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出门在外也不愁因为这篇文章写的读后感
工业公司功能定位的再思考
最近几年，隆鑫工业保持了快速稳定的发展态势，基本上确立了在行业第一集团的地位。特别08年以来，在发展环境恶劣、行业竞争白热化的形势下，工业公司的主要指标依然实现了20％以上的增长，逐步进入规范、良性发展的轨道。这些成绩的取得，主要是依靠全体隆鑫人共同的拼搏和努力，更得益于工业公司对既定发展战略的坚持。
03年底至04年初，围绕公司“在摩托车及其紧密相关的热动力产品方面做专做强”的战略发展方向，为灵活应对复杂多变的经营环境，正确引导公司各业务板块的经营工作，公司从战略层面确定了集团在整个运营中的功能定位：“文化导向、目标牵引、机制推动、评价在线、分线指导、重点监控”。
就像人要有道德底线一样，企业也要有经营底线，这二十四字的功能定位，就是动态规范和修订我们的经营活动和动作的尺子，我们的各级领导在工作中始终不要忘记这些底线。现在，结合08年及未来几年的复杂经营环境和公司的发展战略波段，立足于“预则立，不预则废”的指导思想，有必要将工业公司的功能定位做出进一步阐释，为公司未来数年的运营和发展提供支撑。
一、文化导向
文化是企业竞争的最高境界，它直接体现在人才和团队的竞争上。隆鑫的团队如何才能形成相互认同，目标同向的文化？主要依靠氛围的形成和共同愿景的认定！
1、隆鑫文化的核心：尊重人的文化
隆鑫能取得今天的发展业绩，从制度安排上看，主要得益于涂总坚持不懈地推行和建立的现代企业制度。涂总不仅从形式上推动和建立了该制度，而且还身体力行地践行了“尊重人”的文化，使得相互尊重在隆鑫形成了良好的氛围，从而推动了隆鑫的快速发展，也使团队成员实现了共同进步。
但另外一方面，在工作过程中，相互尊重并不能狭义理解为一团和气。要形成尊重人的文化，就必须要在企业内形成正气：工作中无亲疏，个人成长必须依靠真本事，依靠对企业贡献的大小。因此正气是形成尊重文化的基本前提。隆鑫正气的评价标准，原来有两条，一是“不能让老实人吃亏”，二是“不能让干事的人寒心”；现在加上第三条：一定要让偏执的人在隆鑫受尊重！这里的“偏执”不是固执，而是指对自己专业的执着追求，对自己所从事专业的深层次的执着思考和探索；隆鑫工业有着很多这样的典型人物，比如潘卫平、石晓东、张宏等，都是“偏执”的，但充满正气，他们都是隆鑫人的骄傲和正气的榜样。
2、核心竞争力
要继续将团队的学习能力作为企业的核心竞争力。这里的核心是团队，而不是单指个人。通过学习，形成认同隆鑫、共同进步的核心团队。
3、领导素养
涂总曾讲过，他最看重的并不是企业账面的利润，而是我们的核心团队，这是他最大、最重要的资产。涂总最欣慰的就是隆鑫工业这个团队能够为隆鑫打造百年企业奠定基础。
那么如何界定领导者应具备的基本素养呢？
首先是自律和公正。人难免都有七情六欲，而人生最难的就是不能一味放纵自己的欲望，要做一个自律的人。我们的干部，为了我们团队的进步、为了隆鑫事业的成功，一定要严于律己、宽以待人。同时，公正也是一个领导者基本的品格。
其次，怎么才能算一个合格的领导？最近我找了几位基层员工谈心，就问了他们这个问题。这些员工的回答有几点共通之处，我觉得很好，在此和大家共勉：一是领导要正直；二是跟着领导能学到东西，三是要允许下属在某些方面有所发挥，甚至超越领导。这就是下属对我们领导的心声，朴实的话语给了我们最真切的努力方向。
