投资时评估项目要打通的12关_张京利_天涯博客
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　　投资时评估项目要打通的12关　　张京利 袁建伟　　投资，指的是投资新项目与对已有项目的追加投入。　　这里要讲的方法对总裁尤为重要，项目评估出错，不仅损失的是金钱，还有时间、人心。　　好，我们进入情景，你是总裁，我来汇报项目可行性报告，你让我过一关，我继续讲解，过不了，我走人。　　第一关：需求关　　我要讲解的是：　　1、我研究客户的哪方面需求　　2、我发现市场上还没有满足客户的某一点（面）的需求　　3、如果我们能满足，需求量有多大　　过关标准：需求点真实、需求量合理　　第二关：产品关　　我要讲解的是：　　1、 根据需求，产品的功能有哪些　　2、 产品的研发过程是这样的　　3、 这是产品的样品　　4、 这是我们拿着样品做的市场调查结果　　5、 如果现在开始，多长时间产品就可生产出来　　过关标准：产品确实能满足需求　　第三关：沟通关　　1、 这是沟通内容　　2、 这是沟通内容在广告、销售说辞中的应用　　3、 这是选择的媒体及在媒体上的模拟发布　　4、 这是模拟的终端及销售情景展示　　过关标准：与客户沟通完，客户有购买的冲动与行动　　第四关：渠道物流关　　1、 这是销售渠道的规划　　2、 这是物流的规划　　过关标准：客户有购买行动时，最短时间就可见到产品实物　　第五关：服务关　　1、 我是如何教会客户使用的　　2、 在产品出现问题时，我是这样做的　　过关标准：客户能使用，使用又无忧　　第六关：重复购买关　　1、 为了让客户重复购买，我的方法有　　2、 为了让客户能转介绍，我的方法有　　3、 为了让客户批量购买，我的方法有　　过关标准：客户能重复购买，并能成为兼职销售员，还能进行团购　　第七关：系列购买　　1、 为了让客户提供对产品系列化的建议，我的方法有　　2、 为了让客户购买我们的系列产品，我的方法有　　过关标准：客户能忠诚企业　　第八关：生产关　　1、 生产厂区规划　　2、 加工设备规划　　3、 生产工艺规划　　4、 原料采购规划　　5、 内部物流规划　　过关标准：能生产出满足需求的产品　　第九关：团队关　　1、 决策团队如何组建与管理　　2、 生产团队如何组建与管理　　3、 营销团队如何组建与管理　　4、 决策流程　　5、 执行流程　　过关标准：团队能高效完成第三关到第八关的工作　　第十关：资金关　　1、 盈利模式　　2、 第三关到第九关的费用预算　　3、 资金筹集办法　　4、 投入产出预算　　5、 资金流管理　　过关标准：投入可承受，盈利有保障，资金流不会断　　第十一关：风险关　　1、 全球经济风险预测及应对　　2、 竞争风险预测及应对　　3、 前十关各关风险预测及应对　　4、 可承受最大危机的时间与心理容量　　过关标准：抵御方法可行，保命方法合理　　第十二关：速度关　　1、 第三关到第十一关各关的运营速度规划　　2、 项目成长速度规划　　3、 慢与快的论证　　过关标准：项目能健康发展　　备注：12关打完，方可进入项目启动。已有项目的追加投入前，一定要打这12关。　　案例一：GE业务管理系统　　一、GE业务管理系统：如何有效地将战略落实为行动　　　　GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。　　　 　　第一季度：全球运营经理大会（BOCA）：新举措和新战略的实施启动　　　　一月份，召开由全球600个所有业务部门领导参加的“运营经理(operation manager)会议”，会议主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划，二月份，公司上下全力实施新战略，三月份，公司召开执行官会议(35位业务部门CEO和公司高层)，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。　　第二季度：C阶段：检查实施进度和效果　　　　四月份，公司在互联网上对11,000名员工进行一次不具名的“CEO调查”，询问他们是否感受到重大举措的实施，他们的客户对此有什么反应，实施过程的资源支持状况，内部沟通是否通畅。　　　　五月份开始，GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：（一）业绩，（二）对人才使用是否做到人尽其才？员工对目标承诺的程度如何？（三）对所有员工进行表现打分（20％优秀/70%一般/10%淘汰），并根据表现对经理进行提升、奖励或撤职。　　　　　