初创公司创始人和员工间的最常见的矛盾是什么？如何解决？
导语：在你的初创公司和员工之间，最常见的矛盾是什么(只能回答一个)?你是如何快速解决这些问题的?
如何优雅的处理企业常见冲突?11为创业家给出了他们的建议。在一家初创公司里面，矛盾是在所难免的，工作时间太长，空间和资源普遍国金，人们往往固执己见，所有的这一切都可能无法避免，但是如果准备充分，则完全可以优雅地处理好。为了搞清楚如何处理企业矛盾，笔者询问了11位青年创业协会成员企业的公司创始人两个问题：在你的初创公司和员工之间，最常见的矛盾是什么(只能回答一个)?你是如何快速解决这些问题的?1. 委派工作在一个创业环境中，人们的步伐总是非常快的，如果没有明确负责人，项目会被轻易放弃掉。当两个员工在做同一件工作，他们都会觉得自己不需要负责，此时矛盾就会出现。老实说，这是一个领导力的问题，公司高管在每次开会的时候，或是每封邮件里面都需要委派工作职责。当矛盾出现的时候，首先要承认是沟通不够清楚造成的，然后要明确指定一个人将项目继续负责下去。你可能需要及时捋顺自己杂乱的羽毛，而后清楚的指明谁应该管理项目，并把矛盾的困惑降到最低。&Kelly Azevedo, She's Got Systems2. 决定方向在创业环境里，事情变化的速度总是很快，因此对于初创公司的发展方向总是有各种各样的意见。公司的目标其实就是每一个团队成员需要去做的工作。如果公司没有围绕共同的目标达成共识，就很可能会导致冲突发生。这种冲突有一个非常简单的解决办法，那就是企业创始人必须要有一个非常清晰的企业愿景，并且把公司目标阐述给所有公司员工，不断的强化，同时要告诉员工企业发展的方向其实是会根据不同的情况发生改变的。&David Ehrenberg, Early Growth Financial Services2。3.实施80/20规则你一定不能让你的员工每次都100%的同意你，而且在产品设计和生产环节上，他们也无法做到和你的预期100%吻合。总体而言，我不太会计较这些，也不会要求员工对产品进行做大范围的改动，一般而言，如果他们能达到我预期的80%到90%，就可以了。&Shaun King, Upfront3. 处理势力范围斗争规模较小的公司往往会吸引非常负责任的工作人员，他们喜欢尝试新鲜事物，也喜欢尝试一些新的角色。因此一个人的职责有可能出现重叠。此时在同事之间就会出现紧张关系，最后还会升级到势力范围的斗争。这种情况会从内部摧毁你的公司。作为公司老板，你需要知道这些冲突的来源，并找到解决方案。你没有必要把谁负责什么工作、谁有决策权了解的清清楚楚。但是你必须了解本质，人们浪费大量时间引起冲突，其实都是为了争夺权力而不是做真正的工作。为了防止发生重大系统性问题，你需要每个季度审核公司组织架构图，并及时更新工作职责。&Mary Ellen Slayter, Reputation Capital5. 明确优先工作这个问题会发生在许多公司里面，但是在初创公司里，这一问题可能更加明显。一个关于优先权的分歧就是，它意味着会引发部门和部门之间的纠纷。根据每个部门里面的员工背景不同，有人肯定会觉得自己所负责的项目要优先于其他人。为了解决这些纠纷，最好的办法就是用联合国采用的办法，那就是让分歧双方共同拿出一个解决方案，这样他们彼此都可以从中受益。&Fabian Kaempfer, Chocomize6. 管理时间在创业环境里，你会遇到各种各样的员工，他们都有与众不同的时间管理技巧，甚至有些都很极端，有的员工为了完成任务可以整夜工作为了赶在截止日前完成任务;而有些员工则能有条不紊的规划好时间，全额完成工作任务如果这两种类型的员工在一起负责同一项目的话，可能就会引发冲突。因此你需要做好项目管理，了解员工的工作任务，并且用他们能够掌控的方式分配任务。