企业管理者必须懂财务_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
企业管理者必须懂财务
上传于||文档简介
&&企​业​经​营​就​好​比0​-=,​收​入​-​成​本​=​利​润​。​企​业​家​只​要​做​两​件​事​,​第​一​增​加​收​入​,​第​二​控​制​成​本​。​每​砍​掉​一​分​钱​,​企​业​就​增​加​一​分​利​;​每​消​除​一​个​成​本​浪​费​,​企​业​就​增​加​一​分​利​润​。
阅读已结束，如果下载本文需要使用
想免费下载本文？
下载文档到电脑，查找使用更方便
还剩10页未读，继续阅读
你可能喜欢　　引言（连载）　　会计是国际通用的商业语言，是企业经营管理者必须掌握的重要技能和必须具备的重要素质。　　在中国，很大一部分的企业经营者，尤其是中小企业主，一般都认为会计只是一个记记账、报报税的工作而已，根本不可能为企业经营做出什么贡献。在他们的经营过程中，大多对财务数据也不怎么重视，更不用说要用好这些数据了。全球最著名的麦肯锡咨询在认真研究了中外企业的差异后认为，中国的经营管理者与国际同行的最大差异在于——财务的素质和技能，中国的企业需要加强建设的第一项能力就是卓越的财务能力。　　苹果公司的轻资产战略，使得它一度成为全世界最赚钱的公司；沃尔玛卓越的成本管理和费用控制能力使得它一直牢牢占据着世界零售行业的头把椅；戴尔的“零库存”战略、本田公司的JIT战略让他们实现用最小的资金占用赢得了最大化的收益……很多人在分析这些世界名企取得的傲人成就时，都归功于国外的技术、商业环境等各种因素，却往往忽略了一个非常关键的因素——财务。无论是轻资产、零库存、JIT还是系统成本控制，都离不开经营管理者卓越的财务能力。事实证明，如果经营者不注意企业的财务管理，外国的优秀企业也会轰然倒塌，雷曼、米高梅的倒闭便是活生生的例子；反过来，只要国内的经营者具备了这种卓越的财务能力，也能够取得让世界侧目的成就，小米手机在中国的成就也许就是最好的例子，这家只有7人的公司，凭借经营者超强的营销与财务运作能力，使得其在短短的3年内，市值估值就达到了100亿美金……　　在认识到这点后，我们又不禁要问，那么要如何来建设经营管理者卓越财务能力呢？社会上很多会计类书籍要么从最基本的借贷记账法、会计恒等式、账务处理流程，税款计算和缴纳等知识点开始讲起，一大堆的难懂难记的概念、理论让经营者在还没有入门时就直接放弃学习；要么就一上来就讲复杂的财务指标、财务分析方法，而又忽略了财务基本理念的建立和经营应用的结合。却很少有书籍能够从财务的本质，为经营服务的角度去解读。　　一次偶然的机会，我接触到了稻盛和夫与他的经营实学，作为世界上唯一一位创建两家世界500强企业的企业家，稻盛先生不仅能够在经营领域中独树一帜，还精通经营中的会计方法，并且把他经营过程中归纳的经营会计方法编写出来，传递给更多的经营者，使之受益，让我由衷地敬佩。于是在想，《稻盛和夫的实学（经营会计）》很多都是我们在做财务咨询和管理咨询中常用的方法，厦大在财务这方面一直是国内的权威，她培养出来的莘莘学子现在很多都在国际和国内的优秀企业做财务或管理工作 ，我们在这个领域沉淀了十几年甚至几十年，是不是也可以将我们知道的这些方法加以整理归纳、传播，以让更多的中国企业经营管理者受益呢？ 尤其是一些现在正在处于高速发展中的企业，由于不注重财务管理，很多在一夜之间就陷入了资金困难、财务危机的困境，让人痛惜不已。如果这些经营者多加强一下自己的财务素质与技能，加强企业的财务管理，就可能是另一种更加成功的结果了。正是基于这样的想法，我决定开始写书的计划。　　稻盛和夫在他的经营实学里说过，不懂会计不能成为真正的经营者，如果把经营比喻成驾驶飞机，会计数据就相当于驾驶舱仪表盘上的数字，机长相当于经营者，仪表必须把时时刻刻变化着的飞机的高度、速度、姿势、方向正确及时地告诉机长。如果没有仪表，就不知道飞机现在所在的位置，就无法驾驶。　　经营者自己必须懂会计，不能充分理解仪表盘上数字的意义，就不能说是一个真正的经营者，看到财务部门提交的结算报表，就要从中听出比如收益难以提升的痛苦，自有资金遭受侵蚀的无奈。　　本书从本源与经营的角度去阐述财务的相关知识，通过简单易懂的解释和经典的案例应用，旨在帮助学习者提高财务素质与财务技能。本书可以作为企业经营者、中高层管理者、投资者提高财商以及财务人员提升财务管理水平的。　　本连载是厦大会计硕士毕业生在其工作中的一些经验的分享，受笔者经验和知识所限，会有许多不当之处，请读者批评指正。在编写过程中，受到了很多厦大校友的热情支持与鼓励，在此一并表示感谢。
楼主发言：22次 发图：0张
　　1 财务报表背后的秘密 （领袖财商-最接地气的财务管理专家）　　通过报通过报表我可以马上知道公司的经营状况和问题，并及时进行经营改进。
　　——李嘉诚　　我们所有投资的收益都是基于对企业财务数字深度分析的，企业财务数字反映经营管理能力。
——沃伦.巴菲特　　管理大师彼得.德鲁克说过：“如果不能衡量，就无法管理”。管理者无法管理不可量化的事项，财务报表是量化管理的产物，也是企业经营结果的反映。　　财务报表是企业经营情况的仪表盘，车辆仪表盘上的燃油指示灯、车门指示灯、水温指示灯等指示灯描述了每个时刻的真实车辆状况，正如企业的资产负债表反映企业在某个时间的财务状况。仪表盘上已行走公里数描述了行驶过程累计的行驶结果，正如企业的利润表反映企业一定期间的经营成果。　　财务报表就像企业的脸，经营者、员工、中层管理者、高层管理者、老板通过财务报表就能掌握企业当前的各方面情况，对于他们而言，看懂财务报表是懂会计的第一步。　　财务报表对于初涉经营管理的经营者来说显得神秘而复杂，繁杂的报表项目和数据常常让经营者望而却步。实际上，财务报表并不复杂，经营者可以从两条路径了解财务报表：一、企业的经营活动是财务报表数据的起点，企业的业务活动、经营方式及竞争战略从根本上决定了企业的财务结构和财务结果，进而反映到了财务报表中。了解财务报表的起点不在于报表的数据，而在于企业的经营战略、经营方法和具体的业务活动；二、基于财务报表诊断分析后的财务决策行为会影响企业的经营活动，如经营者所采取的筹资方式将影响接下来的投资行为，在不同经营发展阶段采用债权筹资或股权融资对企业的投资和经营行为方向有重大影响。
　　2 管理不得不知的三大报表 （领袖财商-最接地气的财务管理专家）　　我们在上市公司的年报中经常发现很多的财务信息报告，包括资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表、报表附注、审计报告、内控报告等等。但在企业经营过程中，主要涉及的报表是资产负债表、利润表和现金流量表，其他不作为经营会计的重点掌握。　　a 资产负债表　　资产负债表是静态报表，反映某个特定时刻公司的财务状况，包括资产、负债、所有者权益三方面的情况。　　资产负债表是企业资金使用状况的一张快照，左边代表特定时刻资金的所有占有状态，右侧代表这一时刻资金的所有来源状况。　　资产负债表左侧的资产是“公司所有的”，即公司的资金占用，好比你在指定的某一天光临某公司，开列清单记录该公司所拥有的每一件物品，并列示出价值。这些物品都是公司所拥有或控制的，以前经营累积下来的结果，并且这些物品预计以后会为公司带来价值。　　资产负债表右上侧的负债是“公司所欠的”，即公司的欠款，这些欠款好比你在指定某一天光临公司，将所有公司的欠条、借款合同、采购合同、借据、劳务合同等合同翻个遍，将里面所有欠别人的款项列示出来，并计算出总额。