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中外合资医疗机构的模式与特点
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　　第一节 中外合资合作医疗机构
　　一 “中外合资医疗机构”的法律依据
　　“中外合资医疗机构”的法律依据是《中华人民共和国中外合资经营企业法》；“中外合作医疗机构”的法律依据是《中华人民共和国合作经营企业法》。这些医疗机构是由外国公司、企业、医疗机构和其他经济组织或个人在中国境内与中国的医疗机构或其他机构共同投资、共同经营的。“中外合资医疗机构”和“中外合作医疗机构”的产权属性基本一致，在经营上略有差别。“中外合资医疗机构”一般是营利性医疗机构，“中外合作医疗机构”可能向社会非营利性医疗机构方向发展。在产权和管理模式方面无本质区别，可以作为同一类机构加以研究、讨论。(二者区别见表1)。
　　80年代以来，越来越多的国外以及港澳台地区（以下简称海外）的公司、非政府组织和个人到中国开办医疗机构，国内许多医疗机构旨在追踪国际医疗技术的发展、提高医疗技术和医院管理水平，也聘请海外医疗专家来华工作或开办合资合作医疗机构，各种形式的中外合资或合作经营的医院、治疗中心、检查中心、诊所等应运而生，并呈现出不断增加的趋势。
　　我国目前到底有多少家中外合资合作医疗机构？目前尚无准确的统计数据，有人在前几年估计全国约有200家各种形式的中外合资合作医疗机构。我国中外合资合作医疗机构有如下特点：
　　1、创办的条件和时间：我国的合资合作医疗机构有些是从外宾病房改制而成，有些是新建合资合作机构。90年代初，合资合作医疗机构呈现出加速发展势头；年间，出现了一次创办中外合资合作医疗机构的高潮，3年间批准数占我国合资合作医疗机构总数的68.3%。
　　2、开办的形式：采用合资方式占42.7%；合作方式占37.8%，其余的机构，现有资料没有明确反映，根据现行政策推断，不外乎合资或合作形式。
　　3、地区分布：中外合资合作医疗机构有明显的地域特点，主要分布在经济比较发达的沿海地区。覆盖了北京、天津、上海、黑龙江、吉林、辽宁、陕西、山西、河北、山东、湖南、湖省、安徽、江西、四川、广东、广西、福建等19个省市自治区，其中，以北京、江苏、山东、辽宁、广东最多，这5个省市占中外合资合作医疗机构的63.4%。
　　合资合作医疗机构的海外出资人主要来自美国、日本和港澳台地区，其中美国占30.5%；香港占29.3%；其余来自日本、澳大利亚、韩国、芬兰、加拿大、俄罗斯等其他国家和国际组织，包括中国台湾和澳门地区。
　　4、参与医疗机构中外合资合作的中外机构的类别和经营目的：中方参与合资合作的机构中医院占57.3%；公司占29.3%，还有卫生局等其他机构。外方参与合资合作的机构中：公司占95.1%；其余为基金会和个人。中外参与医疗机构合资合作的目的不同：中方多为医疗机构，合资合作的目的主要是引进先进的医疗技术、促进学科建设；外方主要是营利性投资公司，一些是归国华侨热心帮助家乡发展卫生事业，一些则把办医疗机构作为一项产业投资，赚钱也是目的之一。
　　5、中外合资合作医疗机构的名称：合资合作医疗机构冠以“医院”称谓的占47.6%；称为“治疗、康复或检验中心”的占41.5%；称为“诊所”的占10.9%。有些机构规模不大，但却以“中心”命名，容易误导患者。
　　6、投资额：近90%的项目投资额少的只有20万美元，多的可达5000万美元，其中投资额小于200万美元的约占50%；超过1000万美元的只占10%左右。据专家估计，投资建一所高水平的综合医院至少需数亿美元，可见，目前我国中外合资合作医疗机构的投资规模较小。
　　7、合作经营期限：一般为10-50年。根据卫生部的有关规定，中外合资合作的时间不超过20年，符合该规定的占71.9%。
　　8、开放床位数：现有中外合资合作医疗机构的规模比较小，多数为诊所，不设床位的诊所占了半数以上，200 张以上床位的医院只占不到20%。
　　9、服务范围：根据几年前的一次调查，开展内、外、妇、儿等综合服务项目的机构27家，14家服务范围不详，10家眼科，4家口腔科，4家检验中心，3家肿瘤科。中外合资合作医疗机构的显著特点是利用最新的诊断治疗设备及最新的诊疗技术，开展最容易收回投资的医疗服务项目。
　　二、中外合资合作医疗机构的形式、特点及其影响
　　1、医疗机构中外合资合作的形式
　　医疗机构中外合资合作的形式有多种，有的医院整体合资合作，有的医院采取科室合资合作形式，也有租赁诊疗器械、收益共享、风险分担的形式。一些医院和国内医疗器械生产企业也有类似的合作。
　　按照我国中外合资合作医疗机构是否具有独立的法人地位，可以将其分为两种形式：
　　第一种是严格按照我国中外合资合作企业的有关法规组建，通过卫生部和外经贸部批准设立，具有独立的法人资格，并在工商部门登记，依法纳税的合资合作医疗机构，可称之为“法人医疗机构”。
　　第二种是国外的公司、非政府组织或个人与国内医疗机构按合同组建，只经过当地卫生部门批准，不具备独立的法人资格，未在工商部门登记，享受国内公立卫生机构税费优惠的合资合作医疗机构，我们在此称之为“非法人机构”。
　　这两种机构的性质有的是营利性的，有的实行非营利模式。其重要区别是：“法人机构”要按照国家规定缴纳营业税和所得税，而且按照财会制度先进行固定资产的折旧，然后再按股分红；而“非法人机构”则一般享受国内非营利性医疗机构的税费优惠待遇，不缴纳有关税费，根据民办非企业单位管理条例规定，可以按照合同对承办人投资按照原值在合作期间分期分批收回（包括利息），执行医院财务制度可以不计提折旧，可以计提修购基金和发展基金。这种运营模式可供今后公立医院和企业国有医院改制为社会非营利医院时参考。
　　有人认为“非法人化机构”的存在对“法人化机构”来说是不公平的，因为“法人化机构”按照有关规定经过了严格审批，还要照章纳税。其实，“法人化机构”是否应该按照现行规定照章纳税值得立法机构认真研究。目前，“非法人机构”较多，符合中外合资合作医疗机构发展方向。需要解决的主要问题是进一步要求“非法人机构”承担规定的公益性义务，要求他们到民政部门办理非企业单位登记注册手续成为非营利性法人单位。无论是“法人化机构”还是“非法人化机构”，由于他们是自主经营、自负盈亏的法人实体，对投资的收益有很高的要求，所以，他们的经济行为和经营模式和公司有相似之处。
　　2、中外合资合资医疗机构的特点
　　和国内尚未改制改造的公立医疗机构比较，合资合作医疗机构在管理模式和服务模式上有下列明显特征。
　　（1）管理模式的特征：
　　第一、&& 产权明晰、筹资多元化安排，自主承担投资和经营风险，注重可行性研究
　　该类机构产权明晰，出资人共同承担投资风险和经营风险，因此，出资人对投资决策慎重，对投资的时间、地区、规模、医疗服务项目、合作伙伴的选择乃至未来发展趋势等等，都要进行严格的可行性研究以及盈亏平衡分析与预测。
　　第二、实行董事会理事会领导下的院长或总裁负责制，治理结构规范合理，决策权和执行权分离；法人产权和出资人产权明析，出资人到位，有利于出资人监督执法。具有强大的激励和约束机制，不仅有效地保证机构的高效运转，保证了董事会对机构的监督执法，克服了单纯委托-代理模式产生的医院内部人决策的弊端。
