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移动CRM拼广告？用友超客理解企业在细微处
作者：佚名&&&
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　　随着社交化的炙手可热，to B领域社交产品也不断涌现。以crm领域来说，2014至今涌现的社交化CRM不胜枚举，给企业带来了更多选择空间。
　　社交化CRM面临的挑战与瓶颈
　　社交化最早兴起于to B市场是2012年左右，当时微软重金收购美国企业社交网站Yammer，国内市场掀起一波社交热潮，但因当时企业市场的环境、技术环境以及用户环境等问题，社交化热潮逐渐消退。去年起，国内to B市场再兴社交热潮，因为to C市场微信、陌陌等不同领域社交产品的成功，加上彼时微信已经有了很大的用户群体，培养了大规模化的用户习惯，而这一用户习惯进而延伸到企业层面，不少企业看到其中的机会，社交化的势头随之如火如荼。
　　盘点企业级CRM市场，其中不乏斩获颇丰的社交化移动CRM厂商，而最近地面、网络大规模打广告的纷享销客，可以说是此中最具代表力的一家。纷享销客以销售管理为核心，以企业级微信为基础，以轻量化、简单化的微信式体验博得资本市场的青睐，也在小微企业市场赢得一定规模的客户，近期更是广打广告，扩大其影响力。
　　但不得不说的是，纷享销客这种基于IM的CRM在轻量化的同时，相应也放弃了深度，更多聚焦在销售管理、客户管理等CRM的基础功能上。对于用户而言，除了能够记录客户信息和简单内部协作外，对营销、商机转换以及销售过程却没有实质性的提升;同时，在企业规模小时，尚能用以进行客户信息管理、沟通以及内部协作，但随着自身企业规模日益增大，将难以继续支撑管理、业务需求，比如与ERP、财务、eHR等系统的对接方面、大型企业组织行为的管理方面。
　　对于厂商而言，其后果可能就是用户粘度、产品续费率等方面出现问题。规模与深度将成为创新型CRM的瓶颈。
　　深入企业管理 打造营销闭环
　　而在今年下半年，用友集团旗下互联网公司用友超客推出一款基于企业社交化的移动营销产品超客营销，或许会打破这一瓶颈。笔者之所以如此猜测，最初是基于用友在企业级市场服务二十七年的积累和影响力，用友超客会更懂软件，更懂企业CRM，同时能够与包括ERP在内的企业核心管理软件后台打通，共享数据。
　　用友超客是用友集团旗下第一家独立互联网公司，承载着集团企业互联网时代的核心使命，主攻企业互联网运营服务板块，为企业提供基于互联网运营模式的CRM、企业社交协同服务，实现社会化商业。公司目前拥有企业空间与超客营销两大产品品牌，超客营销是一款基于企业社交化的移动营销产品，在结合轻量级社交化特色之余，也传承了用友对软件专业、深入的理解。
　　与纷享销客、销售易等基于轻量级CRM产品不同的是，超客营销的客户对象是面向整个企业级，不论是中小微企业，还是大型集团型企业都是其应用人群，同时对企业级应用有着深入的理解，并将这些理解融合到产品上。超客营销目前覆盖生意管理、团队协作、客户互动、粉丝聚合、全媒体投放五大应用，并称之为移动营销五环，之所以选择这五项应用，是为了形成企业营销的闭环，从CRM的基础功能，到与客户互动、粉丝经营、商机挖掘转换、生意管理，到营销推广、引流吸粉，形成企业的商业闭环，而不仅仅着眼于简单的客户管理、销售漏斗等。
　　将对企业业务的理解渗透到细微之处