这些负债是公司应承担的义务，这些义务是以前累积下来的结果，这些负债以后会导致利益流出公司。　　资产负债表右下侧的所有者权益即是“老板所有的”，即将“公司所有的”减去“公司要还的”，就像现在大家购房购车一样，你要讲房子的价值和车的价值扣掉银行的贷款，才是你真正拥有的财富。所以所有者权益有另一种说法叫“股东权益”，即真正属于股东所有的价值。　　资产=负债+所有者权益是我们经常说的“恒等式”，顾名思义，“恒等式”意味着每时每刻都是相等的，所以财务上经常说资产负债表一定是平的，这种“平”指的就是资产资产负债表的左右一定等于右边，就想天平一样左右一定相等。　　b 利润表　　如果说资产负债表是你某天光临公司时，将这家“公司所有的”资产、“所欠的”负债，及计算出来“老板所有的”，予以列示的结果话。那么利润表就是你亲自入驻到公司，记录其在某个时间段内公司“所挣的”收入、“所花的”费用，以及最后“所剩的”的利润。　　利润表是一段时间内企业经营成果的反映，表示为公司真正赚到的钱。　　“资产=负债+所有者权益”是企业某个时刻的静态恒等式的话， “收入-费用=利润”就是企业某个时间段的动态恒等式。　　在经营过程中，我们习惯在利润前面在一个字“净”，是因为为了后期管理的方便，利润有可能是毛利润（简称”毛利”）、经营利润（operating income）、息税前利润（EBIT）、净利润（net income）等不同的细化考核方式。这些内容我们将在第三章中进行详细介绍。　　c 现金流量表　　统计资料表明：在发达国家，大约80%的破产公司从会计上看属于获利公司，导致它们倒闭的不是由于账面亏损，而是因为现金不足。　　为什么会出现这种情况呢？如【例1-1】所示，在销售产品时，货物已经销售，已经视为公司的收入，公司已经拥有应收款项的权利，而这笔交易并没有导致现金的增加，即销售不一定产生现金。这也是会计上经常说的“权责发生制”。“权责发生制”以实质取得收到现金的权利或支付现金的责任权利的发生为标志来确认本期收入和费用及债权和债务。对于会计而言，因为销售行为成立，已产生收入，且已取得收款的权利，只是这个权利不是现金，所以销售和现金是不同步的。资产负债表和利润表的记录标准是权责发生制。　　为了了解公司资金的真实情况、防止资金不足带来的风险，于是有了现金流量表。现金流量表以现金收到或付出为标准，来记录资金的流动和影响。从资金的角度而言，企业的资金活动主要存在于三种企业活动中：经营活动、投资活动、融资活动。所以现金流量表也按三种活动来体现资金的流向和产生。 　　很多财务专家认为，现金流量表中经营活动产生的现金流量比净利润更能可靠地反映公司的业绩。所以在看财务报表时，财务人员第一眼经常看净利润和经营活动产生的现金流，如果这两者的金额差异较大，或者跟往年相比两者比重发生较大变化，那么很可能净利润数据是被操纵的。现金流量表中的数字记录了现金的真实流动，是比较客观的衡量指标，也是判断报表是否舞弊的重要参考。
　　弱弱的问下：图如何来加？？我们原来整理的里面许多图的资料，发现黏贴过来就不见了！　　另外，希望对大家有帮助，我们主要是厦大会计系的一帮职场人整理的，但会有不到位的内容之处，也请各位多多指出错误。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家）
　　案例： 苹果/耐克为何都在推行轻资产战略？（领袖财商-最接地气的财务管理专家）　　虽然我们是全球第一大运动用品经销商，但我们没有一间厂房，没有一台设备，我们的工厂在全世界。——耐克公司CEO菲尔?耐特　　我们只生产座舱和翼尖。——美国波音公司　　我们更愿意说我们是一家设计公司。——苹果CEO乔布斯　　全球最著名的麦肯锡咨询喜欢诊断中国的管理问题，他们认为中国企业需要加强建设的第一项能力就是卓越的财务能力，也就是财务与会计制度、预算流程、财务分析、资本筹集和优化以及轻资产战略。　　我们可以看到，耐克公司没有厂房，只有设计和销售的团队；宝马CLK都不是在德国生产的，都是由一家奥地利Magna公司代工的；苹果的IPAD，IPHONE由台湾富士康科技代工生产的；美国波音公司除了座舱和翼尖的厂房的生产线外，其他大型部件、精密零件不是在波音公司生产；飞利浦公司也没有照明和家电的生产线和厂房，而是采用外包模式进行生产。我们看到的这些公司典型特征就是“轻资产战略”。　　为什么要采用轻资产战略呢？轻资产战略实际上是现代市场经济下资产优质化和集约化的结果。企业最主要的经营指标是在同等股东投入前提下实现利润最大化，即最小投入最大利润。为了实现最小投入最大利润，需进行合理的资产配置，而资产本身是资金占用占用，资金的“低质”占用会变成利润实现的后腿，所以在资产配置上，不只要考虑资产的数量，更要考虑资产的“质量”，只有企业核心价值核心竞争优势下的有限资产才是企业的优质资产，才值得企业做资金投入。　　用有限资产，获取最大收益，是所有企业追求的最高境界。在经济迅猛发展的当下，“变轻”不仅仅是一种选择，也是一种必然。在轻资产模式中，企业紧紧抓住自己的核心价值，而将非核心业务，例如物流、生产加工等外包出去。轻资产运营是以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代的背景下企业战略的新结构。　　当然，这里的轻资产不是指绝对的“无形资产”或者没有资产，资产的轻重是个相对的概念。就一个企业或一项投资而言，我们平时耳熟能详的厂房、设备、原材料等，往往需要占用大量的资金，属于重资产。这样的企业一旦达到产能极限，而市场需求仍然增长，如果要想获得更高利润，就必须投资新的产能，这需要消耗大量的资金和时间，如果投产过慢，则可能丧失获利机会。因为那个时候市场需求可能早发生了变化，并且一旦需求转向，重资产的公司不仅盈利增长乏力，而且计提这些新设备和厂房造成大量的折旧反而降低了利润。　　轻资产战略不是将企业绝对的轻型化，而是引导企业要抓住自己的核心竞争力，抓住自己的核心优质资产，只有优质资产才能产生最大最快的利润流入，对于自己的非核心业务，善于整合外部资源来实现利润的最大化，简言之就是“使用而不占有”。比如苹果专注品牌、研发及营销，将iPhone、iPad和Mac是由其它企业制造，例如代工厂商富士康，在代工苹果产品的同时，在固定资产方面投入了巨资。而苹果则保持了一家“轻资产”企业的特征，无需在库存、应收账款和资本设备等方面进行大力投资，即在资产上不做大量“劣质资产”的资金占用占用投入。耐克专注品牌和研发，精髓还在经营的全球，所以才把生产外包了。如果过度的迷信“轻资产战略”或不当使用“轻资产策略”，可能导致企业“画虎不成反类犬”丧失了自己的核心竞争力。　　轻资产战略可以用一句话来概括：“她重要，我占有我使用；她普通，他占有我使用”，根据资产对企业的重要性来判断是资金投入还是整合资源来实现利润的最大化。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家）
　　大家可以把一些管理过程中对财务的困惑说下。我们也一起探讨。
