出版的春天来临了，一段时期内，民营书商遍地开花成为中华大地上的一大胜景，越来越多的人看到了书业的丰厚利润，加入到民营书业的大军，
书业的盛世开始形成，出版的图书空前增多，然而流通渠道此时开始悄悄地、潜移默化地、循环渐进地发生了变化，继而一环套一环地连锁反映发展到今天的状况。
（二）、看今朝谁人主沉浮
&&&&“苦不苦为了卖书泪飞舞，累不累为了回款心操碎，烦不烦大量库存卖不完，顺不顺累死累活没人问，天苍苍雨茫茫，可怜我们卖书郎!”一首打油诗倾吐了我们民营书业人的艰辛与苦难。
图书的利润怎么算：
我们先看看图书行业的利润链：
&&&&图书的成本到底该有多少呢？以印数１万册为例，按目前的行情，图书的直接印制成本（纸张、排版、照排、装订、印刷等费用）占书价的２0％左右，稿费支出占书价的５％—15%左右，管理成本占书价的6—10％。需要指出的是，印数越大，书价中图书成本所占的比例就会越低。图书在印到5万册至10万册之间时，比例降低的最为明显，印数每增加一万册，成本就会下降0.5以上个百分点。因此图书的出版成本应该占到书价的35%左右。
经销商的利润：
&&&&对于上游的出版商来说，以45-55的折扣给批发商发货，赚取10-20个点的利润。中游的批发商呢，增加3-8个点发给下游的零售书店，零售书店全价或88-95折销售出去。
&&&&从上述民营书业链条可以看出：零售书店的利润最高，但是小零售店辐射面有限，经营困难，市面上没有几家不打折的书店，打折竞争不仅挤压了书店的利润，也给读者造成书价虚高的坏印象；
&&&&批发商风险最小，但竞争激烈、利润有限，有时受两头挤压；出版商看似有近２０％的利润空间，但风险非常大，书一旦滞销全部无条件退回，而且还要承担书商、书店诚信风险。鉴于目前平均25％的退书率，出版商能保住６％－８％的利润就大吉大利了。
&&&&链条清楚了，他们的现状怎么样？有几句话把民营出版业的各环节形容的相当贴切：出版商集体自杀，批发商互相血拼，零售商经营惨淡。
1、 出版商
由于体制的困扰、市场的复杂，大部分的出版商如今遭遇了前所未有的资金压力，他们开始寻求自我发展的空间，然而采取的对策却是低级异常。大致说来，目前出版商的对策有三招。
第一招：加快出版速度，加大新品种的出版量。这是我们看了几年且愈演愈烈的出版怪圈：书款难收——出新书收老款——品种增加、单品销量下滑、上架时间越来越短——书难卖、退货费用增大——款更难收――出更多的新书来收更多的老款。然而，一个常识性的商业概念被众多出版商或忽视掉，或理解得面目全非，或变态的分裂成“我也知道，但我做不到”，那就是：资金的快速回笼依赖于产品的有效性而不是产品量。而国内的有效阅读人群和有效的阅读时间有限，市场上优质图书更有限，大量的垃圾图书充斥市场，出版的越多，积压的越多，收不回的款也越多。
第二招：一厢情愿地加大回款力度。为了发展成有规模的供应商，或者更紧迫的——为了生存下来，大量的出版商一厢情愿地全面加大回款力度，全然不问书店是怎样把书卖出去的，全然不顾读者是否买了产品，加上部分经销商的不诚信，造成一段时期，所有的目光和指责指向分销商，我们看到：理性一点的谴责批销商不诚信，到帐期不回款，情绪激动的痛骂批销商欠款不还，杨白劳欺负黄世仁，还有的利用网站、会场、上门、甚至雇用讨债公司乃至动用黑道人士，演出了一幕幕曝光、谴责、谩骂、骚扰、威胁、围追堵截、吵闹、追讨、甚至打杀等闹剧。大多数人把大部分的精力都花在了这方面，整个书业吵吵闹闹、唾沫橫飞、公理婆理、鸡犬不宁。而本质问题却鲜有人问津。
第三招：贱卖库存。库里积压的库存太多，化浆几乎血本无归，能收回还是回收一点吧，所以1折、1.5折卖特价。有人美其名曰：特价是书业的下水道，解决了我们这个行业消化不良的问题。其实是出版商各吃各的饭，各挣各的钱，先肥了我的腰包，其他的我不管。于是大量的特价书冲到批发市场、零售书店，于是读者形成了购买特价的消费习惯和消费心理，于是……实在不敢于是下去了，书业人都知道：中国书业400多个亿的库存，假使有100个亿的特价书流入市场，正常大小书店还有活路么？