　　如何在处于风口的移动CRM市场中脱颖而出?如何将对企业级的理解融入到产品?于细微之处融之。事实上，对于企业的业务痛点、管理痛点，谁都知道，但如何解决?如何在产品上体现?这是需要深切懂行业的，非两三年就能做到，而这正是用友系所擅长的。
　　超客营销移动营销五环:覆盖生意管理、团队协作、客户互动、粉丝聚合、全媒体投放
　　以五环中的全媒体投放为例，其目的是为了帮助企业利用移动互联网的优势，推动企业宣传与生意。在经历了微博大号和微信订阅号的红利后，国内企业对社交推广的重要性有了明确的认知，往往也都尝过此中甜头：以往为了一次活动广发传单、大规模扫楼、打广告却不能带来多少关注度的难题，可能被一次大号的转发解决，直接成为热门话题。但现在红利逐渐消退，企业也发现自己发的微博、微信无人分享，没人分享就意味着没有人看，也就没有传播。超客营销的全媒体投放则是打造了这样一个平台，超客红人功能采用将个人社交资源变现的方式，帮助企业通过员工及伙伴的朋友圈进行精准推广。这是什么意思呢?就是说，企业将营销信息发布到微信微博上后，无论是员工、伙伴还是红人只要分享到朋友圈，通过个人社交资源将营销信息进行推广，就能获得一定数额的收益。
　　在能够将个人社交资源变现的推动下，员工、伙伴以及超客红人的分享积极性被挖掘，进而为企业带来想要的广告效果，而在此过程中，无需用友超客介入，平台能够自主运营，企业发布、红人传播全都是自发自主，如此打造了一个全员营销的变革。
　　再说粉丝聚合，粉丝经济移动互联网时代的新要素，但对于企业而言，以O2O、建社区成功转型粉丝经济只是少数，大多数企业如何有效利用互联网便利，让自己也能成就粉丝经济?在这一需求背景下，超客营销集成多账号微信管理与协同运营平台——微超客，通过与粉丝的频繁互动，从微超客开展粉丝经营。而粉丝互动产生的内容，可以作为线索转到超客营销中，由销售人员进行跟进。
　　与烧钱打广告的产品相比，用友超客善于发挥自己的企业级优势，并将之融于细微处，毕竟相比于to C产品，企业决策是理性的，最终拼的还是产品。
责任编辑：cnfol001
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[来源]：文汇报
　　“未来已经来临，只是尚未流行。”科幻作家威廉·吉布森的这句话，放在今天似乎再合适不过——面对“互联网＋”的时代，我们都可以变成先知，以自己的亲身感受，来给未来流行度一个预判。
　　互联网时代，它所特有的“网”罗人心的力量已经给了诸多传统行业一个“下马威”。互联网＋商业、互联网＋医疗、互联网＋教育……当网络重新解构了过去的组织结构、社会结构和社会关系，“互联网＋”的无限可能性和创造价值的无限增值空间，也让人神往。今天，我们处于一个需要转型的时代，从工业文明走向信息文明，“互联网＋”对我们的企业究竟会产生什么样的影响？我们要不要这个“＋”？怎么正确做加法？本期文汇－复旦管理学家圆桌谈将重点探讨这个话题。
　　“互联网＋”究竟改变了什么
　　记者:“互联网＋”或“＋互联网”，最根本的功能是什么？
　　刘杰:整个人类社会或者是商业活动，最基本的就是信息交流，互联网实际上改变了我们最基本的信息交流。
　　有了互联网以后，最根本的改变就是去中心化，原来大家都知道企业以产品为中心，市场以企业为中心。而在互联网上，任何一个消费者个体和企业一样，都是一个终端，是平等的了，所以这样就出现了去中心化的概念，市场也就由原来的产品导向，变成了现在的用户导向。
　　记者:怎么来看“互联网＋”和“＋互联网”的区别？由此引发的战略思考有何不同？