　　案例：为何格力在苏宁/国美找不到？（领袖财商-最接地气的财务管理专家）　　我们发现格力电器在苏宁国美的实体店几乎找不到，甚至很少，格力成为数家连锁卖场的弃子。在苏宁电器宣布的空调采购大单中，众多内外空调品牌榜上有名，瓜分了几百亿的蛋糕，而作为最主流空调厂商的格力却颗粒无收。但是格力却在2012年年报中披露了1000亿的年报收入。　　当时对于格力退出国美苏宁连锁卖场，媒体市场会有诸多的报道，但行业内一看就看出了“应收账款”惹的货。我们首先来了解一下苏宁国美的商业模式。在苏宁和国美的年报中我们可以发现，苏宁国美的盈利模式主要采用“价格差”的模式，即通过扩大网点规模和提高销售规模，逼迫供应商降低价格，通过压缩成本和费用，获取采购价和零售价价差以实现盈利目的。苏宁国美的利润构成主要是集中采购和规模化采购下的“价格差”和其他收费等“特殊受益”两种模式的利润构成。　　苏宁国美这种商业模式我们可称之为“类金融”盈利模式，在国内电器零售商的市场地位使得苏宁国美与供应商交易时的议价能力处于主动地位。通常情况下，苏宁国美可以延期6个月180天的账期支付上游供应商货款，这种拖欠行为令其账面上长期存有大量现金，并形成“规模扩张——销售规模扩升带来账面浮存现金——占有供应商资金用于规模扩张或专做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”，即主要运用供应商的货和货款进行规模和资金运作的方式。在这种“大大博弈”基础上，各个供应商只能做出让步，即“应收账款的账期”基本在180天左右，也就是电器卖出去，在卖出去当时实现了营业收入，但该营业收入对企业来讲不仅不能拿到货款，而且还要缴纳因销售行为而带来的税费等资金垫入，只有在180天后才能收到相应的款项。　　而在与跟国美苏宁渠道的博弈中，格力一直表现得态度强硬，甚至到最后决裂并退出大卖场渠道。格力电器，采用代理模式进行销售，各个地方代理商自建店面投资店面及装修，同时格力为渠道商提供更好的服务，包括店面装修，导购培训，服务培训，格力就在全国拥有了很多店面整洁漂亮、统一门面、服务规范、周到服务的专卖店，这是格力为了应对家电大卖场连锁疯狂开店所布下的一张天网。代理商按照格力电器要求支付格力电器采购款项，并按照格力价格范围要求进行销售，定期享受折扣和销售激励。该模式下，一方面各个格力店面无需格力投资，另一方面在电器销售时即实现现金流入。　　其实不止格力，企业在面对应收账款的态度很矛盾。在非垄断性的行业中，赊销很难避免，它是销售的利器，是市场竞争的要求。但是应收账款，也是最让人头痛的资产，因为应收账款占有资金，不产生客户价值，不产生现金流，甚至还会因销售行为成立收入实现而导致税费的增加等现金流的流出，很多企业还会因为销售形势大好而扩大生产，进而导致资金链的断裂。企业的资金链断裂，很大程度上都是因为扩张的速度过快，而扩张速度过快的直接原因在于销售形势的乐观，但这些行为都是“资金占用”行为，会导致公司资金流的进一步紧张。　　比如长虹电器总裁表示他们公司最头痛的是高额应收账款。为了提高销售量，刺激销售，以前采用“寄售”的销售方式，“就是把东西放到等你那里卖，送给你卖，卖完了我们根据卖了的价格来进行结算”，对于这种先供货，后付款的交易模式，如何管理应收账款，其实当时整个公司是没有概念的。有段时间，应收账款占营收的比例达到72%，账期达300多天，也就是公司每天卖100块，72块是欠着的，而且这72块是一年后才会还的，长虹一度陷入破产的边缘。后期长虹开始对客户进行筛选，建立信用管理系统，也就是保证全公司在任何一个应收账款产生前，就是你没有钱要赊销前，都要通过信用管理系统进入审批，以前是销售人员说了算，销售人员部门自己判断该不该放货，现在是销售人员负责订单和申请，信用部门对客户背景调查完毕后决定放不放货，同时取消“寄售”模式。　　但管理应收账款，并不是一件容易的事情。一方面是信用管理，比如长虹在引入信用管理系统，长虹内部开会时，销售系统的员工就曾当着总裁的面，痛斥使用信用系统，将会如何严重影响销售。一方面是应收账款的催收，如何设计好应收账款的催收制度。长虹现在的做法是明确规定应收账款最长期限为四个月，即120天，一旦超期，则无条件转移到法律部门，进入法制程序。长虹现规定 “必须在四个月内完成对应收账款的收账工作”。一笔应收账款账龄超过10天需要电话催收，超过20天则需要专人催收，超过一月，经办人员就会被展厅工作进行催收，一般到了60天——也就是最长期限的一半，集团总部就会开始启动法律程序。　　其实对于供应商来说，事中的账期谈判也是很重要的，要想把握谈判的主动权，并尽可能减少自己在谈判中的失误，就得从以下几方面，着手谈判前的准备工作：（1）勿轻易拿账期做筹码：许多业务员在与谈判时，都会有一种主观上的误导，认为送多少货，就能结多少款，认为价格和产品比账账期更重要。正是这种错误的谈判思路，导致了供应商在合同中过长的账期。（2）原始合同中的账期勿过长：很多时候，当我们寻找账期过长的原因时，不光与眼前供应商对账期的态度有关，也与原始合同中账期过长有很大关系，也就是说，一旦原始合同中的账期签长了，后面再想改过来就很难了。（3）弄清卖场的账期套路：其实，许多卖场所设计的“账期”，都是与供应商自身对账期的理解存在差异的。比如，月结并不像供应商所想象的那样是当月月底结款，而是货到30天后结款，有的甚至是货到且票到30天后结款。月结30天，也不是货到30天后结款，而是货到的当月月底进行统一结算，然后次月30天结款，因为月结本身就是货到当月月底统一结算的意思。很多供应商就因为搞不清楚其中的套路，所以才会出现被对方牵着鼻子走，吃闷亏的现象。　　事前信用评估、事中账期谈判、事后账款跟踪成为了应收账款管理的三大环节。而真正好的应收账款管理，是不需要任何催收的客户关系管理，事中账期谈判和事后账款跟踪，是不会给客户和企业带来额外的价值的，是不得已的下下策。当应收账款转变成客户关系时，应收账款的问题自然就消失了，就不再让人头痛了。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家）
　　案例：零库存为何在戴尔/丰田如此风靡？（领袖财商-最接地气的财务管理专家）　　若要问我戴尔成功的秘诀是什么？那只有我的 “黄金三原则”：“坚持直销”，“摒弃库存”“与客户结盟”。
——戴尔创始人兼总裁
戴尔　　经营过企业的人都知道，资产里面有两项是让人又爱又痛的——应收账款、存货。企业为了扩大销售量，要有赊销款，必然产生应收账款，而应收账款又有收不回产生坏账的风险，有可能导致企业“赔了夫人又折兵”；同样的道理，企业为了扩大销售和销售的快速反应，势必也要有库存，必然产生存货，而存货本身占有资金，且对客户不会带来额外的价值，最终消费者真正要购买的是产品的功能和价值，至于产品在生产过程中出现的搬运、超量生产、仓储费用等这些费用本身就是经营的浪费。戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克?亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料的贬值风险。　　戴尔不是一开始就是“摒弃存货”的，存货过量一直是早期戴尔的问题，直到戴尔差点因为存货过量和规模扩张过快而破产，才有了系列“摒弃存货”“零库存”体系：一是充分利用供应商库存，降低自身的库存风险；二是通过强化与供应商的合作关系，并利用充分的信息沟通降低存货风险。在经历风险之后，戴尔才深刻认识到库存周转的价值。在互联网技术出现之后，戴尔公司又进一步完善了库存管理模式，并丰富了“信息代替存货”的价值内涵。　　“零库存”并不意味着没有库存。像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。　　戴尔不懈追求的目标是降低库存量。21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。　　