从另外一个角度来看，领导都是从最基层一步步成长起来的。如果各级领导现在能把自己做下属时的埋怨和不满，在成为领导后将其化解和克服，也就是合格的领导。比如我们在做下级时，对领导的埋怨主要来自几个方面：处事分亲疏，不公正；自己不钻研业务，还乱表态；只许州官放火，不需百姓点灯；武大郎办店……这些问题，当自己成为领导者后，一定要思考如何去克服它。作为领导，其实就是要苛求自己，尽量做到“克己复礼”。
第三，合格领导的做事方法: 敬业意识、改善意识、客户（市场）意识
这三个意识应融入每一个领导的思想和意识，甚至成为条件反射，才能成为一个合格的企业经营者。必须指出，如果不具备较强的学习和改进能力，带领队伍不断克服困难并取得好业绩，无原则的好好先生是不会被我们的员工认同的。
这三点中，改善意识最为关键。目前，我们主动改善的意识还不到位，工作中的等待现象比较多，还有事后诸葛亮的行为。比如市场上出现问题后，相关部门虽然能够快速做出反应，但并无成熟的方法进行解析、应对并固化。这里面有两个关键的问题，一是不能主动改善：现在有部分领导主动发现问题的能力还比较欠缺，觉得各项工作看起来什么都没问题，这是不专注，不专业的表现；二是应对问题的方法简单了事，未对出现的问题做认真分析和系统应对，点对点处理，天天做救火队员，不具备防错纠错能力。因此我们必须能够主动发现问题并提出正确的预防和纠正措施，进行闭环控制。
二、目标牵引
这里的目标是广义的，包含两部分：战略愿景和阶段（年度）目标
1、战略愿景
员工以隆鑫为荣；顾客以隆鑫为傲；企业以发展为本。
这三个愿景，是隆鑫今后一段时期的主要战略考量，是对企业发展、员工成长、顾客满意等综合目标的集中表述，只有达到这几个目标，隆鑫才能实现“品牌领先”的战略目标。
具体到公司的各业务板块，我们的目标如下:
(1)发动机：规模是行业No.1，品牌为终端用户首选。
（2）国内营业
隆鑫国内营业：短期要成为重庆的第一；中期目标是赶超大阳和钱江；长期：保持国内民族品牌的前两位！
劲隆国内营业：单品牌销量进国内前十名，成长为有个性的民族品牌；
（3）出口：做大贴牌，做强品牌；
&（4）通机：成为中国通机行业的本田
（5）四轮车：国内电动轻型四轮车的领先者，中国ATV自主产品的代表
我们的愿景会根据内、外部经营环境和企业的发展速度相应的进行调整，以更加贴近隆鑫发展的实际。
2、阶段（年度）目标
工业公司要把顾客满意度和员工素养的提升放在首位，然后才是利润目标的实现，始终关注顾客的满意和员工的发展，这是一个持续发展企业的应有选择。
三、机制推动
1、机制重于管理
机制方面主要以正向激励为主，08年在这方面取得了比较好的效果。最近几年以来，正向激励在国内外营销环节的导向作用明显，而且还在不断完善；摩托车本部的品质、保供、费用控制等方面机制创新多，发动机本部结合自身情况不断完善机制，大大调动了员工的积极性，通过正向的牵引，实现员工的“要我干到我要干”，为精益思想的贯彻提供了较好氛围。
2、人力资源体系搭建
人力体系的搭建是隆鑫达成战略愿景的最重要支撑，放眼国内成功企业，都在人力资源方面具备自己独特而突出的特点，而这方面是隆鑫目前的薄弱环节，亟需加强。我们必须要从以下几个方面进行突破：
一是薪酬制度的改革，以技术质量口为着力点，盯准先进企业标准，确定具备竞争力的薪酬水平，同时逐步实现薪酬标准层级的分线阳光化，使各专业技术人员明确自身成长目标和发展前景，制定自己的职业规划。
二是后备人才库的建立，在08年下半年一定要启动。关注具备发展潜力但目前未有合适晋升岗位的对象进入人才库，并展开针对性培训，比如可借鉴龙湖地产的“士官生”制度，为大学生人才的成长提供机会，稳固企业持续发展的保证。另外一方面，人才库的进入要设立标准，严格把关，宁缺毋滥。