　　芮明杰:“互联网＋”和“＋互联网”的问题，从战略上来考虑，无非是一个从左到虚实结合，一个从右到虚实结合。我们看到两者最终的融合，是形成一种新业态、新模式，甚至形成一个新的产业。所以，研究“互联网＋”或“＋互联网”，最终都是从虚实结合、融合的角度出发，探讨新业态、新模式、新产业如何产生、如何运作。
　　刘杰:我认为，“互联网＋”和“＋互联网”是两个阶段。“＋互联网”是第一个阶段，我们很多企业是用IT技术，比如ERP、电子商务等这样一些应用来提高企业的运营效率，降低企业的运作成本。到了第二阶段，也就是现在的“互联网＋”，就应该是用户思维、用户导向了。因为互联网去中心化了，这个理念非常重要。
　　经济学家以前总是引用德鲁克的话“企业的目的是创造客户”，随着互联网的发展，企业应该考虑用户最终需要的是什么？他们不再满足于企业提供的一个产品，或者某种服务了。企业应该站在用户的立场上去思考，客户在这个领域里面，在所有业务层面，他们需要哪些产品、服务？
　　所以我们得出第一个结论，“互联网＋”时代采用的是用户思维，既然是用户思维，必然会出现很多企业做业务的时候做跨界跨业:用户不是简单要你一样东西，企业必须思考，用户希望用这个产品干什么？
　　“互联网＋，”
　　是融合而非简单叠加
　　记者:现在但凡是传统企业“触网”，言必称“互联网＋”？那么，现下哪些所谓的“互联网＋”是虚炒的“互联网＋”？真正的“互联网＋”应该具备什么特征？
　　钱世政:“＋互联网”是把互联网当成工具，用来提高效率，而“互联网＋”是把互联网当成生产力。
　　我举个例子来说什么是真正的“互联网＋”。在美国，好多企业在造车，通用汽车造车造了那么久，市值仅为2780亿美元。但硅谷的特斯拉、谷歌的无人驾驶项目，目前投资界给出的估值已经高得无法想像。为什么？因为通用还只是把互联网当工具，比如采购原材料是简化流程，网上订购汽车是提高效率。但是，谷歌的无人驾驶是把“互联网＋”当成了生产力。这怎么讲？
　　美国的一位投资者告诉我，美国有1.2亿人出行开车，试问如果能实现无人驾驶，这些人每天可以节省多少时间？创造多少价值？他们可以在车上玩游戏、购物、看视频、开会……汽车变成了一个物联网的终端，它所创造的价值就很清晰。所以为什么说谷歌的无人驾驶汽车是“互联网＋”的典范，谷歌最大的资源是数据处理能力，汽车是“互联网＋”的一个产品，谷歌造汽车，是通过数据挖掘，造出了颠覆性的产品。
　　这样看来，现在很多企业做的还只是“＋互联网”的事情。我认为，“＋互联网”和“互联网＋”好比1.0版本和2.0版本，我们企业还是需要从1.0做起。无论是“＋互联网”还是“互联网＋”，共同的应该是互联网思维，它应该具备三个特征:一，要利他；二，要把自己的东西变成平台，形成“你中有我，我中有你”的情况；三，要把跨界跨业变成现实。
　　刘杰:互联网本质上虽然是一种技术，但是由于“摩尔定律”(即计算机的计算功能每18个月翻一番)和“麦特卡夫定律”(即网络价值同网络用户数量的平方成正比)的存在，互联网的渗透性非常强，以至于社会、经济和生活等都可以感受到互联网的存在。如果我们只是把互联网用来加强、固化企业原有的模式，比如传统的出租车公司仅仅只是应用互联网对出租司机加强管控，或者甚至只是将公司的名字改为与互联网有关，等等，这些都是虚炒的“互联网＋”。
　　芮明杰:“互联网＋”与“＋互联网”是两个不同的概念，传统企业“触网”实际上大部分都是“＋互联网”，而不是“互联网＋”。无论是“互联网＋”，还是“＋互联网”都可能只是一个概念，真正的“互联网＋”或“＋互联网”应该是企业的自发行动。