六月份的公司执行官会议，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程和影响　　第三季度：S1战略规划阶段：提出新举措S1会议在GE也称为战略会议，这一会议的主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作出分析。　　　　S1会议阶段从七月份开始，八月份公司在各个业务层面开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。　　　　九月份的第三季度公司执行官会议，主要议题是三个：第一，提出优秀表现的标准，第二，学习其它公司的优秀经验，第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响　　第四季度：S2运营计划阶段：落实新举措　　　　S2会议阶段的主题是具体的业务运营计划，这一阶段从十月份开始，GE将会召开由全球150位经理参加的公司级经理会议，主要讨论三个问题：（1）下一年度运营计划的重点，（2）每个运营经理提出关键举措的成功之处，（3）所有业务部门的对话：我们在上一年的经验中得到哪些启示？　　　　十一月份，要求所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划。　　　　十二月份，这是年底的公司执行官会议，主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点。　　　　　GE以季度为小单元，以年度为一个循环的业务管理系统　　业务主题 前两个月的业务经理执行系统 最后一个月的CEO会议质询系统　　第一季度　　全球运营经理大会（BOCA）:　　新举措和新战略的实施启动 启动新一年的战略实施计划，全力实施新战略 检查顾客和市场对公司新举措的反应，并检查实施战略所需的资源是否足够　　第二季度　　C阶段：检查实施进度和效果 对业务经理的人力资源考核 总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，总结客户对新战略实施过程和影响　　第三季度　　S1战略规划阶段：提出新举措 通过充分交流提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析。 提出优秀表现的标准，学习其它公司的优秀经验，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响　　第四季度　　S2运营计划阶段：落实新举措 提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划。 为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点　　　　二、GE业务管理系统为什么能创造优异业绩　　　　如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。　　　　在GE2000年的年报中，GE业务管理系统被称为公司业务运行软件(operating software of the Company)，可见，GE更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将GE的CEO，高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。　　　　　到2001年，GE的全球化战略已经在这个运营系统中执行了15圈，取得的成果是GE利润从全球化运营不到10%上升到40%以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，使GE70%的收入来自于服务，而电子商务是第三圈， GE通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。　　　　通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。　　　　事实上，能够将战略转化为优异业绩，只不过是这个系统的结果，这一系统真正伟大的地方，在于其内在的四大机理：　　　　第一：“用脑子打仗”。真正优秀的企业，一定能够使它的员工1＋1>2，GE的业务管理系统，从每年的七月份，就开始在全公司范围开展正式会议与非正式活动相结合的战略规划，据GE的经理向我介绍，这一阶段甚至鼓励“不着边际”的狂想，比如兼并对手，垄断市场之类，目的在于使每个员工懂得，“用脑子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韦尔奇为什么要倡导“群策群力（walk out）”，因为有了GE这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为GE的利润。　　　　　