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&>&&>&小米公司战略成本管理案例分析
小米公司战略成本管理案例分析_35500字
战略成本管理案例研究
——以小米公司为例
1案例介绍..................................................................................................................... 1
1.1 公司简介.......................................................................................................... 1
1.2 小米手机.......................................................................................................... 1
1.3 战略概况.......................................................................................................... 1
2案例分析..................................................................................................................... 2
2.1小米公司的产业链及竞争环节分析............................................................... 2 2.1.1产业链分析............................................................................................. 2
2.1.2 手机竞争环节分析................................................................................ 5
2.1.2.1 硬件竞争分析.............................................................................. 5
2.1.2.2软件竞争分析............................................................................... 6
2.2小米公司价值链分析..................................................................................... 12
2.2.1小米公司价值链重构的分析............................................................... 12
2.2.1.1小米公司商业模式的创新......................................................... 12
2.2.1.2解读小米公司价值链重构......................................................... 13
2.2.1.3小米公司的创新与挑战............................................................. 15
2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析....................................................... 16
2.2.2.1苹果手机..................................................................................... 16
2.2.2.2华为手机..................................................................................... 17
2.3 小米公司企业战略的三个基本命题............................................................ 18
2.3.1 行业选择与业务定位.......................................................................... 18
2.3.1.1 行业选择.................................................................................... 18
2.3.1.2 业务定位.................................................................................... 19
2.3.2 竞争战略的选择.................................................................................. 19
2.3.2.1创新的低成本营销模式............................................................. 19
2.3.2.2实施成本企划，精选方案，精简成本..................................... 19
2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力.............................. 20
2.3.3.1优秀的团队................................................................................. 20
2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台............................................. 20
2.3.3.3强大的关联公司后盾................................................................. 21
2.4 小米公司的价值创新战略............................................................................ 21
2.4.1价值创新............................................................................................... 21
2.4.1.1价值创新的概念......................................................................... 21
2.4.1.2价值创新的原则......................................................................... 21
2.4.1.3价值创新的实施途径................................................................. 22
2.4.2小米公司的价值创新点....................................................................... 22
2.4.2.1销售方式不同............................................................................. 22
2.4.2.2产品定位不同............................................................................. 22
2.4.2.3商业模式不同............................................................................. 23
2.4.2.4营销模式不同............................................................................. 23
2.4.3小米公司未来的价值创新点............................................................... 24
2.4.3.1和行业内实力雄厚的企业进行深度的合作............................. 24
2.4.3.2将部分研发和设计的工作外包................................................. 25
2.4.3.3重点发展MIUI操作系统、米聊等移动互联网产品 ............. 25
2.4.3.4增强品牌知名度......................................................................... 26
2.4.3.5细化市场，个性化战略............................................................. 26
2.5 小米公司的成本动因分析............................................................................ 27