如此的自杀，难道就没有更好的招么，有是有，很多时候由于等米下锅，迫不得已，毕竟要生存、要发展，也许等他们完成了资本的原始积累也会开始扎扎实实地做选题、策划出版以消费者为导向的图书。
2、 批发商
这里引用广东学而优书店的总经理陈定方老师在一篇文章中的总结：
从整个行业上来看，目前全国民营图书批发企业依然呈现出小、散、乱的局面。
“小”是指企业规模普遍偏小，市场集中度低。一个成熟的图书批发业，市场集中度应该较高，其原因是批发企业作为中盘商，需要在服务、物流、营销等方面具备雄厚的实力，发达国家如德国、日本等都是少数中盘批发商占据了70~80%的市场份额，即使是我国的台湾地区也只有60多家批发企业。与此形成强烈反差的是，国内竟有大约家企业从事图书批发经营，个别省份甚至达到了四五百家。
“散”是民营图书批发企业的另一特征。在上述几千家批发企业中，大约90%的经营户属于落后的小作坊式管理，没有正常的企业组织架构，没有现代的经营管理理念，没有完善的营销和服务能力。余下10%的企业中，有约一半的企业只是简单升级到大作坊，企业发展有了一定规模，图书销售也能有一时的风光，但经营管理基本是延续以往的惯性，十分混乱，没有人才的引进，没有理念的更新，也没有长远的发展规划与战略。企业实力薄弱，发展方向不明确，什么赚钱就卖什么，经不起大的市场变化的冲击。余下的一半企业有相应的组织架构，有明确的战略规划和经营管理理念，储备了一定的人力资源。总体上看，民营批发企业资金实力还很薄弱，人才流动较为频繁，因为这个环节的低利润还养不起太多拿高薪的人。
“乱”是企业小和散造成的恶果。二级批发商是整个书业链条的中间环节，源头是出版商和总批发商。现在的问题是，除少数有实力、有理念的出版商和总批发商坚持区域独家经销外，其余往往都同时发货给一个区域的数家民营中盘，美其名曰“要有竞争”。这种“竞争”式的发货方式，加上地区间的相互串货，使得整个批发行业最终不可避免地陷于低层次的竞争——折扣大血拼，账期大血拼，甚至脏书、破书是否能退都成为低层次竞争的一个方面。由于整个行业没有建立起一整套的诚信机制，在这样的恶性竞争环境下，批发企业就陷入了一个两难境地，不发货丢市场，发货又怕货款难以回收。部分的下游书店利用了批发商的这种心理，有恃无恐——在甲家欠钱多拿不到货，就去乙家，乙家欠完又去丙家……就这样一路吃下来，反正市场上家家都有货，不怕拿不到。
如此小、散、乱的局面，如此的大血拼，加上盗版、特价图书的冲击、高额的税收，大部分批发企业也是举步维艰！
零售商固然可以去很多批发商处拿书，然而，盗版的、特价的、书展的、书市的、签售的红红火火、凶悍无比；读者是进门就喊打折，人家有字为证：某某杂志某某报纸都说了，你们是暴利行业。真是天杀的媒体，民营书店自己掏钱哪家敢选服装、眼镜等等人流量大的路段和位置？难道他们都是傻子？他们也是没有办法，面积有限，一本书，一段时间销售不掉占着地方只能给下架，都是经营、都得吃饭啊，于是我们看到民营书店要么靠偷偷卖点盗版书、特价书为生，要么靠租书维持，要么就开在学校的边上，要么干几天，觉得不挣钱，关门大吉……8月份上海书会期间，濒临倒闭的一家小书店一则“最后甩卖”的广告说明了这一切：“房租太贵、干活太累、白天卖书、晚上流泪”。
（三）、追明日英雄剑出鞘
&&&&自古乱世出英雄，在这个乱象横生、暗藏风险的书业江湖，怎样生存和发展，仁者见仁、智者见智，不同的书业人有不同的追求、不同的认识，猫有猫道、狼有狼踪，不同的民营公司有不同的经营思路、不同的发展战略；微观上各环节的状况前文已术，技术的问题这里不予讨论，仅从大的出版环境分析一下民营出版业的出路：
&&&&1、建立民营书业的诚信制度。