戴尔的商业模式“直销模式”是如何有效实现，为什么大家都说戴尔的模式不可复制呢？经过分析你会发现，戴尔模式的竞争力在哪里？主要体现在低库存方面。戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。　　供应商在戴尔的生产基地附近租赁仓库，并把零配件放到仓库中储备，戴尔需要这些零配件时，则通知供应商送货。零配件的产权由供应商转移到戴尔。另外，戴尔可以充分利用库存赚取利润，比如，戴尔向供应商采购零部件时，可以采取30天账期结算；但在卖出电脑时执行的是先款后货政策，至少是一手交钱一手交货，并利用客户货款与供应商货款中间的时间差，来谋求利益。　　跟戴尔类似，日本丰田也较早的采用了JIT模式，所谓JIT生产方式（JIT，Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。通过订单式的生产来降低库存，减少资金占用和贬值风险。　　在经营过程中，无法每项原材料、在产品、存货都面面俱到的采用零库存、或JIT方法进行管理。在实际经营过程中，经营者要善于使用ABC存货管理法，在零库存基础上更加简易的进行管理。　　ABC管理就是把物品分为三类，例如把占总数10%左右的高价值的货物定位A类，一般A类占到总资金的80%；占总数70%左右的价格低的物品定为C类，一般C类占到总资金的5%；A、C之间的20%则为B类, ，一般占到总资金的15%左右。在库存管理中应区别对待各类物品，A类物品应在不发生缺货条件下用“零库存”运作，尽可能减少库存，试行小批量订货，进行最重点的管理；C类则可能定制安全库存水平，可以有相对的库存水平，进行一般管理，订货批量大，年终盘点；B类则在两者之间，所以库存不能多，但没必要像A类那样集中精力管理。采用ABC库存管理方式可以让经营管理的销量更高一些，库存周转整体也快一些。（领袖财商-最接地气的财务管理专家）
　　案例：为什么稻盛和夫要坚持用二手设备？（领袖财商-最接地气的财务管理专家）　　京瓷创立初期，资金不足，凡事节俭。办公室的桌椅不买新品，就到旧货店从堆积如山的二手货中淘回便宜的不锈钢家具。　　购买制造设备我也秉承同样的宗旨。现场的技术人员总想引进新设备，我却总是坚持：“机械设备，如果二手货顶用，就用二手货。”即便有性能优良的新设备，也不允许轻易购买。　　观看最先进的工厂，德国制高速度、高效能设备令人惊叹。但当我询问“一台机器多少钱”时，车间主任说了个让我惊叹的价格。京瓷用自制的土设备效率是他的一半，价格只是他的几十分之一，从设备的投资总额和投资效率看比较，京瓷的自制设备更划算，可以胜过他们。
——稻盛和夫　　稻盛和夫指出，如果是一般的经营者，是不会这么计算的，看到最新式的机械运行顺畅，就想尽快引进，迎头赶上。进行这样的设备投资，一定可以提高生产效率，而且可以获得使用尖端技术的满足感。但这种追求虚荣的，过度的设备投资，如果反复进行，反而会弱化经营体制，也不能让有限的经营资源得到有效的利用。　　其实，稻盛先生所指的这些都围绕着一个项目“固定资产”，固定资产一般周期较长资金较大，包括厂房、办公室、机器设备、汽车等。在稻盛和夫的经营哲学中，固定资产的采购是要尽量减低资金投入的，因为从资金角度而言，固定资产是资金的占有，而且是较长时间的资金占用，所以要尽量减少固定资产的投入。　　因为固定资产投入大，扩张过快导致破产的案例很多，如2012年破产的亿佰购物，2012年倒下的美国著名的日常用品零售公司格兰特，倒下的八佰伴日本公司，这些公司都是由于扩张过快，大量的厂房和资金占用导致的资金链断裂。　　当然国内也不乏固定资产投入谨慎的企业，如宜信公司，宜信已有100亿销售规模，单至今为止没采购任何的办公场所，没有一项属于自己的办公厂房，全部采购租赁的方式，用他们总裁唐宁的话为“invest in future”。稻盛和夫先生这种最大化资金使用的方式其实是最好的“invest in future”，把钱用在刀刃上，尽量控制不带来更高利润产出的固定资产投入。　　在生产经营中，部分固定资产是为更好生产经营用的，如仓房设备；部分固定资产是为了更好的服务用的，如汽车，餐厅、医院等；这些固定资产在投入时经营者应像稻盛和夫先生一样每一笔都养成计算投资收益率的细节，如投入多少钱，能够带来多少钱的效益，如果我这些钱放到其他上面，能带来多少的效益。不论是在新增固定资产还是在改造原有固定资产上，都需采用这样经营的思维来运作。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家）
　　案例：沃尔玛/京东的OPM战略为何流行？（领袖财商-最接地气的财务管理专家）　　沃尔玛对我们供应商的价格已经压到了边缘，我们的利润只能像赚取刀片一样薄的利润，90天的账期让我们喘不过气来，虽然采购量大，但是价格压到业内最低、账期几乎为业内最长已经是沃尔玛对供应商的统一策略了。
——沃尔玛某供应商　　OPM（Other People’s Money）战略，俗称为“用别人的钱赚钱”，狭义上是指公司增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将在存货和应收账款上占用的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司价值最大化。广义上讲，主要是属于资产负债表右侧负债中的无息负债部分（即经营负债部分），运用供应链上相关方的无息负债，就为OPM。　　OPM第一种最传统的方法就是供应商的账期管理，像沃尔玛/苏宁/国美/家乐福这些传统线下的商场和卖场；还又如互联网经济下发展起来的京东/当当/1号店等网上商场。这些企业基本采用的是“类金融”盈利模式，即主要采用OPM策略，通过供应商压在企业的存货来进行销售赚取利润，同时销售完毕后通过账期延迟的方式再运用供应商手中货款，许多钱是供应商的或用户的，但是现金流强大让这类企业有很强的复制能力，复制能力又产生了规模效应和正反馈，低成本将顾客牢牢吸引在身边。（领袖财商-最接地气的财务管理专家）　　对于第一种传统方法，在企业经营过程中还经常用到“应付票据”银行承兑汇票进行OPM运用。日举行的“第二届G20-LED峰会”上,英特美光电（深圳）有限公司总经理刘晓大吐苦水，“现在LED行业的账期长，账期一般60天，实际180天，甚至200天。”刘晓说，“更严重的问题是，人民币没了，拿给我的都是银行承兑汇票。”可以看出，除了账期外，也有相应的“金融工具”可以运营，那就是银行承兑汇票。银行承兑汇票的期限最长可达六个月，而且可以背书转让，使用极为方便。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家）　　OPM策略第二种方法是用客户的预付钱，如茅台、万科、万达、新东方教育等企业。这类企业的典型特征是属于“相对卖方”市场或“付款先消费后”的教育市场，茅台在日年报中显示的预收账款高达51亿，占到整个茅台集团全部负债的57%；万科在日年报中显示的预收账款高达1310亿，占到整个万科全部负债的44%，而公司的货币资金只有523亿，即预收账款为公司整个资金量的2.5倍。这些公司的经营模式中主要运用的是客户的钱。（领袖财商-最接地气的财务管理专家）　　当然，商业模式是不断在创新的，包括OPM战略的运用模式。谷歌在2013年向世界的高端技术人员提供了一个售价高达1500美元的开发者版本，然后推出一个开发者项目，然后又举办了一些竞赛，譬如谷歌眼镜探索竞赛，谷歌在产品的发明阶段就让人们参与进来，这样一来，如果谷歌眼镜能够得到普遍认可，那么其商业化道路就水到渠成。（领袖财商-最接地气的财务管理专家）　　谷歌此举与传统企业自己招纳高端开发人员再进行大成本开发，开发完毕后再进行销售的模式不同。他在项目初级就开始规避风险，谷歌自己的投入也相对较低，因为开发者(开发板售价1500美元)实际上承担了其中的部分风险。同时不用自己的资金去开发，而运用众包模式将全世界有兴趣的高技术人员变成他免工资的开发者，可谓相当大胆，有可能成为“最大限度降低财务开支和开发风险的OPM策略”方面的典型案例。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家）