　　所以，千万不要盲目看“互联网＋”或“＋互联网”，企业需要认真研究怎么个“加”法，通过“加”，是否创造了新的业态、新的商业模式，是否创造了新的产业，企业需要投入多大的资源，是否可以与互联网公司合作……诸如此类。
　　我个人认为，所谓真正的“互联网＋”或“＋互联网”，判断的标志有三个:一，是否通过“加”导致产业的融合、产业的跨界，并可能产生有巨大市场需求的新产品新服务。二，是否通过“加”导致信息技术与制造或服务技术的融合，由此产生满足消费者消费新需求的新技术、新业态。三，是否通过“加”促进产业融合后的产业创新，导致符合人类社会未来要求的新产业诞生。
　　记者:什么样的企业可以成为“互联网＋”的率先主导者？
　　黄丽华:我觉得有三类。第一类，是以BAT为代表的互联网企业。他们掌握了互联网的优势，不管是流量的优势、社交网络的优势、
　　还是交易的优势。今天，BAT们的这些优势已经转换成巨大资源，即海量的消费数据。有了这些消费数据，理论上来讲他们可以跨界到任何一个行业。所以，今天的BAT有机会成为各行各业“门口的野蛮人”，一旦进入到新的领域，就会催生出一种新的业态或新的式。
　　第二类是行业的龙头企业、或者具有线下实体资源优势的企业。因为他们有资源，特别是长期积累起来的行业知识和线下市场资源。如果对互联网研究比较透彻的话，这些企业可以通过线下的资源，再加上其他资源的注入，成功开发出“互联网＋”的产业服务平台。
　　比如说海尔，今天的海尔正在进行“互联网＋”转型，海尔不只是在建设互联网金融平台，基于海尔线下的产品、市场和人力资源，海尔还在建设互联网制造平台、物流平台、产品设计平台、智能家居平台、小微企业服务平台等，还有可能会出来其他一些“互联网＋”的服务平台，包括基于云计算的IT和数据服务平台等。
　　第三类主导者，我觉得应该是政府，政府要实现公共服务均等化，但信息、资源、服务能力还有瓶颈，“互联网＋”、或者是互联网给了我们这样的优势和机会，如果政府主导提供跟民生有关、跟企业主体有关的公共服务，我相信会有大量的平台出来。当然这类的“互联网＋”公共服务平台的建设路径、运作机制和模式会有一些特殊性。
　　跨界兼并
　　“羊毛出在猪身上”
　　记者:“互联网＋”时代，企业兼并收购有什么特征？
　　钱世政:工业化时代兼并收购理论太多了，比如把外部交易变成内部交易，可以降低交易成本。比如托宾的Q值理论告诉我们，当市值和账面净资产发生倒置，发现价值被低估，你就可以去抄底。比如税收理论告诉我们，一个亏损的公司就是一个避税的“防空洞”，所以亏损的公司也有价值，诸如此类。可是进入到今天的“互联网＋”的时代，我们兼并收购是为了什么？
　　先来举一个例子，上海钢联，这是家做钢贸的企业。我们都知道钢贸企业这段时间成了“重灾区”，可是这家企业不仅上市，而且市值冲百亿。
　　靠什么？就是平台。为什么它能赚钱？如果仅是个平台，总有一天要被人复制，你必须在平台上不断衍生出新功能。上海钢联是怎么做的呢？既然要买钢材，钢材是没法用顺丰快递送的，因此需要有第三方的特殊物流与仓储。还有，钢铁价格现在被严重低估，但谁能保证未来十年钢铁还是这个价呢？锁定价格，就要有期货产品，由此把期货变成牟利工具，那就是期权。这样一来，兼并收购期货公司……一路兼并，公司延伸成一个汇聚钢铁贸易各种相关服务的大平台。
　　从钢联的例子可以看出，互联网时代，企业兼并收购最大的价值，不是传统的抢客户、抢技术，而是借机进入一个新的行业，也就是所谓“跨界跨业”。
