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于刚：全渠道零售的关键点和成功要素
　　如说可以借现有的商务品牌，也可以找人给你安一个。
　　咱们先看看零售经过哪些演变，早些时候是单渠道式的，那个时候叫砖头加水泥。这个特征就是渠道比较单一，因为地产成本的升高，所以说零售店租金的升高，人力成本也在升高。到了多渠道的时代，有了互联网，有了电子商务，然后这时候不再是鼠标加水泥，也有一些问题，比如说线上价格很低，因为线上价格是动态，多渠道之间有资源的整合。经常就是一些独立的团队，他之间有内部的竞争，统一的团队我重点放在哪里。到了全渠道时代，除了水泥鼠标还加了移动，所有的这些渠道有了有形的渠道和无形渠道和新兴媒体各种各样的渠道。比如给顾客打电话，通过很多社交平台，通过微信微博等各种各样的渠道。
　　我记得1号店我们讲当时使命是什么，将来让顾客足不出户，就享受一站式的购物。短短的几年我们对顾客不再是足不出户，可以在任何想在的时间和地点可以跟家人一起旅行的时候，可以在海边，可以在九寨沟、长城各个地方，就是说我们是围绕顾客，而不是有一个店面把顾客引来。但是也有很多的问题，这些渠道的关联性和独立性怎么规范，比如说价格，甚至文化上的风险系数，传统零售和互联网的思维方法确实是有很大的差别。
　　但是我们再回头看看每一个不同的渠道都有这些渠道的优劣性，比如说传统渠道顾客可以直接体验这些商品，看到喜欢的话马上可以拿走，走的过程当中有声、光、味各种各样的模式、方式刺激顾客的购买力。店员可以近距离提供服务，给客户推荐、解释，使得顾客买到更好的商品。我们刚才讲的这些存在一些问题，那电子商务就有他的因素，比如说他不受时间限制，不受空间服务，一会儿就可以覆盖全国乃至全球，不受货架限制，商品可以无限的上架，同时还可以如果自己的仓储商品不够的话，可以成为商城平台模式可以有更多的商品。
　　但是电子商务也有它的一些，比如说需要很大的早期投入，技术上的投入，物流上的投入，第二个虚拟购物，顾客没有办法体验，顾客早期信任的建立是需要时间。当然顾客看到商品和得到商品有一个时间差，和即时可得的这种优势，顾客看到东西和拿到东西，有了这个时间差，当时冲动性购买，拿到商品换货、退货，这些也是电子商务的问题。
　　咱们再看看移动商务，有了很多电子商务的pc电子商务所不具有的一些优势。比如第一点所有的手机这种pad也好，手机也好，平板电脑也好随身而带，是人的器官的一部分，是随时随地的。第二他有了这种扫描和图象识别功能，这个功能可以很快的找到商品。比如说这瓶水，我想买这瓶水，扫描影象就可以，图象识别照下这瓶水就可以马上找到相关的水去购买。所以这个时候搜索和比较变得非常方便，我可以在任何地方看到商品扫描一下看看线上销售价格怎么样，所以比价容易。
　　第三个定位的功能，这个非常重要。因为我们讲了很多o2o和lbs，如果没有智能手机，没有可定位的手机很难实现的。因为有了定位我可以把这个位置的附近所有可以提供所有商品和提供这个服务的商家都放进去。再有设备之间的感应功能变得非常重要，很早提物联网，物联网需要把物把商品之间，把人与人之间，把人与物之间，把物与物之间关联起来。
　　大家可以想像将来你买一瓶牛奶放进冰箱的时候，放进过程中间就可以感应，马上就知道这瓶牛奶保质期，什么时候生产的，保质期在什么时候，每次用多少也知道。一旦用完了马上提醒你，这个时候整个购物这种体验就完全不一样了，就个性化了、智能化了。
　　还有这种可穿戴设备，你随时可以把你的产品跟你的朋友跟你购物连起来，可以给你提供很好建议和推荐，这个时候让你购物更能满足你个人的需求。但是手机的话屏幕太小，搜索和商品展示是有限的。小的话，不像电脑可以多窗浏览，随时在窗口之间跳出来，这个时候手机变得比较困难了。