　　第三、享有用人自主权& 实行双向交流、全员聘任，增加了员工的危机感。因材施用，各尽所长，打破论资排辈许进不许出，能高不能低的传统分配陋习，充分调动优秀人才的创造性和积极性。
　　第四、在分配上，实行“基本工资加业绩工资”的办法。员工的工资水平根据工作风险、工作强度和工作责任上的差异，拉开档次。有些合资医院的工资和奖金标准对员工保密，避免分配上的差异导致员工心理不平衡，影响工作情绪。
　　（2）服务模式的特点
　　第一，&&&&&& 全程服务、确保质量：从门诊预约到手术后出院，按照国际标准提供全程服务。从电话预约门诊，手术前检查，到术后用车免费送病人回家和随访复查，按规范实行“全程服务”。许多医院对手术进行全程录象，以便发现问题、总结经验，而且定期请国外专家审查录象带，和国外有关数据库比较，紧紧瞄准世界一流手术水准，以此作为医院的奋斗目标，促进了技术进步和服务质量的提高。
　　第二，&&&&&& 引进先进诊疗设备和医疗技术，确保提供安全、优质和高效的医疗服务：为保证患者的安全和治疗效果，这些机构不惜花巨资引进一流的硬件设备，对房屋设计、装修和诊断治疗用的专用设备和材料，均有严格的质量要求，甚至不惜重金请国外的医院管理咨询公司对医院的服务和管理进行全面诊断，以便发现医疗质量中的缺陷，改进工作。
　　第三，注重发现和培养人才，增强机构发展后劲：该类机构经常邀请外方专家来华讲学、传授专业的最新进展、指导开展新技术，而且选派优秀的医生、护士和管理人员到国外进修学习，开展全员在职培训，树立终身教育的思想，使他们的医疗技术水平始终能追踪世界医学发展的步伐，为医院发展奠定坚实基础。
　　第四、树立市场营销意识，开拓医疗服务市场：有选择的吸收公司管理经验，注意树立医院形象，创立品牌效应，开展健康教育等活动，扩大在群众中的影响，培育潜在的消费者，扩大了服务市场。
　　3、国内有关方面对合资合作医疗机构的反应
　　开放医疗服务市场，允许举办合资合作医疗机构是我国建设社会主义市场经济过程中的新事物，由于开放的时间较短、数量较少、规模较小，因此，其对医疗服务市场的影响也较小，并没对国内医疗服务市场带来的强烈冲击。因此，我们需要倾听有关部门和有关人员的反应，进而分析合资合作医疗机构的影响：
　　许多合资合作医疗机构所在地的卫生行政管理人员认为，合资合作医疗机构的建立刺激了当地的医疗服务市场，促进了医院之间的竞争，带动了医疗技术和服务水平的提高，促进了医疗服务市场的进一步开放，对此应当予以肯定。
　　许多公立医院的院长认为，合资合作医院给医院带来了压力，但并不认为现有的合资合作医院对他们的生存构成威胁。他们担心合资合作医疗机构只提供赚钱的服务项目，把可能亏本的病人推给公立医院。还有些合资医院的中方单位还认为，如果公立医院也有合资医院的管理机制和灵活政策，不会比合资医院管理的差。他们愿意出资与外方合作，不是因为资金短缺或技术落后，而是“花钱买机制”，通过合资或合作拥有更多管理自主权。
　　多数患者对合资合作医疗机构的服务表示满意，而且主动向亲戚朋友宣传介绍，还认为这类医院的收费没有想象的高。
　　由此可见，合资合作医疗机构不仅加剧了国内医疗服务市场的竞争，而且带来了的新的医疗技术和新的管理理念，拓宽了卫生行政管理人员的思路，提高了公立医院管理人员的竞争意识。
　　第二节 吸引外资发展医疗事业的政策法规
　　一 医疗服务业加入WTO的相关承诺和国际惯例
　　医疗服务在世界贸易组织(WTO)关于服务贸易领域的部门或分部门分类中编号为CPC9312。我国加入世界贸易组织对医疗服务业的相关承诺如下：
　　在医疗服务市场准入限制方面，服务提供方式为跨境交付的，没有限制。服务提供方式为境外消费的，也没有限制。服务提供方式为商业存在的，允许外国服务提供者与中国合资伙伴一起设立合资医院或诊所，设有数量限制，以符合中国的需要，允许外资拥有多数股权。服务提供方式为自然人流动的，除下列内容和水平承诺中的内容外不做承诺。下列内容是，允许持有其本国颁发的专业证书的外国医生，在获得卫生部的许可后，在中国提供短期医疗服务。服务期限为6个月，并可延长至1年。水平承诺中的内容是，除与属下列类别的自然人的入境和临时居留有关的措施外不做承诺：
　　(a)对于在中华人民共和国领土内已设立代表处、分公司和子公司的WTO成员的公司的经理、高级管理人员和专家等高级雇员，作为公司内部的调任人员临时调动，应允许其入境首期停留3年；
　　（b）对于被在中华人民共和国领土内的外商投资企业雇佣从事商业活动的WTO成员的公司的经理、高级管理人员和专家等高级雇员，应按有关合同条款规定给予其长期居留许可，或首期居留3年，以时间短者为准。
　　（c）服务销售人员--即不在中华人民共和国领土内常驻、不从在中国境内的来源获得报酬、从事与代表服务提供者有关的活动、以就销售该服务提供者的服务进行谈判的人员，如：此类销售不向公众直接进行，且该销售人员不从事该项服务的供应，则该销售人员的入境期限为90天。
　　在医疗服务国民待遇限制方面，服务提供方式为跨境交付的，没有限制。服务提供方式为境外消费的，也没有限制。服务提供方式为商业存在的，要求合资医院和诊所的大多数医生和医务人员应具有中国国籍。服务提供方式为自然人流动的，除水平承诺中的内容外不作承诺，其内容与上述市场准入限制方面的水平承诺中的内容相同。
　　除以上承诺外，对医疗服务没有其他承诺。
　　二 国际惯例
　　国际上欧美日等发达国家在医疗服务市场准入方面限制较少，对于服务提供方式为商业存在的，基本上都允许外国服务提供者设立外资医院或诊所。但发达国家对执业医务人员的资格审查比较严。发展中国家医疗服务业竞争力相对较弱，采取适当保护措施的较多，一般允许外国服务提供者与本国合资伙伴一起设立合资医院或诊所，有的还有数量限制。有些发展中国家还要求合资医院和诊所的大多数医生和医务人员具有本国国籍。资料来源：商务部网站
　　三 中央政府政策
　　如今，外资在逐步进入中国医疗市场，从我国出台的相关政策足以看出，中国医疗市场的大门正在打开
　　1989年，卫生部和原外经贸部联合制定了《关于开办外宾华侨医院诊所和外籍医生来华执业行医的几条规定》，开始允许外籍医生来华行医。1992年，卫生部又制定了《外籍医生来华短期行医管理办法》。
　　针对一些地方越权审批中外合资合作医疗机构以及管理混乱的情况，1997年，原外经贸部和卫生部又制定了《关于设立外商投资医院的补充规定》,进一步规范外商投资医疗机构的审批工作。规章明确了外国公司、企业、医疗机构和其他经济组织或个人在中国境内同中方医疗机构或其他机构共同投资、共同经营合资合作医疗机构的政策，并明确了在国(境)外获得合法行医资格的外籍医师来华行医的管理办法，从而初步奠定了中国医疗服务市场开放的基础，使海外医疗投资成为一种可能。
　　日，国务院办公厅转发了国务院体改办等八部门《关于城镇医疗体制改革指导意见的通知》，为资本进入医疗市场进一步打开了大门。随后，有关部门连续出台了13个配套文件，对城镇医疗机构分类管理、医药收支两条线管理、医疗机构有关税收政策、区域卫生规划政策等，均作了明确的规定。