第二：“层次分明，各就各位，收放自如”。在这一套系统中，公司各个层次的权力和责任定位得非常清楚。在职责上“各就各位”，比如总公司的高层职责，就清楚地定位于三点：一，分配财务资源，二，分配人力资源，三，总结推广优秀经验。在管理上“合作有序”，比如总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“CEO会议”，通过C会议的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。　　　　第三，“制度化，法治化管理平台”。在这一套系统中，业绩考核是通过两个方面来进行的，第一个方面是对事不对人的事前考核，这主要是针对年末制定的业务计划，在每个季度“运营会议”和“CEO会议”对计划完成情况进行质询，通过差距对比提出改进意见，保证公司各业务部门业绩的顺利完成。第二个方面是对人不对事的C阶段考核。在GE的业务管理系统中，涉及对人考核的C阶段是最长的阶段，几乎从一月到12月，内容既涉及业务考察，同时也涉及个人职业发展计划与下属发展计划等。　　　　第四，科学严明的奖罚措施。在GE，每个人的发展都要有明确的计划，公司从制度上鼓励经理与下属之间针对业务发展与个人发展的沟通，同时有一套严明的人力资源框架，比如明星员工，中坚员工，淘汰员工等每类都有明确的百分比指标，前列，明星优者多重奖励，末尾劣者无情淘汰。　　案例二：联想集团的多元化　　　　　　联想选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。　　　　互联网　　　　由年，中国内地的互联网用户数目不断上升，2000年达到1600万以上，这为联想带来一个庞大的市场。另外，电话费、上网费等电信资费的不断下调，也让联想看好互联网的发展潜力，并做出以下的收购行动︰　　　　1. 2000年8月，联想入股嬴时通，取得其40%的股权。　　　　2. 2000年12月，联想与新东方合作，成立新东方教育在线。　　　　3. 2001年6月，联想与美国在线(AOL)合作，合资运营FM365网站。　　　　IT业务　　　　中国市场的IT业务发展潜力也非常惊人。2000年的市场总值为8.4亿美元，著名IT研究公司Gartner预测，到2007年，中国的IT服务市场将有270亿美元之大。中国的IT服务市场在短短7年间会有超过30倍的增长，其发展潜力也吸引了联想的投资。此外，中国的信息主管部门在1999年1月发起“政府上网工程”，即通过政府对信息产业界主要力量的引导和组织，促使政府在短时期内上网，实现政府信息资源的市场价值，并带动相关产业群落的发展，营造有利于我国信息产业发展的生态环境，加速中国的信息产业和国民经济信息化的发展。2000年7月，国家经贸委、信息产业部又指导发起了“企业上网工程”，企业对IT服务的需求大大提高。在内外因的作用下，有了政府合适的政策配合和市场的大量需求，促使联想发展IT业务。　　　　联想自2002年开始发展IT业务，并做出以下投资︰　　　　1.2002年3月，以5500万港元收购了汉普咨询公司51%的股权。　　　　2. 2002年4月，以2333万收购智软计算机开发有限公司。　　　　3. 2002年12月，以6000万收购中望系统服务有限公司。　　　　手机业务　　　　2001年的中国手机市场有1.5亿以上的移动电话用户，而手机销量是4655万部。中国的手机普及率虽然只有11.2%，比一般发达国家的30%远远落后，但联想亦看中手机业务的庞大发展空间。因此，联想于2002年投入9000万，与厦华电子股份有限公司合资建立了联想移动通信有限公司。　　　　　　联想多元化失败的原因　　　　进退失据　　　　2000年初，联想电脑的市场占有率增长开始持平，国内计算机市场增长亦开始放缓。在国内同业竞争日益激烈，各PC生产商和经销商均采取降价倾销的策略以维持其市场占有率。另一方面，中国加入WTO后，逐渐减少外资企业进入国内市场的限制，来自戴尔、惠普和IBM等国际知名商业企业的竞争压力日益增加。　　　　虽然联想自1996年以来一直保持市场第一地位，但以戴尔为首的外国电脑占有率正不断增长，到2003年末，戴尔计算机的市场占有率超越了排第二的方正，可见国内电脑市场竞争非常激烈，联想要守住计算机市场这片土地，实在谈何容易。　　　　与此同时，在2001年开始3年计划之前，联想董事局主席柳传志已经注意到互联网发展的兴起，看好互联网事业的日后发展，于是2000年8月收购嬴时通的40%股权，并于2001年如上文所说正式宣布多元化的战略。