怎样才能做好一名酒店的店长？&
怎样才能做好一名酒店的店长？
12-08-14 &
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请登录后再发表评论!如何做个持续快乐的连锁酒店店长
如何做个持续快乐的连锁酒店店长
——秘诀：做好自己、四处吹牛、骂骂总部
文/快乐营销教主
我隔三差五会到区域分店转转，碰到店长在时会聊聊。在聊的过程中，经常能听到一些“不快乐的事”，有时特理解大家的这些苦衷，但理解不代表支持，这些“诉苦”除了表明“自己不是强者”外，还有的就是快乐能力的欠缺。稍微理性思考一下，造成不快乐的，不是思想便秘，就是思想拉稀。而我们的快乐文化恰恰有治疗思想便秘和思想拉稀的功效。
做个持续快乐的店长其实很容易，做个具备快乐能力的人也不难，只要你“主动”。
只要你主动做好自己，你可以成为一个基本快乐的店长；只要你在做好自己的基础上四处吹牛，你就可以成为快活自在的店长；只要你做好了自己并吹好了牛，那你再痛痛快快骂骂总部，那么你就是个能持续享受大自在大快乐的店长。
做好自己是立身之本。自己的分店做不好，是没有话语权的。自然也就没有尊严可言，整天都有人在你面前吆五喝六、指手画脚，更别说什么自由了。
当你做好自己之后，你会发现周边环境会捆锁自己，这个时候只有推动周边也发展进步了，你才容易做得更好。我在访店过程中看到不少这样的，自己做得可以，但忘记了“四处吹牛”，所以现在是越做越不如以前好。核心原因就是没有“四处吹牛”。
四处吹牛，不是显摆自己比周边的店长厉害，只是将自己的经验分享给大家，同时从别人那汲取营养；而且敢把自己的目标告诉大家，我就要比你做得好，从而刺激大家比赶超，带动整个区域向前跑，而不是孤独的一骑绝尘。
当周边撬动起来后，你会发现在更高的层面上会有阻碍，你想区域有为，就需要上层建筑的无为，这时候就要骂骂总部。
骂骂总部，不是显示你比总部水平高。而是要将“总部”关在笼子里，不能让总部为所欲为。骂骂总部，其实是很多“口”来说总部这匹“马”，在实现自下而上监管的同时，让群体的智慧推动整个集团的健康发展，这样才会天高云阔。
如何做好自己？先从心态说起——
公开、公平、公正，或许有人对这个不感冒，认为是教条的空想，会以“没有绝对的公平”为藉口，不愿花时间和精力在这上面。不致力于打造一个“自动自发”的平台，当然也享受不到那种悠然自得的“无为”管理境界，自然也不可能打造一个卓越的公司。卓越的公司，不是暂时光鲜的公司。基业长青的公司，也不是赶上好时候，踏着市场节拍跟着跳了一段舞（或许这段舞能跳上百年），当这个旋律不在就戛然而止灰飞烟灭了。
伟大的公司不是因为他“大”，就像男人光大是没有用的，是否持久，是否持久的同时有高质量，这才是关键。内心的激情澎湃，如果不能在外在呈现上体现身体力行、灵肉合一，那是配不上“伟大”二字的。
伟大，来自“希望”但不止于“希望”。不是“希望”达成就失去“希望”了（很多企业栽跟头就是这个原因），就迷茫了，就沉醉不前了，就萎靡颓废不思进取了。而是，希望达成了，依然希望满满。不单是自己希望满满，而是整个群体心中都有“大未来”。不是虚无缥缈的假想，不是遥不可及，是走两步就能触摸到的质感，像是丝绸滑过肌肤，像是漫步轻音乐飘香的树林……
我们现在有些店长就缺少“希望”，看不到自己的“未来”，于是就混一天是一天。当然这个问题在于我，和大家交流还是太少，没让大家看透我们公司的核心魅力。
自家人，看到的问题会更多，也没进行思想疏导，于是在心理上结了个疙瘩。什么问题呢，就好似牛郎偷看织女洗澡。牛郎偷看织女洗澡是很兴奋的事情，但如果你是牛郎，织女是林志玲。
话说有一天，你趴门缝上偷看林志玲洗澡，不巧，林志玲屁股上长了个痔疮，那痔疮正好对着你的眼睛，于是那痔疮被你放大很多倍通过你的眼睛长到你的心里了。后面你再见到林志玲可能完全忘记她的美丽，只想着她的痔疮了。
现在我们有些店长就是这样，看到总部的痔疮了，误以为痔疮就是公司的全部，全然忘记了林志玲的美。当然类同总部看见美人拉屎了，就只想美女是臭的。如果这个美人是店长，那就是总部有些人看见个别店长拉屎，就认为所有店长是臭的。
道理都一样，再美的美女拉屎也是臭的，这是客观现实。
所以我们不能天天蹲在一堆大粪面前愁眉苦脸，而是站起来面对美人的秋波，搂着美女腰肢的同时给她“贴肚脐治痔疮”，这样“希望”才会“美好”。