　　最初，中国政策对外资持股比例限制很严格， 日，卫生部和原外经贸部联合制定的《中外合资、合作医疗机构管理暂行办法》（以下简称《办法》）突破了对外资持股比例的限制，规定设立的中外合资、合作医疗机构投资总额不得低于2000万人民币；所占的股权比例或权益不得低于30％，外资获得了可以控股的地位。《办法》的出台，为更多外资进入中国，从政策层面提供了可操作空间。
　　该《办法》以加入“世贸”作出的承诺为根据，对中外合资合作医疗机构的设置条件、要求、标准，管理审批权限以及程序、执业标准等均有明确规定，是加强中外合资、合作医疗机构管理的依据。
　　加入世贸组织后，中国政府在医疗方面主要有两项承诺，在外国服务提供者方面：境外资金进入中国建立医疗机构，将依据《医疗机构管理条例》、《区域卫生规划》、《医疗机构设置规划指导原则》和《中外合资、合作医疗机构管理暂行办法》进行设置审批和管理。根据中国的承诺，允许外国服务提供者与中方合作伙伴一起设立中外合营医院和诊所，允许外方控股，这部分根据中国的实际需要，有数量限制，不允许外商独资举办医疗机构。
　　中国加入世贸组织关于医疗卫生的承诺是在机构、人员、技术、大型仪器设备几方面合乎规定的情况下，允许外资在中国开办中外合资合作医疗机构，具备这种开放程度的国家在世界上也只有三五个。相比其他国家，中国医疗市场开放的步伐较大。
　　据统计，截至2003年6月，全国共有近160余家各种形式的中外合资合作医疗机构，其主要特点是：在经营规模上，该类机构以不设床位的诊所或诊疗中心居多，约占50%以上，而且投资额不高、规模不大，投资额在200万美元以下的约占50%，床位在200张以上的仅占20%；在服务内容上，集中于眼科、口腔科、皮肤科、妇产科、血液透析、诊断等项目上，综合医院较少;在地区分布上，遍及全国19个省、自治区、直辖市，大多集中于经济比较发达的沿海地区的大中城市，如北京、辽宁、山东等地;在合作对象上，外方合作机构大多是来自美国、日本等国和中国香港、中国台湾等地的公司。
　　2004年4月，卫生部常务副部长高强在全国卫生工作会上提出，积极鼓励社会组织和个人参与医疗服务事业，对于社会资金投入医疗事业的，允许出资人取得合理回报。
　　四 各地出台政策制定游戏规则
　　2003年，随着中国医疗体制改革的不断深入，以及地方区域卫生规划、卫生结构调整的需要，各地纷纷出台相应政策，为加快多渠道投资的步伐制定游戏规则。
　　杭州：杭州市出台《人民政府关于医药卫生和医疗保险救助体制改革的若干意见》，构筑多元化投资兴办医疗机构的新格局。开放医疗市场，只要符合条件，均可创办医疗机构，数量不作限制。所创办的医疗机构可为营利性或非营利性。积极鼓励民资、境外资本兴办各类医疗机构或参股、收购现有医疗机构：一是鼓励杭州市以外的境内医疗机构或民资、外资在杭州兴建中外合资、合作医院；二是鼓励境外资本、民资投资收购或兴建护理院、老年病院、康复医院、精神病院、传染病院等公益性非营利性医疗机构；三是鼓励境外资本建立专门为来华商人提供医疗服务并连接境外医疗保险体系的营利性医疗机构。
　　上海：上海市也出台了《关于本市促进社会办医发展民办医疗机构的若干意见（试行）》一系列政策，社会资金或外资可与政府所办的二、三级公益性医疗机构（利用其富余的人力和技术资源），合资、合作举办具有独立法人地位和独立场所的经营性医疗机构。上述政府所办的医疗机构，必须确保原有公益性的基本医疗服务，并经出资人决定、按照产权归属关系报国有资产监督管理机构和卫生部门批准。同时，政府所办医疗机构合资、合作兴办经营性医疗机构所获的收益，主要应用于改善政府所办公益性医疗机构自身的医疗卫生服务条件。鼓励政府以外的社会力量办医，外商投资医院的政策明朗化，可操作性提高。上海有公立医院500多家，据业内人士估计，有三成将实行转制，即约150家医院将通过吸引外资、民资、国资投入高端医院的竞争。外资介入办医院可通过多种形式参与公立医疗机构的经营管理，可投资参股新办医院，也可收购兼并已有医疗机构。
　　南京：南京市出台了《 关于大力引进民资、外资，积极促进多元化办医的意见》（以下简称《意见》），允许民资、外资进入医疗市场，《意见》要求全市各级卫生行政部门要正视非公有医疗机构所占比重较小的现状，放宽限制。凡符合国家（准入）规定的，原则上不限制数量、设置区域和办医类别，同时鼓励民资、外资举办康复、特需、专科医疗及社区卫生服务等社会需求和特色明显的医疗机构；鼓励民资、外资举办大型高水准综合医院和高精尖的专科医院；鼓励民资、外资在城郊结合部、城市新区以及医疗资源相对薄弱的农村举办医疗机构；鼓励民资、外资举办专门为来华商人、外籍人士提供医疗服务的高档次医疗机构。
　　青海：青海省政府出台《关于关于进一步发展民营医院若干意见》，鼓励各类社会资本投资举办民营医院。该文件提出，社会资本投资可享受十条优惠政策，具体为：可申请医疗保险定点医院资格；自主确定医疗服务收费价格，财务核算按企业的财务、会计制度执行；提供医疗服务所开具的诊断证明的收费凭证与公立医院具有同等效力；享受相关税收政策；除国家卫生部专项审批许可的大型医用设备外，可自主确定其他大型医用设备的购置；医院及其职工按照国家有关规定参加当地养老、失业、医疗等社会保险；可自主确定人员编制和工资标准及收入分配方式；在人才引进、科研课题、人事代理、专业技术职称职务评定、晋升、评优选先、医学院校实习医院资格、等方面享有与公立医院相同待遇；鼓励城市医疗机构离退休卫生专业技术人员和城市富余医疗卫生技术人员到农村、牧区投资设立民营医院；在农村、牧区举办的民营医院，自工商登记之日起，享受5年的税收优惠政策。
　　浙江：在浙江省经济体制改革委员工作会议上，由省体改办代拟的《关于发展民营医院的若干意见》，明确提出通过引入民间资金，并鼓励社会资本以多种形式投资民营医院，允许营利性民间医院向社会提供各种医疗服务，并根据市场需求自主确定医疗服务价格；在获得职业登记后，可享受３年有关税收优惠政策。
　　第二节 外资医疗机构生存现状
　　一 缺氧的“鲇鱼”
　　有人称，如果王永庆在北京、上海等地分别筹建长庚医院的项目没有被搁浅的话，其对当地的医疗市场绝对是一次剧烈的冲击。
　　据有关报道称，北京长庚医院曾经圈定了一个800人的"金名单"，上了名单的都是北京各医院、各学科的领军人物、专家教授。长庚愿意出年薪10万美元以上的价钱挖走他们。而上海瑞金医院的一位学科带头人曾表示，给他年薪20万人民币就可能跳槽。
　　虽然国内大多数医院还因为没有做好充分的准备而对外资有些许惧怕，但持积极态度的人更愿意把外资比喻为可以激活整个医疗市场的鲇鱼。在经过了市场的动荡与调整后，人们相信，国内的医院最终学习到的将是国际先进的医疗机构的管理经验、服务模式，以及对医疗技术及管理人才市场价值的重估。
　　但时至今日，外资这条“鲇鱼”非但没有搅动起市场的混乱，甚至对市场中的小鱼、小虾都没产生什么威胁。相反，他们在政策和市场的双重夹缝中生存得平淡而迷惘。
　　或者说，真正的“鲇鱼”还并没有进场，他们仍在场外观望、等待，伺机着一次真正的冲击。
　　“你是在一个错误的时间进入了一个错误的行业！”北京维世达诊所的总裁刘常平曾经被朋友如此调侃。
　　国内医疗圈里很多人知道刘常平，是因为他亲身参与打造了一个著名的外资医疗品牌——和睦家。无论是不甘寂寞地从美国回到中国想干一番事业，还是在北京和睦家医院的创业，乃至后来离开和睦家开办维世达诊所，刘常平一直梦想实现自己心中的理想国，即用国际化的管理经验、管理工具加上中国本土的文化理念，开办一家为中国主流大众服务的医院。但是经过近10年的苦心经营，他离自己理想中的事业似乎仍然很远。