　　如果我们要从全渠道零售角度来思考这个零售的话，我觉得要有这样几点。最重要一点就是说他把我们以前这种观点，渠道的观点变成顾客的观点。渠道不是最重要的，所有的都围绕顾客，所有的渠道都来抓顾客，都来抢这个顾客。因为你如果不抢，别的渠道就把你抢走了。所以这个时候顾客整个的权利在提升的，第二点我认为非常非常有效，以前传统的线下的零售，就是我们竞争毕竟每个店覆盖物理的半径，那时候叫做至少从一个店走到另外一个店，现在变成整个竞争越来越激烈。
　　思维方法就是把顾客体验放在了首位，下一点思维方法我认为就是以前的大众营销，将来大众营销的策略消亡，大众营销的效率实在太低了。大众营销第一步变成窄众营销，我知道这群客户是我的目标客户，我向这种顾客推销什么。
　　比如说我们做的手机，我们希望将来能够做到叫做千人千变，每一个顾客上来都不一样，精确知道这个顾客是什么特征，而给这个顾客提供他想要的商品服务，现在做不到这么精确，但是可以做到千人四人，比如说我们目标一人是男士还是宅男等等。我们先为这群顾客提供窄众营销，我可以推广我们的广告和我们促销的商品，针对这个不同类别的人群做营销，这样对每一个人做个性化的营销。
　　最后我们希望达到的就是不再是b2c而是c2b，顾客有什么需求，所有的渠道各个企业都是为这个顾客量身订作。我先讲几个大的，然后介绍一下比较细节的思考。从大的来讲，不同的渠道有不同的优势和劣势，将来所有这些渠道一定是共存的，每个渠道都有生存的道理和空间，有一批顾客希望得到的这样服务。首先一点我们就是要充分发挥各个渠道的优势，比如说传统电子的优势，还是近距离服务，可体验式，传统是有线，我们怎么样弥补短版，一会儿再给大家讲。
　　第二个所有这些渠道我们得充分利用我们现有的资源，假如一个企业拥有不同渠道，每一个渠道全独立，独立资源，独立运作我觉得没有充分利用到我们资源整合，资源整合非常重要，有一些完全重要，有一些部分整合。采购可以充分完全整合，但是物流不可能完全整合。比如说你物流还要细化，超物流的流动，最后第一公里中间仓储向最后一公里。就是第一公里很多是可以走的，超过一公里可以部分走，最后一公里很难走。
　　一个是针对门店批量，一个针对个人消费这种。第三个人我认为非常重要，刚才大润发黄总也讲了都在做这些，就是苏宁、国美做的都非常好，就是线上线下移动流量共享互引。可以线上做团购活动到线下可以去可以达到更快等等。线下各个地方你看到商品有二维码，通过二维码看到更多的商品。线下的商品是有限线上的商品可以补充，线下可以提供30种颜色，线上有50种颜色。等等。
　　还有就是我们可以充分全方位360度了解顾客的信息，线下可以知道顾客购买的信息，线上更多知道顾客从哪些渠道购买，购买的周期是什么，购买的商品的关联性是什么，他对某一些品牌有没有忠诚度等等，这些都可以从线上从手机上，或者他在定位，对哪一个区域的店是特别感兴趣，这些信息都对顾客有一个360度的了解。下面我认为我们知道顾客在不同渠道有不同的行为，我们可以给他做不同的营销。
　　比如说我发现手机更是利用碎片化的时间，他喜欢短平快，这个时候做一个很复杂的购物，需要很多比价是不现实。买一个家里所需，很多顾客放进购物车，随时半路想起来放进购物车，买的时候再决定买哪些不买哪些，最后的下单在一个整块的数据里。有一些购物比如说散购买一件，团购或者散购价格非常好，打三折，商品包邮就这么简单。
　　顾客确实很多不同的渠道有不同行为，比如说我们移动的顾客购物高峰是什么时候，是早晨上班的路上，晚上九点到十二点有一个高峰，中午有一个小高峰。pc的购物在白天，上午三点和上午九十点钟有一个高峰。发现顾客不同行为，在那个时候，在那个时间点，对他在这个渠道里所感兴趣的商品给他做进一步的解读。
　　我现在举一些更具体的例子，第一个例子我8月份的时候在美国硅谷一个公司非常好，手机可以在任何地方拍照，在这个手机拍照过程当中，所有你的物品全给他找到了，找到之后他可以找到和他的数据部门相连起来的那些商店或者那些电子商务很大相关联的商品。