　　再举个例子，从支付宝里衍生出来的余额宝，余额宝是什么东西？马云收购了中国基金业中排名第58名的天弘基金，然后在余额宝中嵌入一个货币基金。这样跨界之后，天弘基金的收益当时一路飙升，超过了8％，让所有阿公阿婆都耐不住，当了存款运输员，从银行手里搬到它的手里。这就是“跨界跨业”的魔力。
　　互联网下兼并收购还有一个特征——“羊毛出在猪身上”。去年年初，世界上最大的社交网站脸书收购了一个即时通讯软件whatsapp，花了190亿美元。为什么收购它？因为它能把社区、社交、社聊融为一体，黏住更多用户，瞬间它就站在一个互联网时代最高的顶端，用社区超越了平台，用平台超越了产品，建立了最高的商业模式……当它拥有了数亿户忠诚用户之时，营利指日可待。
　　记者:从资本的角度上，如何剔除那些打着“互联网＋”旗号的“候鸟”？
　　钱世政:资本市场炒的是预期，因此，对市场上“互联网＋”的概念，要学会独立思考和判断。这当中，看这些所谓的创新有没有逻辑性，非常重要。最近有个段子，是说要把公共厕所打造成“互联网＋生态科技”，因为它是“生态产业”，有环保概念；检验一下大小便，就是“医疗大健康”；再加个WiFi，就是“互联网＋”。显然，这是属于只有故事而没有素质的概念。资本市场永远不缺概念，但是投资者一定要理性思考，不要盲目跟风。
　　企业转型
　　机遇还是挑战
　　记者:“互联网＋”的时代中，企业应该怎么做，或者说怎么转型？
　　刘杰:“互联网＋”的时代里，用户的需求是综合的，这时候对企业来说，改变传统的供应链思维很重要。企业应该树立构建一种生态体系的思维，通俗地讲，就是“一揽子”的服务模式。
　　不过，需要提供“一揽子”服务的时候，问题又出现了:一家公司提供不了，没办法去做，所以紧接着出现了另外一种思维——“合作思维”。2013年下半年，马云、马化腾、马明哲合作成立了保险公司。“三马”原来相互之间是什么关系？竞争关系，现在共同成立保险公司，是将各自的资源整合起来，达到利益的最大化，从而构建一个适合用户需求的生态体系。
　　现在有很多公司都在讲转型，比如说苏宁就很典型。前些年苏宁做电子商务，转型很艰难，但是这一年多来做的就不同了。站在最终用户的角度，苏宁开展O2O，做线上线下同价，提高商品SKU的丰富度，包括金融服务等各个方面，全部都是“一揽子”型的，生态体系开始建立起来，转型方向把握就精准了，效果也就很明显。
　　记者:在“互联网＋”的环境下，您认为未来跨界兼并收购会越来越多，还是战略合作会越来越多？
　　钱世政:跨界兼并就像结婚，战略合作就像交朋友，哪个会比较多，取决于商业利益。
　　跨界跨业肯定会推动产业的重组。哥伦比亚大学商学院教授麦克拉思在《竞争优势的终结》一文中指出，未来产业的概念会淡化，共享共赢才是互联网时代。企业应该打破产业概念下形成的市场区间和竞争屏障，打破自我设限，保持变“态”能力。互联网生态圈产生之时，企业应该有共享生态圈的意识，为“互联网＋”加上一个引力场。
　　记者:我们都说“站在风口上的猪会飞”，那么，哪些领域的“互联网＋”最容易腾飞？
　　黄丽华:从近期来看，我感觉有三类行业可能会最先出来“互联网＋”。
　　一类是消费需求还没有真正满足的行业，或者通常所说有很多“痛点”、“心塞”的行业，比如说教育、医疗健康、汽车售后服务等。这些行业市场需求巨大，但现有的服务还没有跟上，“互联网＋”就有机会突破，这是第一类会很快出来的领域。
　　第二类，是整体不太景气的行业，比如今天的钢铁业。这些行业由于产能过剩，各个企业都在追寻如何降低成本，寻找更好的市场发展机会，这就为“互联网＋”的出现，提供了非常好的机会。