　　写的好 顶你
　　案例：小米如何创业三年市场估值100亿美元？（领袖财商-最接地气的财务管理专家）　　投现阶段的小米，依靠的是“市梦率”，而不是市盈率。——小米董事长
雷军　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家）　　小米符合电商公司的所有特质：呼叫中心、物流、电商销售平台。他认为，即使仅把小米看成家电子商务公司，也是一家大公司。——小米董事长
雷军　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家）　　100亿美元，这一估值使小米成为了国内继腾讯、百度、阿里巴巴之后的第四大互联网公司。小米科技董事长兼CEO雷军称，投资者此次对小米的估值依靠的不是传统的市盈率，而是“市梦率”。创业至今仅三年的小米，在追捧和质疑声中被估值到了100亿美元，是小米真的值这个价钱了，还是互联网公司成长中的过度乐观股价？　　投资者在看中小米明晰的市场定位、营销策略的同时，也看中小米在财务战略的稳健性和财务风险规避能力。小米在OPM（other people’s money）资金运作是业内轻资产技术型公司成功财务运作的代表。（领袖财商-最接地气的财务管理专家）　　（1） 研发期：　　将研发期的工程机进行发售，一方面运用类精益创业模式的用户体验，一方面在未完工期即有现金流流入；该OPM阶段首先取得部分“发烧友”客户的销售款。　　（2） 网络排队预售：　　小米采用排队预售模式，即“订单式生产”，在生产前就取得客户的“全额预付款”，利用客户的资金进行生产、物流及售后服务。小米不按常理出牌，类似苹果等传统手机模式先生产手机，在用户满意确认购买后再支付款项，而在生产前先取得客户的销售款。该OPM阶段取得大量“跟风型”客户的销售款。　　（3） 生产外包和物流外包：　　小米不从事手机的产品研发、生产制造，物流，而是完全交给第三方公司。生产制造完全交给手机代工厂英华达负责，物流运用陈年的凡客诚品建立的物流体系。外包有两大好处：一、不进行厂房设备人员等固定投入，降低公司固定资金的占用率；二、对供应商的应付账款进行账期的控制和调整，手机行业账期在60天左右，即在生产完工后两个月才进行付款。该OPM阶段取得供应商的无息应付账款。　　（4） 售后服务：　　小米的售后外包除部分大城市自己建立外，大部分采用外包模式，与生产外包类似，该阶段的外包取得服务方无息的应付款项。　　整个过程，除了在工程机研发前期技术投入及持续的营销投入外，资金投入全部由用户买单。小米采用高超的技巧对这一模式进行了精心策划，有可能成为“如何最大限度降低财务开支和开发风险，最大限度运用OPM战略”方面的典型案例。（领袖财商-最接地气的财务管理专家）（领袖财商-最接地气的财务管理专家）
　　有兴趣的朋友将邮箱留下，我会将累计连载的文字资料予以奉送
　　写的不错，给我发一份好吗？
　　wgn_　　谢谢
　　案例：是什么让好莱坞巨头米高梅轰然倒塌？　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家）　　不要借钱给别人，也不要向别人借钱；借钱给别人会让你人财两失，向别人借款会让你挥霍无度。　　——莎士比亚　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家）　　日，拥有86年历史的美国电影巨头米高梅由于无力偿还巨额债务，宣布破产。这个曾经制作了诸如007系列等无数电影神话的雄狮企业的倒塌，令不少人唏嘘不已。比起邪恶的大反派和美女间谍，40亿美元的债务危机是007和他老板米高梅更大的对手。当米高梅连作为短期资金周转的2000万美元现金都拿不出来的时候，头上却还顶着一年3亿美元的利息。与其说高额的负债让米高梅倒下，倒不如说是米高梅强大的举债能力送掉了自己的生命。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家）　　借钱经营，也就是在通过金融负债经营，在现代企业中非常常见。借银行的“鸡”，生企业的“蛋”，不仅可以解决企业的资金问题，把企业的业务做大，还可以在一定程度上帮助企业节税。因而负债经营也非常受广大企业经营者所喜欢，　　当企业出现资金问题时，最先想到的是“先借点”，通过银行贷款，甚至通过民间高利贷进行借入资金。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家）　　但是稻盛和夫认为，企业通过银行贷款来经营是不可取的。　　首先，银行有一个很明显的特点就是“嫌贫爱富”，对于需要“雪中送炭”的中小企业来说，他们要想取得银行的贷款是很难的，银行往往很喜欢“锦上添花”地把贷款送给“不差钱”的大企业。　　其次，银行的贷款的资金风险是比较高的。由于银行贷款直接受市场利率、政府、金融机构方针的影响，当中央银行收紧货币政策时，金融机构回收贷款，很可能将企业的“救命粮”给收了回去，这对企业来说影响很可能是致命的。　　再次，贷款的固定利息会给企业的经营带来负担。企业的借款周期与其投资的周期往往是对应的，长期投资借入长期借款，短期投资借入短期贷款。而我们知道，短期投资风险较小，收益率相对较低，再被固定的利息费用挤压，收益率就会更低；长期投资的收益率较高，但是风险也高，一旦投资失败，固定的且相对更高的利息费用会造成更大的损失。　　最后，银行贷款的偿还会对企业构成较大的资金压力。为了按时还款，企业必须做好还款计划，因为逾期不还银行贷款，很可能造成银行采取加收滞纳金、变卖抵押物、冻结账户，甚至申请企业破产等措施，严重影响企业的经营计划。　　在中国的钢铁行业中盛行一种畸形的做法——“借新债还旧债”，例如企业借入10万元一年期的贷款投入到经营中，等贷款到期时，如果经营资金未回笼，则通过其他途径甚至民间高得贷借入10万元用以偿还到期的贷款，还清到期贷款后，再将这10万元重新贷出来，用于偿还其他途经借入的10万元。靠着这种高风险操作，企业能够一直保持对这10万元的资金的占用，可是如果企业不能够靠自身获得赚取这10万元的现金流，一旦银行收紧贷款，新的10万元贷款贷不出来，那整个资金链就容易崩盘，企业经营也将受到非常严重的威胁。　　所以，为了让企业在经营更稳健地经营，经营者要警惕借款经营的风险，不要让企业背上沉重的债务包袱。 　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家）
　　请有需要的同志把邮箱留下，我将以周为单位，每周五将以连载的资料予以发送
　　很好　　 ，谢谢
　　　　学习一下，TKS！
　　　　感谢LZ的无私精神。
　　@领袖财商&好帖子，mark!