　　比如说一件很漂亮，网上拍照，但是网上不一定有刚好这个品牌这个花样的衣服，但是他可以找到跟这个衣服非常相象的这种颜色，这种花样的衣服。然后他可以把顾客连接到相应的店或者是电商网站去。第二个我觉得我们做了电子购物清单，发现特别是移动购物非常重要的就是顾客平常零零碎碎想起来要买这个买那个，要提供非常简单易用的购物清单，可以用说话输入进去，可以用简单几个字输入进去，这个时候比如说我要买牛奶，买饼干，买纸巾，可以输入进去。输入进去之后可以提供一些推荐，根据他个性化的我们对这个部分的了解，提供推荐。第三个例子我认为很重要就是传统便利店也好，今天中午跟北京陶总也在探讨这个事情，便利店商品有限，如何用电子商务海量的商品来捕捉他给顾客的选择。
　　一方面顾客需要很便利的商品可以马上提供，甚至可以半小时一小时给顾客送去，或者顾客到店提供，没有的商品可以马上通过更多海量的电商网站给顾客提供。下一个就是说用现有的实体店来满足，有一定物理的覆盖，或者社区店、便利店很近，可以就近满足，一定物理范围内的需求。
　　我们在上海讲社区体验店效果还挺好，三个月的时间这个社区销售翻了一倍多。他爸爸社区体验店赋予三个功能，一个是功能集散点，第二个是顾客取货点，第三个就是营销点，我们经常在那个地方做这种社区团购，比如说每次要买油，买土鸡蛋，每次过来都是好几百的顾客，迅速把品牌知名度做起来了。顾客很关注我们，不断通过微信群，我们现在微信群有将近三千多个顾客，光一个小区三千多户来关注我们。每次给他发布这个星期哪几天要做什么样的服务，比如像蓝月亮等等这些专门过来展示他们的商品。
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每经记者 王敏杰 发自上海
每经记者 王敏杰 发自上海去年，中国零售业经历了一场从表面到理念的O2O模式转型。不过，行业性的变化短时间内注定是完成不了的，一直到今年，这一场“革命”还在持续。对手仍旧没有太大变化，依旧是实力强大的电商；环境也并无太多起色，消费需求没有根本性改善。但值得肯定的是，在这半年里，零售企业对于O2O转型已经有更为理性的认识，企业的并购主力以及对象均发生变化。在经历了较长时间的经营低潮期后，零售行业的变革路径自2014年已逐渐清晰——在业界看来，零售行业将先破后立，这轮变革有望给整个行业带来新的发展机遇。全渠道概念兴起/去年，O2O概念一下子搅沸了整个零售界，且不说这是否为那些积极参与其间的商家带来了实际效益，单是这波概念就让这些企业着实火了一把，股价的大涨即是最好的证据。不过，今年以来，这样的形势已有些许变化，与消费者真正实现对接的“全渠道”概念又成为了另一焦点。百货行业龙头大商股份就在2013年年报中指出，2014年及未来一段时间影响零售业的不利因素不会发生根本性变化，电子商务的崛起与刺激将推进大型实体零售商向全渠道零售商转型。此外，《每日经济新闻》记者注意到，步步高董事长王填此前也公开指出，步步高集团未来要像万达集团一样，做真正意义上的全业态、全渠道运营商。去年末，步步高上线了电商平台，在其看来，在构建O2O闭环时，步步高全业态布局下的消费场景将成为自己的优势。对于零售业的O2O模式，事实上争议一直存在，甚至有观点直指这样的模式实则是伪命题，企业多是借概念进行炒作。比如，上海海鼎信息副总经理邱浩就曾公开指出，多数企业家明白O2O是一个伪命题，零售企业要做的是顺势发展全渠道。在他看来，“中国炒热的O2O，其实在世界范围称之为全渠道管理。”事实上，有很多企业已经深刻意识到，简单的“实体店+网购”绝对不是所谓的O2O，而全渠道零售模式才是零售企业需要的创新，也是实体店的出路。有业内人士这样定义全渠道：可实现多种订购平台、付款方式、提货方式的任意选择，线上线下无缝集成的零售模式。据悉，全渠道零售模式的精髓是通过下单-支付-配送环节的不同搭配以形成32种订购模式:下单渠道可以选择自己/合作方的PC网络/门店/电话/手机，支付渠道可以选择在线自助/就近门店付款，配送方式可以选择门店自提/配送上门。不过有业界人士表示，构建“全渠道”知易行难，并非借助微信、微店等工具就能实现。企业需具备六个核心能力：销售点、商品、促销、支付、会员以及配送，与此同时，成本和人才也是重要因素。IBM大中华区零售方案总监林守常此前在某论坛上公开表示，全渠道需要定位三个方面：建立数字化基础、建立一个新的顾客互动模式、传递全渠道品牌体验。