往后的三年里，联想总共投资超过12.5亿港元,其中投资于互联网业务的更超过10亿港元，而在手机业务和信息科技服务的投资分别约为1.5亿港元和1亿港元(只计算了联想收购或注资其他业务的企业当时的资本支出，还没有计算及后发展该等业务的资本支出)。　　　　联想在早期的收购和注资行动使其资产不断增加，然而，由于联想在购入新业务时并没有详细的发展蓝图，未能加以善用和融合该资产。实际上，联想的总资产虽有增加，但其资产回报率却逐年下滑，由2001年的19%下降至2003年的12%。联想的互联网业务经营艰难，与嬴时通的合作于一年后宣告失败，亏损超过2亿港元，及后与美国在线的合作亦因双方各自的内部问题，结果合资公司在两年内亏损离场。　　　　经过互联网业务的失败后，联想在之后投资手机业务和信息科技服务时明显变得谨慎，投资金额大不如前。但是投资于这些非概念性的业务所需的投入资金会否过少？联想是否该防守时却全力抢攻，该进攻时却畏缩不前？　　　　再谈其核心业务电脑生产与销售，由于多元化战略要取得成功必须要大量的资源配合，包括资金流和人力资源。在多元化以前，联想核心业务(电脑)成长率高于大市，在联想实施其“三年计划”期间，联想电脑的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力、物力和资金投放于其他业务上，因而忽略了国内电脑消费市场的变化，不能及时作出相应策略，引致其电脑市场占有率不但没有上升，反之有见顶下降的趋势。　　　　由前述分析可知，联想因互联网的失败而于其他投资方面变得顾忌；另一方面，联想开展新业务的同时，并没有稳守本身的电脑市场，形成“进不锐，守不稳”的局面，令联想陷入进退失据的处境。　　　　目光短浅　　　　联想多元化的第二个失败原因是目光短浅，这主要表现在联想的IT服务方面。联想在2001年首次涉足IT业务，联想与华凌签订了300万元人民币合约为其发展ERP系统。当时市场对此反应十分理想，累计超额收益率大幅上升，这促使联想开始进军IT服务业。　　　　联想于2002年正式开始进入IT服务业主要透过入股汉普国际咨询有限公司、与智软合作成立智软计算器科技有限公司以及与中望商业机器有限公司成立联想中望系统服务有限公司。汉普主要从事IT管理咨询、信息系统及ERP系统服务，中望主要从事有关电讯业IT服务，而智软则从事保险领域IT系统软件开发服务。市场对联想的行动普遍支持，对联想进军IT服务业表示乐观(图10)。　　　　虽然市场对联想进军IT服务业反应十分良好，可是新公司的业务表现并不理想。汉普在2002年亏损约万元人民币。同样，另一间新公司中望亦在2002年亏损了约万元人民币。不单如此，实际上联想自2002年进军IT服务后，该新业务范围一直亏损， 2002年录得6140.5万元人民币亏损，2003年亦亏损了5800.9万元人民币。而在2004年，仅上半年度便亏损了4040万元人民币。　　　　面对新业务长期处于亏损状态，联想在2004年的新三年计划中终于有所行动。由于联想未能达到之前定下的营业额目标，而且PC本业在内外夹攻下形势危急，新的计划提出了二元化：PC及手机业务，亏损的业务则渐渐被剥离。在新计划中IT服务被归类为第三类业务，联想所说的第三类业务是指一些在未来可能有好的市场潜力的业务，但这些业务目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。　　　　根据这种分类，IT服务业在联想中的影响大大减低，而联想接下来的行动亦证明了这一点。日，联想将IT服务(即汉普及联想本身旗下IT业务)作价3亿元转让给亚信科技，以换取亚信科技15%的股权，联想称此次合作为战略合作。联想基本上只留下了以电讯服务为主的中望及保险IT服务的智软，余下的IT业务仅占原先总业务账面值的60%左右。中望未列入转让是因为其业务与亚信相同，未符合业务互补整合的大前提，而智软未列入则是因为亚信对其从事的保险IT服务并不看好。虽然联想一直表示对IT服务仍抱有乐观态度，故这次并不是将IT服务业全数卖出，而是以这种合作方式，自身持股，来保持联想将来发展IT服务业的可能。但实际上，新的合作公司全权独立于联想，而联想3年前对IT服务业的雄心壮志亦不复见，我们看到的只是IT服务业从联想的主要业务中退了下来。市场对联想的转让亦有正面的反应(图11)，其累计超额收益率上升。 　　　　那么，联想真的没有能力做好IT服务业吗? 实际上，联想的IT服务业虽一直在亏损状态，但其业务的发展却有很高的增长，甚至比市场的增长高出很多。2003年全国IT服务增长是31.5%，而联想的增长是198%。另一方面，联想在IT服务业内的咨询服务表现出众，在2003年联想以3.5%的市场份额首次跻身中国IT咨询市场前三名，仅次于IBM的11%及惠普的8%。