2.5.1 结构性成本动因分析.......................................................................... 27
2.5.1.1规模经济..................................................................................... 27
2.5.1.2整合程度..................................................................................... 28
2.5.1.3 学习与溢出................................................................................ 29
2.5.1.4地理位置..................................................................................... 30
2.5.1.5技术............................................................................................. 30
2.5.1.6 结构性成本动因分析下影响小米公司成本的主要因素........ 31
2.5.2 执行性成本动因分析.......................................................................... 31
2.5.2.1生产能力运用模式..................................................................... 31
2.5.2.2价值活动之间的联系................................................................. 33
2.5.2.3全面质量管理............................................................................. 34
2.5.2.4员工对企业的向心力................................................................. 35
2.5.2.5 执行性成本动因分析下影响小米公司成本的主要因素........ 35
3总结与建议............................................................................................................... 37
3.1总结................................................................................................................. 37
3.2建议................................................................................................................. 38
3.2.1供应链方面........................................................................................... 38
3.2.2售后服务方面....................................................................................... 40
4拓展——手机未来的发展趋势以及小米公司的应对........................................... 41
4.1手机会成为移动互联网最重要的载体......................................................... 41
4.2软件和服务越来越重要................................................................................. 41
1.1 公司简介
2010年4月成立的小米科技是新一代智能手机开发、智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司。小米的LOGO是一个“MI”形，是Mobile internet的缩写，代表小米是一家移动互联网公司。其创始人雷军凭借小米的成功以280元财富入围“胡润全球富豪榜”。
1.2 小米手机
小米手机、米聊、MIUI是小米科技的三大核心产品。小米手机坚持 “为发烧而生”的设计理念，将全球最顶尖的移动终端技术与元器件运用到每款新品。小米手机超高的性价比也使其每款产品成为当年最值得期待的智能手机。虽然成立仅4年，但已经成为了国内手机行业的龙头。小米手机在2013年共销售1870万台，含税销售额为316亿元。
1.3 战略概况
小米科技的快速成功与其战略成本管理是分不开的。小米科技的成功在于立足于互联网经济模式，全面应用战略成本管理方法，即战略定位分析、价值链分析、战略层次上的成本动因分析，采用自建电子商务营销渠道，生产作业完全外包等方式，形成了“高配低价”的产品竞争优势，从而取得了巨大的成功。
2.1小米公司的产业链及竞争环节分析
2.1.1产业链分析
手机行业产业链可以分为5个环节,分别为：手机元器件生产厂商、手机操作系统厂商、手机设计公司、电子制造服务商还有手机经销商，为手机终端厂商提供手机所需的各种元器件、手机操作系统、手机软硬件、外观、结构等设计方案，为手机厂商提供手机主板的贴片与整机的组装，以及提供各类手机经销的渠道。在这5个环节中，小米公司外包了其中两个环节：电子元器件生产和电子制造服务，自己操作其他3个环节。产业链的流程图如下：
（1）电子元器件厂商
手机元器件主要可以分为电子元器件、机电元器件和结构器件三大类：电子元器件包括主芯片、存储器、音频功放、电阻、电容、连接器等；机电元器件是指既与电子相关又与结构相关的物料，包括屏、摄像头、喇叭、马达等；结构器件是指与尺寸、结构、外观等相关的物料，包括外壳、按键、镜片等。手机的主芯片组包括基带芯片、射频芯片、电源管理芯片等，是手机电子元器件的最主要
组成部分，是手机的核心器件。芯片设计和制造厂商处于产业链的最上端，主要厂商主要包括高通、联发科技、德州仪器和展讯等公司。目前，高通和联发科技是最具代表性的手机芯片厂商，这两家公司在手机芯片市场占据了主导地位。电子元器件的研发和制造业经过多年的发展，目前企业众多，竞争激烈，市场已处于饱和状态，新晋企业发展空间不大，获利水平不高：
图1：电子元器件行业利润率折线图
由上图可知，自2004年以来，电子元器件行业的利润率有较大的波动，但利润率一直处于较低的水平，不到6%，2008年到2010年利润率维持在4%-5%的较低水平。
小米手机有两个系列，一个是以小米1、小米2、小米2A、小米2S和小米3等型号为主的小米系列，这个系列的机型采用高通的芯片。另一个系列是以红米和红米note为主的红米系列，这个系列的手机采用联发科技的芯片。
（2）手机系统厂商 手机操作系统是管理手机硬件与软件资源的程序，可以使手机操作简单化，功能丰富化，增强手机的实用性。目前，市场上主流是可支持第三方应用的智能手机开放式操作系统，这种系统可以安装更多的应用程序，从而使智能手机的功能可以得到扩充，代表了手机的发展方向。随着3G 和智能手机的技术储备日臻完备，市场认同度越来越高，手机操作系统的重要性日益显现。目前，智能手机操作系统厂商主要包括谷歌、苹果、微软和诺基亚等国际公司，它们推出的操作
系统分别为Android、iPhone OS、Windows Phone和Symbian等。
小米手机采用的系统为米柚（MIUI），该系统是小米科技旗下基于Android系统的开源部分进行深度优化、定制、开发的第三方极受手机发烧友欢迎的Android系统ROM，专为中国人习惯设计，全面改进，到2014年已更新至第5个版本。由于MIUI是在Android系统开源部分的基础上开发的，无需向谷歌公司支付相关费用，因此MIUI可以算是小米自己的系统。
（3）手机设计厂商 手机设计公司为下游的手机厂商提供软硬件、外形、内容或整机设计方案，行业内的大型设计公司能够提供整机设计方案，如龙旗、德信无线和晨讯科技等，而众多中小型设计公司则更多提供外观、硬件或内容等某一方面的设计。小米手机如小米1、小米2、小米2A和小米2S等该系列的手机由小米公司内部的设计部门设计，而红米系列手机的设计则由电子制造服务厂商闻泰承担。
（4）电子制造服务厂商 电子制造服务主要包括印刷电路板组装、半成品组装、系统组装等三大类，根据客户实际生产的需求，提供代料代工或来料代工的专业生产及服务。我国手机行业通常委托电子制造服务工厂进行手机主板的贴片与整机的组装，合作形式多以来料加工为主，即手机企业提供生产资料与所需物料，电子制造服务企业负责生产。我国是世界手机生产大国，电子制造服务行业高度发达，手机的加工成本较低。2013年，我国规模以上电子制造业实现销售收入84619亿元，利润总额3506亿元，销售利润率达到4.1%，比上年回落0.3个百分点。从全年走势看，第一季度、上半年、前三季度及全年的利润率分别为(2.5%、3.1%、3.2%和4.1%)，维持在较低的水平。小米手机的代工厂商为英华达和闻泰。
（5）手机经销商
手机产品通常通过各级经销商与零售终端卖给终端消费者。根据零售终端形态的不同，手机销售渠道通常划分为专业手机连锁零售店、独立手机零售店、家电连锁零售店、品牌手机专卖店及电信运营商营业厅、商场、超市、IT 零售店、电视购物等类型。从手机品牌厂商出货方式划分为全国性分销模式、厂商直供模
式、运营商定制模式三种。小米的手机销售较为特殊，以网络的线上销售为主，各大手机厂商普遍重视的运营商定制销售渠道反而没有成为小米公司的主要销售渠道。2012年，小米一共在运营商渠道卖出去193万部，其中在联通渠道约137万部，电信渠道约56万部，但小米在自营渠道出货526万部，差不多是合约机的三倍。不同渠道销量差别如此大的原因并非是小米手机不受运营商重视，相反，小米是重点合约机，在电信联通均享受较大比例的补贴，进入了电信“龙计划”，全网操盘，可以说，小米在运营商受重视程度是很高的。但是小米手机的销售仍然是以网络自销为主。