三是实施末尾淘汰制。必须建立“优胜劣汰”的机制，增强企业活力。对客观上跟不上隆鑫发展的，或主观上根本不愿意改进的人，应该建立淘汰机制，不然企业就会变成死水一潭，最后让干事的人寒心。人力资源部门应牵头尽快建立可上可下，可进可出的流动机制。
四是建立有针对性、实用性、系统性培训体系。培训是一项基础性工作，它的效能对公司战略的实施影响很大，应尽快引入培训工作方面的专业人才，营造好的培训氛围，推动团队的学习能力提升，不断以先进的经验和方法促进公司业绩的提升。
四、评价在线
最近两年公司并未强调考核和评价，是因为开展这两项工作的时候，很容易形成只重形式的“两张皮”现象，涉及到部门责任的甚至还出现推诿情形，这样的工作和结果对公司只有百害而无一利。因此07年开始，公司开始弱化了考核，倡导“配合文化”、“付出文化”，08年倡导正向激励机制的推动。通过两年多的努力，培养了正向激励并有效评价的氛围。那么基于持续发展考虑，站在主动把控成长速度和质量的角度，从09年起就应大力推行全面绩效在线评价工作，结合今年下半年实施的从岗位说明、梳理关键业务流程等工作，从中确定KPI指标，并从手段上保证其可操作性、可量化，增强公司活力。
目前这个公正评价工作做得较好的包括国内服务、进出口公司及K15业务部等部门，已基本成型并不断改进，下一步要加大力度在各部门建立有操作性、可量化、公开的评价体系。今年以来，发动机本部的“核心管理人员民主评议”、摩托车制造本部开展的以过程考核为主的管理人员评价体系，均是在这方面的有益探索。公司的其他管理部门也应该积极行动起来，比如财务系统，可以将分板块的主营指标、风险控制及队伍建设等指标与财务负责人的挂钩，建立业绩评价体系。通过这些机制的建立，实现“当月得分与收入挂钩，累计得分与位置挂钩”，逐步把末尾淘汰制度推行起来。
五、分线指导
从08年以来，分线指导的一个要髓就是“方法重于目标”，通过正确方法的运用和在全公司的移植，促进运营效果和业绩的不断提升。
1、精益生产
今年公司在塑胶、动力、车架等零部件公司开展了精益生产的试点工作，已经取得了比较明显的效果，特别是塑胶公司，成绩斐然：
一是基本形成了追求精益生产、精益求精的氛围；二是“6S”的推行使现场管理得到显著改善；三是全员参与，基本达到了基层员工参与这个核心目标。通过精益生产的推行，塑胶公司的经济指标也得到大幅提升：存货下降50％、保供率提升50％、油漆等物料消耗降低30％，另外，在产品和模具的快速切换、缩短设备维修时间、库存先进先出控制等多方面都得到了极大提升。
从塑胶公司的例子可以看出，精益生产并不是高不可攀和难以实施的高深科学，关键是如何把精益思想结合企业的实际，而不是照本宣科，原本套用。事实上，精益生产的最高境界不是零缺陷、零库存或者零占用这些表征，而是所有员工都具有主动改善意识这个根本。因此，如何建立和营造精益生产的氛围是非常重要的一项工作，各板块都应结合实际进行思考和探索，作为下半年和09年的一项重点工作进行推进。
2、项目制的有益尝试
08年以来，LK15项目制的方式向发动机进行移植，在T200项目上取得很好的效果。据此可以看出，开发工作的核心是并行工程，其成功率的高低是一个综合性的问题，不仅仅是技术中心或开发人员一个部门的责任。在项目制下，制造、质量、采购等部门的人员提前介入零部件设计、样件制造、初物鉴定等开发环节，并行推进，对零部件品质、后续生产一致性起到了重要作用。T200的项目制的顺利推行，也是K15的种子工程经验在公司系统移植的重要标志，我们要把这种方式认真推行和坚持。