面对如此良好的前景，联想为何会选择停止进攻呢？这是由于IT服务业收入并未能达到联想目标。　　　　联想希望透过多元化抢攻更多的营业额，进军IT服务业。联想早已定下了目标：2002年IT服务的收入达到1.5亿元，占联想的总营业额0.9%，到2005年要达到整个营业额的15%，为90亿元人民币。联想给予自己转型服务的时间只有4年，但4年真的足够吗？实际上，联想一直学习的IBM，在80年代末、90年代初遇上了和联想相同问题，IBM的PC业务突然由垄断市场变成被多间新兴电脑公司夹击的窘境，市场份额不断下降。IBM遂向IT服务转型，今天IBM成为IT服务业的龙头，服务业占公司的总营业额由当时的8%增加至现在多于40%，这是联想希望模仿的。但值得留意的是，IBM自1993年开始，用了整整12年的时间，兼并了40多家公司，才得到今日的成功。相比之下，联想只作了3个收购项目，并希望能在短短4年时间内将IT服务占营业额的比例由近乎零变成15%，其目标显然定得太高，给的时间太短。从IBM的成功可见，服务转型是需要长时间及高投入的。但联想却因IT服务既不能达成短时间内增加营业额的目标，又处于亏损状态，未能等到IT服务业转亏为盈，就将之置于了次要位置。　　轻视研发　　　　联想于2000年前一直实行“贸工技”，所谓“贸工技”就是将技术放在较次要的位置，先以贸易营销积累技术及资金。直至2000年，联想以“高科技的联想”为目标，决定从“贸工技”转为“技工贸”，加重对研发的投资。可是只投入2亿元人民币作研发资金，占当年总营业额不到1.2%，相比起国内两大高科技集团华为技术有限公司及海尔集团，可谓望尘莫及。华为每年投放不少于营业额的10%作研发用途，海尔亦拨出不少于营业额的5%，联想的1.2%明显远远落后(图12)。及至2002年，联想将研发投入增至9.6亿元人民币，但对比起海尔及华为的约40亿及30亿人民币仍有相当大的距离，致使当年联想申请专利数目(213件)被海尔(2125件)远远抛离，同时亦不及华为(456件)的一半(图13)，可见在研发方面的投入可谓相当有限。联想有实现高科技的理想，却没有为实现理想而付出足够的投资，在走向高科技的路上触礁实在是意料中事。　　　　我弃人取　　　　联想在2001年订下多元化的新策略，目标要每年有600亿的营业额。可惜联想却没有对所进军的业务作透彻的分析和观察，以致放弃一些本身有潜力的业务，白白错失可观的盈利，成为多元化失败的原因。　　　　以互联网为例，联想与其他竞争对手在2002年以前都是亏损的。联想亦因此缩减其业务发展，更于2003年退出市场。反之，搜狐、新浪及网易经历了3年的亏损后，并没有放弃互联网市场，终于在2003年转亏为盈。联想亦白白失去了转亏为盈的好机会。　　　　其实，市场一直不赞成联想放弃其互联网业务。在日，联想与美国在线的合资公司停止运作的消息传出后，市场反映出他们的反对声音。　　　
一篇原联想职工名为《裁员纪实：公司不是我的家》的文章中提到，“领导者战略上犯的错，却要员工承担”。 　　　
柳传志坦言，正常的裁员应该是优胜劣汰，这次裁员却是整个部门地裁，确实是由于公司战略调整引起的。公司新的3年规划是，紧缩过去3年执行的多元化战略，专注PC领域。相当一部分领域的业务戛然而止，连部门都撤了，员工只能成批地离开。其实绝大部分离开的员工对公司是很投入的。 　　　 “联想确实有一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”柳传志勇敢地承认，裁员的责任确实归结于领导。 　　案例三：IBM的营销策略纲要　　　(一)定位策略(Positioning Strategy)　　　　IBM一向将自己定位在整体方案的提供者 (Total Solution Provider), 今日更将自己定位在电子商务的领导者 (E-business Leader)。最近在市场上的心灵版图 (Mind Share)调查已经证实此事。　　　　(二)产品策略(Product Strategy)　　　　IBM的产品策略，主要是配合电子商务定位策略, 朝下列几个方向前进。　　　　(1)全球服务单位提供顾客整体解决方案　　　　这个单位负责提供整体解决方案给顾客，也就是说IBM提供的产品不仅是软件，硬件，还有各式各样的服务，在作法上不仅提供本公司的产品与服务，也与友商合作，采用外包策略，以达到顾客的满意。这是IBM目前赚钱的事业单位之一　　　　(2)个人计算机硬盘机与计算机芯片　　　　这是透过OEM的原厂委任制造方式，将产品销售给其它公司，其它公司再以其自己的品牌销售，这种的业务超过预期。　　　　(3)中大型硬件产品线　　　　包括RS/6000、AS/400、System/390等。　　　　