光有积极心态不成，还需要一种体制，让这种“希望”能开出花结出果来。远大的我们不说，我们单说在分店如何打造这样一种让分店所有人“充满希望”的体制。
公平、公正、公开的体制如何打造
公平、公正为什么一直是社会焦点？
每个老百姓都不希望当官的有特权，但当官的都希望自己有多多的特权。这个矛盾如何制衡？
“王子犯法与庶民同罪”，这是老百姓的渴求，还是“权贵阶层”为了让老百姓“老实”，为了维稳而不得不采取的权宜之计，还是为了长治久安？
为何华盛顿说出“”——能抓住我们每个人的内心？
执政者的“特权”为什么是执政党的掘墓利器？
那老板的特权要不要受到约束？
老板是利益最大的攸关者，有权最终拍板，那为何有些老板主动进行自我管理，或是将自己纳入公司管理机制中呢？
那只能升不能降又是谁的悲哀（适用人员晋升及薪资调整等）？
不患寡而患不均。如何分配，才能达成一种心理的均衡？既能激发斗志，不让个人英雄主义凌驾在群体之上，还能实现有序竞争及团队协作？
为何劳动部门规定同岗同酬？我们是否同星同酬？这是“大锅饭”还是“按劳分配”？我们为何要做基本薪资+全员分配+季度奖金的薪资模型？
这些对我们做好一家分店有哪些启发呢？
不怕没有钱，不怕什么都没有，最怕的是什么？是看不到希望。
如果说一个分店员工原动力出现问题？那这个责任在店长，因为店长没让分店同事看到“希望”，任何能看到希望的人不可能是懈怠磨洋工的。
如何将分店打造成一个充满“希望”的公司？
作为社会人，我们大家对有些公共事件义愤填膺，除了道德之外的，无外乎公平、公正。公平、公正是每个人的心理渴求，这是绕不过去的。
我们有的人会认为它是社会事件和公司没关，包括有些管理者也会说没有绝对的公平，为什么这样说，因为他没有一套管理的体制能够让别人觉得公平、公正。
如果我们没有办法在分店里营造一种公平公正的氛围的话，我们是会头疼医头脚疼医脚，是无法在体制上让员工看到希望的，最终导致的就是分店员工质疑店长的管理水平无心恋战，分店的业绩自然可想而知。
社会核心矛盾无非就是分配和机会问题。分配无非分工和分酬，机会无非是有个游戏规则让大家公平竞争。
管理者要先将自己管起来才有可能成为领导者。做个快乐的店长，首要做的就是将自己“关在笼子里”和员工对话。
很多管理者制定的东西，是为了管人，恰恰不管自己，将自己置身在“管”之外，最终就会出现颠覆性的毁灭。不管美国两党怎么闹，台湾大选怎么玩，都不会像封建王朝那样翻天覆地的更替，而是海浪式的叠加递进。
海浪式的叠加递进是自然规律，我们每个店长也要遵循这自然规律来办，才能在最不像领导的状态下实现管理的持续高效。
下面就来分享这种体制——
“管理者”将自己“关在笼子里”才能实现从“管理者”向“领导者”的转变。这种转变需要一种制度，将“领导”关在笼子里的同时，厘清责权利，打造在分配、分工及发展机会上的一种公正、公平、公开、透明的机制。
下面就和大家分享下实战中举得很不错效果的研究成果——
这套《金币管理制度》的出台，是受了ceo在2008年一次授课的启发。7天传奇中关于金币的兑换给我了醍醐灌顶的感觉，让我找到了一种能将企业文化、绩效管理、晋升及淘汰、将人治变成法制融入到日常管理流程中的量化工具——分店金币管理制度。
第一版是在我接店不到半个月时间内推出的，第二版及第三版经分店同事一起进行了优化。到今天为止，这套分店管理制度出台三年整，三年来政策有了不少调整，但这个管理制度整体思路及做法仍然具有很强的实操性，可以快速提升业绩，增强团队凝聚力和战斗力，在相互竞争的同时不伤和气，特此分享给大家，希望能破解分店管理上的苦恼事，成为一个快乐的店长。
&&&&这个前言，看起来平淡无奇，无非就是强调所有人都得遵守，特别提出了店长也要无条件遵守。而且还说明，大家都可以参与制定游戏规则。很多游戏要玩得好，游戏规则得让大家“参与”制定，那么大家遵守游戏规则就会“主动"得多。
总纲是阐释大家一起遵守管理制度可以给我们带来什么好处，实现个人价值和公司利益的平衡。特别指出，“法制”来平衡“人治”，得将“管理者”管理起来。想破除官本位思想的淫威，就得通过“部门责任制”和“项目负责制”来实现，实现分工明确，职责明晰，而且还能通力配合，人人当家又不会“龙多旱”。