　　第三类，是整个行业管理水平不高，产业比较分散，没有出现知名品牌或龙头企业的行业，要靠互联网整合的力量，把产业链整合起来，“互联网＋”有机会出现在这些领域。比如说那些面向农业生产的服务领域。农资行业的几大类产品均非常分散，面向农民综合服务的几乎没有。现在的农村结构和生产组织方式在发生根本性的变化，这对“互联网＋”模式的三农服务企业是个绝好机会。又比如，面向生产和制造的服务业，如工业物流、MRO产品及其服务等，也有很大的机会。记者:对于传统企业来说，转型的难点在哪里？在战略上应该做什么样的思考？
　　刘杰:“互联网＋”这样的思维，讲起来很容易，真正做起来，落地不容易。
　　这里有个非常典型的例子，海尔，这是非常传统的家电企业，这几年无论是产值也好，净利润也好，都是以超过20％的速度在增长。在“互联网＋”的过程中，海尔的组织、流程、业务、文化各个方面，包括内部运营机制方面都在尝试“互联网＋”，这一切最终将把海尔变成一个平台，这个平台不是像阿里巴巴那样的，企业本身就已经是个平台，平台上面，有着最终的用户，有原材料提供商，有服务的提供商、设计技术创新者等，大家都共同在这平台上合作、协作，满足最终用户的需求。
　　芮明杰:转型是有难度的，有很多障碍在面前。举个例子来讲，如果是全行业的亏损，大家产能都是过剩的，你做什么？转到哪里去？
　　所以大家都在探讨，是不是可以投资一些新兴的产业，是不是可以“互联网＋”一下——即把传统的产业改造一下，看看有没有机会，诸如此类。
　　我个人认为，在今天，企业面前有三个重要的机遇:第一就是制造业的转型升级机遇，这是因为我国的消费需求开始转型升级了，技术在发生巨大变化了，所以政府就有了“中国制造2025”发展计划。第二个机遇是“一带一路”，“一带一路”把中国经济与中亚、亚洲、欧洲经济联通起来，开拓了基础设施、产业发展等巨大的市场空间。第三是“互联网＋”或“＋互联网”，服务业、尤其是生产型服务业发展面临巨大机遇，因为无论从国际经验、还是我国产业结构动态演化的趋势来看，我国已经到了服务经济大规模发展的转折点。
　　“互联网＋”
　　政府做些什么
　　记者:今天的中国为什么要倡导“互联网＋”？
　　芮明杰:我们说“互联网＋”或“＋互联网”，这个“＋”不是简单的相加、简单的叠加，实际上是一种融合，是融合之后的创新。这种创新将会给我们带来更多新业态、新模式甚至新产业。这就是为什么会在国家层面提出“互联网＋”战略。
　　记者:在“互联网＋”的风口上，政府能做一些什么事情？
　　黄丽华:政府可以主导并联合一些其他机构为市民提供公共服务，形成一些“互联网＋公共服务”的服务平台。除此之外，政府最大的力量在于推动各类创新，尤其是面向“互联网＋”的创新，大力营造鼓励创新的氛围，调整一些不合时宜的政策，推出一批鼓励创新的政策。
　　当然，市场的事情应该让市场来做，在面向新兴产业的创新当中，政府的角色应该是起到推动作用，这是非常重要的。在这样一个推动过程当中，我个人觉得，政府也可以利用互联网的思维来做一些事情，包括提供各类鼓励创新人群交流沟通的环境，营造一些在线社区的平台，让更多的创新者、更多的企业能够比较便捷地了解政府的意愿、或者是了解政府所希望的方向，同时了解政府在提供哪些服务。
　　另外，这个社区最重要的任务，是让有共同兴趣的人互动交流。因为只有一个社区里面大家都能够互动起来，这个社区未来才有可能持续发展。通过这些互动交流，信息、创意就会汇聚，而有了创意或主意，各种资源也就自然而然会被吸引过来。
　　案例精选