整车开发目前的交钥匙工程由技术中心负责，是受目前客观条件限制的情况下采取的开发方式。在条件具备后，还是要走技术组和质量组并行的开发模式，通过配套资源的控制能力、价格博弈能力和对分供方的品质控制能力的提高，提高开发成功率。
3、售后服务
售后服务是公司竞争力最重要的后台保障。现在比较成型的进出口公司售后服务经验，是在进出口公司的多年努力探索下形成的，包括图片式图册等方法，为隆鑫差异化的服务优势确立奠定了基础，下一步，应该加强服务向前端延伸，包括备货和制造周期的监控等，推动公司整体效能的提升。
在终端产品的服务上，现在国内营业正在推行终端维修挂图式管理、责任明确且闭环的维修保养程序、维修工时标准化等工作，通过标准化且量化的服务，满足顾客需求并使服务成本受控。终端产品的服务是品牌形象的核心支撑点之一，我们要全力支持服务工作的开展，并促使服务与卖点挖掘和产品营销紧密结合，决不能再重复营销和服务各自为阵的老路。这方面，我们还应该借鉴大长江及合资品牌的成功经验，迎头赶上，缩小差距。
另一方面，我们应该将出口和国内营销的成功服务经验向发动机、通机、ATV等中间产品提供商进行移植。做中间产品的最高境界，就是要使中间产品的品牌成为终端用户的首选。象行业中的正新轮胎和统一电瓶，就是很好的案例。要达到这个目标，一是产品品质必须过硬，二是站在终端客户的角度提供譬如挂图、产品维护保养指南、卖点挖掘等差异化的服务，以这些软实力和后台服务配合营销的推广，提升客户价值，自然就会达成我们的战略目标。
（1）竞品分析与吸收创新。
a.主观意识方面，技术中心团队一定要克服似曾相识的先入为主意识和不以为然的主观排斥意识，还应学会尊敬对手，真正认识到“站在巨人肩上还是巨人”。
b.竞品信息收集方面，各业务板块应主动积极配合技术中心精选竞品，第一时间满足竞品解析。
c.竞品投入方面，公司全力以赴满足所需资源投入。
d.竞品解析应该制度化、流程化：
&O& 明确解析的目的，项次应尽可能细化；
&O& 扩大解析的人员参与范围；
&O& 解析的步骤、方式、记录；
&O& 解析过程中的讨论、记录；
&O& 集中可借鉴的项次，进行深层次剖析、沉淀、移植。
（2）激励办法的完善与绩效评价的同步
在即将出台的薪酬制度落地后，尽快出台对应的项目开发激励办法，涵盖两方面内容：项目进度奖和上市销量奖；同时对相对固定收入部分及级序晋升通道，应建立可量化的、结合专业分线及岗位的绩效评价办法。
（3）效率优先与质量阀门的坚守并重
一是应保证项目开发计划的严肃性，以时不我待的精神推进并行工程，确保按节点完成计划进度；
二是必须严格执行开发流程中各环节的试验评价标准，坚守各环节的质量阀门。
（4）通过各种可能的方式，系统规划经常性的业务培训
鼓励脱产与不脱产的知识更新进修，并辅之相应的激励；
推行设计导师带徒制，出台明确的激励标准；
鼓励有沉淀、有深度的专家上场身授，明确培训课时补贴标准；
倡导不拘形式的专题讨论活动，培养经验、知识无界分享的良好氛围；
注意沉淀培训课件，集中团队智慧。
（5）特别重视产品的后一体化开发，重心是功能零部件的精细化深研，然后才是根据产品的生命周期管理，进行外观创意与配置的升级。
（6）现阶段，在充分竞品分析的基础上，仍应坚持“从市场中来，到市场中去”的立项思路，加大频次、带着问题走访用户和市场。只有在尽可能地满足了用户现实需要和有足够沉淀的前提下，才能量变到质变，达成技术的自主差异化牵引企业发展的宏大目标。
5、信息化建设