呵呵，看到这，可能有人会笑。那么大的开头，怎么突然变细成“考勤”了呢？管理最大的成本就是沟通的成本，实现信息公开透明没用，因为你的信息不对称，这样的信息也是没用的，要实现信息公开透明的价值，还得让信息“管道传输”，避免不及时、人传人的信息过滤和添油加醋，那得有个平台，让大家在这个平台上获得“统一”的信息，真正实现“共识”。
我搞的这个签到，就是为了达成这个效果。首先我自己每天到店后签到，其他人也是，这样大家都能看到今天谁来了，谁来得早，谁来得晚，知道什么事可以找谁。我基本上是到店最早的前几个，等大多数A班人来的时候，邮件啊内网啊我都看完了，有必要的会第一时间张贴公告栏，供大家学习签阅（不是签了就完了，我还会到逐个工作岗位上去问）。以确保让大家第一时间知道公司的统一部署并尽快落实，并且养成习惯。
客房主管及值班经理，愿意往上发展的，可以自愿选择轮岗学习。不是值班经理、客房主管的，也可以自愿选择轮岗学习。不愿意向上发展肯定早晚是要被淘汰的，这个向上不一定是“官迷”，最重要的是综合能力的提高。
“一样精”这个精，是否是分店这方面最强的，是否是所有分店里最强的？“百样通”&不如“一样精”，这个说法忘记了“一通百通”的存在。我们培训人，在“一样精”的基础上，让他“百样通”，然后引导他“一通百通”，他自己就会将分店经营“融汇贯通”，你就会轻松舒爽很多。
金币管理制度第一章是信息公开透明，打造信息“管道传输”的平台。那第二章就是真刀真枪的发动全员实干了，我们做的是生意，销售自然是第一要务。
当时没有全员分配和服务大奖，没有全员销售的概念，有驻店销售，也有公司卡、下挂卡任务，也有售卖纪念卡任务，不达标当时的销售支持中心会让你开视频会，一开一上午，超级不爽，很是浪费时间。我房间一层一层的大修，其他房间卖完，开房率也只是70%多，这也要你开会，我开了一个月，超级郁闷，每次我都说，大修完了就上去，大修完了就上去。
不爽归不爽，但基础的工作要持续做。大家看到除了当时给驻店销售和前台规定任务外，还鼓励所有人员办卡派单，不管是谁只要你做了是有奖励的，不是让你学雷锋，吃大锅饭。绝对不强制，一切靠自觉，做自己擅长的就好。你有兴趣做，不会没关系，不管是会议营销、陌生拜访、媒体营销、非同业合作、城市营销，概念营销等我都可以教你。
除了会员卡和基础宣传，我们对小商品和小时房也纳入奖励机制，而且利益直接和个人挂钩。
有的个别店出现店长不知情情况下小时房费用被前台侵占的事情，在我们店就没有，客房谁做了多少间房做的什么房，都要在分店信息之窗（公告栏）上公示的，前台办理了多少新入住多少续住多少小时房这个信息也是公开的，而且还有利益分配，自然就没有猫腻，人与人之间简单通透，没有什么相互猜忌造成不和睦的情况。
反正我们的原则是，西瓜要抱，芝麻也要捡（当然核心精力抱西瓜）。当时公司指导分店将核心精力放在过夜房晚上，不提倡小时房，我们作为生意人，不可能完全听领导的。我们也不提小时房，我们在高考前两三个月推出高考房的概念，周边有个高中，是高考考场，我们就展开高考午休房的概念营销，效果出乎我们意料的好。
金币管理制度关于销售就简简单单很短的几段话，就将分店所有人吸引到“如何做生意”上来了，潜移默化地把“我店长的事”变成了分店“所有人的事”，是我们大家共同利益的事。不是口号上喊，而是这项“国策”让大家有了“公民”待遇。
下面说说金币管理制度第三章服务
第三章是关于服务的。服务的问题，无非是技能和流程。技能要培训，流程要强制形成习惯，产品的出品要三级复查保证产品的质量。
技能培训，是生搬硬套，还是启发式，在这里不多说。流程是焊接，还是无缝对接？
为什么我们店长戏言我们分店的岗位日志是员工签字练习簿？
每家店情况不同，一岗多能的排班也是常态，不能实现无缝对接的流程显然都是瞎扯淡的。我们作为店长一定要结合自己分店实际的情况，梳理自己的分店运营管理流程，该简化的简化，在节点上一定要实现无缝对接，这样才能将问题消灭在萌芽状态，而且能完全应对突发情况。
譬如有次前台系统瘫痪了，当时我和别的店长在一起，别的店长忙不停接前台电话，我调侃说，乱世出英雄，看我们店就没有给我电话，而且问题绝对处理好。为什么，因为我们每个班次交接都是无缝对接，而且是跨岗的，不仅平时有培训，还有演练，自然碰到这样的突发事件也就是小菜一碟了。培训和没培训的平时看不太出来，一到关键时刻就能立马反馈谁是将工作平时做足了的。譬如512大地震的那个校长，就做到了无一师生伤亡，这样的管理水平是值得我们学习的。