由上面产业链分析中可以看出，对于手机产业链中获利空间较少的两个环节——电子元器件和电子制造服务，小米公司自成立起就没有涉及这两个环节的业务。而对于其他三个获利空间或者成本相对较高的环节——手机系统、手机设计和手机销售，小米则是自己操作，以控制成本获得更多利润，同时保持自己的特色。
2.1.2 手机竞争环节分析
手机的竞争不光有外部的硬件、软件、服务这些直接的产品竞争力，还有内部其支持作用的口碑和文化这些间接的品牌竞争力。Android系统手机目前的销售量不错，市场占有率在不断上升。可是 Android系统手机的大部分市场份额不是从苹果那抢来的高端用户而是从昔日的帝王诺基亚为代表原始的非智能手机厂商抢过来的。而且这是许多昔日一线厂商通过Android系统合力取得的，同时花费了高昂的代价。
2.1.2.1 硬件竞争分析
手机硬件是指手机的CPU、屏幕显示、摄像头和做工材料等构成一部手机配件组合。手机硬件直接决定了手机的性能，同时对手机外观和用户体验等有一定的影响。小米手机和其他手机的比较如下：
表.小米手机与其他手机的比较
手机型号（厂商） 手机配置（CPU、屏幕、摄像头） 手机价
Mi 3（小米）
NOTE3（三星）
L 39h（索尼）
FIND 7（OPPO）
NEXUS 5（LG）
VIBE Z（联想）
MX3（魅族）
荣耀3X（华为）
Desire 816w
（HTC） 高通骁龙800；5英寸 像素；1300万像素摄像头 高通骁龙800；5.7英寸像素；1300万像素摄像头
高通骁龙800；5英寸 像素；2070万像素摄像头 高通骁龙800；5.5英寸像素；1300万像素摄像头 高通骁龙800；4.95英寸像素；800万像素摄像头 高通骁龙800；5.5英寸像素；1300万像素摄像头 三星 Exynos 英寸像素；800万像素摄像头 联发科 MT英寸像素；1300万像素摄像头 高通骁龙MSM英寸像素；1300万像素摄像头 50 98 1799
数据来源：中关村手机报价
通过上表的比较可以看出，与小米手机配置相似的手机，如盖世3，L39h和find 7手机，价格远高于小米手机。而跟小米手机价格相近的手机，如MX3和渴望816w，手机的CPU和屏幕的分辨率不如小米手机。与小米手机配置、价格都较为相近的只有联想的VIBE Z和华为的荣耀3X。小米手机符合消费者对其“性价比高”的评价。
2.1.2.2软件竞争分析
手机软件就是可以在安装在手机上的软件，完善原始系统的不足与个性化。随着科技的发展，现在手机的功能也越来越多，越来越强大。不是像过去的那么简单死板，目前发展到了可以和掌上电脑相媲美的程度。用户对手机软件有一定的依赖性，手机软件能够引导用户的习惯。由于Android系统是开源的，适用于
Android系统的手机软件呈百花齐放的状态。小米开发的软件表现一般，并未对手机用户的使用造成显著的影响：
表.现时小米软件下载量排行 小米开发软件
小米司机 分类 拍摄美化 主题壁纸 社交通讯 社交通讯 生活实用 生活实用 旅游出行 同分类下载量排名 55 6 30 364 333 400 97
数据来源：百度软件排行
由上表可以看出，小米公司开发的软件除了小米桌面之外，其他软件的下载量排名均不高，难以使智能手机的用户对其产生依赖性，对小米手机的销售及其品牌推广并不能有十分显著的帮助。
(1)服务竞争分析
除了手机的硬件和软件等直接对客户的使用体验产生影响的因素之外，销售配送服务和售后退换、保修服务等相关服务也会对手机的销售和推广有很大的影响。由于小米的销售主要通过网络线上销售为主，与其他手机厂商大不相同，难以做出比较。因此针对售后服务来比较小米公司与其他公司提供的服务：
表.目前小米售后维修点与其他厂商的比较
数据来源：天极网产品库
手机的售后维修点数量可以看出一家公司对于售后的投入程度，可以间接看出该厂商的售后服务质量。由上表可以看出，小米全国维修点为451个，远小于三星、华为和中兴等大厂商，在其他中小型厂商中处于中游的水平。然而，考虑维修点的数量的同时也需要考虑该手机厂商在当地的市场占有率：
图.2013年手机厂商在中国和台湾的市场占有率
由上表可以看出，三星、华为、联想和酷派的中国手机市场占有率位居前四，分别为19%、13%、11%和10%他们的售后维修点数量同样位列前茅。小米手机的市场占有率不足5%，远小于三星、联想和华为等场所，而其手机售后维修点能够达到这些厂商的1/5-1/2，可以说，小米的售后服务并不落后这些厂商太多。
(2)口碑的竞争分析 一款产品或一个品牌的口碑主要是指消费者对于这款产品或这个品牌的评价。虽然口碑的好坏并不完全等同于产品销量的高低，但是口碑的好坏会对品牌和新产品的推广造成极大的影响。从消费者对一个品牌或者产品的关注可以看出这个品牌或者产品的口碑如何。各大手机厂商所受的关注排名如下：
表.各大手机2012年及2013年所受关注比例和排名 2012年
4 三星 HTC 诺基亚 苹果 关注比例 21.0% 13.1% 10.7% 8.2% 品牌 三星 苹果↑ 诺基亚 联想↑ 关注比例 22.0% 10.1% 8.3% 7.8% 2013年
10 摩托罗拉 索尼移动 联想 华为 小米 中兴 8.1% 6.5% 5.3% 3.9% 3.1% 2.7% HTC↓ 华为↑ 索尼移动↓ 小米↑ OPPO↑ 酷派↑ 6.1% 5.5% 4.8% 3.8% 3.7% 3.5%
数据来源：互联网消费调查中心（.cn）
由上表可以看出，小米所受的关注位列各大手机厂商的前10，2013年的比例和排名略有提升。由此可知，小米手机并未出现太多负面的消息而影响了消费者对其的关注，小米手机的口碑可谓不错。
(3)文化的竞争分析
手机文化，主要为消费者对该手机品牌的理念和经营风格的认可度，客户忠诚度就是其具体的体现。小米手机的文化包括其独具一格的销售方式，与普通安卓系统大为不同的MIUI系统，还有极高的性价比等等。手机用户对某个手机产品或品牌的讨论，或者消费者对某个手机产品或品牌的热衷程度，可以体现客户对该手机或品牌的认可程度。论坛作为公众发表议论的地方，具有强大的聚众能力，论坛的参与人数与贴数能够体现相关品牌的关注度和客户忠诚度：
表.百度贴吧发帖量排名（手机分类）
5 百度贴吧名称（手机分类） 小米吧 Iphone 4S吧 Iphone 5吧 Iphone 4吧 诺记吧
发帖量 18 5273
数据来源：百度贴吧（截止5月9日）
在参与人数最多的百度贴吧中，苹果相关产品的贴吧发帖量独占鳌头，发帖量前5的贴吧中苹果产品相关贴吧占了3个。小米及其相关产品的贴吧发帖数紧随苹果的相关产品之后，小米吧的发帖数量在手机分类的贴吧最多，在发帖量前12的贴吧中，小米以及相关产品的贴吧有两个，合计数紧随苹果之后。可以看出小米受关注的程度与客户的忠诚度非常高。
通过上面的分析，不难看出，在以Android及其衍生系统为操作系统的手机当中，硬件方面魅族、联想、LG、华为和HTC手机是小米手机的竞争对手；服务方面小米的竞争对手有华为、联想、中兴和LG；产品和品牌的口碑方面，小米的竞争对手包括联想、华为、中兴和HTC；而在文化方面，魅族和HTC是小米强有力的对手。综合来看，小米的竞争对手主要为联想和华为，其次为魅族、LG、中兴和HTC。联想和华为成立多年，经营和人才积累方面远高于小米，而且业务广泛，能够通过其他业务对手机业务给予支持。而魅族、LG和中兴也与华为、联想相似，有多年经营的经验和销售渠道，人才和科技积累更为丰富。小米目前产品的各方面有出色的表现，但与同行业的大厂商相比，仍然有成立时间短、底蕴不足的劣势。
2.2小米公司价值链分析
2.2.1小米公司价值链重构的分析
目前国产手机的生产运营模式主要有高度依靠运营商渠道，以量取胜，代表企业是中兴、华为、酷派、联想的传统型企业，以及像步步高、金立、OPPO等市场投入海量推广资金来换取产品上的高利润的第二种企业。而在移动互联网时代，把通信和互联网行业结合很好的互联网企业如小米手机的杀入，形成了国产手机行业的第三态。
2.2.1.1小米公司商业模式的创新
小米公司的商业模式有异于传统手机制造商。目前手机生产商的商业模式都是靠销售手机赚钱，包括苹果、三星以及国内的华为、联想等。而小米公司则把手机本身的价格做到更低、配置最高，理想中商业模式是以小米手机作为载体，收集、扩大并绑定用户，通过互联网应用与服务盈利。共同成就一个前所未有的软件、硬件、互联网“铁人三项”公司。
这一商业模式的核心理论与网络法则——梅特卡夫定律相媲美。梅特卡夫定律认为，网络的价值与联网的用户数的平方成正比，同时网络具有极强的外部性和正反馈性，即联网的用户越多，网络的价值越大，联网的需求也就越大。而小米手机理念则是无需在每台手机上产生利润，重要的是先积累下足够大的用户群，然后再在这个群体上挣钱。即以手机这一终端为依托，聚拢规模化的移动互联网发烧用户，从而构建移动互联网产业生态圈。
“小米模式”，其实就是移动互联网时代的制造业重构。印证了梅特卡夫定律式的“效用递增——需求创造了新的需求”消费模式。在网络经济迅速发展的今天，有很多类似的商业模式，如腾讯以免费的即时交流工具QQ为载体收集大量的用户，在有了一定量用户沉淀后，便能够以各种互联网应用来盈利。
可以说，发展并保持用户对产品的黏度，然后通过庞大的用户资源来寻求赢利点是互联网最主要的一种商业模式。除此之外，360，新浪微博都是典型的成功案例。小米手机只是一个载体，就是一部互联网手机，所以说小米是一个互联
网公司而不是一个手机制造企业。
2.2.1.2解读小米公司价值链重构
商业模式是网络经济中讨论最多而最不容易理解的方面。不过，他却是大多数网络公司在争取风险投资公司考察的核心内容之一。迈克尔o罗帕教授指出，“商务模式规定了公司如何在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。”商务模式意味着一个公司是如何通过在价值链中定位自己，从而获得收益的，即一种赚钱的方法。
第一部小米手机诞生后，直接冲击了传统的手机制造模式和营销模式，无论是人员、技术还是产品理念与销售渠道建设。而传统手机企业自身有各种的不足：
（1）渠道：存在分销环节多、管理成本高、区域扩张受限等诸多的问题。