目前各板块均已实施或正在实施各自的信息化项目，信息化必须是一把手工程，相应责任人应充分重视。最近进出口公司在这方面有一个亮点，就是将BOM的固化作为系统实施的一个要素（条件）。这说明该项目的实施并不是“两张皮”，业务和信息化是结合在一起的，这从另一个角度印证了信息化的核心必须是业务流程的再造和固化，而不是系统需要多么先进的技术和完全的高科技。因此，从一开始就保证信息系统与公司业务的充分融合，是各信息化项目实施的关键，必须避免简单推进、多次重复甚至最后变成胡子工程的被动局面。
6、库房管理
隆鑫的管理基础工作到今天仍有许多迫切需要改进的环节，比如我们的库房管理和盘存管理。在盘存管理上，公司财务部门应定期督促严格按照永续盘存制做好各单位的盘存工作。在库房管理上，包括库位设置、库区分离、标识管理、产品分类、呆滞品、流动性、一次发放保证率的界定等等，都应仔细考究和认真推行。在这方面，国内营业部驻外库房的管理方法是非常到位的，国内营业部应将这些方法进行固化并向发动机等板块移植。第一个试点就应该是发动机本部在广东分公司的库房，最近该库房已经落成，请发动机本部与国内营业研讨管理方法，务必取得成功。
7、培训工作
前面讲到，目前隆鑫的培训工作，实用性、针对性和系统性都还比较欠缺。整个公司来讲，外部的培训比内部的培训做得好，比如隆鑫国内营业对客户的产品搭建、价值链提升、店面建设培训，发动机销售对客户的技术交流会等，提升了客户和销售商的营销和技术能力。但反观公司内部的培训，基本上是点对点，系统性较差，因此特别需要强化。
下一步，市场方面的培训要把重点放在售后服务上，这也是我们的标杆企业最近两年的成功经验。内部培训应按实用、针对性方向努力，最后再系统化。比如对营销人员的产品培训，不能简单的教会他们认识产品就可以，而是必须要让营销人员懂得产品的物理机理、竞品的分析对比、发动机和车型的各种匹配优劣等等，成为“产品专家”。
8、生产保供
保供并不是简单的一个指标，而是公司整体运营效率的集中体现。这方面，前面讲的塑胶公司通过精益生产的实行已经取得了比较大的进步；发动机本部今年实行的红黄牌制度也很有成效，在每个重要的时间节点提前警示，强制性拉动系统运行，减少停工待料时间，提高单位时间的有效产出；另外发动机本部在准备推行双班制，对减少资源占用、提升员工操作技能和产品质量都具有重要意义。最近，摩托车制造本部的重庆基地保供率也得到明显提升，希望能再接再厉，一是把广州和浙江基地的保供率提升上来，二是必须保证对出口大客户的维修件和备件的保供。
精良的产品和服务质量是隆鑫持续发展的根本，不允许犯任何错误。质量工作的核心是防错和纠错，一定要将这两个要求作为质量工作的核心诉求，这两项工作的效果，会体现在产品的一致性和质量的稳定性上。因此，质量工作的最好切入点，就是站在用户的角度去分析和研究市场反映出的质量问题，并将它们逐步分类解决和关闭，防止再出类似事故。通过不断解决问题的积累，来实现产品和服务的提升。
六、重点监控
1、规格管理
规格管理作为公司基础性的技术管理工作，必须要上台阶，规格管理的连续性和闭环必须得到严格执行。一个具体要求是：对重点客户，一定要在规格变更之前征询客户同意。征询意见的时候必须要有两个输出：一是更改的原因，二是变更后的影响，售后服务如何应对。这个要求也是我们目前规格管理办法所规定的，但还需要不折不扣的执行。
从尊重客户进行规格管理推广开来，规格管理在内部也应该征询营业部门的意见，因为营业部门代表着顾客和市场，充分的沟通才能保证规格变更后的正确、有序应对。