　　案例：财务舞弊中最常见的收入舞弊如何识别？　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家）　　2013年年初，资本市场最大的闹剧也是创业板史上造假第一股万福生科刷新创业板造假纪录，3年虚增收入7.4亿，收入的会计确认方法有太多遐想的空间，财务总监手上竟有9套账，每套账的收入都是不一样。　　而可怕的是上市前后大规模业绩造假而备受关注的万福生科董事长龚永福却在记者采访时竟也有如此疑惑“造那么狠的假干什么？”，他直言不懂会计，不关注报表，重点放在生产上。　　“造那么狠的假干什么？”这是出自上市公司的董事长之口，他对整个会计体系的不重视，对会计的不知不为也导致了公司一步步走到他无法控制的地步。　　——厦门大学硕士 现任证券公司投资总监　　在讲经营者如何识别收入的舞弊之前，先看看经营者对利润表中收入项目上的两个疑问：（1）为什么公司的销售形势很好，合同签到手酸，可公司还是没钱？（2）到底是哪个节点算公司真正取得收入？是货物发出？货物送到？发票开出？还是对方付款？在接触经营者时，经营者经常问这两个问题。这两个问题实际上是收入的确认问题。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家）　　第一个问题是“收入和现金一样吗？”，从“3.1 认识利润表”我们可以看出营业收入（简称收入）是指企业在日常活动中所形成的、会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益的总流入。收入可以是现金，也可以是应收账款，只要公司销售完毕，就算收入。所以收入可以是现金，也可以不是现金，公司销售形势很好，但若销售款大多为赊销款，那么公司仍然是现金流紧张。这种情况下经营者不能盲目乐观，要解决第一个问题经营者必须调整好销售政策，分类好客户，将赊销款降到最低，保障现金流的稳健性。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家）　　第二个问题是“收入什么时候确认？”会计上的收入确认标准有四条： (1)企业已将商品所有权上的主要风险的报酬转移给购货方；(2)企业既没有保留通常与所有相联系的继续管理权，也没有对已售出的商品实施控制；(3)与交易相关经济利益能够流入企业；(4)相关的收入和成本能够可靠地计量。简单而言就是公司的东西销售出去且明确可以收回货款的，企业在日常经营中主要以产品已经出库到货且发票开出作为收入确认的依据。这四个基本条件听起来很简单，但是执行起来很多需要人为的判断。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家）　　笔者在经营过程中，就碰到一个案例。企业为做大业绩重点管理销售，单独成立了一个销售公司，销售公司的考核标准就是当期销售额。该销售公司的销售总经理就在临近月底时签订销售合同、采购订单并进行发货，月底的利润表中体现的销售额就很漂亮，然而在次月初又将该销售进行退回或取消，这一行为不仅不能给企业带来价值，还会产生企业内耗。经营者遇到这种作假嫌疑时应特别注意月底和月初的销售额变化，若出现月底大量订购，而月初退回的情况，就可能有收入造假。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家）　　在上市公司中，造假更是五花八门。为了让报表更漂亮，达到股东对经营的预期，他们常采用很多人为判断的方法在收入上做手脚。主要有以下几种方式：　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家）　　（1）虚构客户：虚构销售公司虚构销售对象及交易，对并不存在的销售业务，按正常销售程序进行模拟运转，包括伪造顾客订单、伪造发运凭证、伪造销售合同、开具税务部门认可的销售发票等。由于客户和交易是虚拟的，所以顾客订单、发运凭证、销售合同是虚假的，所用的客户印章是伪造的，但销售发票一般是真实的。虽然开具发票会多缴纳税金，但是为了达到增加利润这一更高的目标，公司认为多缴纳一些税金也是值得的，如2013年最大收入造假的万福生科，在报表中虚构了大量了客户。　　（2）虚构业务：以真实客户为基础，虚构销售公司对某些客户有一定的销售业务，为了粉饰业绩，在原销售业务的基础上虚构销售业务，人为扩大销售数量，使得公司在该客户名下确认的收入远远大于实际销售收入。　　（3）关联关系：利用与某些公司的特殊关系制造销售收入例如公司将产品销售给第三方公司，然后再由其关联公司将产品从第三方公司购回，这样既可以增加销售收入，又可以避免公司内部销售收入的抵销。该第三方与公司虽没有法律上的关联关系，却常常与公司做一些默契配合的动作。　　（4）压货：在临近年底期间调高销售收入，然后在次年再进行退货调整。公司为了调节各会计期间的经营业绩，往往对销售期间进行不恰当的分割，提前或延后确认收入。　　经营者辨别这些虚假的收入其实不难，就是遵守稻盛和夫先生的“做为人，何为正确？”的实质重于形式原则。因为企业的各项数据存在勾稽关系，如果勾稽关系被打破，比如收入大幅度增长却没有引起现金和销售费用的上升；或者收入增加伴随的是应收账款的巨额增加；又或是企业销售收入大幅度增长，但是原料采购量，员工应付薪酬等并没有相应的增长，则可能预示着会计收入造假的存在，或者公司收入质量存在问题。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家）
　　若大家觉得资料不错，请回复“领袖财商学习资料不错+邮箱”，我将以周为单位，每周五将以连载的资料予以发送。
　　案例：为何说费用是利润的黑洞？　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家）　　别人开2盏灯可以工作，我开1盏灯可以工作，我就比别人省。
——郭台铭　　多争取一块钱生意，也许要受外在环境的限制；但节省一块钱，可以靠自己努力，节省一块钱就等于净赚一块钱。
——王永庆　　企业的利润主要来源于销售毛利，而利润最大的黑洞是费用。很多发展中的企业都会碰到这种状况：感觉销售业务热火朝天，毛利率也不错，可是年底利润就是不高。从报表上看，这些利润往往都是让费用给“吃”掉了。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家） 　　有人说，利润不是创造出来的，而是管出来的，这其实讲的就是费用的控制问题。纵观世界的优秀企业，在费用控制方面都是表现得非常“抠门儿”。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家） 　　世界零售巨头沃尔玛之所以能够用“天天平价”方式打败其他的竞争对于，一方面在其强大的成本控制体系，另一方面在费用控制上也做到极致。沃尔玛经常聘用钟点工用于填补繁忙时间的劳动力空缺；沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店址经常选择租金相对较低的地方；沃尔玛的各级管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰，甚至用于复印的纸张都采用废纸；沃尔玛的员工出差一般都住简单的招待所，甚至其全球总裁出差都跟别人挤在同一个房间里。此外，沃尔玛会尽量减少广告费用，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家） 　　一位私营企业的老总曾这么分享他对于费用控制的看法：费用控制，不是说不花钱，而是要把钱花在点上。对于销售费用的管控，他认为做好四点：（1）、降低底薪，提高抽成。要让业务员保持饥饿与贪婪，如果他的底薪连吃饭都不够的话，他肯定得去觅食，这时再给他高抽成的诱惑，激发他的斗志去拿单拿抽成，业务员拿的提成再多，公司都不能眼红而去加以克扣；（2）、费用包干，对半分摊。无论招待、差旅还是其他费用，给他一个费用标准，让他去花，“超支不补，节余自用”，所花的费用公司、个人各承担一半；（3）、抓住提成这根辫子，始终要抓住业务提成这根线，业务提成要分成几次来发放，平常时间业务完成回款了，给个三分之一或一半，剩余部分，到年底统一清算，该奖励的奖励，该扣的费用全部扣掉，剩下的再全部发放；（4）让市场来养营销，让所有的营销费用都与业绩挂钩，比如说广告费，可以跟广告公司协商将广告费与销售增长额绑定，用市场来养费用。例如可以先支付一小笔广告费定金，然后按广告投放后销售增长额的一定比率（如5%）支付剩余的广告费。