(4)个人计算机系统　　　　包括一般用途的个人计算机系统、消费性软件、工作站、服务器、商用桌上型计算机。至今日截稿为止, PC事业部门已经卷土重来, 开始有利润进帐　　　　(5)软件－包括中大型的系统与应用软件的持续研发与投入, 在个人计算机的领域上虽然第一名的地位已被微软先登，但IBM仍将加强投入研发在NT上使用的中件产品(middleware)且将继续投资在OS/2系统上。 IBM并希望因为软件的加强使该公司在家庭用计算机与桌上型计算机的区隔上, 都独占鳌头。　　　　(6)网络产品与服务　　　　即IBM看见未来人类社会将为网际网络所管理，并与电子商务建立不可分割的关系，而且现在绝大部份的计算机应用作业终将与电讯全面结合，透过网际网络或互联网运作。　　　　整体而言，IBM的产品策略为挟其在业界无人能及的研发能力，面对网际网络的到来, 将自己定位在电子商务 e-business领域的领导者。并持续在信息服务与软件的产品范畴中不断推出新产品，而且在适当时机，并购其它公司以增加产品能力, 补满产品线, 以进一步奠定这两个领域的龙头地位。以下为一些已经落实的行销策略实例　　　　(a) 在桌上型产品与PC相关产品方面，IBM在1980年代有与微软合作的失败与痛苦经验，但在1995年却并购莲花软件成功而增强了IBM桌上型计算机产品能力，并有助于其进入网络市场。IBM在产品策略上推翻以前「纯蓝」策略, 改为可以加载对手产品，例如微软的窗口软件。　　　　(b) 在网络产品方面，曾推出较简单但易于为网络连结使用的网络PC。这反应出IBM公司在市场上的敏感度, 为了配合网络市场需求，持续推出进阶式处理器，可依顾客的业务量逐步将处理能力提升与扩大，并研发出安全性相当高的电子交易技术，供银行与其它金融服务业使用。另外在网络市场积极抓住电子商务机会。 IBM投入比对手更多的力量，支持爪哇(Java)软件。在自己的网络服务器中亦安装NT并研发中件(middleware), 以及LINUX系统。与法国电信、升阳等公司推展互联网的电子商务解决方案。与法国电信、升阳等公司推展互联网的电子商务解决方案。最近更发展网络声控浏览软件　　　　(c) 大中型计算机，仍持续维持市场占有率的领先，而且在广大的政府与产业客户之间，以外包方式, 扮演整体解决方案与系统整合者的角色。　　　　(d) 系统软件，在PC上承认微软的领先地位，但是对于OS2仍然持续研发。　　　　(e) 应用软件，或外包，或联盟，在各行各业推出最佳的解决方案。　　 　　　　(三)价格策略(Pricing Strategy)　　　　IBM价格策略自唯我独尊的不二价策略, 已逐渐改变为配合市场需求的市场订价。当然，IBM在价格策略上采取产品区隔策略作为价格策略的基础。亦即，在透过渠道销售的低阶或个人用计算机硬件价格的定位上，一般系根据与渠道互动后决定。在全球服务单位提供的整合式服务的价格，或是中大型顾客需要的整体解决方案价格，都需要复杂的成本计算，但由于与大型客户机会较为长期导向，因此，IBM在提供解决方案或参与标案竞标时, 会以灵活的价格策略, 先行夺取桥头堡的方式拿到生意，然后再一步步达到长期的利润回收, 这是IBM传统价格策略的变体。IBM总部的营销单位, 已经将产品价格的弹性, 授权由事业部门决定以在电子商务的时代抢站市场占有率。　　　　(四)渠道策略(Place Strategy)　　　　说起来，由于IBM为自大型计算机起家，在公司内部曾经长久以来皆为由销售中大型系统部门挂帅的情形, 固然逐渐为「整体解决方案」与「系统整合方案」的单位所取代，但是对向家庭客户、个人客户、桌上型客户销售的共享渠道管理并非最内行者，因此在几年前曾将拥有七千家商店的无线电室（Radio Shack）拱手让给康佰克公司。 但是今日为对准电子商务的定位策略, 深知后勤作业(Logistics)的重要性, 因此已经做好上下游的整合工作, 市场占有率亦大有起色。顺便提起近年来在美国的计算机行业的各型渠道有：　　　　(1)大型渠道，例如无线电室（Radio Shack）电路城，尚买，计算机美国　　　　(2)为陈设并销售家用计算机渠道的一般大型低价购物商场，例如Walmart。　　　　(3)为各种产品杂陈的大型百货公司的电器部门，例如Sears。　　　　IBM今日之渠道策略, 乃在电子商务时代, 极力争取有利IBM的营销通路, 以打开通网市场之门。并且努力在渠道市场打形象, 建立起IBM是一家提供高品质产品与服务的公司,而另一面在价格策略上, 配合IBM产品与服务的”价值” 订定合理价格配合”价值”来与对手竞争, 可谓来势汹汹　　 　　　　(五)推广策略（Promotion Strategy）　　　　有关产品的推广策略，自新总裁葛氏在1993年上台以来，首重改善在人们眼中对IBM多年来的品牌与公司整体印象。