另外，状态管理也是规格管理的重要内容。现在公司对商品号的管理取得一定的效果，营业部门也主动提出调整和减少商品号，保重点推广和未来储备需要而暂时保留的车型，以精简状态，提升质量。从制造部门的角度讲，为达到确保重点品种的目标，品质和技术人员应该主动出击，努力提升重点产品的质量和精细化程度，促使市场人员主动进行推广，拉升重点产品体量，减少暂时保留品种。这样，通过双向努力，以殊途同归的方式达到提升质量和减少状态的双重效果。
2、标准成本
没有规格管理的成功就无法实施标准成本工作，在规格管理工作的基础上开展标准成本工作，把BOM表搭建清楚，状态控制到位，才能保证标准成本的推行。
3、零部件企业提升
内部的零部件企业并不是一般意义上的配套企业，更不是我们的负担，而是隆鑫在这个阶段走向成功的必需保障。零部件自制能力和水平越高的企业，竞争力越强，这也是现在汽车和摩托车行业成功企业的共同点。
目前隆鑫内部的零部件企业定位和作用主要是以下三个：一是提升质量，二是协同开发，最后才是效益。隆鑫投入巨资，通过垂直整合和关键零部件的自制，可以减少原材料价格波动对产品的影响，确保产品质量，最终保证公司整体价值的提升，从这个特定角度讲，零部件企业的重要性还更胜过总装环节。因此，我们的几个零部件企业应尽快发挥作用，拉升体量，保证质量，把经济指标放到其次进行考虑。
4、C区建设
C区建设正如期推进，但这绝不是建成后简单的搬迁工作，现在的核心是搬迁后公司的整体能力如何得到提升。发动机等部门现在必须进行思考，搬迁后在单位产出、劳动强度降低、能耗降低、合格率提升、物流成本降低、存货周转率提高等等方面如何进行提升。这些目标中，最重要的是质量提升，然后是物流有序。因此应尽快试行双班制，并对C区的设备投入再进行一次评估，务必使投入的经济性和有效性达到最佳效果。同时摩托车制造本部和公司企管部应尽快综合考虑现有A区和B区的综合布置和使用。
工业公司功能定位再思考，可以直接反映隆鑫工业与时俱进的管理理念，围绕“在摩托车及其紧密相关的热动力产品方面做专做强”的战略发展方向，根据企业发展的战略波段结合实际进行适时调整，作为发展的主线，每个阶段所诠释的含义又均有不同。定位的调整与延伸，是为了企业更加有序和平稳的发展，为隆鑫“创世界名牌、立百年名企”的发展目标夯实基础，更上一层楼！
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二OO八年八月二日
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。谁能帮我写一篇关于读完领导文章后的读后感？
谁能帮我写一篇关于读完领导文章后的读后感？
一、关于如何做好管理工作的几点认识
（一）要充分认识管理工作的重要性
&&&&& 无论是管一个人还是一群人都有一个管理的问题，这关系到是否能将个体的力量凝聚起来的问题。管理工作就是汇聚的能力，管理能力强则团队才得实现，团队的力量才能得以发挥。有俗话说：“没有不好的群众，只有没能力的干部；没有不好的员工，只有不懂管理的经理”。因此管理工作的好坏，又首先取决于管理者自身。
（二）管理者首先要认清自己的职责范围
&&&&& 每一个管理者都有各自的职责和管辖范围，管理者必须首先认清。管理者的级别不同，职责及范围也会有不同，但无论什么级别管理的大目标却是相同的——彰显个人和集体能力，维护公司的根本利益，促进经济效益。因此，每个管理者必须摆正自己及所属单位在公司整体中的位置，正确认识相互关系，反对小单位思想，反对一切损坏公司整体的言行。