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家） 　　除了销售费用，公司还有管理费用，管理费用的高低也会直接影响到利润。对管理费用可以采用“砍固控变，奖罚并用”来进行控制。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家） 　　“砍固”主要是要对管理费用中占比重较大的房租、折旧、管理人员薪酬等要重点把控，能砍则砍。这里的房租包括场地租金、装修费用等与房屋相关的支出，场地尽量选择租以减少现金支出，装修尽量简单化。对于要新添置的办公、生产设备，首先考虑是否必要，确实必要的要尽量用最低的成本进行购置。例如，在添置电脑时，添置1万元的电脑和1千元的二手电脑就会产生9千元的管理费用差额，如果添置10台电脑，费用差额就为9万元，相应的，企业利润就减少了9万元。对于管理人员，尽量做到“精兵简政”，对于可有可无的岗位，坚决撤掉。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家） 　　“控变”主要是对房租、折旧和薪酬以外的变动费用，如办公费、通讯费、水电等，这部分费用可以通过设定预算额度，建立预算制度由行政部门和财务部门来共同进行控制。例如，对于办公用品费用，可以按日常使用量设定预算额度，由行政专员负责领用数量的控制，财务部门在办公费用的报销上进行监督。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家） 　　“奖罚并用”指根据设定的费用预算，对超支的费用，不予报销，由具体的报销人或责任人承担；对于节约的费用，按一定比例（如50%），作为该部门的奖励，甚至可以奖励到个人。通过处罚措施可以使全体员工树立节约观念，通过奖励措施可以激发员工智慧，更大程度上节约费用。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家） 　　无论是销售费用，还是管理费用，都要通过制度来保障。费用控制制度可由财务部门结合企业的实际情况制定，一般包括费用的申请、审批、报销流程，单据要求，费用的标准以及对应的审批权限设置。对于制定好的费用控制制度，经营管理者要带头维护，坚决执行奖惩制度，这样才能保证费用得到有效的控制。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家）
　　若大家觉得资料不错，请回复“领袖财商学习资料不错+邮箱”，我将以周为单位，每周五将以连载的资料予以发送。
　　谢谢， 我也需要资料：　　
　　谢谢，我也想要一份，
　　案例：为什么盈利的企业突然就破产了？　　在发达国家，大约80%的破产公司从会计上看属于获利公司，导致它们倒闭的不是由于账面亏损,而是因为现金不足。 　　——《财富》杂志　　市场经济条件下，企业现金流量在很大程度上决定着企业的生存和发展能力。即使企业有盈利能力，但若现金周转不畅、调度不灵，也将严重影响企业正常的生产经营，影响企业的生存。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家） 　　“现金为王”一直以来都被视为企业资金管理的中心理念。现金流被人们形象地比喻为企业的血液，在现金为王的时代能够决定企业的生死。然而不少中小企业在快速发展的过程中却染上了现金“贫血”症这种流行病。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家） 　　一份商业调查结果显示，中国的中小企业最为关注和烦恼的商业难题是现金流问题，而且这些中小企业不知如何应付。对于这种窘境，绞尽脑汁想办法融资似乎已成为他们的首选药方。然而这并不能从根本上去除这一恶疾。如果不擅长现金管理，即使一时能够从外部筹来很多钱，也会被诸多的“现金黑洞”吞噬掉，避免不了后期经营捉襟见肘的局面。在现金流管理上，经营者要根据现金流量表注意以下2种现象：　　1、经营活动产生的现金流为负数　　通过现金流量表我们可以看出，现金流量表体现的各项业务活动现金变化是最直接、最真实的。现金流无法凭专业的直觉判断，一定是根据实际发生的收支现金的业务来进行记录。企业的现金流来源主要来自三大部分，经营活动、投资活动和筹资活动。这三大活动的核心为经营活动，很多企业的当期现金流变化为负数，且经营活动产生的现金流为负数，那么就代表这家企业核心业务的现金生产能力是有问题的，很多企业的利润为正数，而经营业务产生的现金流为负数，那么意味着在应收账款、存货、应付账款的管理上存在问题。可能销售货物产生的应收账款形成了利润，但是不形成现金；可能是大量的存货积压产生现金占用；又或者应付账款的管理上缺乏赊购管理习惯。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家） 　　面对利润为正数，经营活动产生的现金流为负数的情况，主要从以下几个方面进行现金流的改进：　　（1）收入结构：　　“能有收入就不错了，还谈什么收入结构！ ”也许这样的问题会有人提出。面对全球性的经济困难，很多企业急于寻找新客户和新订单，对客户也不再像以前那样挑剔了。我们接触到的很多企业，在去年上半年还牛气冲天地说小订单不做，到了年底就什么订单都做了。诚然，以更加灵活的姿态面对市场，是渡过经济困难所必须的，但企业也不能因此而忘记了哪些是自己的稳定收入来源，哪些是自己最有盈利的收入来源。　　收入结构的优化，首先是留住带来稳定现金流量收入的优质客户。当众多企业都在急切地寻找新订单的时候，你应该知道你的客户有比以前更多的选择。如果在经济低迷时期因为自己的失误而失去优质客户，无异于雪上加霜。有远见的企业这个时候会更加关注优质客户的需求，了解他们的困难，为他们提供更好的服务。曾经有一家原料生产企业，面对一家类似“鸡肋”的客户。这家客户是全国领先的公司，对这家企业所产原料的需求量很稳定，但一直不是很高。考虑到客户的忠诚度、知名度和订单的稳定，这家原料生产企业并没有因此而忽视这个客户，而是不遗余力地帮助它解决生产设备、产品研发、市场信息等方面的种种困难。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家） 　　（2）应收账款账期：　　赊销虽然能使企业产生较多的利润，但是并未真正使企业现金流入增加，反而使企业不得不运用有限的流动资金来垫付各种税金和费用，加速了企业的现金流出。经营者要做好应收账款管理，强化应收账款日常管理，及时跟踪；强化应收账款时候管理，根据催收程序进行催收。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家） 　　（3） 存货管理：　　许多民营企业，在企业运营过程中重生产、重销售，却往往忽视了企业运营中最重要的一环——供应链的流转速度。以西班牙的zara品牌为例，昔日名不见经传的zara已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。zara成功至关重要的环节是zara的灵敏供应链系统，大大提高了zara的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而zara最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天，可以用最可能少的资金带来更快速的货品销售，从而达到最快的现金流转，为企业带来巨大的现金流及利润。　　当然，还有其他比如付款账期的优化、成本机构的调整这些方面，经营者要综合重要的经营活动现金流提高办法，提高利润的质量。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家） 　　2、 经营活动产生的现金流&0，投资活动产生现金流&0 　　当遇到该情况时，经营者要特别注意投资活动投入的净现金流是否远大于经营现金流产生的现金流，如果出现这种情况表示企业的规模可能扩张太快，企业规模扩张过快，超过其资金能力所允许的范围，导致过度经营，照成生产线扩张或厂房扩张过快，直接导致固定资产大额增加，存货增加、收款延迟、付款提前等诸多原因相继发生，造成现金周转速度减缓，如若企业没有足够的现金储备或短期的借贷，缺乏相应的资金补充，而原有的现金却因周转缓慢无法满足企业日常生产经营活动的需要；如果长时间的经营活动现金产出远小于投资活动现金流入，最终的结果是资金停滞的恶性循环。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家） 　　遇到这种情况，经营者要及时进行问题分析和调整，若是扩张过快的问题，则应砍掉部分的非核心或现金流产生能力较差的业务，保障现金的稳定性，保障资产的优质性和现金产出的优质性。原通用电气(GE)董事长兼CEO杰克?韦尔奇(Jack Welch)是在精简业务方面的艺术家，他砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产，以此让GE的核心资产更优质，现金流更顺畅。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家）