　　二 缺氧的商业模式
　　医疗行业对外资的开放其实早于中国加入世界世贸组织（WTO）。直到今天，中外合资合作医疗机构设立、审批的依据仍然沿用着2000年卫生部与前外经贸部联合下发的《中外合资合作医疗机构管理暂行办法》。但是，该文件出台5年后的今天，外资并没有像人们当初所恐慌的那样像“狼”一样大举入侵。相反，身处其中的投资者、管理者却似乎不约而同地感觉到生存空间的狭窄。
　　目前，中国到底有多少家中外合资医疗机构，似乎并没有一个准确的数字。据商务部2002年公布的数字，全国近20个省已有近200家中外合资合作医疗机构，其中经正式审批的只有约20家合资医院和六十余家合资诊所，主要分布在北京、上海、山东、福建等地。另据卫生部卫生经济研究所卫生政策研究室副主任石光介绍，到2003年6月，正式的外资医疗机构已有近160家。
　　这些医疗机构大多以外籍及高收入人群为主要客户，服务内容主要是社区全科门诊或集中于眼科、口腔科、皮肤科、妇产科等项目的专科医院。前者的平均投资额在几百万元，而专科医院的投资额达数千万元。
　　“给居住在中国的外籍人士提供基本的医疗服务，这在当时是一个消费需求和支付能力都很现成的市场。”刘常平说，“外国人有比较完备的医疗保险，他们的医疗费用是由保险公司直接支付的，他们需要的是优质的服务，而不太关心价格的高低。”从销售医疗器械起家的美中互利工业公司的董事长李碧菁正是敏锐地发现了这一需求，于1997年和中国医学科学院合作开办了最早的中外合作医院——北京和睦家医院。
　　此后，随着外界对中国医疗行业消费能力将急剧攀升的预期的不断升温，种种内资、外资等待砸向医疗市场的传闻不绝于耳。其中在业内比较轰动的是韩国500强企业SK集团在中国医疗领域的“试水”。
　　2003年4月，由SK集团投资占股70%的北京爱康医院正式对外营业，它一度被业界形容成中国医疗市场的一条“大鳄”。据当时出任北京爱康医院院长的徐勤生先生介绍，爱康明确地将客户定位为月收入2万元以上的家庭，业务范围以医疗美容和保健为主，推行个性化的会员制及健康管家服务。医院的建筑与服务完全按星级酒店的标准设计，加上韩式的体贴服务，吸引了很多韩国人就医。
　　综观这些中外合资医院的模式，其客户群无非两类，一类是外籍人群；一类是高收入的富裕人群，而支撑着其业务收入的是第三方付费的海外医疗保险体制。
　　随着竞争者的不断进入，这部分所谓的高端人群的市场份额也在逐渐地被摊薄。刘常平的感受也许能代表一部分外资医疗机构的生存现状：“我们生存的空间非常狭小，几乎没有氧气。我们仅仅在试图生存，为的是不让这艘船沉下去。”外资医疗机构面临的最现实的问题是：如何拓展自己的客户市场？
　　于是有了刘常平式的思考，即开拓中外合资医院的第二市场——中国的主流人群。但是他很快遭遇到了市场的壁垒，作为营利性的医院，合资医院根本进不了中国社会医疗保险的体系，将近2亿人的市场份额眼睁睁地拿不到；而中国的健康医疗类保险更是处于萌芽状态，所以非医保人群也掏不起合资医院高昂的费用。“我被逼无奈还是回到外国人的市场，因为只有他们有付费的能力。”
　　当问和睦家医院的董事长李碧菁女士“离开了完善的医疗保险制度，外资医院能否发展壮大”时，她也斩钉截铁地回答：“不可以。”中国人以前看病是有第三方付费的，这个第三方是政府。但随着社保体制的改革，这个第三方出现了缺失。李碧菁说：“很多中国人对我们的服务模式很感兴趣，但他们没办法为自己的医疗需求做计划，因为目前中国还没有相应的健康类的保险产品。”所以，她正在致力于促进中国的保险公司在健康领域开发一些保险产品，只有这样才能培育出更大的医疗市场。
　　比医疗保险的不健全更让国外的投资者头疼的还是政策的限制和缺位。
　　与国内民营资本相比，外资医疗机构所面临的政策环境更为严峻。首先，外资医疗机构的审批更为复杂。按照《中外合资合作医疗机构管理暂行办法》的规定，外资医疗机构必须经卫生部及商务部联合审批后才能正式设立，且不能设置分支机构。和睦家在上海开办和睦家医院历时2年，其间的周折可想而知。另外，对外资医院的投资规模、所占股份、贷款与投资资金的比例等等规定也限制了外资医院的发展。
　　对此，有人这样解释：政府肯定要以这样的判断为前提，即外资的进入会对医疗市场整体资源的配置、服务的水平等起到提升的作用。政府如果限制太严，可能会降低投资，影响竞争，从而增加交易成本；但另一方面，医疗机构是涉及生命的重要组织，从严限制也有一定的道理。关键在于有效的监管。政府可以更多地以信息、行政等手段进行宏观地规划，如设定科学的区域卫生规划标准，或多给投资者提供当地卫生资源情况的信息，以供投资者参考。
　　与政策的严格限制相对应的，政府在改革开放的过程中，一些政策的滞后也给外资医疗机构带来难题。北京和睦家医院发展事务部总监盘仲莹女士说：“我们在医院的日常经营中会碰到很多问题，而这些问题对公立医院来说可能根本不是问题。比如计划免疫问题，营利性医院不在免疫的计划之内，我们从正规的渠道得不到疫苗。但外国人在中国生小孩也需要做免疫计划，传染病不会因为你是外国人生的孩子就不把疾病传染给社会。大量流动性的外国人群，他们的免疫计划怎么办？这是一个开放过程中思维的滞后带来的问题。”
　　正因为以上诸多的障碍，刘常平对外资医疗机构的前景并不太乐观。他把外资医疗市场形象地比喻为一棵苹果树——“虽然满树都是苹果，你开始摘的都是熟透的而且够得着的果子，但当够得着的苹果摘完了怎么办？你得想办法够上去，而且还得有眼力，有的苹果看上去很美，但另一面可能已经烂了。所以说，外资市场再往深层拓展，就不是谁先到谁就占便宜，而是要看你的底蕴，你的市场眼光，你的专业能力，以及你对中国卫生行业的了解。”
　　三 此外资非彼外资
　　SK集团投资医疗业之所以被业界和媒体极大地关注，是因为它是首家进军中国医疗卫生市场的世界500强企业。它的成功势必吸引其他世界巨头的目光，也预示着将有更多的国外资本会加入中国医疗市场的角逐。
　　但是，纵观近年来较大规模投资医疗的国外资本，其共同的特点都是从其他行业转投医疗，而非海外有着成熟的医疗行业运作经验的医疗资本。
　　2001年底，湖南省首家中外合资医院湖南旺旺医院，是由新加坡旺旺控股有限公司与长沙市芙蓉园及湖南鸿仪投资发展有限公司共同签约成立的。众所周知，“旺旺”是一个知名的食品品牌。
　　2002年国家卫生部批准的西北首家中外合资的综合性医院西安高新医院，总投资7亿元人民币，由英属维尔京群岛赛博国际有限公司和西安申信风险投资有限公司共同投资兴建，这两家公司都是风险投资公司。
　　2003年1月，美国HIS公司与大连西岗区签订了建设中美合资大连吉尔森医院的合同，而美国HIS是世界三大著名风机制造商之一。
　　而有着雄伟目标，要在10年内拥有50家连锁医院的SK集团，在韩国却是最大的能源商和通讯网络商。
　　这一切说明了什么？美国北岸医疗集团中国区总代理、北京富特凯尔投资咨询公司投资咨询部经理胡少勇说：“目前进入中国的外资是作为投资方投资一个产业项目的方式进入的，这就决定了这些资本的逐利性。首先，他要选择营利性比较好的业务，定位高端市场，并选择自费比例较高的专科项目，同时项目的规模不能太大，因为要考虑投资回报率。这一切因素就决定了目前外资医疗市场的现状。这与美国私立的非营利性医院占市场主体的结构及其医疗集团的发展模式非常不同。真正有国际医疗背景的资本并没有进来，相反，他们都在谨慎地观望。”