这样项目的预计完成时间就不会有耽搁了。&Phil Chen, Givit7. 权力斗争绝大部分处于的公司都缺乏汇报层级，这种情况和一些大企业完全不同。年轻、有雄心的员工经常会发现自己陷入到了权力斗争之中，因为他们需要确定谁才是真正的大老板。公司创始人需要控制这种事情发生，因此需要迅速建立一个公司组织架构图，明确汇报流程和每个岗位的职责。企业创始人必须要强化内部领导力，确保公司能够在创始人的带领下前进。&Christopher Kelly, Convene8. 决定用户界面在处理用户体验和用户界面的相关决定问题上，的确是非常困难的。幸运的是，有一个正确的方法可以快速、客观地解决这个问题。使用A/B测试法可以帮助做决策。提醒大家，没有&我的解决方案&和&你的解决方案，&只有一个&最好的解决方案&。&Danny Boice, Speek9. 明确责任S初创公司里的人总是身兼数职，扮演多个角色。这是不可避免的，但是这也会造成公司内部管理的混乱。公司CEO或是创始人必须要明确各个内部团队的工作责任，避免让员工士气受损。&Gideon Kimbrell, CLUBSCORE, INC10. 处理文化差异人们有时会不太适应办公室文化和工作组文化，但是当这个问题实际发生时，改变是必须的。如果员工不能适应企业文化，那么他们的表现就会不尽如人意，那么这个人就会被淘汰掉。一般情况下，公司可以安排其他工作角色给这个人，因为有可能他/她只是被放在了错误的地方。但是如果这个人很明显的不符合企业文化，那么就是一个很大冲突。那么就必须要让他离开，否则会带来更大的风险。&Dries Buytaert, Drupal11. 固定路线问题在初创公司里，我观察到员工之间的最大冲突就是对团队有形战略目标的理解存在偏差，这让他们无法在同一目标下工作。对于创业初期的企业创始人来说，契约规则是非常重要的，它能让整个公司在创业初期步调保持一致，因为初创公司在一开始往往缺少明确的组织架构，也缺乏工作流程的指导。&Chris Cancialosi, gothamCulture
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创业者服务?周鸿祎：不会找合伙人，不配做创业者
在商场上表现十分活泼的“红衣教主”周鸿祎在阅读方面也颇为勤奋，在发布这篇《合伙人》序言之前，虎嗅特意查看了读点中和他有关的文章，除了他自己写的，他此前还推荐过、和等三本书，其中《硅谷热》是已经绝版的经典之作。同时，《合伙人》是中信出版社2015年推出的“奇点系列”丛书之一，这套书是关于互联网时代人才变革、商业哲学、创新与创业思想的的集合。目前，除了《合伙人》外，还有、、和，在互联网口水书泛滥的图书市场，这套书的质量大家有目共睹。《合伙人》作者费洛迪 (Claudio Fernández-Aráoz)是高级人才管理与领导力发展领域的全球顶尖专家，《商业周刊》多次将其评为全球最具影响力的高管寻访顾问之一。多年来他和《情商》的作者丹尼尔o戈尔曼合作开展了多项研究，对杰克o韦尔奇的作品《赢》亦有贡献。费洛迪常为《哈佛商业评论》撰稿、在哈佛商学院发表演讲。作为全球领先的高管寻访公司亿康先达的资深顾问，费洛迪担任其全球执行委员会成员已逾十年。他创立了亿康先达的管理层评估业务，并领导公司的职业发展项目和全球人事管理流程。序言周鸿祎：不会找合伙人，不配做创业者中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导会拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘和兵的关系，也就是公司和员工的关系完全看成是单纯的雇佣关系了。