“全渠道一定要从客户落实，不能只看技术。”此外，尽管零售商们在线上线下联动的理解上已经有了变化，但值得注意的是，“全渠道”不是零售业终极取胜之道。全渠道的真正目的是尊重顾客习惯，顺应进化趋势，在成本可控范围内持续优化商品与服务，进而实现顾客满意和销售增长。电商寻落地/今年以来，为发展全渠道模式，不仅仅是线下实体零售商在不断努力，电商企业也在积极探索。以京东为例，上半年，京东与逾15座城市的1万家便利店全面推动了线上线下合作。对便利店来说，合作更大的意义在于全渠道模式创新。不过，在业界人士看来，这种合作对京东更为有利，因与便利店合作可以使京东展开线下平台业务，并可实现难度较高的商超品类管理。更有观点指出，这样的合作可以充分发挥京东的信息系统优势，在整合大量实体网点后，京东未来可能将其打造成本地生活服务平台。今年4月份，1号店也宣布了与山西美特好正式达成战略合作，美特好将在1号店开设网上旗舰店，同时开放其所有线下门店进行营销推广和末端配送。有分析指出，通过此次合作，1号店可以借此整合线下资源，优化供应链环节。另一个典型案例是阿里巴巴入股银泰。自去年“双11”首尝线上线下合作模式甜头之后，今年3月份，阿里宣布将以53.7亿港元对银泰商业进行战略投资，双方将打通线上线下的未来商业基础设施体系,并将组建合资公司。很多人都认为，这是一个属于电子商务的时代，那为何这些知名电商要反其道而行之，开始铺设实体渠道呢？在业界看来，阿里入股银泰模式主要是为了线下导流，而无论是“京东+京久便利店”还是“1号店+美特好”，都是通过线上与线下的合作，整合供应链和优势资源，解决电商最后一公里的配送难题，实现线上线下联动。即便做法比较特殊的顺丰，其嘿店模式虽然与一般的线上线下互动模式不同，但其实质则是虚拟店的实体化。模式的核心就是体验，通过客户体验把客流从线下引到线上。据悉，5月18日，顺丰速运首批518家“嘿客”便利店开张迎客。除青海、西藏以外，在全国各省市自治区均有覆盖。《每日经济新闻》记者注意到，一直以来，体验都是实体零售商抵御电商的制胜法宝。在诸多产业中，电子商务虽然足够快捷、便利，但是脱离了实体店铺，在某些并非标准化的产品上，消费者往往被产品是否符合预期等问题困扰，而实体店的可体验特性则可完美解决这些问题。
每经记者 王敏杰 发自上海
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移动零售背景下的商业模式改革
　　2013年，中国零售业、特别是实体零售商的互联网实践有两个关键词：
　　其一，Omni-Channel
　　其二，O2O
　　这个概念最初起源于团购，online交易、offline完成，形成一个完整的交易“闭环”。当纯电商发现自己在online销售某些商品不能有效促成购买时，就利用线下实体店来弥补自己的劣势，使实体店沦为电商的“Show room”，电商以此形成了交易闭环，但对实体店的经营造成了很大影响。
　　从10、11月份起，中国实体零售商几乎同时展开行动--从offline向online渗透，与电商或直面竞争、或尝试合作，实体零售商的O2O实践已被更多地赋予了“O+O”的含义。
　　2013年的中国零售业已经完成这样的共识：
　　1、由技术和顾客需求推动的移动互联网零售时代已经到来。零售业必须利用网络、特别是移动网络平台开展全渠道零售;
　　2、实体零售商必须进行商业模式的转型。
　　对于传统实体零售商而言，电子商务本身还只是一种“发展中”的商业模式，其转型过程充满着风险、充满着不确定性。从13年5月到现在，中国实体零售商风起云涌的全渠道实践，一方面让我们感佩中国零售企业家的“企业家精神”犹在，另一方面也应看到大多数企业属被迫应战、仓促应战、模仿应战，目前全渠道实践的理想效果尚未呈现。因此，在已有实践的基础上，我们是否可以对以下几个重要的问题进行思考与研究，争取对全渠道商业模式有进一步的认知：
　　1. 店商的全渠道实践，是否会在不同的品类间、不同的业态间存在差异?