&&&& 管理者除了要认清如何带队完成上级交付的目标任务，同样要认识到怎样带领员工发挥集体力量的有效方法，因此，要知道管谁？管什么？能管的范围是什么？要实现管理者带队完成任务就必须对所属员工的基本素质养成及工作能力等都要涉及到管理，都要管，都属于管理职责和范围，只管突击行动，不管日常工作及训练是不行的。
（三）管理从管人做起
&&&&& 管理工作首先是从管人做起，首先要实现本单位人员的向心力和凝聚力，否则工作就是一盘散沙。要做好人的工作，管理者首先要了解人，了解员工是否适应工作，是否有能力，基本条件是否符合要求，凡不合格者应及时调整或处理，其次要做好员工的思想认识工作，要以管理的理念统一员工的思想和认识，想到一块才能干到一块。管理者的理念陈旧和错误会极大损坏员工的积极性。相反，正确和先进的理念则会大大激发员工的积极性，管理者必须时时刻刻注意自己队伍的向心力和凝聚力，注意管好人。
（四）要制定好的管理方法
&&&& &管理工作必须要有管理章法，任何公司也都有自己的管理章法，认真执行这些章法是管理者首先要做到的，但要认识到公司的章法是大法，是纲要，不可能对下属各岗位有过细的条例。因此，对不同的管理者来说就必须制定各自不同岗位的补充条款，以体现公司的要求，体现本单位管理者的个性。管理者对自己管辖的员工和范围越了解，章法则越充分，相反则管理漏洞越多。管理章法是推动工作的规则，是本单位这部机器运作的操作方法，没有好的章法就不会有好的工作秩序，更说不上产生好的更高的工作效率。
（五）管理者要不断为员工明确奋斗的目标和方向
&&&&& 每个管理者的工作都会体现管理者的个性，每个管理者也都有各个的管理目标和方向，在工作中管理者的目标和方向往往是指导和鞭策员工努力实现的方向，因此，每个管理者应该在工作中反复宣讲自己的管理理念，使每个员工都具有明确的认识。要不断总结单位的形势及前景，鼓励和鞭策员工不断前进。
（六）管理者的“以身作则”
&&&&& 管理者应是员工的榜样，只有先管好自己，以身作则才能管理员工，管理好工作。自己做的一般就无法向员工提出高标准、严要求，所以在以身作则中要认真检查自身的作用，无论大事小事，一举一动，一言一行都要注意自己的形象和影响。
（七）要注意爱护自己的员工
&&&&& 员工业绩的总和就是管理者单位的业绩，员工能力的总和就是管理者工作能力的体现，因此，爱护员工就是爱护管理者的武器和自己，管理者要注意队员们的情绪和能力，公平公正地帮助他们和激励他们，成为他们的知心朋友，才能不断增强向心力，增大战斗力。
（八）在管理工作的制定目标计划中注意实事求是，量力而行
&&&&& 每个管理者都希望取得更大的成绩，在工作中应注意防止“发高烧”，讲过头话，要注意客观调查，根据员工的能力和整体能力，以量力而行的原则来制定奋斗的目标。如果目标已定，而其能力不足，就应实事求是的采取换人的办法，如果人员不易变，则目标一定要调整。量力而行的原则是为了保证计划的可行，增强执行中的信心，为实现目标的落实，过低或过高制定计划目标都会影响下一个目标的积极性。
（九）加强自身修养，不断提高管理能力
&&&&& 管理者首先自身要注意学习理论，学习他人经验，学习新的业务知识，不断提高自身的修养和素质，经常分析和研究管理中的问题，总结经验，不断改正错误，提高管理手段的成功率，保证整体的经济效益。&
二 谈谈如何做好与移动关系的问题
（一）加强学习，提高具备朋友的素质
&&&&& 俗话说“物以类聚，人以群分”，要与移动公司的同事相处和交友，就要注意自身的基本素质条件，尤其是在业务知识上，不在一个水平，就说不上话，谈不在一层次上。加强学习，突击补充专业知识是目前我司新进人员必须抓好的一个重点。其二，加强学习才能有独到的见解，常有“独到的见解”就容易与人产生讨论，有了讨论才能为进一步认识增进了了解，乃至到为增进友情而铺平道路。