前文从出版的环节讲了出版的现状，但民营出版业的流程里一个重要问题没有说，那就是目前不用交预付款或订金就可以有货主动送上门，并且卖不完可以全部退书，这种销售模式助长了分销商的拖欠货款习惯和行为，当然还是有部分分销商在这种机遇面前懂得如何珍惜和把握，守信用地按时给书商结款和退货，这种分销商在这种机制下会越做越大，逐渐发展起来，形成一定的气候和规模。可林子大了，什么鸟都有，一部分批销商利用这种销售模式，故意甚至恶意押上游出版商的书款，来用于自己周转和扩大经营，把上游出版商拖得就像热锅上的蚂蚁，货断不得，可款又收不回来，这种矛盾的局面和心情折磨着上游的出版商。有的甚至就明拖着不给，上门去对账收款态度还不好，告之要钱没有，你发不发货随你的便，这么多人给发货，少你一家没关系，气的出版商的发行人员是咬牙切齿直跺脚，还得求爷爷、告奶奶的万般哀求。
&&&&有人会问，为什么这种信誉不好的批销商一直能经营下去呢？原因有两个方面，一是他们用拖欠的书款去现款进畅销的书，保证他们的货源和优势；另一方面是市场竞争激烈导致总有部分出版商不清楚他们的信誉情况给他们发货，助长了他们的这种恶习。如果有一个发行联合体联合起来，把所有信誉不好的客户的货源全部断掉，相信还是有扭转这种局面的希望的，期刊行业发行联盟的成功经验给了我们希望和鼓励，书业可以借鉴这样的模式抑制、打击这些恶劣的批发商。
然而现实没有出现这样的书业发行联合体，行业的发展还需要各方面的共同努力：
&&&&1、一方面，在主管部门的领导下，由每个地方发行行业的从业者来成立真正代表发行人权利和利益的协会。协会对从事批发和销售的经销商，在年审和继续经营方面有着否决权。这样的话，如果有某代理商信誉不好被外地众多出版商投诉或者举证到发行协会，年终，行业协会可以行使否决权，那么这个代理商就要被取消经营资格，以此来规范本行业每一个从业者。
&&&&另一方面，每次图书交流会时，所有供货方可以联合起来公布一个红名单或者黑名单，同时把所有账款集中起来，通过起诉、律师出面等方式来给对方施加压力，迫使那些信誉不好的经营商改过自新。
&&&&2、民营出版业的发展过程中，发达了一批合法经营的书商，也造就了一批盗版盗印的暴发户，和中国的其他行业一样，由于监管力度不够、相关的法律法规不完善，国内盗版猖獗，给书业造成了巨大的冲击和危害，政府对待盗版也是放一段、打一段，最终是打不胜打、越打越多，书业想要健康发展，政府必须摆正姿态认真的对待盗版问题。
&&&&3、出版业经过这么多年的发展，已经由内容主导、渠道为王的时代过渡到了消费者主导时代了，这样的时代，消费者购书过程就是一个很好的体验过程，阅读过程是一个温馨的享受过程，因此，出版商应该给消费者提供享受，渠道商应该给消费者提供超便利和超体验。这里需要出版商加强品牌的树立、在专业领域吸引相关的小众，形成相对独立的价值链条，而渠道商需要战略转型，成为上游出版商的合作伙伴，服务上游出版商，服务终端、服务消费者。
&&&&4、连续几年来的调查显示，国民阅读率持续下降，而阅读是教育的基础，整个的教育都应该建立在一个阅读的根基上，民营书业人一方面应该从自身做起，自觉养成阅读的习惯，影响自己身边的人，尤其是儿童，培养他们的阅读习惯，另一方面，通过行业协会，积极的呼吁政府改变目前的这个教育现状，从儿童的领域改变国人的阅读状况。
罗罗嗦嗦说了一堆，民营书业的发展主要还是依靠政府的大力支持，虽然任重道远，但是在这个产业大发展的前夜定会有一批领军人物、一批开拓者来改变现有的出版状况，谁先剑出鞘，谁先把这个常规反掉，谁来执未来书业牛耳，谁就将是政府金牌榜上的英雄！
&&&&根据中国加入WTO的承诺，日以后，我国开始对外资开放全国所有图书零售市场。2006年后，开放扩大到了整个发行领域，外国资本投资国内书刊发行领域将不受任何限制，投资比例、经营项目等均由投资者自主选择。而今大批的外资公司对庞大的中国出版市场虎视眈眈，有些已经稳步挺进，国有出版、发行体制的改革正进行得如火如荼，民营书业的日子更加的煎熬，出版业在大洗牌，将何去何从，每一个民营出版人、每一个民营出版公司都在思考着。