想做个优哉游哉的逍遥快活的店长么，那就打造个分店无缝对接的流程出来，并强化培训，让每个人都掌握，这样你就可以“唯恐天下不乱了”，越乱越展示你的水平和能力。所以在分店时，每当系统故障或突发情况时，我是很高兴的，大家轻松自如应对时会感悟到我平时强化训练的作用，这样大家会更觉得我要求的有用。
培训不是培训完就完了，考核也是培训的一项，除了突发事件的考核外，还有常规的月度考核，关乎晋升和人员淘汰。这不是我说谁不行，而是“制度”来淘汰。转正要考，晋升要考，平时月度也考，考得不好，店长有任务去教。平时你教他可能不当回事，当他考得不好时，后面会学得比较用心。再者，谁能干谁就上，谁不能干谁就下，最怕的是没本事的人占据管理岗位，这种副作用危害非常大。
我们主动离开的店长中，有的并不是因为不再喜欢我们公司，而是不满“主管”的能力和水平。我们分店也是这样，也有不少基层同事的走，是因为主管和值班经理而走的。如果我们店长任用人，特别是任用中层“领导”，如果弄个水平很烂，或许你没发觉，只是在你面前表现好背后不是那回事，那如果不及时调整，你的团队将分崩离析。
这个制度会让每个人能看到自己的不足，会想着去弥补不足。有了这个晋升和淘汰机制，你会发现“狐假虎威”的没有真本事的会被淘汰，有真才实干的人能快速得到晋升，带动整个分店学习的氛围，将分店打造成一个学习型的企业。而且这个提升，不是我提升他，而是他水平达到了，大家也都认可的，这样大家也会心服口服。否则有的员工就说，店长偏心，提升他不提升我，他哪点比我强之类的。
在产品品质的把关上，分店采取了三道复查。主管、值班经理、店助和店长，并且规定店长、店助、值班经理是必须查的，不查也是要被扣金币的。而且我们不罚款，只是扣金币呵呵。
主管要做房也要查房，而且做房速度质量都得过硬，还懂管理，会培训新员工。对于没有管理水平，但做房质量很高的，我们还推出“免检产品”激励。譬如某个客房做的房间我们多次三道复查都非常好，我们会特许他“免检产品”——就是他做过的房，客房主管、值班经理、店长都不用查，就可以直接卖。每个月多给他一百块钱。如果抽查到发现质量问题，那就取消免检产品称号，追回奖励，取消称号。这样解放了生产力，客房主管复查省下的时间就可以去前台学习或是跟维修学习或是出去办卡派单或是做计划卫生。
这几条相对简单，4、5主要的目标和结果考核，6、7稍微强调下——在巡店过程发现有的店长变成了采购员，真是自贬身价。基本的日常物料和工具，除了系统上下单采购的，其他都让部门负责人去解决，别把该员工和中层的事情自己也做了。
工欲善其事必先利其器，你自己没有枪，这责任不在我，在你，你得找你的上级领啊，反正我发现你没枪没子弹，那制度就处罚你。如果你报给你上级了，你的部门责任人不能及时解决，那制度就处罚你的领导。不是只有我可以检查你的枪支弹药，分店任何一个人都可以检查，只要发现都有权处理。
前段时间大家很不爽的布草问题，很多店长有不小意见。其实这得怪自己，怪布草中心没用，为什么送给你不合格的布草你分店接收呢？？要是我的分店，客房主管敢收不合格的布草，那后果很严重。我不管你是公司官办的布草中心，还是什么消防大队小姨子开的布草厂，你客房主管就是布草质量把关的，如果一个客房反馈铺床要换好几套布草才能做个干净的床出来，那你客房主管就会被我们的制度给革职了。客房主管拒收不合格布草，自然布草厂和布草中心就会找店长，这时店长才出面解决——是靠关系做一次性生意还是做长久生意，做长久生意质量必须把关，布草厂你管理有问题，我可以给你指导教你怎么管理企业提高产品质量。
我们很多的店长不爽，多是将不是自己的活也揽过来的原因。像是邻居家结婚十年没生育，你想帮忙，这个显然是有问题的，美名其曰学雷锋做好事，结果被扣个臭流氓的屎盆子。
想想我们在布草处理上是不是这个问题？我们店长太想管了，什么都想管，不该我们管的也管，结果客房主管该他管的就不管了。
作为店长我们要能管住自己“管的欲望”，不要什么都管，有时要有狠心，油瓶倒了都不扶的狠心，否则你的管等于什么也没管。
服务是很好玩的事情，没那么复杂，也没那么困难。
如何让别人服你管，最好的办法就是让他管你。
下面和大家分享金币管理制度第四章项目负责制。
每个人在被别人管的时候，都会发表些不满的评论，不会从管理者的角度去思考。作为管理者要让大家换位思考，不单是自己要从被管理者角度去思考，也要带领大家从管理者的角度去思考。