　　如果存在差异，那么不同的店商就不应该彼此盲目模仿、一哄而上;经营不同商品、进而不同业态的店商的全渠道之路就可能大相径庭。这是分类的研究方法，关键在于能否将分类的差异之处找出来，成为实践的战略选择依据，这很重要。
　　2. 店商的全渠道实践，与电商的互联网零售有多大差异?
　　对店商和电商而言，“商”的含义和内容从“供应链”的视角已有很大的不同，关键是店商的特点与优势何在?作为企业决策者，在企业核心竞争力偏于“传统”、资源有限的前提下，如何做到“扬长避短”就必须有个战略判断。
　　3. 店商与电商之间是否有边界?
　　如果存在边界，企业的战略选择相对简单--要么占领，要么退出;如果边界模糊，则意味着或是竞争，或是合作，那么，如何竞争?如何合作?
　　虽然技术引领的变革还在快速迭代，许多的不确定因素使我们无法看清终局，但我们是否可以通过分析争取看懂“中”局，并从中发现一些趋势?从而使实体零售商在“如何做”之前，先知道“做什么”，而不是盲目地去“如何做”。这很困难，本文只是一个尝试。
　　“商品+服务”是商业模式的基础
　　在我撰写的《实体零售企业的转型》一文(《富基商业评论》2013年第三期刊登)中曾经谈到，零售的产出(Output)并不仅仅是商品(P)，而是依托这些商品向消费者提供的、该行业所独有的服务(S)，包括品类服务、区位服务、交付服务、环境服务和信息服务等。因此，零售商最终出售给顾客的是一种“组合商品”，即商品与服务(P+S)的组合。
　　由此可知，不同的商品(P)将最终导致零售服务(S)的多少和复杂程度不同，也就决定了不同零售商的运营复杂程度。
　　2.0时代，实体零售商反而日益看清了自己还拥有一个电商所不具有的优势：环境或氛围服务、以及这种服务给顾客所提供的基于感官的购物“体验”。零售空间自从开始的那天起，就不是一个简单的交易场所，而是消费者交易、宗教、社交、休闲等物质与精神需求的载体，这也正是一百多年前百货公司兴起之时，人们将其称为“Palace”而不是“place”的原因。而现在，以销售非标类商品为主的实体百货零售商，正以offline的“体验”为核心，作为其互联网零售的应对之策(Macy`s、Nordstrom、武汉中百百货案例)!技术在此成为工具而不是替代。
　　这让我们有了一个简单的两分法。
　　“商品+服务”的不同组合决定了不同的商业模式
　　根据上述“标类”与“非标类”商品的区分，我们结合商品与零售服务，可以对不同业态零售商的全渠道商业模式做一个基本梳理。
　　1. 标类商品的全渠道商业模式
　　通常，标类商品具有如下特征：
　　* 商品的标准化程度高;
　　* 信息简单，或信息不简单、但顾客拥有独特经验和知识(如长尾商品)、无需商家提供，或已由品牌商、厂家提供;
　* 所需零售服务少，顾客不太看重店面空间和售卖环境;对于标类商品，消费者对要购买的商品比较了解，零售商需提供的服务差异不大，所以，消费者不会很在意线上线下的渠道差异，而是更关注购物便利与价格比较。因此，“成本结构”、最终体现的“消费者全价”就成为店商与电商竞争的焦点。
　　在店商的成本结构中，占比最大的部分来自于店面租金和人工费用，其顾客的“消费者全价”由店面零售价格与顾客自己支出的“最后一公里”费用构成。在电商的成本结构中，由于不开实体店，已将空间成本替换为物流成本，占比最大的部分是物流和推广费用，由于配送免费，其顾客的“消费者全价”几乎等于电商的零售价。在此，电商的零售价因其成本结构的不同可以消化“最后一公里”的费用，但对店商来讲，消费者支付的价格中不包含“最后一公里”的费用，这是店商试图模仿电商“免费”为顾客提供“最后一公里”的配送服务而面临赔本的原因。