一年一度的民营书业盛会又将在京丰宾馆举行，无论是讨账的大会，还是民营的欢聚，都是新征程的起点，也还是怀旧者的哀号，我们不仅将拭目以待，我们也在正式入水远征！
销售（发行）与市场运作
发行是销售行业的其中一种，是著作权的法术语，指为满足公众的合理需求，通过出售、出租等方式向公众提供一定数量的作品复制件。如果形容说发行是军人，那么图书编辑就是军火生产商，当讲发行的时候不得不从图书的营销策划开始说起
图书的出版策划
图书营销策划表
1计划概要&&&&对拟以的计划给予扼要的综述，提供给决策。&&&&
2市场营销现状&&&&提供有关市场、图书、竞争、分销渠道和宏观环境的背景资料&&&&
3机会与问题分析&&&&综合主要的计划和威胁、优势、劣势，以及计划必须涉及的产品所面临的问题（Swot）&&&&
4目标&&&&确定计划在发行码洋、市场占有率和盈利等领域说完成的目标&&&&
5市场营销策略&&&&提供将用于完成计划目标的主要营销方法&&&&
6行动方案&&&&本方案回答将要做什么？谁去做？什么时候做？费用多少？&&&&
7预计盈亏报表&&&&综述计划预计的开支&&&&
8控制&&&&讲述如何监控计划的实施&&&&
编辑—申请出版—印刷此处省略
发书工作开展前对产品的推广前奏——产品推广策划
要仔细的研究计划出版的图书产品，首先明确是否满足消费者方面需求有何独特卖点。（产品的支撑点）
锁定目标消费者。确定什么样的消费者才是销售目标，做到有的放矢。（针对原点）
比较竞争品牌。比较竞争品牌的优势及市场形象。
树立自己图书的个性，走差异化；研究我们的品牌怎么样才能受到消费者的青睐。
明确读者购买诱因。读者购买该品牌图书的诱因是什么？为什么会进行品牌尝试？
强化说服力。必须加强广告说服力通过内容与形式的完美结合来说服读者。
旗帜鲜明的广告口号。这是在众多信息中引起消费者注意的捷径。
对各种附加值的整合，体现多元化合一以达成消费者的最大程度的认知。
研究消费者的接触方式，确定产品的包装及宣传投放，以达品牌的认知。
如何现实消费者最终购买。
市场的开发
为什么要用经销商去开拓市场（当年日本军为什么在中国收编**）
&&&&经销商和我们之间有很多利益相互的也是对立的，经销商也偶然的会给带来负面影响，公司为什么还要用经销商来开拓市场呢？为什么不多招些人员，逐渐淘汰经销商，广开办事处、分公司、直营市场呢？原因如下：
　　1、 人手不够：
企业不可能迅速招到并管理好大量的营销人才，组建成熟的销售队伍，市场上人有的是但真正的高手很少，而且即使招得到，也未必管得住，盲目扩张
，一旦管理失控后果不堪设想。
&&&&2、　市场不熟悉：
　　对新市场的基础资料、客户网络、市场环境的不熟悉，增大了直营难度。　　
　　3、 成本太高：
　　直营面临巨大的市场前期开拓&市场预赔成本、税务成本、帐款风险，而经销商是“坐地虎”，他们有廉价的劳动力资源，在当地有成熟的客户网络，跟当地政府相关有千丝万缕的关系，他们开发市场成本低的多。　　
　　4、 部分市场无法直营
　　压款是销售额的两到三倍，大多数公司不能承受，所以大多数超渠道供货必须由经销商完成。企业也不可能全面跨过经销商直接给零售店送货，在中国，一个四五百万人口的城市零售店可以达到近千家，直接给零店送货，企业会“赔死”。　　
　&&·企业刚刚进入陌生市场，
直营成本太高，所以利用经销商的力量低成本进入市场实现销量。
　　·随着企业的实力和对当地市场熟悉程度的加强，大多数企业不会受控于大经销商，而是会逐渐加大人员投入，划小经销权执行密集分销，继而成立办事处、分公司、直营市场增加市场主控权。
　　·企业对市场只可能“有限直营”，大多数的供货和千千万万零售店的配送还是要依靠经销商来完成。　　
企业和经销商之间的关系
这个讨论一直就没停过，听到的什么“鱼水关系”“夫妻关系”“双赢关系”、甚至有些销售经理会回答“经销商是企业的衣食父母”、“不是亲人胜似亲人”！