　　互联网航空带来无限“＋”
　　春秋航空的成长主要分为三个部分:第一部分是前互联网航空B2B时代，第二部分是实现航空的B2C，第三个是航空互联网探索。
　　春秋是一个土生土长的上海民营企业。上世纪80年代末，大多数人还在将电脑用来打字的时候，我们先后和交大等高校联系，最后找到了英国回来的工程师，历经两年时间开发了诺维网。当时我在春秋旅行社任联合体(分管全国四十多家分公司的管理部门)总经理和春秋旅行社国内组团部总经理，我们通过诺维网实现了B2B——包机分公司开始在网上卖票。诺维网的成功，使我们一下子发展了4000多家全国各地的旅行社代理，1994年，春秋旅游实现了国内旅游业第一的目标。
　　数据显示，年，我们营业规模从0.14亿到28.9亿，翻了206倍。净利润从21万到6603万，是314倍。这是春秋第一次开始使用信息技术来促进业务的发展。
　　第二阶段，就是设立春秋航空的“华丽转身”。因为我前期做旅行社，然后做包机公司，最后再到航空。2004年，民航局批准春秋航空筹建的时候，董事长王正华就带领我在全球各地跑，跑了廉价航空的鼻祖——美西南航空，以及欧洲的瑞安、易捷等低成本航空公司，我发现这些公司都是用互联网B2C来销售机票，降低成本，所以从一开始，春秋就下决心搞互联网航空。我们从国有大航空公司请来的总经理认为，春秋自建销售系统是不可能的，春秋航空怎么可能做B2C？但我们一口气开发了从销售、到订座、到离港整个全过程的信息系统，至今仍然是国内唯一一家不进入中航信销售的航空公司，目前春秋航空机票销售的B2C占比是85％。因为这个原因，我们的票价比同行便宜30％－40％。但我们的单机利润在国内排名第一。
　　互联网的核心是什么？我觉得互联网的核心就是“利他主义”，让利别人。我们创造了“三高一低”——员工收入高、企业利润高、国家税收高、机票价格低的良性循环。这种良性循环，根本原因之一，是春秋通过B2C为旅客、为社会、为员工创造了价值。我对互联网的核心认识，对内来说是“去中心化”，改变原来全服务公司金字塔的管理模式，提高管理效率；对客人来说，就是去代理、去中介，把票价降低，直接销售给我们的客人，让利给社会。
　　第三阶段，是互联网航空的初步探索。初步的想法就是往上走——做好大数据和云计算等；往下走，就是当今很流行的O2O模式。为黏住我们的客户，春秋尝试了很多做法，比如我们做各种主题航班，让旅客在万里高空不觉得无聊，同时春秋也提高了年轻、时尚、活泼的品牌形象，可以说是三方得利。
　　2012年，春秋航空拿到了预付费牌照，现在正在申请第三方支付牌照，春秋的飞机正在做机上WiFi。这样，我们可以为旅客提供更多的服务，这就是线上和线下的结合。
　　今年1月21日春秋航空上市，我认为这是我们新的起点、新的责任、新的征程。我们的股价从18.16元，连续11个涨停板，近期维持在130多元，市值也发生了很大的变化。
　　下一步怎么做？第一，我们已经在做的就是买完机票之后，根据客人的需求向他推荐酒店、景点门票等。第二个已经在做的，是升级我们的积分卡服务，通过积分兑换，打造积分银行。第三部分，现在已经有一些医院、婚庆公司来找到春秋，希望能共享我们的客户资源，共同为春秋的客户提供更丰富的服务……春秋航空的“互联网＋”，机会无穷。
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[作者]：徐晶卉 吴春伟
[选稿]： 黄小燕
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