项目负责制解决了分店人员不单是一个被动的执行者，不仅是只“动手”，还是个“动脑”的人，实现了人人都是管理者也是执行力的双向定位，达成管和被管的和谐。
最狠的是，每个项目负责人都可以“管领导”，他们可以给“领导”布置作业。有的店长可能不爽，其实稍微调整下心态适用下，你会发现他们的潜能大得超乎你的想象，你会发现他们的创造力被你大大低估了，你会发现你是多么的狭隘和短视。这样会让你谦恭下来，俯下身子和大家进行平等对话（平视心态），甚至是仰望的姿态去看他们。
当一个管理者能俯下身子和被管理者平等交流，这容易产生心理共鸣，是能激发群体的巨大创造力的。高高在上的都会被群众踩在脚底下，以水的低姿态看山，这样的领导才是有水平的领导。
这个制度推出后，开始大家是不敢指挥“领导”的。我就鼓动几个先指挥我（说实在的当他们指挥我时我心里是有点不爽的），我知道如果我过不了这关，就无法打造“无为而治”的平台，于是照做了，自然其他值班经理、客房主管、店助都没话说了。
管理机构中最容易出现的就是中层腐败，这个腐败不是贪污钱财，更多的是思想上的官僚，欺上瞒下，拉裤子盖脸，出现问题将自己摘得干干净净，将责任归咎给下面的人。等同，店长感觉总部出现问题，都将问题归咎给店长一样。
项目负责制除了有上面提到的两个好处外，还可以减少这种中层腐败，破坏官僚生存的环境体系，实现管理机制的健康有序。
金币如何换算成人民币
制度好没用，得落实产生效益才有作用。
金币管理制度里面的金币如何兑换成人民币是个重要课题？
如果汇率太低，大家都没感觉了，自然游戏玩不下去。就像7天传奇，多么好的一个创新，现在被玩得只剩底裤了，就有名无实了（好消息是现在立法会重视了，大家也都知道7天传奇是个好东西，接下来就看在实施上怎么做到有效了）。
如何让分店的金币管理制度有足够的吸引力，让大家乐意参与，才能让制度能得以运转和自我修正、优化，这有两个关键点：
一个是汇率，一个是时间。
汇率要有感觉，体现出应有的价值，不能让大家感觉为此奋斗“不值”。
一个是时间，时间节奏要像把握消费者心理那样去把握，做到张弛有度，根据人的心理预期周期进行同步。
关于汇率，或许有的说，这个好办，公司出钱就成了。
现实是，没钱。
在没钱的情况下，我们怎么玩？
我们要去创造钱，如何创造？不能偷不能抢的创造阳光下的钱，而且当时没有全员分配，只有季度奖金。
我们的季度奖金一般是季度结束后两个月才发，这5个月下来黄花菜都凉了。我们能等，但基层同事的耐力可能没那么久。
经过讨论，我们确定，将汇率定为两种，一个是固定汇率，一个是浮动汇率。固定汇率，当你的金币总数为负时，要人民币1：1兑换，进行消负。当你的金币总数为正时，进行浮动汇率，浮动汇率按我们集体创造的效益来定（后面再说）。
时间节奏，我们分为月度和季度两个节点来操作。
我们金币管理制度第一版是2009年3月7日出来的，公司的关于全员分配是2009年7月才发布，下面的金币兑换和金币排行榜的奖惩在公司政策的基础了进行了调整，以遵守公司决定。当时公司邮件说先试行两个月，这两个月先平均分配。我们分店同事看了这个就笑话公司，觉得公司水平也就那么回事。这不是我们不维护公司的尊严，尊严是和办事的水准匹配的。这也是后面要说的骂骂总部的一个原因。
看第一条，大家可能诧异，员工工资是不能扣的，你怎么能扣大家工资呢？这样理解就完全错了。“扣”不是目的，你希望员工工资被扣么？员工希望工资被扣么？分店同事希望其他人工资被扣么？
如果一个分店同事，自己的金币出现负数了，也不去努力赚取金币，想办法将金币变成正数，那显然就是不合格的。
大家也看了我们的金币管理制度，可以拿金币的地方很多，多做房、多卖卡、多卖小商品、多派单、多办卡、多卖早餐，做项目责任人，月度技能考核考高点，这些都不成，起码你可以跨岗学习吧，跨岗学习一天还有50金币的奖励呢。
金币消负，首先是大家都同意一起玩的游戏规则，都是签了字的，而且即使出现被扣的，我也发给你城市最低标准，不违法。这样不合适的人通过制度给淘汰了，也说不了啥的，当然作为店长也是要讲感情的，对于真的被制度淘汰的，我会多给发半个月工资，这样合情合理，公司也能说得过去。因为我们分店员工经常自觉加班，累加起来肯定有半个月的，这样的人事专员也好办，我有排班表及签到表在那，这样人事部查下来也不会给我冠个开空饷的罪名，也不会让人事专员添麻烦。