（二）建立和强化联系
&&&&& 在与移动开展业务后，首先要注意做好相互联系的渠道等形式，并注意发挥该渠道实现密切联系，要从开始就注意抓好在形式上，在时间上都要逐步形成一个习惯，一个常规。在联系中所有文稿的形式应注意移动文稿的基本形态，以便于对方的阅读习惯，便于接受和阅完，达到联系的目的。加强联系，也要根据对方的职务等级注意频率和内容，不能忽视。
（三）认真总结，及时交流成果
&&&&& 在业务开展后，要认真总结业务发展中的业绩部分，总结出经验，及时与移动（上报）交流，在肯定方面要多指出对方的功绩，赞许的口气要适中，不可肉麻。能不能随着业务的发展及时总结出成果，关系到业务发展的稳定性和动力会不会匮乏的大问题，也是关系到能不能持续得到对方不断支持的问题。只有认真总结及时交流，才能让对方持续的关注我们，只有这样也才能让对方在支持我方中得到一定的宽慰，相反，不总结，不汇报，不交流，不能说出点成果，谁还会有继续干的信心。
总结成果要站在共同的角度上，特别要注意对方在发展业务的动机和目的上。
不断总结，不断交流，促使对方在各级文件中彰显我方的内容，既方便了对方同事的汇报材料，更为我方创立品牌打下基础。
（四）关注业务发展趋势，及时调整或建议新方案
&&&&& 作为管理者本身就要关注发展趋势，如果能及时为双方业务的发展提出新建议，补充新点子，对双方的关系都会起到更加巩固的作用。
&&&&& 要有新点子就要关注业务发展趋势，就要关注双方业务发展的新动态，要做到这些，除了学习就是要多听，多调查，多深入自身业务中认真了解第一手资料。如果你在与对方相处中总是问得多，说的少，要政策多，出点子少，那么谁还想见你？关系就会逐渐疏远。
（五）相互尊重，维护共同利益
&&&&& 在业务合作中要相互尊重，维护共同利益，只讲自方利益，关系就会僵化，就会疏远，随意损坏自身利益，无疑是自损形象。因此，在交往中要讲原则，讲道理，要从大局出发，要从长远出发。
（六）礼尚往来，善始善终
&&&&& 在交往中礼尚往来十分重要，言行举止也要适当讲究，不可过于随意，要特别注意有始有终的问题，无论合作相处时间长短都要保持一样的态度，不能忽冷忽热，有头无尾，这是一个品行问题。
（七）摆正个人与组织的关系
&&&&& 在双方的合作工作中，我方人员在接受对方表扬和感谢时应注意摆正个人与组织的关系，我们应该让对方清楚地认识到这一切的原因来源于我们身后的组织，来源于我们这个团队，而并非我一人之功。树立了组织和团队的形象，摆正了个人与组织的关系，也才能真正得到对方的尊重。
（八）积极通报交往信息，主动获取上级的指导
&&&&& 为了更好地发展和保持与合作方的关系，管理者要及时向上级通报自己交往的主要信息，请示今后的意见，以获取更多的帮助。
&文章就是这个，谁给我写篇的，麻烦快点，越快越好，最好半个小时搞定！
不同的时代，不同的时期，在不同的工作岗位上都需要全心全意为人民服务的思想意识。不怕吃苦、甘于奉献的精神，甘做人民的一块砖，在自己的本职岗位上兢兢业业地工作，干一行爱一行专一行，不计较个人得失，哪怕事情再小，只要自己的工作或学习是为人民服务的，是为人民的利益而做的，它就是伟大的、高尚的。
的感言：和没说一样,不过没人回答分就送你了 相关知识
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