（2）市场：品牌建设投入大、营销成本高、难以开展精准营销，无法及时了解市场需求。
（3）利润：厂家议价能力削弱；中间商环节多，利润分配多级；渠道成本高，利润层层过滤。
（4）生产：生产与销售信息断层，导致库存积压或供货不足；难以满足消费者个性化需求。
而小米公司则以互联网时代的公司建设与产品来打造，去面对一个相对传统一些的科技行业，以“轻公司”的姿态来挑战其它传统“大腕”，对传统厂商的传统模式产生了直接冲击。
（1）突破传统渠道重构
在实践中，小米手机不走寻常路，尽可能降低渠道成本，采用社会化媒体的“零费用营销”等“全互联网模式”。
在分销渠道环节，小米只走电子商务渠道，即在线直销，也就是销售完全依托小米网站，舍弃了以往传统手机销售的手机大卖场的渠道，或者转型期的国美电器网上商城、苏宁商城等，把这些中间的层层代理环节都砍掉，省下一大块渠道铺货和商场入驻的费用等，大大减少了中间环节的成本，从而支撑着小米手机的“低价抢占市场份额”的策略。与此同时，销售范围没减少，产品可以直达三四五线城市，乃至只要物流所能及之地。
在线直销的方式，不仅迎合发烧友们的网购潮流，更是一种先进的销售模式，可以省掉所有中间利润，直接回馈用户，体验物美价廉的产品。 在线直销让小米手机不仅有钱赚，还有更重要财务功效——加速现金回流。如果按照传统零售渠道销售，销售回款的账期可能就把一个企业拖垮，但在线销售就把这种压力化解了。在小米预订页面我们也看到了相应的策略：如果用户选择在线支付，则不用承担快递费用，而如果选择货到付款则需要支付20元每台的快递费用。这样的B2C交易方式给小米带来了及时、宠大的现金流。
（2）拓展市场建设
传统企业在运营管理中品牌建设投入大、营销成本高、难以开展精准营销，无法及时了解市场需求。所以互联网企业应看到这方面的不足，从另一个角度去看待问题。
互联网时代的竞争法则是，“没有哪一个品牌，强大到不能被挑战；没有哪一个品牌，弱小到不能去竞争。”小米手机在营销推广方式上，依据公司策略，不在广告上花钱，通过MIUI论坛、微博、论坛等进行营销，对发烧友极别用户实行单点突破，成功实现口碑营销，避免了电视广告、户外广告等传统营销中的“烧钱”模式。而专注做好产品，依赖“病毒式营销”口口相传。
在营销环节，小米舍弃任何传统的昂贵的展示性广告，只做新媒体自媒体等的社会化营销，并专注培育自己的的论坛。传统广告的模式粗放，而小米却可以直接和自己的粉丝互动，营销起来就精准得多。
（3）对顾客价值的颠覆
手机行业的经营传统是“用低端机冲击市场份额，用中高档机赚利润”，而小米颠覆了这个传统，它的最大卖点是“高配置、低价格”，这就是小米手机的核心竞争力之一。低价迎合了手机发烧友的胃口也并有钱可赚。
小米手机在产品生产设计环节，也做到了完全的互联网化，通过互联网的方式发动群众一起来做手机，更人性化的让消费者价值得到提升。在设计上不再只依赖传统的设计师们关起门来臆想和向外部做问卷调查回访的方式。小米通过官方论坛和各种社会化媒体，直接和它的用户、包括用户和用户之间，展开对小米的不足和可能的改进的讨论。客户不仅是消费者，与客户找到沟通语言，更应该成为生产设计伙伴，因此小米让发烧友参与手机系统的开发，根据发烧友的反馈
意见不断改进，并每周实时进行更新。而对最资深的“米粉”，小米为他们成立“荣誉工程师组”，新产品的 DEMO，先让这些用户进行体验，并给予及时反馈。对消费者而言，小米手机在设计时让用户尽量参与产品设计,这要放在过去，根本不可能实现。
得益于互联网开放共享的系统平台，小米的客户价值主张就是通过提高产品价值和降低顾客成本，最大化地提高顾客的让渡价值。小米最终把手机做成为一款真正的“用户自己定义的手机”。
（4）柔性生产按需定制
在3C家电及功能手机时代，很多厂商倒闭的主因是没能解决“零库存”模式。同时，由于对供应链的优化，缩短了产品到达用户的时间，使传统手机这一“重资产模式”转变为“轻资产生产模式”。
在库存环节，小米类似于早些年戴尔的“零库存”概念。先有订单，才开始生产。本质上颠倒了传统供应链节点的先后顺序，外界总是认为小米缺货，被指责过度“饥饿营销”。互联网环境下，饥饿营销是卖方与卖方、生产商与用户掌握的信息足够多，解决信息不对称后才使用的一种营销方法。
戴尔模式的实质是“按需定制”，据介绍，小米手机用户通过网络下单，获得市场需求，然后通过供应链采购零部件，比如向夏普采购屏幕、向高通采购芯片、向索尼采购摄像头，再通过其他厂商采购其他非关键零部件。
目前由于小米手机的市场供不应求，处于“饥渴”状态，供需尚不需要完全对接。在供需相对平衡的情况下，如能打通供、需两端，就能实现真正的“按需定制”。
2.2.1.3小米公司的创新与挑战
小米手机的热潮还在继续，创业3年，小米的成功逆袭被解读为用互联网思维颠覆传统企业的游戏规则，截至2013年6月底，包括中国内地、香港、台湾三地共有1422万小米手机用户。
手机与移动互联网结合的模式使得小米手机一路高歌猛进。小米手机除了在渠道、品牌、用户价值、生产库存等方面实现价值链重构外，还围绕四条法则进行创新：一是做最好产品；二是营销模式的改变；三是硬件、软件和互联网服务
“铁人三项”；四是小米的“粉丝经济”。但对比互联网成功的案例，以手机作为载体发展用户的在模式在持久盈利能力、用户的忠诚度方面有其自身的弱点。小米手机的初步成功，顶多只是在一场步步惊心的比赛中赢得了开局优势，作为应对，其他竞争厂商也必将跟进。但当真正的价格比拼开始之后，价格、投资回报、利润水平、系统平台是小米未来面临更大的挑战。
由于传统的价值链存在诸多缺陷，企业在重构价值链的时候必须以满足顾客的需求为出发点、在竞争对手的考量上不应只局限于行业内的竞争, 而应有跨越行业的眼光来看待价值链的重构过程，同时技术、平台发展迅速，要有动态看问题的眼光。企业管理者应有前瞻性战略眼光，打破传统思维，尽早发现产业发展的趋势，从而采取相应对策。
2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析
2.2.2.1苹果手机
苹果作为手机行业内的优秀企业，与小米公司价值链比较体现在以下三个方面。
(1)技术研发
在专利权方面，小米手机在中国拥有各项专利六十余条，苹果手机在中国拥有的专利一千一百余条，在美国拥有的专利多达万余条。
在研发方向上，小米手机自主研发方面偏向手机软件的研发。苹果手机拥有自主研发的硬件，系统，软件，形成较为封闭的体系。
(2)原材料采购
在供应商方面，小米公司几代的手机都使用高通公司的CPU，因此自身生产的及时性很大程度上取决于供应商的生产能力，一旦供应商产能受限，那么自身的生产也会受到很大程度的延迟。其他零部件均使用采购的模式，受限于各大原材料供应商。但是，苹果公司拥有自主研发的CPU，外壳等关键零件以及自己的工厂，向供应商采购的零部件多是可替代性较强的部分。
在配送提前期方面，小米手机的配送提前期在零售行业也属于较长水平，受限于第三方物流公司。苹果手机使用零库存管理模式，库存周转周期较短。
在细分市场方面，小米手机针对热衷于手机硬件的玩机发烧友，刷机的手机发烧友没有一款真正适合他们的手机，小米公司正是发现了这一点，设计了一款真正为发烧友打造的手机。苹果手机主要针对拥有潜在消费能力的追求时尚、用户体验指数较高的消费者。
在销售渠道上。小米手机通过网上销售，没有实体店面的支持。苹果手机通过独立分销商、大规模零售商、普通零售店销售。
在定价战略上，小米手机采用网上售卖的方式，直接面对最终消费者，从物流到库存上节约了巨大的成本。新产品上市之初将价格定的较低，吸引大量购买者，扩大市场占有率。苹果手机使用成本控制手段和纵向垄断特性，把产品成本和运营成本降低了其他人无法达到的地步，结果就是极大营销收入减去极低的产品成本和运营成本就产生极高的毛利率也就有了极高的利润。
2.2.2.2华为手机
小米手机和华为手机同为国产机，华为作为手机行业一般企业，与小米公司价值链比较体现在以下三个方面。
(1)技术研发
从硬件配置看，小米的双核处理器采用的是MSM8260 ，主频1.5G ，Ascend
D quad 采用的是四核处理器，华为自主设计研发的海思K3V2四核处理器。从性能上来说，四核的手机甚至会比电脑还快，而且可以在手机上带3D游戏，分辨率好。华为Ascend D quad 采用的是屏幕4.5英寸（小米为4英寸），宽度64mm，这是最符合中国人手握的宽度，再宽就不方便，中国用户就是喜欢大屏幕，在这样的大屏幕下，浏览网页根本不需要缩放，就可以看得非常清楚。
从软件方面看，小米采用的MIUI改良自Android操作系统，华为也在做6月份对4.0安卓系统做大的改进，自己开发，集合华为云服务，名字就叫emotion UI。、
在定价战略上，小米最大的优势是把 2800块钱配置的手机直接 2000块钱出货。在这个问题上华为的Ascend D quad 有同样的优势，一是华为采用的是自
己的CPU，自己给自己供货不会贵的。二是批量采购量的问题，华为今年的目标是全球6000万台的出货量，其中中国市场占据30%-40%的量，在中国要出货2000万。虽然Ascend D quad没有公布价格，但是从各方面反馈的情况看，Ascend
D quad价格会直接拉到跟小米同等价位上来。
在广告投入上，2012年华为在央视上投放广告，推广力度非常大。小米广告的力度主要体现在网络上。
2.3 小米公司企业战略的三个基本命题
2.3.1 行业选择与业务定位
2.3.1.1 行业选择
小米选择用互联网的方式来做手机。手机相当于移动互联网的终端。随着3G技术的广泛应用、智能手机的普及和网民使用习惯的改变，短短几年时间，手机从简单的通信工具开始，正在拥有越来越强大的计算内核。它的CPU运算能力每年都在成倍的增长，从200MHZ到1GHZ，到双核1.4GHZ—这已经赶上了电脑计算机能力的提升速度。移动互联网行业正迎来一个全新的时代。这意味着手机不仅将作为移动终端随时随地连接互联网，成为获取信息和用户与网络交互的主要通路。雷军认为，整个互联网、乃至未来人们生活的价值链 将无可避免地越来越向移动互联网迁移。他要抓住这个即将到来的互联网时代。于是，雷军集合了一批互联网的高手，成立了小米科技，开发全新概念的智能手机，“小米”顺势而为，选择了移动互联网和智能手机崛起的时代，做移动“应用—操作系统—手机”的全套业务。雷军说：“小米手机未来就是移动互联（互联网的技术平台、商业模式和应用与移动的通信技术结合的总称）的一个渠道。小米公司专注于智能手机自主研发，定位于高性能发烧手机。另外一个重要的原因是创始人雷军做过电子商务、网络游戏、软件等，并且都做的很深入，从产品研发、市场推广、销售到管理各个环节都非常熟悉。