几年的实践经验验证，企业和经销商之间有合作、也有冲突，业务代表对经销商不仅仅要积极服务大力扶持，很多时候也要跟经销商斗智（引导经销商按公司市场策略行事）、斗勇（制裁恶意操作不听劝阻的客户）、甚至斗狠（对恶意扰乱市场、拖欠货款的客户要及时坚决取缔乃至诉诸司法程序）。相互之间绝对不可能是单纯可爱的夫妻关系、双赢关系、鱼水关系。恰恰是营销界类似这种片面的舆论误导了销售人员，使销售人员在经销商面前犯“软骨病”，错误的期望以跟经销商搞好私人关系&纵容经销商违规操作换取“客情”，而对真正可以帮经销商创造效益、改善经营状态，真正可以塑造专业客情的工作（如：经销商的库存、价格、网络、内部管理、市场操作方面的协助、辅导、掌控）却掉以轻心。最终害了自己（业务技能无法提升），害了企业（市场混乱、损失销量）也害了经销商（产品做不起来，经销商自己也只贪眼前小利没有成长）。
总结：一、公司和经销商之间有三重关系。
　　1、 经销商是公司进入新市场的入场卷；
　　2、 公司实际上是依靠经销商的人、车、货、钱、网络来实现各地市场的销售，经销商是公司的区域销售经理；
　　3、 经销商是公司的商业合作伙伴，两者之间的关系既有统一又有对立；
　　二、公司发行员和经销商的关系就像“特派员和地方武装”。
&&&&三、公司管理经销商的终极目的是四个字“协调、牵制”。
如何选择合适的经销商
思路一：选择经销商就象是选员工，要严进宽出。
经销商选择轻率，合作一段时间会发现“不合格”要更换，这时往往伴随着市场已经被做乱、冲货砸价已泛滥……，而此时更换新经销商重新启动市场要面对诸多遗留问题（即/过期产品退换、通路价格的理顺拉升、冲货治理等等）——你会发现，拯救一个曾经做乱的市场比启动一个新市场都难。
思路二：选择经销商考评要全面　
　　选择经销商如同选销售经理，招聘销售经理要考查他的学历、工作经验、敬业精神，以往的业绩、因何在前工作单位离职等等各项因素。
　　选经销商同样要全面考查
　　1、 实力：经销商的人力、运力、资金、知名度（如同招销售经理考查其学历）；
行销意识：经销商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商（坐商）（如同招销售经理考查其敬业精神）；
　　3、 市场能力：经销商是否有足够的网络，他现在代理的品牌做的怎么样（如同招销售经理考查其在原单位业绩表现）；
　　4、 管理能力：经销商自身经营管理状态如何——（如同招销售经理考查其管理下属的能力）；
口碑：同业（北京公司）、同行（其他批发商）对经销商的评价，是否有带头冲货砸价、截流货款等行为（如同招聘销售经理考查他在以往的工作单位中是否有劣迹）；
合作意愿：经销商是否对公司的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心——没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极投入（如同招销售经理考察企业提供的环境是否可以留得住他、是否可以满足他的基本需求进而激发他的积极性）；　　
　　思路三：选择经销商要与公司市场发展策略匹配　
营销是谋定而后动的行为，企业在开发一块新市场选择经销商之前，首先应该思考的是：“我现在会在这块市场上卖什么产品？在哪些渠道销售？我一年内会跟进哪些新品种？下一步是否会延伸扩大该经销商销售区域？”在经销商筛选过程中要考虑以上因素给自己下一步的市场策略做好伏笔。否则，今天选择的合格经销商明天可能会成为障碍。
思路四、大小权衡，合适的才是最好的。
经销商选择要回避大客户导向的错误思路，选择经销商不是越大越好，——经销商越大往往越难控制，而且砸价冲货“潜力”也越大、另外大经销商其代理的品牌多，很难对一个品牌专注投入。
　　当然，经销商也不能选的太小。自身就是零店供货的经销商很难转型去做渠道，主要就是因为实力问题。
从大小权衡的角度去看，经销商选择就象是结婚照对象，财大气粗的不一定好，没有面包的爱情，也不现实。选择经销商，合适的才是最好的。
经销商选择标准——通过三句问话,和动作来实现