IBM先对顾客针对IBM的整体形象作调查，并分析研究报告，结果发现顾客们对IBM的印象, 在四个项目上的负面反应较高，即　　　　(1)目中无人。　　　　(2)官僚习气。　　　　(3)缺乏弹性又僵化。　　　　(4)服务差。　　　　因此在1994年初开始，IBM第一个行动即动用4-5亿美元，在144个国家作形象广告，信息的主题即是「IBM已经卷土重来」。IBM找到奥美广告公司提供服务，奥美意识到在这PC时代，消费大众是决定IBM成败的主要关键所在，因此，针对消费大众来改善对IBM的印象，将有助于树立IBM已经改头换面的口碑。奥美最后以极高明的电视广告创意，从令人意想不到的匈牙利布拉格的修女们以难懂的匈牙利话提到赶快去用IBM系统上网，另外再用另外一支广告播出一位在巴黎塞纳河畔散步的平常人对另一人提到硬盘快爆满了，要找人帮忙，而另一人建议他找IBM，这种小人物造型的电视广告大大提升了人们对IBM平易近人的印象。　　　　另外的一件事是，IBM虽在1996年亚特兰大奥运中, 扮演独一供货商且提供信息服务时, 表现优异。但因曾出过小小的皮漏而为记者们公诸报端，因此，为扳回IBM十全十美的印象, 乃在1997年推出最厉害的IBM计算机下棋高手，一部名叫深蓝（Deep Blue）的计算机, 在全球十亿人的面前，击败世界冠军的卡斯帕葛斯纳夫（Garry Kasparsov），这不但为IBM湔雪了前曾在1989年IBM深思(Deep Thought)失败之耻，更让举世再度认知IBM是真正的科技巨人。　　　　IBM各种推广策略, 原则上是以从中心到圆周的方式推广开来。重大的推广策略由总部定夺，当然，如的确有区域或当地国家因地制宜的需要，亦可由各国修订，一般而言, 凡是牵一发动全身的广告策略，皆由总部的公关单位定夺，达到以肩使臂，以臂使手，以手使指的一贯推广策略。目的为重塑IBM成为不仅是在科技上居领导地位，身居电子商务时代, 在整体形象上也是以客为尊，身段柔软, 以及能为顾客提供解决方案且解决问题的公司。　　 　　　　(六)人才策略（People Strategy）　　　　(1)人员训练　　　　　IBM最自傲的莫过于人才众多。在营销一面言之, 人员销售是IBM公司的重要优势，IBM的业务与技术人员的养成教育可以长达20年，养成教育代表的是实行学习型组织的实际，自入门教育，不断的常时教育，使专业人员积累学习与工作经验，并将IBM信念内在化(Internalized)而成为身体力行的管理或信息相关领域的专家。　　　　早期IBM的人员销售团队成三角队形的搭配方式，也就是团队成员以业务代表、系统工程师以及维修工程师组成，坚强无比，无坚不催, 并且合作愉快。以笔者本人为例, 进入IBM业务单位是自业务代表做起, 历经系统工程部经理, 业务部经理等多个职位但最令我值得回忆的时间就是当业务代表的时间。亦即在经过初阶训练(Entry Level Training)后再经过多种业务训练, 应用作业训练, 领导训练, 沟通训练, 管理训练等, 成为正式的业务代表。今日由于IBM网络系统的设置对成员所提供的各种训练已可在网络上学习这也是IBM这种全球性质公司的优势。　　　　　由于经过种种的训练, IBM的营销团队在拜访顾客时信心十足。又由于尽力对顾客提供最佳的服务, 常年以来赢得顾客的尊重, 有的顾客还成了莫逆之交。思及往事，仍觉甚有意义。近年来由于环境变迁, 科技进步, 顾客需求也渐改为以网际网络为中心，IBM因应客需, 将自己定位为电子商务与系统整合的领导者，已为各界公认。今日之IBM业务团队在拜访客户之时, 于三角队形之外，另加入其它专才配合，甚至多为来自其它伙伴公司之专业人员，这样的合作与竞争的弹性策略，使IBM在市场上更有竞争力。在业务部门之外, 举凡人力资源, 后勤采购, 财物人员等, 亦无不各具专门技能。而且由于IBM成员平均在IBM工作时间平均约有15年, 使得IBM成为货真价实极具竞争力的的深盘组织。　　　　由于IBM的人才优势, 只需在市场上针对各行业别的客户整体需求，提供系统整合方案，以及降低姿态，不以唯我独尊的心态对待顾客，必将更能与顾客需求配合，终能在营业利润与市场占有率上向更高的目标迈进。　　　　(2)前程发展　　　　既然IBM的最大资源即人才，只要是有潜力的成员, 公司除皆给于工作相关的培训外更给予前程发展机会。笔者除历经各种养成教育，各阶主管人员的训练，并曾奉派前往美国东岸IBM总部的政府事业单位, 与美国当地的负责人员了解美国国会采购与系统整合的业务。另外，亦在1981年代表国家出席「主席座谈」(Chairman forum)会议，了解公司的运作体系与方向。除此外，每年在亚太总部举行的会议与训练，亦让本人了解公司的策略方向与执行方式。　　　　