2.3.1.2 业务定位
移动互联网时代，人们对于手机外表和性能、网络速度的要求越来越高。苹果是智能手机领域的领跑者，但是其售价过高，主要针对的还是那些高端用户群体。在低价位智能手机领域，手机的性能满足不了用户日益增长的需求。因此，设计一款“为发烧而生”的低价位智能手机应当是小米手机的战略定位。在这个领域，潜在客户群体十分庞大。
2.3.2 竞争战略的选择
雷军说：“小米手机的研发、销售全部都用互联网模式。”这正是小米手机的创新性所在。
美国哈佛商学院著名的战略管理学者波特提出三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。面对智能手机激烈的竞争环境，小米手机将产品定位于：为发烧而生“，即面向手机软硬件发烧友这一特殊群体。另外，小米手机与MIUI、米聊等混合的模式也使得小米比一般的Android厂商多了差异化的竞争手段。再有，通过单纯的线上销售，生产外包等手段，小米科技形成了典型的依赖互联网进行交换、消费等经济活动的互联网经济模式。
2.3.2.1创新的低成本营销模式
小米手机除了运营商的定制机外，只通过电子商务平台销售，最大限度地省去中间环节。通过互联网直销，运营成本相比传统品牌能大大降低，从而最终降低终端销售价格。另外，小米从不做广告，从产品发布到分批销售，小米科技利用互联网不断制造小米手机的热点话题如“超低价高配置”等，再加上分批限量销售形成“适度紧俏”的市场环境，使产品的热度一浪高过一浪，自然形成了一种“口碑营销”模式。
2.3.2.2实施成本企划，精选方案，精简成本
成本企划要求将降低产品成本的“重心”由传统的生产阶段追溯至开发、设计
阶段，在保证产品主要功能与价值的前提下削减成本。
另外，在供应商整合方面，小米通过与物料供应方及电信运营商建立长期的战略合作关系来提高自身议价能力实现采购成本的降低，再者，利用网络平台销售的模式，使得小米实现了“按需定制的零库存”降低了物料储存成本。
通过以上手段，小米手机实现了低成本战略，在智能手机领域，新推出的小米售价维持在2000左右的价位。
小米手机的配置是同行业里性价比最高的。这也是满足发烧友的另外一个必要条件。因此，小米的“高配低价”使得它吸引了大批的消费者。
2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力
2.3.3.1优秀的团队
雷军在小米成立之初，广泛搜罗业内顶尖人才，然后把自己的创业理念以及抱负讲给想要合作的伙伴，合作伙伴们也纷纷向雷军展示了自己的想法以及自己能够在公司实现的价值。从而一开始就形成了一股强劲的、向心的团队文化。在不断地实践磨合中打造成了一支高精尖的豪华团队。微软前总裁比尔盖茨说过：“微软即使现在破产清零，只要给他原班人马，他照样能够在短时间内重构微软。”高科技行业人才的重要性于此可见一斑。雷军的短时间内的巨大成功与其优秀的合作团队是分不开的。但是，人力资源优势不是一成不变的。要想创造这种持续性的优势，小米应当注重培育新的人才力量，创造一个良好的企业文化以吸引人才、留住人才。让大部分人人尽其才。
2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台
MIUI（米柚）是小米科技旗下基于Android进行深度优化、定制、开发的第三方极受手机发烧友欢迎的Android系统ROM，专为中国人习惯设计，全面改进原生体验。能够带给国内用户更为贴心的Android智能手机体验。MIUI目前已经拥有国内外3000万的发烧友用户。这些发烧友提出了很多宝贵意见，使得小米在研发阶段就考虑了这些因素，从而设计出了更符合发烧友需求的手机。另外，发烧友的诉求得到满足对发烧友来说也是一种鼓励，让他们有更多的参与
感。再者，这也是一种不错的营销手段。这就是小米的差异化竞争优势。未来应当注重创新，不断满足客户的需求，将平台做大做强。
2.3.3.3强大的关联公司后盾
小米手机最大的优势是作为其强大后盾的关联公司。金山软件、UC优视、多玩、乐淘等为其提供了软件方面的技术资源支持与网络平台支持。这些关联公司要么是雷军以前的合作伙伴，要么是雷军作为天使投资人而建立的关联关系。雷军让小米和这些公司进行服务对接，就有了其他厂商不具有的优势—高效率整合与高速度的双向推动作用，促进形成了一个以小米手机为纽带的移动互联网帝国。通过单纯的线上销售、生产外包等手段，小米科技形成了典型的依赖互联网进行交换、消费等经济活动的互联网经济模式。未来，雷军可以以天使投资人的手段入主其他有前景、相关的上下游公司，更加全方位的为小米提供支持，打造一个小米集团。使产业优势更加明显，地位更加不可撼动。
2.4 小米公司的价值创新战略
2.4.1价值创新
2.4.1.1价值创新的概念
价值创新即是基于顾客需求，通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值或使顾客价值得到重大改进而使企业摆脱原竞争领域。战略的本质是取舍和定位，是确定企业获取竞争优势的基础。
2.4.1.2价值创新的原则
一是增加产品或服务的功能属性。竭力将企业创建成学习型组织，营造持续创新的氛围，提升产品平台，推出功能和质量显著不同于以往的产品，增加产品的功能属性，增加服务的质量，为消费者创造新价值。
二是降低顾客的代价。建立客户联盟，与顾客紧密互动，紧密联系消费者的
三是重新定义产品价值。价值创新要将竞争者视为利益相关者，变零和博弈为非零和博弈，构建虚拟企业，实行战略联盟，突破现有资源条件约束。
2.4.1.3价值创新的实施途径
企业要对其价值曲线进行重新设计，就要创造出一条新的价值曲线。根据传统的竞争逻辑，行业内每个企业的价值曲线都遵循一种基本的形状，竞争者只是力图提高自己的价值水平。
大胆地消除一些影响顾客价值的因素、创造一些影响顾客价值的因素、以及把一些影响顾客价值的因素提高或降低到前所未有的水平，以创造出一种更为优越的价值曲线。考虑了这些基本问题之后，企业可着手把影响顾客价值的因素进行重新组合，创造新的价值曲线，实现价值创新。
价值创新中，价值与创新同等重要，它有两个基本战略：一、要降低成本；
二、要提升消费者的价值。它强调的是在降低成本的同时为消费者创造更大的价值，创造出全新的产品或者服务，提高公司在市场的业绩表现，增强公司的市场竞争力。
2.4.2小米公司的价值创新点
2.4.2.1销售方式不同
小米手机有两个核心渠道：一是小米网的电商渠道，二是运营商渠道，前者占了销量的70%，后者占30%。传统手机厂商的数字则与此相反。
2.4.2.2产品定位不同
由于高端智能手机市场长期被国外厂商占据，一段时间以来高价昂贵曾成为智能手机的代名词，国产手机的特点又是低价低配，使得市场上高性价比的手机很少。小米手机恰好抓住了消费者追求高性价比手机的心态，开启了低价高配手机的先河。
在产品选择货架上，当前市场小米公司既有处于高端配置的小米2代手机售价1999元，也有产品处于中游的小米IS (或青春版)手机价格分别为1499元(或1299元)，还有1000元以下的红米手机。这就给消费者有不同心理价位的消费选择，很好的实现了价格差异化。
发展MIUI操作系统和米聊等软件积聚人气。对于潜在用户也有更多的吸引力，同时将现有用户和潜在用户紧紧的捆绑在一起，增加了用户粘性。还通过小米应用软件和小米商城等寻找下一个商业机会。
小米手机在设计和研发时考虑的是如何做更多互联网应用，而不仅仅是打电话等传统功能，核心体验点是MIUI手机操作系统。小米开发团队的所有成员都与几十万用户在论坛、微博上互动，每周会根据用户的意见和建议作出改动。
2.4.2.3商业模式不同
传统厂商靠买硬件赚钱，但小米手机是一个互联网终端，未来要靠增值业务赚钱。从这个远点出发，小米才有了成本定价、网络销售等一系列配套举措，才会更看重互联网活跃度而非销售额。
小米公司奉行的是硬件维持不亏钱，通过互联网应用与服务盈利的策略。公司在手机硬件不赚钱的模式上开拓手机品牌，通过“舍弃”高利润从而“得到”存活机会，继而采用“软件主导硬件”的商业模式，开发出一款基于安卓系统的手机操作系统MIUI，并对该系统进行了二次开发。一方面，小米通过MIUI系统与手机的紧密结合，使小米手机独特的“米键”在MIUI的支持进行多功能拓展；另一方面，通过硬件推动软件，进一步强化小米手机面向“发烧友”的定位，借助操作系统带动更多的软件升值，同时将“发烧友”的热情“转移”到操作系统之中，由此可进一步推广其互联网业务。
2.4.2.4营销模式不同
采用线上营销、借力营销以及饥饿营销方式推广自己的产品和服务，相比于传统营销方式，让人耳目一新，特别吸引年轻消费群体的注意力。
第一，线上营销。小米公司采用当下流行的电子商务132C线上直销模式，
取代销货速度慢、店铺代理成本昂贵的传统销售经营模式，树立了国产手机线上销售的典范，更大程度地节约成本，实现快速高效。
第二，借力营销。首先，雷军通过“模仿”乔布斯苹果发布会等“苹果”模式来吸引眼球，达到了很好的宣传效果。同时，在“苹果”模式的基础上加以创新，创造出自有的商业模式。其次，小米公司善于听取群众意见，让群众参与其系统设计与测试，摸准顾客的使用习惯和生活方式，把一个冷冰冰的通讯工具，打造成具有生命力的小米手机。小米公司借助客户热情参与的营销模式，铸就了小米公司今日的成功。
第三，饥饿营销。小米公司通过采取饥饿营销的策略频频制造强烈的社会反应，吸引社会连续关注，从而带动小米手机的销售，这是小米公司的又一新颖之处。面对一款物美价廉、让人望眼欲穿的高端智能手机，却只能网上预订，想必再怎么能忍的用户都只有快速输入自己的银行密码和收货地址了。
小米公司通过借力新颖营销策略，成功地效仿了苹果公司的营销手段，在国产手机企业中掀起饥饿营销的新浪潮。雷军在小米手机新品发布会前，通过高调参与新浪微访谈和极客公园等活动，宣传小米手机的众多亮点，并通过多类手机话题与微博用户互动，极大地吸引了广大“发烧友”的眼球。小米公司在其产品发布之后，又组织了参与微博互动送手机等活动，持续制造话题，引导目标群体持续关注小米，使其关注度节节攀升，将饥饿营销模式用到极致。
2.4.3小米公司未来的价值创新点
2.4.3.1和行业内实力雄厚的企业进行深度的合作
共同研发，共同投资，共享利益，使合作不但可以弥补单个企业在资金、人员等方面的不足和限制，而且可以将双方企业的不同优势资源进行整合，形成规模效应，双赢效果显著。