　　若大家觉得资料不错，请回复“领袖财商学习资料不错+邮箱”，我将以周为单位，每周五将以连载的资料予以发送。
　　领袖财商学习资料不错+
　　案例：为什么DELL公司的CCC是负数？　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家） 　　说到现金流管理，就要说到DELL和思科，两家企业在CCC上的有效控制，值得国内现在很多工业企业学习，特别是年面临巨大存货压力的服装行业。　　——厦大硕士
中国工商银行　　DELL内部有这样的一个笑话：小偷经过刻苦钻研DELL公司的保安系统后成功打入财务部门内部，发现硕大保险柜的时候喜出望外，经过5个小时的“搏斗”，终于撬开保险柜，最后惊奇的发现世界500强公司的保险柜里面只有一个小纸条，上面写着“DELL公司从来不把钱放在保险柜里，我们喜欢拿别人的钱赚钱，保险柜就是用来保存这个秘密。”　　什么是现金流量周期（Cash to Cash Cycle）？ CCC反映了企业的运营周期，体现企业从消耗现金为生产经营活动而购买库存，到通过最终产品的销售而获取现金的时间跨度，这个指标可以用天数来衡量，它等于平均库存期加上平均获得时间，再减去应付账款时间。　　CCC=应收账款周期+存货周转期-应付账款周转期　　戴尔在第0天收到供应商发来的货，DELL的平均应付账款付款天数为70天。也就是说，戴尔需要在收到货后70天付款。另一方面，货物的存货周转期只有一天，即DELL在第二天将货发给客户，而DELL的平均应收账款回收天数为30天。DELL30天收到货款而在70天付款给供应商，收款期与付款期的差额就是DELL的现金周转周期（CCC）。　　我们得到如下公式：DELL公司的CCC ＝ 1+30-70=—39，也就是说，材料供应商的资金在DELL公司的流程内部被占用了39天，这39天DELL无需为占用的资金支付利息成本，同时为DELL节约大量财务运作管理成本，也解决了大量订单对资金的巨大需求。　　DELL工厂就是这样用别人的钱组织生产。这得益于DELL与其客户和供应商之间建立了高度的信息共享，DELL利用自己在整个产业链条中的核心地位，与其供应商信息实现直接捆绑。在DELL的客户构成中，85％为集团客户，而另外15％是通过电话或网络订货。在这15％的订货客户中，由于通过网络或电话实现了现金的直接划拨，接受订单的同时DELL的资金已经到账，后面的流程就是通过高效的生产控制以最短的时间完成订单。看到这里我们似乎豁然开朗，这样的公司当然不需要现金储备了，DELL根本就没有滞留资金，我们也理解了DELL高管为按摩椅发愁的故事了。从供应商的角度来说，这是建立在DELL公司的公司信誉之上的，否则肯定没有人敢于做这样的交易。　　CCC实际上主要是对企业经营活动现金的管理，对于企业而言，现金管理的核心最重要的是在日常经营，而CCC的长短直接体现了企业核心经营本身产生现金流的能力。库存周转得快慢，从顾客那里取得应收账款的速度，以及付给供货商应付账款的速度，都将影响CCC的长短。CCC越短越好，证明公司的现金周转得快，所以在同行之间，经常要进行CCC的比较，并力求在保障收入最大化前提下将CCC尽力的变小。　　（领袖财商-最接地气的财务管理专家）
　　若大家觉得资料不错，请回复“领袖财商学习资料不错+邮箱”，我将以周为单位，每周五将以连载的资料予以发送。
　　若大家觉得资料不错，请回复领袖财商学习资料不错+
　　领袖财商学习资料不错+ 谢谢。
　　　　谢谢楼主分享
　　领袖财商学习资料不错 　　感谢分享~
　　　　谢谢楼主分享！
　　，楼主好人！
　　谢谢楼主：　　
　　领袖财商学习资料不错+邮箱
　　领袖财商学习资料不错
　　@领袖财商
09:59:00　　引言（连载） 　　会计是国际通用的商业语言，是企业经营管理者必须掌握的重要技能和必须具备的重要素质。 　　在中国，很大一部分的企业经营者，尤其是中小企业主，一般都认为会计只是一个记记账、报报税的工作而已，根本不可能为企业经营做出什么贡献。在他们的经营过程中，大多对财务数据也不怎么重视，更不用说要用好这些数据了。全球最著名的麦肯锡咨询在认真研究了中外企业的差异后认为，中国的经营管理者与国际同行的最大差异在于——财务的素质和技能，中国的企业需要加强建设的第一项能力就是卓越的财务能力。 　　苹果公司的轻资产战略，使得它一度成为全世界最赚钱的公司；沃尔玛卓越的成本管理和费用控制能力使得它一直牢牢占据着世界零售行业的头把椅；戴尔的“零库存”战略、本田公司的JIT战略让他们实现用最小的资金占用赢得了最大化的收益……很多人在分析这些世界名企取得的傲人成就时，都归功于国外的技术、商业环境等各种因　　—————————————————　　
　　领袖财商学习资料不错+ 谢谢
本人半搭子财务，稻盛和夫的阿米巴经济学也有拜读，只是不太理解，在实践中不太好运用，楼主的文章让我思路豁然开朗，比如轻资产战略，我们一个客户就是这样的，连厂房都是租的，生意却很大，。。。谢谢楼主分享！
　　回复第31楼，@领袖财商　　若大家觉得资料不错，请回复“领袖财商学习资料不错+邮箱”，我将以周为单位，每周五将以连载的资料予以发送。　　--------------------------　　领袖财商资料不错
　　领袖财商学习资料不错+ 谢谢
　　真是很受启发，，盼能分享，谢谢
　　谢谢楼主的无私！领袖财商资料不错
　　很不错，楼主请发资料到,谢谢
　　请楼主发邮箱,谢谢
　　请楼主发邮箱,谢谢
　　领袖财商学习资料不错+
　　领袖财商学习资料不错+ 谢谢
　　@领袖财商
谢谢楼主的资料，你太好了，我爱死你了！
　　领袖财商学习资料不错+　　
　　幸好我有喜欢数学建模　　
　　写的不错，平时看到的信息都是表面的，这样通过财务的视角，有点看到本质问题的感觉，，谢谢楼主分享。
　　领袖财商学习资料不错+ 谢谢
　　领袖财商学习资料不错+　　写得不错。
　　领袖财商学习资料不错　　
　　 楼主谢谢
　　求一份啊
　　请发一份到 ，谢谢！　　
　　不错，　　
　　@领袖财商
12:54:10　　有兴趣的朋友将邮箱留下，我会将累计连载的文字资料予以奉送　　—————————————————　　@17　　
　　@领袖财商
12:54:10　　有兴趣的朋友将邮箱留下，我会将累计连载的文字资料予以奉送　　—————————————————　　谢谢啦！非常喜欢　　
　　领袖财商学习资料不错+
　　领袖财商 08:50 24楼　　领袖财商学习资料不错+　　
　　天涯好长时间了，天天看这些神棍在这忽悠，我实在是看不下去了，给大家介绍一位真正的高人，实盘推荐，盘中指导做T，实力不解释，加老师好友，，也许你动下鼠标就能改变你在股市的命运，来的时候记得加上“TY”！
　　真的很棒　　
　　MARK，慢慢学习！
　　请发我一份，谢谢！　　
　　发Email地址，怎么什么都没有收到呀？
　　学习，@qq..com　　
　　，谢谢
　　领袖财商学习资料不错，，谢谢
　　领袖财商学习资料不错+ 　　
　　领袖财商学习资料不错+ 谢谢
　　领袖财商学习资料不错　　谢谢楼主分享　　
　　谢谢，领袖财商学习资料不错
　　领袖财商学习资料不错+
　　领袖财商不错，受教了，财务问题伴随我们每个人一生，我是一无是处的农民，您这样有智商的人能为我谋刬一个能实现富强的具体行动方案吗？诚心求教！请发邮件　　
　　@领袖财商　　领袖财商学习资料不错+ 　　感谢楼主的分享，受益匪浅　　
　　领袖财商学习资料不错，谢谢分享　　
　　 　　感谢楼主，我会大力帮你宣传的
　　领袖财商学习资料不错　　
　　领袖财商学习资料不错，谢谢分享，我的邮箱，一定给我一份啊，跪求
　　领袖财商学习资料不错　　
　　受教了，　　
　　有劳楼主了　　
使用“←”“→”快捷翻页
请遵守言论规则，不得违反国家法律法规