　　在中国生活了26年、开办医院的经历也已经8年的李碧菁深深地理解其中所要面对的挑战。“开办一个跨越两种文化的医院是一项巨大的挑战，有很多对中国市场感兴趣的机构都曾作过调查，但他们发现：第一，目前的投资政策并不特别有利；第二，办一个医院比办一个企业情况复杂得多。现在确实有很多医疗行业之外的资本，如房地产、IT、投资公司等很看好医疗行业，但中国的医院吸收这些资本如果仅仅是融资的目的，那么这些资本并不能产生增值。而那些既有资金又有管理经验的海外医疗集团，如果不是对中国文化、政策有深入的了解，仅仅带着国外的经验来跨越这两种不同的文化和标准，也要三思而后行。”
　　四 外资、内资的市场博弈
　　可以说，公立医院、民营医院与中外合资医疗机构从来就不在一个重量级上，但是三者的确各有短长。公立医院一统天下自不必说，但长期以来计划经济的体制令公立医院显得有些固步自封；民营医院虽没有公立医院的霸气，但机制灵活而且熟知国情，比外资又占了一分先机；而外资所带来的服务理念和管理经验也着实令国人耳目一新。尽管外资在数量、规模乃至市场份额的饼图上可能小到几乎只剩一条线，但有眼光、有远见的公立医院是不会因此而小瞧他们的。
　　北京同仁医院就曾专门组织研究团队，对包括公立、私立医院、外资医院以及以前是公立医院、现在具有一定外资背景的股份制医院在内的几十所医院进行了研究分析，其结论是外资医院的管理模式与公立、私立医院几乎完全不同。同仁医院副院长倪鑫认为：“外资医院最与众不同之处在于他们都具有完整的医疗管理能力，不仅仅对内外妇儿这种具体的医学学科发展有管理能力——这一点就远远超越了私立医院——最主要的是，外资医院具有完整而先进的医院管理能力，即对各种资源协调、运用、评估和增值的能力。而这些是中国本土医疗机构普遍缺乏的。”倪院长坦承，外资医院的管理者们对于管理的认识比我们公立医院的管理者要深刻，他们强调医学发展的原动力，同时依赖（不是猜想）管理的增值力，所以他们重视财务，重视人力资源，重视公关，重视细节，重视一切让公立医院视为末节的东西。而这一切的基础是建立在完整的现代管理理论和实践的基础上的。同时，倪鑫也指出，私立医院的不同在于其管理的家庭色彩浓重，导致其对于现代管理的接纳能力缺乏持续性。
　　近几年，国有医院的体制改革一直是业界关注的焦点。作为民间资本之一的外资，是不是可以在这一过程中实现与多方的共赢？
　　北京富特凯尔投资咨询公司的胡少勇先生分析，利用现有的资源可能是投资者比较有效的路径。“我们预测未来医疗市场主要会有两种模式，一种是产生区域性医疗集团，另一种可能是专科医院的连锁经营。外资作为投资方可以参股或控股，利用中国现有的资源和品牌，注入先进的管理模式，强强联合。”他笑称这样的联合舰队在市场上将所向披靡。
　　而和睦家的董事长李碧菁女士则更多地表示了担忧，她认为外资的投资方向，与其进入一个改制后的国有医院，不如自己新建医院，因为“国有企业改制所碰到的问题在医疗行业会更繁杂”。她认为医疗是一个非常特殊的行业，不仅要严格执行医疗质量的标准，还有更多的社会责任和道德文化的要求。私立医院在数量上的过度膨胀，可能会导致利益与服务质量的矛盾冲突，而这种负面的影响可能会危害于未来。她说：“作为一个美国人，我原本希望政府改革的步子快一点，更向市场化靠拢，但现在我开始担心了，我觉得还是需要慎重一点。”
　　同仁医疗产业集团近年来在医疗领域非常活跃，在其融资的过程中当然也接触了一些国外投资者。倪鑫对外资感受最深的就是：外资绝不会轻易出资。他需要了解中国的政策，对投资回报有明确的评估之后才会去投。而对于外资医疗机构占据一定市场会否给中国医疗产业造成不利影响，倪鑫表示一点都不悲观，“因为这些都可以通过医疗行业的立法来解决，也就是说，通过所有权、行政管理权和经营权分离来解决。”
　　毋庸置疑的是，公立医院在今后相当长的时间里仍会是中国医疗行业的主体，因为它毕竟是关系到国计民生的行业，国家会有较高的保护底线。但是，对于民营、外资的限制，政府也会逐渐降低。倪鑫的话更像一句预言：“最后，具有生命力的，肯定是那些拥有现代企业管理制度的、各种不同规模和业务领域的医疗机构，以中国品牌、民族力量控股的医疗机构，国际集团也将出现。”
　　也许到了那个时候，刘常平们的“理想国”就可以实现了。
　　第三节 引进外资的可能途径和风险
　　一 可能采取的途径
　　据最新外电报道，荷兰国际集团将以约17亿人民币收购北京银行19.9%的股份，随后，世界银行的投资机构国际金融公司也将伺机购买北京银行5%的股份。这样一来，中国最具吸引力的城市银行——北京银行就要以20亿人民币的代价出让近25%的股份。
　　根据中国入世承诺，银行业要在2007年全面向外资开放。在此以前，独家外资可在银行中占有20%的股份，银行中的外资总比例不得超过25%。
　　有金融家分析，荷兰国际集团与国际金融公司一方面是选中了城市银行较干净的账面，另一方面则选中了城市银行较小的总股本，再有，外资还看中了即将在北京召开的2008年奥运会。
　　当人们再次走进北京银行的时候，没有谁会考虑那里有四分之一的海外资本正在为自己提供金融服务。
　　显然，相当多的时候，外资考虑的问题不是中国市场大门一开就怎么冲进来干掉原来市场上的本国资本，而是考虑如何能以最经济、最策略、最恰当的方式进入市场并以本土化的方式获取利润。外资与内资之间的对峙，不像人们所想当然的那样泾渭分明。
　　且不说外资在华企业雇佣的员工基本上是中国人，单是外资的存在方式也不是如我们想像得那般咄咄逼人。乐百氏瓶装水有50%股份由法国达能集团控股，小护士防晒霜已被欧莱雅集团收购，乐凯胶卷里有着美国柯达公司的股份，海南航空公司大部分资产竟属于美国“金融巨鳄”索罗斯。表面亲切的国产知名品牌背后，竟然有不少都是洋东家——外资的本土化生存乐于选择“陈仓暗渡”。
　　外资对于中国市场来说，有着引入资金、引入技术、引入管理、引入竞争的积极意义。然而，这些问题离中国的医疗服务业还太遥远。中国入世的承诺中对医疗服务业的开放毕竟是有限的。除了有外资控股不得超过70%，投资不得低于2000万元的限制，还有根据中国的实际需要进行新建医疗机构审批的约定，所以，本想建在北京的台湾长庚医院才最后建到了郑州。和睦家医院也好，SK的爱康医院也好，维世达诊所也好，不过是满足着部分高端或外籍人士的医疗需求，从而对公立医院进行着拾遗补缺。既然是拾遗补缺，就不会有什么大的作为。
　　但从政府大力鼓励非公有制经济进入垄断行业的政策角度来说，外资的机会仍然十分巨大。可以设想，海外医疗集团会以什么样的方式“悄悄地进村”。
　　首先，国外医疗管理集团有管理诸多医院的成功经验，他们可以向中国医院输出管理品牌。要么参加未来国有大医院的托管招标，直接与国有大医院进行强强合作，要么与一家或几家中等规模或较有特色的医院进行试点合作，打造一个“国产”知名品牌后再进行克隆，在更大范围内发展医疗连锁品牌。其次，外资医疗集团还可以选择国内拥有政府资源、技术资源、人才资源和品牌影响力的大医院组建新的医疗机构，集品牌、资本、人才、技术、管理于一体，构筑医疗机构的“巨无霸”，强者恒强。这话真不是空穴来风，业内已有不少三甲医院与外资有过接触。目的何在？借桥过河!