第二小条我们也说了，如果你的金币消负造成你要被淘汰了，你想不被解除劳动合同也可以，你得找人担保。找2个或2个以上的担保人，用他们的金币担保你，当然担保人金币为正才有资格。担保人担保了你，说明你平时分店人缘不错，不是大家讨厌的那种人，如果是偷奸耍滑的那种人，在我们这种金币管理制度下，肯定没人出面帮你的。
有人担保你，说明你是大家喜欢的人，可以挽救，你心里会欠担保人一个人情，会卖力工作将金币赚回来还给人家。毕竟大家不可能说我帮你用金币担保了，我把金币卖给你，这样为了钱会伤感情。而且，担保人是付出了成本的，就有责任和义务去帮扶你，教你提高业务技能，教你怎么赚金币，俩个人教一个人，这个人可以集两个人的优点，能力会快速提高。
金币消负的汇率是1:1，让大家切实感觉到痛。
金币正数的兑换汇率是动态的，想提高汇率么，那就要大家团结一心，一起努力。想汇率为零，我们就磨洋工，想1金币换2块人民币或更多，那就拼命干。选择在与自己，做不做也在与自己。
季度奖金怎么分，权力在店长，公司随便店长怎么分，只要员工不投诉。但每次季度会结束，我都会收到员工对店长的投诉，说店长分的不公。有的给五六千，有的给二百。如果你像我这么做了，会出现大家对你的投诉么？工作量，结果，都通过金币进行量化，谁的水平高，谁的贡献大，通过金币排行榜一目了然。分配就按这个游戏来玩，自然大家会感觉公平公正，就会心底里服气你这个店长。
月度金币排行榜，我们是要给奖励的，有精神的，有物质的。被评为优秀员工的照片挂大堂宣传品上，这个优秀员工不是我指定的，是大家选的，来大家看金币排行榜，你怎么也不好意思给排行倒数第一的投票，认为他是优秀员工吧。你光自己金币拿得高高的，没有分享你的经验给大家，没有教大家东西，大家会认为你自私，自然也不会把票投给你。这是物质和精神上的一个平衡。
排名前三的奖品也比较好玩，获奖的员工可以“打骂”店长和店助，其他的几个奖品产生的费用，就算店长的三费。
搞月度员工活动作用很大，如果只是吃吃喝喝，意思也不大，得多变些花样。如何高效，大家也有很多经验，一堆人一起吃吃喝喝，很难达到一对一或三五个沟通的效果。而且如果搞平均那就意思就大打折扣了。
要将活动也变成激励才成，后来我就很少一起大聚餐，改为和项目负责人午餐会，我不是随便和每个项目负责人都午餐会的，得你上个月做得好，我才奖励我的时间给你，和你午餐是给你指点迷津，告诉你怎么把项目做得更好。当然也不是只是午餐会，还有去别店学习，去超市，去商圈等等地点、形式不等，一切是效果为上。
总之，金币管理制度可以很好地解决分配和分工这一社会组织核心问题在分店层面的解决。在做到公开、公正、公平、透明的同时，不凭人主观之意见决定一些事情，真正“自动自发”让大家信心满满参与其中，并创造不俗的业绩。
会看的看门道，不会看的看热闹。
聪慧的店长可能看出来了，这金币管理制度根本不是管理分店员工的工具，是将店长及分店中层管理者“五花大绑”起来的的工具。
按照这金币管理制度，店长得早到，得签到，得打印通告，得到每个员工岗位问好，得看前台交接表，得查房，得什么都会能成为员工老师，而且没有特权，不能胡乱花钱得公示并解读，没有采购权，得和大家商量减少库存提高工具使用寿命，连直接让员工晋升的权力也没有，得员工自己主动做出成绩得到大家认可才成。
或许有的店长就说了，人、财、物的管理权都没有，当这个店长还有啥意思。呵呵，当然也有的说，什么权都没了，这正是“不管”的“化境”，是管的至高境界。
你是想每天什么都管呢，以“官样”示人，还是没有权力没有“官样”，而起到领导的作用呢？
是做愁眉苦脸，头痛医头脚痛医脚的管理者呢还是做个快乐逍遥的领导呢？这个自己选择。反正我是做后者。
说实在的，我将自己关在笼子里三个月之后（每天工作十五六个小时），分店人员基本都是个行家了，可以说是做到了训练有素，兵强马壮，业绩当然是刚刚的，很少有什么事情让我操心了。这时分店同事看到我在分店就觉得碍事，因为我会唐僧样唠叨，他们就赶我出去，告诉我哪里有好玩的，哪里有好吃的。
于是我“被迫”开始了“四处吹牛”的流浪生涯。
开篇已讲过，四处吹牛，不是显摆自己多么牛，而是激发周边人的斗志，搅动区域氛围，营造良好的“上进”态势。否则光你一家做得好，周边人斗志不足，也会影响你的员工，你做起来也会很累。不进则退，要做个持续快乐的店长，显然光做好自己不成，还要带动周边。