比如加强与国外著名手机芯片设计厂家的深度合作，不仅可以利用国外著名手机芯片设计商已有的设计能力，而且可以短时间获得供应商的最新设计理念和设计思路，更能够第一手就站在世界设计的前沿阵地得知世界上最先进的技术，这无疑对于小米手机公司减少设计开发时间，加快新手机的上市竞争力，快速有
效的抓住消费者的眼球并争夺新用户是非常有效实用的快捷途径。
2.4.3.2将部分研发和设计的工作外包
技术的开发工作较为繁琐，且时间周期长，不确定因素较大。专业的科研机构或大学专门实验室在人才、时间和资源方面的优势明显，而且精力集中，小米手机公司只需要将需要的任务外包就可以在规定的时间内享受成果，这样既节省了大量的自主研发时间，而且见效快效果好。另外，将手机设计工作引入专业的手机设计公司，比如加强与国内知名手机设计厂家的合作，不仅可以利用国内著名手机设计厂家已有的设计能力和经验，还可以在短时间吸收获得别人的丰富设计思路，这对于减少小米手机公司自己的设计 发时间，加快更多新手机的上市，争夺更多新用户是非常好的途径。目前国内知名的手机设计厂商：德信无线、闻泰通信、龙旗通信等多家专业手机设计厂家都有意向与小米公司开展研发合作，携手手机设计厂家走原始设计制造(ODM)的道路是拓宽小米公司研发之路的一条捷径；但在合作过程中，需要将小米公司的手机设计思路与专业手机设计公司完美契合，使小米公司的发烧理念让设计公司严格遵循：那就是发烧的专业硬件配置加上超高的产品性价比，方便易用快捷的使用界面和软件。
2.4.3.3重点发展MIUI操作系统、米聊等移动互联网产品
依据互联网时代的经验显示，APP应用软件一般有两种可能的盈利方式：一种是工具类应用，先以免费模式吸引到大量用户，然后收取广告费用；另一种就是类似“今夜酒店特价”的简单清晰的商业模式，实打实的挣钱，卖一单收一单的费用。前一种方式，只要应用软件有趣好用，就容易吸引到百万甚至千万级用户。后一种方式的缺点就是过程慢、后台重，对资源有依赖。这两年APP市场的发展，越来越让大家看到，智能手机屏幕尺寸受限，移动APP用户极其注重体验加上严重抗拒任何无关干扰的双重因素，使广告模式挣钱的梦想接近于破灭。小米手机公司可以利用销售每个小米手机的同时在手机里预装MIUI操作系统和米聊等移动互联网软件，先使市场用量递增；随着MIUI、米聊等互联网产品在市场上获得好评，即使是不使用小米手机的手机用户或电脑用户也会上网搜寻安装
相应的软件使用从而成为小米手机公司的拥护者，进而会扩大小米公司的市场影响力。
2.4.3.4增强品牌知名度
（1）重视产品质量。质量是品牌知名度最好的招牌。在产品的设计中需要设计人员根据现有情况精益求精，不放过任何一个可能的问题点。一个产品的好坏，基本上在设计的时候就决定了 80%；如果产品设计一旦定型，要想在后续的生产过程中改善是一件几乎不可能的事情，
（2）加大公关力度。企业想要树立品牌知名度是必然要投入资金的，企业可以加大平面广告的投放力度，通过各种广告迅速建立品牌的知名度是一个省时的办法；将品牌迅速的在人群中进行传播，也可以借助现有网络、微博、微信等社会化媒体的力量进行传播，相对于平面广告、电视广告而言能节省大量的资金。同时，小米手机公司可以积极的参加社会公益活动，这样可以给大众留下很好的企业形象，
2.4.3.5细化市场，个性化战略
小米手机的客户群主要就是追求时尚、追求高手机硬件配置及高性价比的在校学生和都市青年阶层，也包括喜欢新鲜事物乐于参与分享的年青人。小米公司需要密切关注这个人群的活动动向，尽可能利用小米手机公司的现有的或创造新的资源将他们紧紧的团结在小米公司的周围。每周的MIUI操作系统升级活动需要通过小米手机官网或新浪微博或小米论坛等方式及时通知大家升级使用，也需要利用MIUI论坛和米聊等小米公司自有的软件系统及时有效的收集到现有用户以及潜在用户对小米手机硬件或小米软件的需要。小米手机公司在小米用户的心里不应只是一个只卖手机的公司，更需要成为小米用户的朋友，需要对朋友不时问寒问暖，大部分小米用户需要的东西或潜在的产品需求就是小米公司发展产品的方向。
2.5 小米公司的成本动因分析
成本动因是指引起产品成本发生的原因，这些原因构成了成本的决定性因素。成本动因分析按照成本视野的高低可分为作业性成本动因和战略性成本动因。作业性成本动因分析影响产品成本的主要活动、作业。而战略成本动因是从战略上对企业产品成本产生影响的因素进行分析。
对一个企业进行作业性成本动因分析需要公司内部作业成本资料，不易获得，况且本案例主要研究小米公司的战略成本管理，因此在以下对小米公司的成本动因分析中，不涉及作业性成本动因分析，仅进行战略性成本动因分析。
战略性成本动因根据层次的高低又可分为结构性成本动因和执行性成本动因。下面结合小米公司的实际情况进行这两个层次的成本动因分析。
2.5.1 结构性成本动因分析
结构性成本动因是企业战略层面的驱动因素，其分析不仅要考虑对成本的影响，也要考虑企业的竞争优势，即从成本和竞争战略两方面对结构性成本动因进行分析。结构性成本动因开始于生产之前，这不仅对产品的成本构成起决定作用，而且也对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等其他方面产生极其重要的影响。通常结构性成本动因主要有规模经济、整合程度、学习与溢出、地理位置、技术等。下面就小米公司的实际情况进行具体分析。
2.5.1.1规模经济
规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。规模经济对活动成本的作用主要表现在：1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。然而，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。
小米公司创建于2010年4月，最开始只有14名创业人员，但随着近几年的迅速发展，目前员工已超过3000人（据网上资料报道），侧面上表明公司规模扩大迅速。然而，小米科技毕竟是新创建的高科技公司，还处于快速成长阶段，公司规模远不及三星、华为等竞争对手，远未到达规模瓶口，通过规模扩张缩减单位产品成本仍具有巨大的空间。因此，小米科技在规模经济这条长长的路上仍需一步一步的努力。
2.5.1.2整合程度
整合是指企业为了使业务领域更广泛更直接，向价值链两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等——垂直一体化程度。整合程度的提高可以带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：1）它可避免使用市场所带来的额外成本，如采购费用和销售费用。2）它能使企业获得更多的附加值。3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。4）整合可以带来联合作业的经济性。5）整合可能带来各种无形资源的积累。6）建立专卖店及其送货政策，可减少对企业的冲击。然而，整合程度的提高也有可能获得适得其反的效果，体现如下：1）整合需要资金的大量投入；2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性；3）整合也许会带来成本的提高；4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展。
小米公司目前在整合程度做得还不够。小米科技虽然在销售终端做得不错，基本是通过自身营销网络（公司官网）销售产品，大大节省了销售成本，但是作为高科技公司，其在产品原材料、零部件自给方面明显不足。以小米手机为例，小米手机有800多个器件，却涉及100多家供应商，绝大多数零部件都是依靠向供应商采购的而不是公司自身生产的，例如CPU来源于高通、英伟达、显示屏采购于夏普/LG、电池电芯是三星和索尼、模具源于富士康等等。这也许是公司创建不久、在硬件研发暂不足所决定的。虽然这种通过组装各供应商的零部件形成手机硬件再配套自身有力的软件系统制造手机的营运模式，在过去短期内已取得了惊人的成绩，但不能应用于长期。手机行业属于高科技行业，各项技术日新月异，只有自身掌控核心技术（包括核心零部件等硬件制造技术），才能形成长期竞争优势。小米公司目前过度依赖于零部件供应商，丧失了自身的独立性及创
新性，虽节省了零部件研发费用，但采购成本大为加大且占据了产品的绝大数成本，因而失去了对产品成本的控制。所以，要降低产品成本，形成核心竞争力，小米公司还得从关键零部件的研发开始。因此，公司应加强纵向整合，成立自己的零部件生产部门或通过收购其他零部件生产公司，提高自身独立性及创新性，适度摆脱对一些供应商的过度依赖，从而加强对产品成本的控制。此外，小米公司在生产环节整合程度也不够高，公司将大部分生产、组装环节外包给其他公司（如英华达、富士康）。但这种做法在手机行业比较普遍，也是较为明智。因为手机组装生产过程需要大量机器设备及人力成本，手机产商自身承揽通常不具有经济性。所以小米公司外包生产组装环节，虽增加了生产中间费用，让出部分产品利润，但在总体上减少了产品生产成本。
2.5.1.3 学习与溢出 企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。学习的作用因时而异，因而企业的学习策略而不同。首先，处于不同的生命周期的企业其会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于较强的行业，学习的作用会更为显著。另外，学习还存一个溢出的问题。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。
在谈及小米公司在学习与溢出方面的表现，不得不说其员工的来源。与行业竞争对手显著不同的是，作为创建不久的小米在招聘公司员工时苛刻得难以想象，从不招收缺乏经验的应届毕业生，招进来的员工除了专业知识扎实，绝大多数都具有丰富的行业工作经验。这些员工之前都在例如谷歌、微软、三星、华为等行业顶尖公司工作过，一方面他们的丰富经验能省去公司的培训成本，另一方面他们娴熟的技术帮助公司降低了产品研发、生产成本，更重要的是他们的技术知识和经验能为公司借鉴行业顶尖企业的经验奠定了基础，从而总体上降低了产