　　目前，对于以标类商品为主要经营品类的店商(超市、家电商等)来说，原来“野蛮生长”的经营成本正在面临电商三个方面的“倒逼”压力：第一，成本空间的“倒逼”压力。电商的供应链优化对店商毛利率的限制;
　　第二，传统商业模式转型的“倒逼”压力。多年来，通道费一直是传统超市重要的收入来源，但现在迫于电商的压力，超市必须开始从“通道”角色向“运营”主体的转型(1号店的供应链管理案例、武汉中百超市案例);
　　第三，商业地产价格的“倒逼”压力。近年来，商业地产的价格一路高涨，给实体零售商带来了越来越大的压力。当店面租金价格上涨到一定程度时，必然导致店商的成本结构相对失衡，从而倒逼商业地产价格的回落;
　　我们由上可以有两个结论：
　　①对标类商品而言，因成本结构的差异和消费者购物习惯的选择、理论上店商与电商各有机会、彼此竞争，但最终的市场格局不会自然形成均势;不管线上线下，竞争的焦点其实又回到了零售管理的核心：顾客与供应链。只有真正能为顾客创造更多价值的渠道才能拥有更大的市场份额。
　　②在中国目前的电商环境与零售商区域分布的条件下，经营标类商品的店商似乎不能简单地模仿网上商店模式，由有限的网络流量形成的销售额所带来的利润、能否弥补免费的“最后一公里”配送费用?如果不能，那么这类店商应首先将互联网和移动互联网视为与顾客进行信息沟通的平台，而不是销售或交易平台。
　　2. 非标类商品的全渠道商业模式通常，非标类商品有如下特征：
　　* 商品的标准化程度低;
　　* 信息复杂;
　　* 商品需要通过味觉、嗅觉、触觉等接触性评价，或第六感来评价;
　　* 店面空间及环境、氛围对顾客影响大;
　　* 服务非标准化，不能完全通过网络提供，需在具体的时空中完成;
　　显然，对于非标类商品而言，线上渠道并不能有效促成交易，必需在物理空间中达成，即需要O2O。目前，互联网的发展已到移动互联时代，“移动+LBS+大数据”可以给消费者提供一个比原来更有效率、更体验化的购物过程。这是与标类商品在商业模式上的重要区别。
　　对于经营非标类商品的电商(如天猫平台上的服饰、生活用品店，其它的独立网店)来讲，已越来越重视O2O，其借助offline有三种方式：第一，如果商品是同质化的，就利用线下店商作为自己的“试衣间”。这时，线上和线下的竞争将主要体现在价格上;第二，如果商品是差异化的，就需要与线下店商合作;第三，电商到线下开设自己的实体店。
　　对于经营非标类商品的店商(百货、购物中心)来讲，线下实体店是互联网时代区别于电商的优势(与顾客的消费体验正相关的环境服务，也可能是唯一的优势)，但也必须根据消费者的全渠道选择构建线上渠道，形成自己的O2O闭环，然后在此闭环中，真正以差异化的产品、就地化的产品、独特的顾客感官与心理体验、乃至优惠的价格赢得顾客，做到与电商抗衡(日本永旺的案例、日本Precce Store案例)。
　　O2O最核心的要求是要形成一个自我的“闭环”，才有可能实现全渠道零售。对电商来讲，其O2O闭环已经以上述的三种方式冲到线下来实现;对店商来讲，如果不能形成自我的闭环，不能“上听”，就一定会被电商“截胡”。
　　从目前局势看，中国经营非标类商品的电商与店商各有短板、竞争激烈。