　　也许现在的外资医疗机构在中国还只是一个小角色，但是中国医疗市场的品牌国际化、装备国际化、技术国际化、管理国际化和人才国际化只是迟早的事。到那时，你绝对分不出你享受的是不是纯国产服务。
　　二 中外医疗产业合作的风险
　　法律风险。
　　法律法规的缺陷与滞后。立法机构上的缺位、技术上的缺陷、立法内容上的冲突与滞后，使中外医疗项目合作时，缺乏法律保障与依据。中国目前尚无一个类似《医院法》或《医疗机构管理法》的基本法律。除卫生部2001年颁布的《医院管理结构与管理条例》、《医疗结构管理条例实施细则》与《中外合资、合作医疗机构管理暂行办法》。缺乏一个明确医院产权属性的国家法律或行政法规。目前多种产权属性的医疗机构的定义、界定、运作规范及利润分配等均处于一个无法可依的状态。中国目前对国有企业的股份制改造与外资的合作，特别是参与并购重组等资本项下的活动时，仍然缺乏一个明确的操作规则与流程。换言之：还没有制定好游戏规则，故这游戏就变得随心所欲，机会大，风险也就越大。外资并购重组国有医疗机构时，同样面临上述的法律风险。　如其中的土地评估、固定资产评估、品牌评估及市场评估等均无法可依，导致谈判旷日持久、隐患多多。
　　政策风险。
　　中外合资、合作医疗机构定性——将医院产权属性与医院分类管理的概念混淆，造成管理上的混乱与政策导向上的错误。将医院公益性与营利性及营利性的对立化。对外资医院与民营医院有政策性的歧视与不公正的限制。　政策的不连续性与不透明性。
　　体制风险。体制风险主要针对国有医疗机构而言。绝大多数情况下，国有医院的院长只是国有资产的运营者，其授权范围、决策权限、财务控制及发展动因等方面均不明确，导致在中外合作谈判时，搞不清楚谈判主体，还有漫长及敏感的请示、等待批复的过程。当与卫生局直接谈判时，又面临官僚体系、文牍主义、地方利益分割与保护等方面的问题。大多数时候，卫生局长还得给市长或书记汇报，实在是一个考验耐心的过程。
　　政策风险。医疗机构人员安置。大部分国有医疗机构是事业单位，其员工没有社会保险，在并购重组过程中，随着员工身份的变换，应当补缴的社会医疗保险该由哪个机构承担，目前没有相关政策。土地处理。国有医疗机构的土地是划拨土地，在并购重组后，该部分土地是否需要补缴出让金，如何确定出让金。税收政策如果中外合资、合作医疗机构目前设置为非营利性的，几年之后转为营利性医疗机构，其历史收入在税收方面是否存在追溯问题？
　　政治风险。外资进入中国医疗市场应当重视医疗机构国有化的风险。　医疗行业是一个政府干涉较多的行业。医疗卫生服务是一个商品还是基本人权，医疗行业能否市场化运作是一直存在较多争议的问题。目前世界各国对医疗行业市场化问题存在不同的政策。在中国随着社会经济的发展，对医疗行业市场化的问题的争议也将始终存在，存在中国在未来进行医疗机构国有化的可能。例如：1948年英国颁布实施国家卫生服务法，推行了医疗机构的国有化浪潮。
　　管理风险。
　　中外文化背景的差异、组织文化的差异、长期体制差异带来的管理思维惯性差异，都会直接导致管理风险。　管理层共同价值观的认同；管理层的团结、中高层之间的团队合作；战略决策的重大失误等。
　　品牌风险。
　　对国外资本的本性要有足够认识。当今发达国家对发展中国家的市场扩张战略有它的三步曲：一是输出设备技术，二是输出资本，三是输出品牌。品牌输出首先攻击的是市场，重点是攻击需求而不是供给，这样就可以更少地动用本国的资源和资本，主要利用发展中国家的人力和资源，生产和提供并非高技术的产品和服务，在当地市场销售，挤占当地市场，压制当地名牌，获取巨额利润。这种超常的经济手段，不仅使我们没有反抗意识，而且釜底抽薪、直接抢夺消费者，诱导他们的消费偏好，从而从根本上占据市场。长期下去，中国自由品牌生存空间令人担忧。
　　总之，国内医院的转轨进程必将加快，外资、民营及私人医疗机构的经营理念正在对传统医疗模式形成新的挑战。外资进入中国医疗服务市场，既带来了竞争也带来了机会。面对日益开放的医疗市场，国内医院应该引进外资或本土引资谋求多元发展，以适应新的市场。医疗体制改革所带来的问题，必须也只能在尽快推动医疗产业化的过程中得到解决。
　　第四节 案例：剖析和睦家
　　作为中国最早的中外合作医疗机构，北京和睦家医院已成为外资医院中一个当之无愧的代表品牌，她保持“魅力”的秘诀是什么呢
　　可能不会再有哪一家企业或组织像北京和睦家医院这样有着如此复杂的国际文化背景， 400多人的员工队伍来自17个不同的国家。从这个意义上讲，和睦家不能不算是个大家庭。
　　支撑这样一个大家庭肯定不是件容易的事情，仅仅把这些员工从四面八方聚拢到一起就绝非易事，更何况这个家庭的“家长”还是一个远渡重洋、从美国而来的娇小女子。不过，让我理解到和睦家在中国能够成功生存的理由，不仅来自于这个“家长”李碧菁用流利的中文所谈论的种种理念，还来自于这个异乡女子在中国扎根二十多年的勇气以及她眼神里流露出的坚韧表情。
　　和一些本土的投资医院的创始人相似，李碧菁也是在亲身体会到中国的医院服务与海外先进服务理念的巨大落差后，嗅到了其中的商机。“1990年代初期，尽管北京、上海等大城市医院的装备已经非常现代化，但因为医院资源的紧缺，医生、护士的负担都非常重，这使得他们无法给病人提供满意的服务。”从医疗设备的供应商起家的李碧菁，看到了中国医疗服务领域更大的发展空间。
　　定位外籍人群提供健康服务
　　北京和睦家医院最早的市场定位就是当时住在北京的不到10万的外籍人士，这些人追求高水平的医疗服务，同时他们有海外的医疗保险，因此，这样一个新的模式的医疗机构满足了他们的消费需求。
　　很多国内的消费者乃至医院管理者都有这样的疑问：那些外资医院除了就医环境好、服务好，在医疗技术上有些医院、诊所连复杂一点的手术都做不了，凭什么敢收取天价？和睦家医院副总经理陈沛先生介绍：“我们的收费、服务模式都是围绕我们的客户群来定位的，他们大都是在中国居住的外国人或从国外回来的‘海归’，这些人在海外购买了医疗保险，他们在中国的医疗费用大部分是由保险公司付费的，所以他们并不在意价格的高低，而更看重服务。另外，随着中国经济的发展，我们现在和未来的客户还会扩展到高收入的白领人群，围绕着这个人群，和睦家把自己定位为‘高端人群健康服务的提供者’。”