品创造成本，为小米公司的发展提供了核心支持。另外，小米公司积极接受用户的反馈及需求信息，有助于改进产品设计，提高产品质量。因此，可看出小米公司在学习与溢出这方面做得相当好。
2.5.1.4地理位置 企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：1）由于水平和在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的和纳税支出。2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的，而且影响了企业经营的观念和方式。4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。5）地理位置对营运成本有重要的影响。
小米公司总部位于国家首都北京。北京是国家政治文化中心，且是经济发达的国际大都市，全国及世界各地优秀人才聚集于此，因此有利于小米公司招纳各类高端优秀人才。另外，北京浓厚的政治文化氛围，有利于小米公司形成良好的企业文化氛围。此外，北京极为便利的交通使得小米公司在采购成本及销售成本具有独天独厚的优势。总之，小米公司的地理位置是公司赢得成本优势的一个重要因素。
2.5.1.5技术
技术是影响企业成本的又一重要因素，任何企业都涉及到大量技术，技术包含于企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企业能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。
小米公司手机行业技术突飞猛进的潮流中，目前自身掌握的核心技术并不多。在前面的整合程度中已分析到，小米公司目前只是在软件及操作系统拥有卓越的技术，但在硬件研发技术方面甚为薄弱，这也制约了公司对产品成本的控制。因此，小米公司若想降低产品成本，形成持久的成本优势，除了继续发展自身软件操作系统的技术外，更应加大对诸如CPU、显示屏等硬件制造技术的研究。
2.5.1.6 结构性成本动因分析下影响小米公司成本的主要因素
从结构性成本动因分析中可看出，小米科技有限责任公司目前在学习与溢出这一因素有着突出表现，关于地理位置因素也有着一定的优势，而在规模经济、整合程度、技术这三方面有所欠缺，因此这三者是影响小米科技成本的主要因素。
另外，在手机这样的高科技行业中，规模经济、整合程度与技术这三个因素相互联系，而技术是其中的核心驱动因素。就小米公司来说，只有掌握了手机行业的核心技术，公司才能实现手机零部件自身生产自身供给，以实现对采购端和销售端的进一步整合，降低产品成本；只有掌握了手机行业的核心技术，小米公司才能实现企业创新，形成自身的核心竞争力，为公司的进一步扩张实现规模经济奠定了基础。因此，技术是三者重之重，是影响小米公司目前及未来成本的最主要因素。
2.5.2 执行性成本动因分析
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的，而且这些成本动因多属非量化的，其影响因企业而异。执行性成本动因主要有：生产能力运用模式、价值活动之间的联系、全面质量管理、员工对企业的向心力等。这些动因若能执行成功，程度越高，则越能降低成本，反之则会使成本提高。下面就小米公司的实际情况进行具体分析。
2.5.2.1生产能力运用模式 生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升
时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。
然而，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。
日晚，小米科技联合创始人黎万强对搜狐IT表示，小米科技2012年的出货量为719万台，销售额(含税)达到126亿元。而雷军曾在去年7月曾披露小米销售额为60亿，出货量为320万台。
据新华网日报道，以互联网模式成功的小米手机每月出货量达到150万台，峰值时达到200万台。按目前速度计算，小米手机2013上半年的出货量将达2012年的总出货量，约为1200万台。小米公司董事长雷军曾在年初表示小米手机的全年产能要达到1500万台。看来半年时间已经达到全年目标。号，小米科技创始人、董事长兼首席执行官雷军向全体员工发表了新年邮件，披露了小米在2013年的数据，数字显示，小米在2013年总计售出了1870万台手机，增长160%；含税收入316亿元，增长150%。小米手机的月供货量，从最初的一万台，提升到了300多万台，也就是说2013年小米手机出货量约为3600万台。
从以上数据我们发现，小米手机年出货量从2012年的719万台，2013年剧增至3600万台。小手机在出货量增长的基础上，销售额也同时剧增70亿。说明小米手机的生产能力利用率提高，出货量增加时，每部手机所分担的固定成本相对较少，引起小米科技公司手机单位成本的降低。小米手机出货量提高伴随着销售额的剧增，说明库存商品较少，手机被分担的固定成本没有转为库存，而是扩大销售后获得了利润。
小米手机的月供货量，从最初的一万台，提升到了如今300多万台。这已经是消费电子业界前所未闻的成长速度，据雷军所言，还有很多用户没能及时买到小米的产品。暗含着小米手机出货量还有进一步增加的潜力，雷军也向所有用户
承诺今年至少供货4000万台手机。所以由此看来，企业生产能力模式执行的越好，越能降低成本，在提高销售量的基础上提升利润。所以，今后2014年小米的首要任务就是提升产能。
2.5.2.2价值活动之间的联系 各种价值活动之间的相互关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。
（1）企业内部联系
企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。
小米手机自己操作手机设计环节，小米手机如小米1、小米2、小米2A和小米2S等该系列的手机由小米公司内部的设计部门设计，所以企业设计部门与手机操作系统部门、电子制造服务以及经销部门之间只有通过不断沟通和协调才能达到各自的目标，满足的用户的需求。
设计部门设计的内容只有让手机操作系统部门充分了解才能使设计得以充分在操作系统中体现，而设计部门和手机操作系统部门以及与小米手机上游企业电子制造服务代工厂和电子元件厂商互相协调，才能生产出符合用户要求的手机，只有这样才更有利于手机销量的提高。
此外，手机的售后服务及维修系统也需要与基本的生产活动紧密联系，生产部门也应做好分工，将问题按照不同的类型分类，提高效率，这样更有利于做好返厂手机的维修，增加客户满意度。
（2）垂直联系
垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。
与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。例如：1）供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。3）供应商的生产技术应用会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会，但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。
从前面小米手机产业链分析我们知道，小米公司外包了其中两个环节：电子元器件生产和电子制造服务，自己操作手机操作系统、手机设计还有手机经销商3个环节。芯片设计和制造厂商处于产业链的最上端，主要厂商主要包括高通、联发科技、德州仪器和展讯等公司。小米手机电子制造服务代工厂商为英华达和闻泰。目前，高通和联发科技是最具代表性的手机芯片厂商，这两家公司在手机芯片市场占据了主导地位，代工厂商也都是致命厂商。在竞争激烈的市场上，占据主导地位的厂商各方面比普通企业更有优势，企业管理更规范，与这些厂商不仅更易于合作，而且大厂商的规模化生产在质量保证的基础上降低了供货价格，从而降低了小米手机的成本。同时，大厂商的生产设备完善，生产技术高端，更能保证供料的频率和及时性。
目前小米手机需求量巨大，部分顾客订不到手机，所以对于小米科技公司而言，价值活动之间的联系显得尤为重要。
2.5.2.3全面质量管理 与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。
对于小米手机，要想做到与苹果、华为等商业剧透抗衡，质量把关更加重要。低价的同时保证产品的质量，这样才能提高手机的销量。小米手机曾陷入“掉漆门”和“质量门”事件。有许多网友在使用了小米手机时发现，小米手机的屏幕会出现大量整齐的白点（导电点），使用了一段时间后，屏幕四边会翘起，有网友质疑小米手机使用的屏幕（后经查证小米手机使用的屏幕材质是TFT屏幕、屏幕使用了夏普ASV显示技术）。因此有人质疑小米手机的屏幕质量有问题，但是官方给出的回答是屏幕问题属于正常现象。虽然官方给出这样的答案回应用户，但是小米企业内部必须要对此引起重视，将问题追究到单独的部门和个人，这样在保证质量的同时，增加了员工的谨慎性以及责任感，以达到以最小的质量成本获得最优的产品质量的目标。
2.5.2.4员工对企业的向心力
企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。
从小米公司官网上列示的企业文化，可看到小米公司内部没有森严的等级，每一位员工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴。小米崇尚创新、快速的互联网文化。公司讨厌冗长的会议和流程，员工在轻松的伙伴式工作氛围中能充分发挥自己的创意，并能从工作中找到快乐。因此，在这样的企业文化氛围内，小米公司的员工十分团结，对企业具有很强的向心力，从而使得小米在这方面获得一定的成本优势。
2.5.2.5 执行性成本动因分析下影响小米公司成本的主要因素
根据以上的分析可看出小米公司在员工对企业的向心力这方面做得较好，而在生产能力运用模式、价值活动之间的联系、全面质量管理这三方面尚存在较多
问题，因此，在执行性成本动因分析下影响小米公司成本的主要因素为生产能力运用模式、价值活动之间的联系、全面质量管理。
3总结与建议