于是，我今天到这店看看，明明到那店看看。看到人家好的地方就回头让分店的人学，看到不好的地方就讽刺人家，叫人家主管啊、值班经理啊到我们店学习学习。当时老张、老崔、欣欣、艳华我们几个在一个城市，我不敢在他们面前吹牛，我在他们中层面前吹牛，说我们店客房主管是怎么怎么厉害，值班经理是怎么怎么厉害，维修怎么怎么厉害，几乎将我们店人员夸了一遍，他们的中层显然不服气，就会憋着劲干好。我呢回到我们店就和分店同事说，我已在别的店说你们是怎么怎么厉害了，你们也确实很厉害的，我让他们向我们学习……我这么说了，大家肯定不愿意我丢丑，肯定会加倍干好。而且我也告诉我们店同事，其他分店的优点，让他们去学学。
这些话我没给同城其他店长说，但最后欣欣（我给赵欣起的，40多岁的小老头）知道了，估计是他店中层和他说了我吹牛的话，他就打电话给我放狠话了：“你埋汰谁呢？我店哪里比你差？显你能怎么着的，我今天给分店全体员工开会了，这月全面成绩都超过你。”
于是我将他的话告诉了分店同事，当时店助昊2就说“放马过来，捏死他小样”。于是大家比着干，而且还会相互偷学。一天客房主管梁丹告诉我，他们店又有人过来偷学了，我说问什么就如实告诉我们是怎么做的，不要藏着掖着，将好东西要分享。譬如我们杨姐的早餐、赵晓晨的客户维护、肖月的小商品管理、李工的计划维修、汪小明的细节小维修、范姐的库房管理、昊2的粥计划等等每个人都有一个专长可以供别人学习。
但对欣欣我是这么说的，想学我们金币管理制度，给我金币请我吃饭我去教你，也可花钱给我们中层出场费，我们可以现场指导，气得他直哼哼的，说我钻钱眼里了，小肚鸡肠。我是故意这样逗他，好东西就是这样，你免费给人家，人家还不当回事。我在09年快速将分店成绩提升到全国第三时，就和大家分享过《金币管理制度》，当时也有一些店长给我邮件说好，但更多的是不当回事。所以，人都是这样贱，好东西不要钱不会动心，你得“收费”他才高兴。
当我和欣欣的店在“比拼”时，结果出来老张的店拿了全国第二（还是第四忘记了），老崔的也很好，除了没开业的店，我们当时所在城市的店史无前例的都进入了前列，实现了共同进步。
城市分店整体业绩好了，自然投资人就找上门来，问加盟的事情。于是就帮投发的同事去给投资人讲7天的管理文化，讲分店的运营，帮看物业，帮筹建的店长培训员工更是义不容辞、乐此不疲。
——这，就是“四处吹牛”的好处。
当城市分店整体业绩好了以后，还要辐射周边城市提升品牌影响力。当时我给分店定的目标是将分店做成管理实验店、全国示范店、行业典范店，甚至将周边的四五星酒店也不放在眼里，想将一个小店的盈利水平超过他们。这不是不可能，但这时候你会发现总部“管理者”的水平是参差不齐的，如果总部有了无能将军的存在，或是系统流程管理上对接不到位，会给分店造成很大的损失。这个时候，我们要想持续快乐，就得骂骂总部，帮助总部提升总部的管理水平，修正些总部错误的做法，这样才能享受到更多的快乐。
骂骂总部，不是显示你比总部水平高。而是要将“总部”关在笼子里，不能让总部为所欲为。骂骂总部，其实是很多“口”来说总部这匹“马”，在实现自下而上监管的同时，让群体的智慧推动整个集团的健康发展，这样才会天高云阔。
我们公司打造的不是横竖都是2的“井”井有条的企业，那样的企业缺乏活力，我们打造一种“微乱”的感觉，会让任何人看了都有去“批评”和去“修正”的冲动。这是ceo让我感觉最他牛逼的地方。以前我对他说的“微乱”是不以为然的，我会偏狭地认为，这是他不愿搞定问题的藉口。现在我改变了这种看法，我所经常接触到的7天人，几乎都是工作狂，貌似对公司一堆牢骚，其实还是兢兢业业为公司的事情加班加点地忙碌着，三句话都会聊到7天。
不管近期外来的，还是以前外来的，都不闲着，都“特想干事”。想想，一个老板能打造这样一种让别人“特想干事”的氛围，是不是比一些传统的激励方法更管用！？答案是肯定的。
让人“跃跃欲试”，这是不是一种企业文化的魔力？
不说别人，就拿我来说，让我“跃跃欲试”想上7天的冲动，不是2008年才有，早在2007年的时候就有了，当时我看到7天关于奥运的营销方案然后到分店走一下，就和当时公司同事聊天，说这是什么狗屁营销，注定失败。当然产品、会员制和电商这块我们是极度认可的，单就7天在北京的奥运营销举措来看，可以说是门都没摸到，结果可不其然。