因此，IBM有如武侠小说中的少林派，其中蕴藏多年的武学，难计其数的徒众,散设在民间的许多武馆, 以及受过帮助的人群等, 种种都是奠定其武林霸主的根基。自1993年以来的组织重整与再造，更强化了公司形象的再造，在市场中终将令对手难缨其锋。因此，千万不要认为IBM已经走下坡，自目前的股票市场状况，IBM似乎又恢复到1980年代的情形，可见其在市场上代表着极高的价值。　　(3)矩阵式组织　　　　以组织而言, IBM在各地区与国家采取矩阵式管理组织为架构。除地区有主管人员负责产品业务外，在国家之上的区域主管单位中, 则设有针对各行业与各类区隔产品解决方案的高阶主管人员, 提供支持给地区团队，而行业与产品主管亦负责该行业或产品（区域内各国总和的）的市场占有率，营收与利润指针。　　　　(4) 绩效管理　　　　在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments – PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。　　　　员工的绩效计划, 则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：　　　　(1) 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效评等考量。　　　　(2) 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。　　　　(3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。　　　　　　　　BM工作多年, 深能体会这种对一般IBM成员绩效考核的重要性, 对被赋予管人的责任的管理人员, 则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey), 高阶主管面谈(Executive Interview), 门户开放政策(Open Door Policy)的反馈, 另加一个评等构面, 并且占有整体评等一半的比重。　　
　　案例四：中国企业学三星：最应该学习的地方没有学　　一些中国企业在管理模式，以及品牌的推广模式上纷纷效仿三星，包括有的企业已经像三星一样开始赞助奥运会来推广自己的品牌，但是，在中国企业对三星的学习上已经出现了方向的偏差，或者说我们好多企业并没有真正看到支撑三星成功的本质。 　　　　三星成功的本质是产品的成功，它的崛起是因为自己产品超越了现有的与自己竞争的竞争对手，这就是最本质的原因，就是如此简单。现在的三星已经在半导体\通讯\平板显示以及数字集成等领域的技术领先全球。在1997年的金融危机之后，三星的瘦身实际是集中精力强化了自己拥有技术优势的行业。，甩调了自己没有竞争优势产业。 　　　　其实，舆论对三星的崛起的传播给人瞬间成功的错觉，实际上，在此之前三星一直在诸多技术领域内偷艺，三星坚持不引进成套技术，而是通过多种渠道获取非成套技术，并派出工程师到世界多个国家的先进企业中进行技术学习，对技术的学习可以说到了痴狂的程度，高强度的技术学习导致了三星的崛起。三星电子现在拥有研发人员17000多名，超过职员总数的30%，研发投入超过销售额的8%。2001年获得美国专利数达到1450项，超过索尼，居全球第五位，这才是三星电子成功的秘密。 　　　　企业发展的实质是获得技术能力并在技术不断变化的条件下把这些能力转化为产品和工艺创新的过程，换句话说，一个企业技术进步的基本源泉是该体系技术能力的增长，三星个案就是最为明显的例证。如果没有背后的技术进步，三星再赞助奥运会，再在全球花费巨资推广自己的品牌，以及即使有最好的管理技术都是没有用的。 　　　　中国企业对三星的学习仅仅停留在表面的“术”层面上，对技术进步的“道”是充耳不闻，视而不见，所以，这种学习根本不可能成功。中国过大的内需市场实际上造成了中国企业对技术发展的惰性，在市场开放之后，比较低的要素成本优势又在纵容中国企业的OEM幻想，认为在做大规模之后，有条件之后在来发展自己的技术，这是最大的观念错误。 　　　　缺乏产品开发能力的中国企业将越来越处于不利的地位，那些渠道模式，价格推广术等等以往的生存手段全部暴露出其必然的苍白，中国企业越来越在自己的本土市场上被边缘化，没有自主开发能力的企业将会在市场开放的条件下走向跨塌甚至丧失组织独立性，中国可能在相当长的时间内扮演世界的生产基地的角色，但是大多中国企业都将变成跨国企业的制造单元。 　　　　技术是买不来的，只有靠自己的努力学习才能发展起来，发展自主开发能力的关键不是财力的大小，而是进行技术学习的努力与决心。 　　分类： |