小米科技的快速成功与其战略成本管理是分不开的。小米科技的成功在于立足于互联网经济模式，全面应用战略成本管理方法，即战略定位分析、价值链分析、战略层次上的成本动因分析，采用自建电子商务营销渠道，生产作业完全外包等方式，形成了“高配低价”的产品竞争优势，从而取得了巨大的成功。
手机行业产业链可以分为5个环节，分别为：手机元器件生产厂商、手机操作系统厂商、手机设计公司、电子制造服务商还有手机经销商。从产业链分析中可以看出，对于手机产业链中获利空间较少的两个环节——电子元器件和电子制造服务，小米公司自成立起就没有涉及这两个环节的业务。而对于其他三个获利空间或者成本相对较高的环节——手机系统、手机设计和手机销售，小米则是自己操作，以控制成本获得更多利润，同时保持自己的特色。
从小米自身的价值链分析来看，由于传统的价值链存在诸多缺陷，所以小米立足于科技创新，在移动互联网时代，把通信和互联网行业结合，重构价值链。小米手机理念是无需在每台手机上产生利润，重要的是先积累下足够大的用户群，然后再在这个群体上挣钱。即以手机这一终端为依托，聚拢规模化的移动互联网发烧用户，从而构建移动互联网产业生态圈。小米手机只是一个载体，就是一部互联网手机，所以说小米是一个互联网公司而不是一个手机制造企业。
小米的价值创新点有：1.销售方式不同。小米手机有两个核心渠道：一是小米网的电商渠道，二是运营商渠道，前者占了销量的70%，后者占30%。2.产品定位不同。小米手机抓住了消费者追求高性价比手机的心态，开启了低价高配手机的先河。3.商业模式不同。传统厂商靠买硬件赚钱，但小米手机是一个互联网终端，未来要靠增值业务赚钱。从这个远点出发，小米才有了成本定价、网络销售等一系列配套举措，才会更看重互联网活跃度而非销售额。4.营销模式不同。小米采用线上营销、借力营销以及饥饿营销方式推广自己的产品和服务，相比于传统营销方式，让人耳目一新，特别吸引年轻消费群体的注意力。
小米未来的价值创新点有：1. 和行业内实力雄厚的企业进行深度的合作。
2. 将部分研发和设计的工作外包。3. 重点发展MIUI操作系统、米聊等移动互联网产品。4. 增强品牌知名度。5. 细化市场，个性化战略。
小米公司的成本动因分析。战略性成本动因根据层次的高低可分为结构性成本动因和执行性成本动因。从结构性成本动因分析中可看出，小米科技有限责任公司目前在学习与溢出这一因素有着突出表现，地理位置因素也有着一定的优势，而在规模经济、整合程度、技术这三方面有所欠缺，因此这三者是影响小米科技成本的主要因素。从执行性成本动因分析来看，生产能力运用模式、价值活动之间的联系、全面质量管理这三个因素为主要的成本影响因素。
3.2.1供应链方面
“饥饿营销”还是无奈之举？
苹果手机曾被指责对中国内地实施“饥饿营销”，小米手机的销售也被指责为“饥饿营销”。小米手机自发售以来就一直供不应求。例如小米手机2，日，雷军召开新闻发布会，宣告小米2将于10月底首轮开放购买，但是事实上直到2012年12月，小米2依然很缺货。对于“饥饿营销”的指责，小米公司董事长雷军的回答是：这只是表象，实际上是小米供不应求，高端手机就像海鲜，任何厂商都不会也不敢囤货不卖。
小米手机产能的受限，很大程度上在于关键零部件的供应受限，这也反应小米手机的供应链方面的问题。供应链对于一个企业的重要性不言而喻，有分析指出，中国手机产业链已成熟多年，从最上游的元器件供应商、代工厂到销售网络，已经形成盘根错节的复杂利益关系。出货量是百万级还是十万级，在供应商那里会被区别对待。无论是议价能力、代工厂排期甚至原材料能否及时供应，这才是考验小米以及雷军的关键，至少在企业创立之初，这些能力将决定它在市场上的生存几率。从功能机向智能机转型的阶段，高端手机的元器件是稀缺资源，产能有限，在这种情况下，资源会向两个方向倾斜：一是产量足够大的企业，如苹果、三星、华为等企业；二是与供应链的合作关系，不是简单的买卖关系，而是长期的合作。对于元器件企业来说，他们希望产量能有稳定的预期、稳定的状态，如果今年产
量很大，明年不行了，怎么办？如此一来，产业链就会向稳定、被证明过的企业倾斜。小米公司在这两个方面都不占优势，必然会导致小米在供应链上的把控力度不够。
此前小米曾经推出69元的10400mAh的移动电源，但是后来长久缺货，其问题就是出在产业链上。雷军会给出令人大跌眼镜的价格，这一点适用于小米所有产品。69元的价格足以令山寨厂商都咋舌，特别是雷军还强调用的是LG和三星的进口电芯。但是移动电源的首批产品中并没有出现三星电芯的身影。根据三星SDI电芯代理商的说法：羽博、品胜、飞毛腿等重要客户投诉，令三星搁置了低价供货小米的计划。
小米的低价导致要么上游元器件供应商不供货，要么是其他企业放弃使用同类型的重要元器件。例如其它厂商看到搭载T6589TTurbo的红米只卖到了799元之后，就毅然决然地弃用了这款产品，至今市场上T6589TTurbo的手机也屈指可数，MTK为了这个产品系列的后路只能继续与红米合作，但是在一切公开场合都拒绝评论此事件。
以上种种问题都反应了小米对于供应链的把控力度不够，小米在怎么把手机卖出去的问题上已经所向披靡，但挤牙膏式的饥饿营销与万的目标相去甚远，如何生产出这么多产品其实取决于芯片、屏幕等核心零部件厂商的态度。能否在短时间内理顺产业链，重新与高通、MTK这样的关键部件厂商达成合作成为能否迈上一个台阶的关键。换句话说，小米的封神之战，就是最后打破供应链的牵制，成为真正掌握供应链的主人。
针对小米的供应链问题，我们提出了一些建议：其一，需要一个了解整个手机产业链的人，需要这样一个人去把握各个环节。在这方面小米准备不足。其二，改 变 和 供 应 商 的 关 系，供应不是简单的提供硬件设备，更多的时候是战略合作伙伴关系，一定程度上和手机企业本身息息相关，有些时候甚至需要派人入驻供应商做一些协作。和供应商共同开发一些重要零部件，同时通过大规模订单来增加需求的稳定性，分散供应商，提高自身的生产能力，实现和供应商的双赢。其三，对于关键的零部件可以打造自身的上下游供应链，不再受他人牵制。同时也增加自己在供应链上的话语权。
3.2.2售后服务方面
因为小米一直宣称只在网上销售，所以，小米上市后必须解决一个严重的现实问题就是，小米的售后机制如何？有故障的手机如何进行维修？并且火爆的销售必然带来售后的压力，小米有没有应对的准备？
小米手机给出的答案是通过布局小米之家，扩建和维护售后服务店等措施来加强自己的售后，目前全国的小米之家共有分布在14个省份的18家（营业的，不包括建立之后又撤销的），遍布31个省市的451家售后网点。同时有全天候的在线客服。对一些影响较大的个案，采取直接派员与消费者见面道歉、更换新机等补救行动，并对暴露的问题在论坛发布针对性的公告，以尽快消除影响。
尽管有上述措施，但是依然存在维修不方便，售后服务热线十分难打通，而且整个维修程序非常复杂，不同的售后点存在不同的收费，天价维修费用，小米之家也存在热热闹闹建立、悄无声息撤出的问题。如何更好的解决这些问题，挽留顾客成为小米走的更远的关键因素。
针对这些问题我们给出的建议包括：第一，增加小米之家的数量。相对于特约售后服务点，用户对于直营的小米之家会更加信任。同时小米之家在技术和配件方面也会更加专业，可以迅速解决客户的问题。第二，加强对售后网点的约束。建议公司让利给维修网点，每次免费维修给予不同程度的补贴，而对于由于第一次维修的问题造成的二次维修，应根据后台的维修记录给予上一个维修商相应的惩罚措施。同时可以雇佣一些乡镇的小型第三方维修网点来解决比较常见的小问题。当然，是在保证质量的前提下。 公司应对相同的问题制定统一的维修价格，杜绝维修点的乱要价现象。努力降低配件的采购价格，改变天价维修费用的局面。第三，提高在线客服的服务质量。对于客户的问题要尽可能给出能够帮助客户的更加详实的信息。在人员流失率十分高的客服工作中，如果能将流失率降低下来，那么得到的效果会比雇佣外包客服公司好得多。
4拓展——手机未来的发展趋势以及小米公司的应对
4.1手机会成为移动互联网最重要的载体
未来的手机会更加的智能化，手机会逐步替代电脑的某些职能，或者说不是替代是通用了电脑某些职能，这将大大便捷人们的出行和活动。随着手机技术的不断发展，人们越来越依赖于手机。以互联网和手机为载体的新媒体，已经是最重要的信息承载体和组合者，是人类信息化生存方式的体现之一。移动互联网的发展速度快、规模大。根据中国互联网络中心刚发布的《第33次中国互联网络发展状况统计报告》，截至2013年12月，中国手机网民达到5亿，较2012年底增加8009万人，网民中使用手机上网的人群占比提升至81%，较2012年提升
6.5个百分点。
小米手机真是认识到这样的一个大趋势，才进军手机行业。顺势而为成功就会变得轻松，雷军曾说：站在台风口，一头猪都能飞起来。基于这样的认识，小米对于手机成为移动互联网最重要的载体有充分的思想准备。
4.2软件和服务越来越重要
现在的手机必然是硬件，软件，服务三者的结合。但是单靠硬件不但是没有自己独特的竞争优势，智能手机的硬件也会向功能手机一样出现标准化时代，屏幕的大小、芯片、摄像头等都会趋同。将会出现产品类似，只有品牌不同。配置从只能手机兴起以来，一直是主推的卖点，但这种情况，正在逐渐淡化。三星用“Human nature”来装饰Galaxy S3、4，魅族打出“忘记参数”牌，OPPO Find的“浪漫主义”设计等等。这样的情况下，企业想要生存下去便要靠自身的软件和服务。软件方面，苹果和安卓两大系统也将会出现趋同，用户只要需要，就可以通过各种应用商店，“自定义”手机中的应用。单一的手机功能已经失去客户的信赖，OPPO的音乐手机，黑莓的邮件推送功能，曾经成为市场的奇迹，现在这样的奇迹将不复存在，每部手机都是一个应用平台，而不是单款应用。
这样的情况下，小米的高配将不再成为自己的优势，只有不断地追逐最顶级的配置使自己不至于被对手甩下，同时也呼应自己为发烧而生的口号。软件方面，
小米自己的MIUI系统是基于安卓的深化系统，更新快。同时小米致力于打造将自己手里的资源：MIUI、米聊、小米手机、米联、小米云服务等等进行整合，更好的为客户创造一个应用的平台。同时打造自己的应用商店，开发自己的盈利渠道和模式，形成一整套完整的互联网生态系统。服务方面小米有很多温暖人心的细节，例如出现问题时的上门解决处理，让用户参与MIUI系统的开发，小米手套是用户在感动也能带着手套玩手机等等，但是售后服务当面也有如上文提到的问题。完善自己的服务，培育忠实的用户，形成自己强大的企业文化也将是小米努力的方向。
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