　　由于这种“健康服务”的定位，和睦家就把自己与那些国内的大医院划分为完全不同的市场区间，二者的使命也截然不同。“国内的大医院，他们的使命就是追求最尖端的技术，他们的精力集中在疾病的研究上，从器官水平到分子水平甚至DNA水平，这是他们的核心竞争力。同时这也容易导致对人的忽略。这从医院的科室设置上就能看出来，中国的医院一向是按疾病划分的，呼吸科、消化科、心脏中心、移植中心等等。而和睦家的使命则是服务于我们定位的人群，我们以人为中心，因此我们会设置诸如‘女性健康中心’、‘家庭生育中心’这样的科室。我们的核心竞争力在于让我们服务的客户能够舒服、快捷、隐私而且干净地获得他们需要的常见病的治疗。医疗单位永远要追求医疗水平，但不一定要追求最高的医疗水平，我们认为，和自己的发展战略相适应就可以了。”
　　由于政策、市场、社会文化等诸多方面的限制，外资医疗机构更多是以小规模的诊所或专科医院的形式生存在中国医疗市场的边缘。但和睦家却不满足于提供专科的服务。用李碧菁的话说：“我们当初设计的时候也考虑做针对妇女和孩子的专科医院，但我们发现我们的客户群体中比如男士有了其它的医疗服务需求时，我们就扩大了服务的范围。”和睦家的特色之一就是家庭式的全科服务模式（Primary Care Model），因为人们在健康方面更需要一个长期关注与合作的伙伴式医疗顾问，从而能够全面地关心他的身体和心灵，乃至生活方式。李碧菁非常希望全科医生问诊制能够受到足够的重视。
　　谨慎品牌扩张　重点北京上海
　　和睦家医院从1997年成立，至今已是第8个年头，直到去年，同属一个医院管理集团的上海和睦家医院才正式开业，她的发展速度似乎比预期的要慢得多。这一方面是因为在外资医疗机构扩张之路上还存在很多来自政策及市场的障碍，另一方面也缘自和睦家自身发展的谨慎。据了解，曾经有资本意欲入股和睦家，并在北京繁华地段合办医院，但最终还是被和睦家拒绝。多年来，和睦家一直维持着品牌的独立性，但结果势必限制了她的发展，和睦家又是出于什么考虑呢？
　　陈沛对此解释说：“和睦家不寻求合作，也不进行股权融资，一方面是出于品牌独立的考虑，另一方面也是由高端市场‘小而精’的需求决定。去年在上海开业的和睦家只有50张床位，6000平方米的经营场地，与北京和睦家规模相近。”
　　近年来，外籍人士及高收入群体在一些经济发达的城市不断增加，和睦家也随之将触角逐渐延伸。董事长李碧菁向记者透露，继上海之后，和睦家正考虑在厦门、广州设立医院。“这两个城市的外籍人群不是很多，所以我们会着重吸引当地高收入阶层的人群。目前，北京和上海仍是我们最大和最重要的市场。”
　　人力成本占收入过半
　　与和睦家差不多同时期的外资医院目前还都维持着诊所或专科医院的规模，只有和睦家脱颖而出，成为一个面向社区的综合性医院，这一点令医院发展事务部总监盘仲莹女士格外自豪。她说，和睦家之所以能够形成品牌的优势是因为这么多年来她始终保持着“原汁原味”的特色，一直不惜成本地聘请海外医生，其外籍医生所占比例始终保持在一半左右。而陈沛先生更透露，和睦家的人力成本占总收入过半。“我们服务的是外籍人群，要达到高层次的服务，高成本是必须的。”
　　由于医疗技术的复杂性以及服务人群的特殊性，和睦家人力资源部门的压力不言而喻。上海和睦家医院开业，计划招聘20名医生，由于涉及到海外招聘，这一过程历时一年左右。其人力资源部总监Susie坦言：“我不得不花40%的精力与我们的医疗执行官密切地配合，看看我们需要多少编制，招聘什么样的人员。”
　　在人们印象里，医院的人力资源部门不过是一个职能部门，管管档案，办办手续而已。而Susie领导下的人力资源部却参与到医院战略发展的层面。举例来说，当医院需要开展一项新的服务项目，人力资源部从招聘的环节即早介入，与业务部门沟通这项服务需要什么素质的人员，什么时候需要等等。这样，当项目开展时，医生、护士等各方面的人员才能到位，保证服务的质量。而在其他医院经常发生的情况是，往往人都定了，最后才到人事部门报到，人事部的功能就是办一下入职手续。
　　“聘用一个人的决定在和睦家往往是一个合作的决定。”Susie说：“医疗执行官、科室主席乃至科室中比较资深的医生都会参加面试。当然，我们会非常主动地参与其中的每个环节。不过，不同的人在面试同一个人的时候，出发点是不同的。比如科室主席最关注的是这个人能否增加其科室的竞争力；而我们人力资源部则会从整个战略的角度，考虑他是否适合我们这个组织。”
　　考核一个医生主要从以下几个方面：他的学历、行医执照以及他是否即有专业的知识同时又能适应全科医师的工作。和睦家每年会做一次绩效评估，评估的依据是医疗质量官制订的医疗质量标准以及每个岗位的职责描述。评估是从每个个人开始的，他们需要先对自己一年的工作打分，简要地描述自己所取得的成绩、存在的问题以及下一年度的工作目标。与此相对照的是该员工主管给他的打分及评语。这样还没有结束，员工和主管一定要面对面地交流，确认双方讨论后的共识，并写进评估表中，最后交给人力资源部门存档。Susie认为，一个连续的记录对管理双方明确职责并及时发现问题有很大帮助。
　　Susie一再强调，无论是人员招聘、岗位设置还是绩效考核，首先一定要设计一个好的流程，这个流程不是基于某个人来设计，而是基于整个公司的需要来设计。目前，和睦家正在进行美国医疗质量标准JCIA的认证，这是一个专门针对医疗行业的质量标准，它不仅仅对医疗部门设定了明确的标准，对行政部门也有详细的评估指标。“它就像一个显示器，让你知道你的工作哪里做得不好，怎样才能做得更好。以我们人力资源部为例，我们工作质量的显示器是什么？就是员工的满意度。”
　　有“魔力”的企业文化
　　把一个来自17个国家，年龄跨度从21岁到70岁的员工队伍凝聚在一起并和谐地相处的确是需要一点“魔力”的。而这种“魔力”就是让服务医院的每个人，包括打扫卫生的阿姨或保安，感觉到自己是重要的，是被尊重的。
　　Susie坦言，要所有人都精通医术且深谙两国的文化是不太现实的。一个简单的办法是，至少要找那些愿意去学习和接受一种新的文化的人才。和睦家可以为他们创造一个了解其他文化的机会，而他们也要有拥抱和欣赏不同文化的胸怀。