当时因为我们在做奥运项目，就没到7天应聘。随后就一直关注，直到奥运结束才过来。过来时是想应聘营销高管的，当时没有招聘这方面的，于是就挑战下自己，看能否弯腰刷马桶去做店长。
虽然早在2005年同事就开玩笑叫我教主，我也给自己弄了个快乐营销教主的雅号，不知道的可能说我不知道天高地厚，其实我在提醒自己别搞那些装神弄鬼的名号，毛主席去世了地球照样转何况我乎？以提醒自己要扎根在土里，别浮在空中当鸟人。虽然这样提醒自己，但多少还是有点小架子的，眼高手高，腰也挺得高，能否弯腰下来贴近土地呢？于是我挑战了下自己，还成，在分店八个月搞了几个管理、营销方面的实验，效果还挺好，学到了不少东西（也都陆续和大家分享过）。
不扯远了，谁来7天都可以说这个不好说那个不好，7天不气也不恼。就像山，不管你上或是不上，山都在那里。等你上来后，你会发现哦还有这么多好东西啊。等你发现这么多好东西时，你又能发现一些问题，于是你想动手去把她整得美点。
就像美女脸上有点灰，你老按捺不住地想伸手去摸美女的脸——把灰擦掉。于是，美女看你手身过来，以为你耍流氓，就不让你摸，就躲。就这样，让你心痒痒。你越心痒痒就越想伸手……这好似外来管理者在7天的感觉差不多，很多事情都想插手，会管不住自己的手，也像总部对待店长，老想对店长动手动脚的，店长就躲。个别管理者就对店长来硬的，结果发现效果很差，殊不知，管理者自己的手都没洗净，结果美女的脸是摸上了，灰没擦掉，给抹成了个花脸猫。于是又来硬的……
我们有从分店转来总部的店长也是，想过来不让总部的人随便对店长动手动脚，结果一过来，好嘛，比原来动手动脚的更厉害。呵呵，这都是很好玩的事情。这是7天独特管理文化的魔力，我讲过《透过公司的组织架构来看我们的管理文化》，在那里我对4+3，立法会、执政官和文化官及我们的交警原则执行问题阐述过。
呵呵如果7天是个大美女的话，那ceo的管理手段就是在这个美女的脸上点了个痣，让你老想对她起心。其实这是一个领导者成熟的标志，不会像粉红妹妹为了美而整二百多次容，弄得没人形。他不，他故意给美女弄个小瑕疵。我想这或许是ceo常说“我总假设自己是错的”的体现（歪解下呵呵）。他的“错”就是让你“动心”，让你蠢蠢欲动。
想想我们自己在分店，是否弄点瑕疵让分店同事“动心”了？呵呵，我以前不会ceo这招，在去年才学习尝试了一把，效果不错，有的快乐特使进步特别大。今年我也用了，在文化官群体中这种作用也是初见成效。
骂总部，得起到作用才成。“骂总部”不是指责质疑总部，是指出问题责其整改。给总部提意见没用，得提解决问题的方案才成。有的店长会说，提了好的方案也不成啊，呵呵这缺少一个强制过程。这个问题就是我们对交警原则理解执行不到位的根上问题。
交警、司机、道路、交规、交通标识。在这里，人同样是核心的。我们目前让总部和店长都不爽的问题，其实是“交警”和“司机”的问题。交警是否是正式的交警，是协警还是假冒的，是不是警校毕业的？司机是不是驾校毕业的？驾照是不是亲自考的？
绿灯行红灯停，这个交警、司机都清楚，但碰上交警、司机是色盲那问题就出来了。
合格的交警、合格的司机，分别在警校和驾校都是经过“严格训练”，并考核合格才毕业的。
我们7天显然对“交警”是缺少严格训练的，得训练到他看到美女司机脸上有灰也不伸手去摸人家脸，只要一伸手就要给一戒尺，直到他养成习惯不动手去摸了，才能给他一套警服，才能上岗。
对店长（司机）也一样，学院（驾校）不是考理论就完了，不是分项考核过了就完了，还要有路考，而且一定要严格，否则马路杀手危害很大。
我们店长骂总部就是帮助交警养成不动手摸人脸的习惯，让他们去严查违章及酒后驾驶的，还有就是交警也得遵守交通法则，不能置身法则之外。让他们干他们该干的，让他们管住自己，这很重要。有时我们道路的拥堵，就是些瞎指挥的交警干的。
我们管理文化核心是放羊理论。我们的“管”和“放”，管的是规则，管的是管理自己，这样放才能发挥出更大的作用。
想做个持续快乐的店长，做好自己，就是管理好自己，甘愿自己把自己关笼子里和员工对话。同时四处吹牛，骂骂总部，要督促总部执法要严，违法交规的要吊销驾照，而不是抢司机方向盘还不遵守交通规则。这得对双方有个“强制”
的过程，强制到养成习惯，这样交警原则才玩好，才道路通畅，心情爽爽。
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