·问经销商现在代理的各品项的销售情况
　　您现在代理的A产品一个月卖多少？B产品一个月卖多少？A产品在学校渠道一个月能卖多少？C产品在学校渠道卖多少……？
　　很多经销商会回答“我这里一天大约能卖3万元，一年大约卖1千万元的销售额。去年能净赚六七十万元，今年情况没去年好，可能赚不了这么多。至于具体哪个产品每个月在哪个渠道卖多少？谁有功夫去算那个细帐？”——这就是典型的老式经销商，虽然店铺大、但他连自己的各产品卖多少量都算不清，当月算不出自己是赢利还是亏本。——这种客户属于“神智不清”型，这种客户决不能要。
　　相反，新型的经销商就会靠诉你我一个月会有多少销量，在各渠道销量占比是多少哪些产品利润薄销量大纯粹是拿来带货的；哪些产品销量不大但价格透明度低是赚利润的、哪些产品是正在准备淘汰的……。
·问经销商当地市场基本情况
　　（求教者的口气）张老师，你好！我是外地人，刚来这里，对这个市场不了解，我想请教您一下这块市场有什么特点？
　　老式经销商就会告诉你：“有什么特点！这里穷、穷就适合卖折扣低的，你们再降点折扣我就能帮你推”。
　　新型经销商就会告诉你这里人口有多少、哪里穷、哪里富、哪里什么时候是适合卖什么书、哪里关系好能组织团购、以及各城市的在地消费习惯等等。
我们并不可能寄望于一个经销商对当地市场分析的头头是道，但如果他真是一个精明的商人，应该对当地市场基础情况有所了解。
·问经销商需要哪些支持
　　张老师，假如果咱们签协议，我们找你做代理，您希望我们给你做哪些支持。
　　老式经销商就会要求：“多做特价、搭赠、降低价格，提高返利”这些要求说明该客户只会靠低价格卖产品，没有丝毫的终端销售意识，而且可能还是一个冲货、砸价的好手。
　　新型经销商就会要求：“你们给多少宣传页帮我铺货做市场、多给些我什么政策支持，我多做几个学校讲座宣传和推广、怎么合作一起出地方版等等……”。这种客户要的是终端促销资源，他们懂得真正的销售是在终端市场实现。
·在经销商早上开门或晚上关门时现场观察（两个小时 ）
在经销商开门/关门时现场观察（两个小时），是为了了解经销商的业务人员分工状况。
·有些经销商的业务人员根本不出去，坐在店里等人上门提货，他帮忙发货。还有些经销商是等人打电话下订单，然后派人送货，这都是最传统的坐商。
·更多经销商时把员工不定期放鸽子一样赶到市场上去卖货拿提成。这种做法稍微好一点，但肯定会造成业务员骗销、压货、销售品项不均衡等诸多隐患。
·新型的经销商会给每一个员工有清晰的责任分工，每人负责一块区域，每人每天跑固定的路线，固定的周期重复回访——周期性主动拜访终端客户，上门订/送货、做陈列、处理客诉……。
　　小节一下，通过三句问话、两个小时的现场观察的小动作可以迅速而且相对准确的判定经销商的行销意识是否到位，能不能成为我们政法英杰的经销商。
如何做好促销战，打好折扣战？
针对经销商不同的特性，选择适宜的发行折扣。（看似简单实际上是实际经验的运用，是一种智慧体现的较量）
决定折扣的因素（1）选题是否独家（2）经销商的所在区域的经济状况如何。做到知己知彼。
与经销商保持良好的业务关系和个人感情基础，在报数、回款速度、和沟通方面常常事半功倍。
针对目标市场不同读者购买力的差异来制定折扣保持经销商有利可图。
折扣谈判的信心影响力，就是对自己的产品的信心度的把握，谈判的心里因素的掌控。
对图书市场行情的准确理解，来制定折扣。
同一个目标市场消除折扣差异性，同一市场同一对待。
根据竞争对手制定折扣，因敌变化而能胜者谓之神。
运作折扣战是分清折扣的战略和战术的区别。
&&&&总结打铁需要自身硬，图书的品质是一切开头的保障，支持是一切动力的源泉，有信心在大家的共同支持和努力下共创发行美好明天。
原文附：(本文本为单位内训所写,且引用了书业俱乐部"弥勒佛"的部分文章在此致谢——凡事如棋宋长贤)
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