　　对Susie而言，最大的挑战在于如何让本地员工与海外员工一起有效地工作，尤其医疗行业又是一个特别以人为本的行业。“我们非常幸运地拥有一批国内外有经验的医生，他们都有自己的工作方式，这些方式无所谓对错，但我们所要做的可能是要帮助他们找出第三种方式，能够被他们所共同认可并接受的方式，使得1＋1最终大于2。”对于医院的护士，Susie面临的最大问题是如何留住她们。因为医院规模较小，没有很多病人。“我们的对策就是给她们提供一些交叉专业的培训，甚至帮她们准备国际注册护士的考试。我们并不简单地阻止她们出国工作的想法，但我们非常欢迎她们工作一段时间后再回来。”
　　和睦家的培训不仅仅针对护士，新加盟的员工有入职课程，医院长期安排有英语和中文的语言课程。在其近期的培训课程表上，记者看到一个为医院的高层管理者开设的关于领导力的课程，据介绍该课程将聘请美国哈佛大学的老师来进行一对一的培训，另外还有对其他医院开放的牙科护士的培训课程等等。
　　谈到一个营利性的医院与普通企业最大的不同，李碧菁认为，医疗机构更充满感情、伦理和社会道德。一般企业的成败只是利润的多少，但医院关系着人的生死，除了严格的行业标准，还有感情、文化等等社会的因素，因此医疗机构生存于非常复杂的环境。“当然，当我在定位准确，并为我的客户群提供优质的医疗服务的前提下，利润与质量并不会矛盾。”
　　医院的理念与医生的价值
　　一家由美国人在中国开设的，主旨是为在中国的外国人提供医疗服务的医院——北京和睦家医院，目前已经因为能够提供“国际化”的医疗服务而成为很多国内医疗机构学习的对象。诸多的国内公立医院的管理者参观过这家医院，更有很多富有才华的、甚至拥有美国若干个州行医执照的中国医生受雇于此，还有不少中国高收入人士来此寻求医疗保健服务。是什么使得这家医院显得如此与众不同？
　　在访问和睦家医院后，结合笔者在这个领域的研究，简单地谈几点。
　　首先，是他们对于“医院”这个概念的理解。和睦家的董事长李碧菁如是说：“一个营利性的医院与普通企业有很大的不同。医疗机构更充满感情、伦理和社会道德，它生存于非常复杂的环境之中。”确如其言，一家医院同一个普通的企业是很不一样的，医院不是工业革命的产物。
　　《医学社会学》（〈美〉威廉·科克汉姆著）一书对医院做了这样的描述：“医院作为一个向普通公众提供医疗服务的机构，它的发展与它所服务的社会的普遍需要、信念、价值观和态度相吻合。从历史上看，医院经历了四个不同的发展阶段：1.作为宗教活动的中心；2.作为贫民院；3.作为临终者之家；4.作为医学技术的中心。”
　　如果我们在谈论一家医院时，不谈它的伦理道德、不谈它的文化、价值观，不谈感情，而仅仅从经济实用的角度谈论产权、利润、效益、效率，就有可能是在谈论一家企业而不是一家医院。我们的国人可能太欣赏西方人的理性主义精神了，所以在模仿西方的风潮中，从一个极端走向了另一个极端。
　　那么，是否我们一旦考虑文化、感情、价值观等社会因素，就会影响我们的理性思考和权衡呢？是否就不能够做出正确的判断了呢？是否会影响了我们的利益呢？当然不是，北京和睦家医院就是一个现实的例子。他们正是通过深入思考文化、感情、价值观等社会因素后找到了自己的准确定位。换句话说，他们考虑清楚了自己在这个社会中的功能、作用、位置和责任之后，准确地给自身的发展找到了战略定位。而可惜的是，我们国内的医院院长这么考虑问题的却不多。当然，这些公立医院的院长们在实际的管理工作中存在很多暂时不能逾越的困难，而造成这一切困难的根源可能不在医院的内部。但不可否认的是，正确考虑问题的方式和自我反思的能力，已经在很大程度上被干扰或抛弃了。然而，一家医院正确的战略定位，是它得以良好发展的前提和保证。一个人不可能在不知道自己是谁，目的是什么，能够做什么的情况下就取得发展和成就。同样，一个机构也不行。有了正确的观念和战略定位之后，医院会在适当的水平上为患者提供适当的医疗服务。保证的是服务质量而不是盲目追求医疗水平。这时，利润会自然而然地实现。正如李碧菁所言“当我定位准确，并为我的客户群提供优质的医疗服务的前提下，利润与质量并不会矛盾。”
　　其次，北京和睦家医院对于人力成本的态度是值得引起我们思考和借鉴的。据和睦家的高层管理人员介绍，北京和睦家的运营成本中，其人力成本大约占到了50%以上，而国内公立医院的人力成本规定不超过20%。当然，众所周知国外医生的工资很高，而和睦家的医生中有一半左右是国外医生。但是，这里要说的问题不是一个数值的绝对比较，而是应当如何给一个医生进行定位，医生作为一个个体在社会中的位置和他所拥有的知识的真实价值是什么？
　　当把医生作为一个职业看待的时候，付给这个职业的报酬就要考虑其知识的复杂程度、面临的风险程度、面对不确定性时的心理压力以及其导致的损失、被需要的程度等等方面。如此一来，作为一个医生，有一个相对体面的收入似乎是合乎情理的。但我们国家的医生，尤其是公立医院的医生，长期被作为一个为人民提供服务的志愿者和慈善家来看待，他们没有被当作一个职业群体来看待。所以长期的低薪和巨大的内在付出（是指看不到的付出）使得改革开放后面对某些其他行业人群收入的改善，医生们心理极度失衡。一旦要进行制度的转型，医生的人力资本价值首先应该得到社会的承认。
　　细节的魅力
　　和睦家每年都会接待一些公立医院的参观者，他们回去之后，有的人会在自己的医院里模仿起一些小细节，比如温馨的护士站，儿童区的小摆设等。其实，类似的细节在和睦家还能发现很多，而服务的理念恰恰体现在这些细节之中。
　　和睦家医院所有的病房都设计为无障碍式，没有一个门坎儿，便于轮椅病人的进出。每间病房的门口都有病人的名牌，上面记录着病人的姓名、主治的医生等信息。洁净而温馨的走廊从没有消毒水的味道，两边各有一排扶手，辅助术后病人行走。
　　说起和睦家最著名的科室——产科病房，更是体贴到家，每个病房都是家庭式设计，产妇从入院、待产到正常地生产，都在这一间病房里，在家人的陪伴下进行。病房里所有的治疗器械以及婴儿床都是可以移动的，医疗仪器则隐藏在木制的家具里。当妈妈想休息的时候，婴儿可以推到专门的婴儿房间，由专业的护士护理。每个婴儿出生后，妈妈会收到医院送来的鲜花，宝宝出生的消息会出现在产科的公告板上。更有意思的是，记者在一个公共信息栏里还看到张贴得满满的全家福的照片，上面荡漾着一张张不同肤色、不同年龄的笑脸。
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