　　美国的大电商主要是从店商转型过来的，他们拥有零售业基因和经验。相比之下，中国的主流电商企业更多是互联网“技术”企业，还需要对商业运营进行“补课”，这需要一段时间。而对传统零售商来讲(以百货为代表)，目前在盈利模式、创新能力、单品管理、成本结构、价格比较上都没有优势，处于最艰难的转型期。但中国的零售商又有自身的特点，多为区域型、多业态、综合型零售商，这又使中国实体零售商的全渠道之路有了更多的可能。
　　全渠道商业模式转型的建议
　　从以上分析可以看出，传统实体零售商全渠道商业模式的转型方向和模式类型最终取决于经营的商品类型、以及与之相关的不同服务要素的组合方式。因此，实体零售商的全渠道转型之路没有标准答案，需要因企业自身环境、定位来做不同决策。在此，我们的建议是：
　　1. “必须的”全渠道营销。
　　不论是目前拥有最多移动用户的微信、新浪微博、富基微店，还是基于某个商圈的商圈网、企业自己的APP，随着技术的发展，建设全渠道的营销平台已是每一个零售企业都必须做的基础性工作。当然，营销平台的搭建模式还需要不断探索(如众多与微信合作的案例、与富基微店合作的案例、商圈网等)。
　　2. “选择的”全渠道零售。
　　与全渠道营销概念相区别，我们将零售商建立一个闭环的O2O交易平台称为全渠道零售;而一个零售商是否投入大量资源、从供应链和消费者两端将自己改造成为一个“O+O”的全渠道零售商，最终取决于商品类型、企业规模和区域市场地位(如步步高案例)。如果一家企业在区域市场具有绝对优势和影响力，而且以经营非标类商品为主，那么通过O2O建立交易平台，形成自己的线上线下闭环，不仅必要，还很有可能成功。否则，搭建O2O的交易平台就需要非常慎重。对于区域性企业，在全国性的网络平台做O2O意义不大。
　　3. 与大电商的竞争与合作。
　　除了少数零售企业具有区域性品牌影响力外，在目前的中国电商环境中，企业自建O2O平台会受到流量的制约(早期零售商建网站的案例，王府井、银泰、银座等)。可选的路径是通过与BAT(即百度、阿里、腾讯)或合作形成O2O闭环。
　　目前，百度的主要作用是“引入流量”;腾讯的主要作用主要是通过微信进行信息传递，王府井与微信的合作已到支付层面，但腾讯商业运营的合作伙伴目前还主要是品牌商，且没有看到成熟的盈利模式;阿里可以在其平台形成实体店的O2O闭环，例如银泰与阿里的合作--银泰向阿里支付广告费，通过阿里平台引流到银泰的线上、线下店，实现的销售额再与阿里分成。到目前为止，BAT对店商的作用主要是信息通路，还没有深入到供应链整合的层面上来。
　　京东的O2O发展值得关注。作为电商，京东的短板是“最后一公里”的物流环节。为了解决这个问题，从2013年下半年开始，京东尝试与实体零售商进行合作，选择的合作伙伴是一家区域性的连锁便利店企业--山西唐久。但是，这种合作模式能否提升“最后一公里”的物流效率还有待观察;如果便利店成为“最后一公里”物流的起点，则需要两家企业进行供应链的整合，但这种整合的难度很高;此外，对于经营标类商品为主的超市似乎也不适合这种合作模式，因为两家企业的商品缺乏差异化，还需解决利益冲突的难题。所以，京东与唐久的O2O合作模式值得关注和深入研究。
　　文/ 中国人民大学商学院副院长 刘向东
　　(本文选自《富基商业评论》)
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