对于一个公司，尤其是对创业团队来讲，如果公司和员工只是雇佣关系，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。创业是一场马拉松式的接力赛，是一个长期、艰苦的过程，没个七八年达不到目标；同时又要求你必须以百米冲刺的速度去竞争。这一切都需要优秀的合伙人来执行，前赴后继。这一过程中，无论是创业团队，还是已经成熟的公司，分享机制、激励机制非常重要。我见过一些创业者，有的在公司一股独大，不愿意跟别人合作、不愿意跟别人分享，只是希望别人为他打工。我跟他们讲，你自己创业是因为不愿意给别人打工，为什么你觉得别人就会愿意一直为你打工呢？我觉得在这个大众创业、万众创新的时代，员工未必，也不应该是雇员，创业者要把员工变成合伙人。创业者愿不愿意敞开胸怀去和能力在某些方面比自己要强的人合作非常重要，只有与员工分享公司未来、分享公司的梦想，才能找到真正的合伙人。此外，创业过程中更需要分享股权，把有能力的员工变成真正创业合伙人或者事业合伙人。360公司从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，最后几轮稀释后，在上市前仍然有22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。“合伙人”是近来各界人士讨论的热点，在简单的雇佣制已经摇摇欲坠的今天，费洛迪的《合伙人》一书恰逢其时地为大家答疑解惑，指导创业者和高管们在寻人用人的道路上越走越明白。我第一次阅读《合伙人》读的是英文版，全书没有高深和晦涩的句子，内容层层推进，详细讲解了如何选拔、评估合伙人，以及如何将高潜力员工培养成为企业的中坚力量。通读全书后，我感觉费洛迪不愧是选人、用人方面的顶级专家。我对于人才的很多观点跟他在《合伙人》中传达的也是一致的。在引言中，费洛迪例举了乔布斯对于人才的重视，他的成功来自找到真正有天分的人才，不是b级、C级人才，而是真正的a级人才。我也在《周鸿祎自述：我的互联网方法论》一书中分享过乔布斯关于人才的观点，我赞同乔布斯对待a级人才的方式，即我看不上的人，我就不会跟他合作。我跟你合作证明我很看重你，但是我既然跟你合作，我就要不断地去挑战你，要帮你发现问题，希望你能改进。我觉得一个真正有能力的人，应该是不怕挑战的。周鸿祎中国互联网安全之父，奇虎360公司董事长书摘：培养能力均衡的团队《合伙人》的每一章，我都尽量用新的研究或故事来使你耳目一新。但是，之前讨论过的一项研究，这一章还得再探讨一下。还记得第22章亿康先达公司和麦肯锡公司共同做的分析吧！结论大体上一目了然：高增长公司的高管在我们分析的8种关键领导力（战略导向、市场洞察力、绩效导向、客户影响力、协作能力与影响力、组织建设能力、变革领导力、团队领导力）上平均得分较高。然而，还有一些有趣的小发现。第一，有一项技能似乎比其他技能更能提升绩效：客户影响力。收益达到前25%的公司中，至少40%的高管在此项能力上得分在5分或5分以上。第二，我的同事注意到，一些卓有成效的领导人得分极不均匀——两三项得分较高，其余刚刚达到平均值，甚至低于平均值。他们并不求一切做到最好，而是专注于自己真正能够脱颖而出的能力，也不会去克服自身在其他方面的不足。第三，集体能力要比个体明星重要。几位高分管理人员或是一位特别出类拔萃的首席执行官并不能驱动企业走向成功。事实上，这种卓越人才非常难得：正如我之前所说，5500名管理人员中，只有1%的人各项能力平均得分为6分或7分（总分为7分），只有11%的人平均分为5分或5分以上。相反，运营最好的公司拥有众多强有力的（虽不是杰出的）领导人，这是关键所在。第四，拥有不同战略的公司，因其不同层次不同类型的管理人员而胜出。有机增长需要有一个由高级管理人员组成的坚实的核心团队（非顶级团队），这一团队不只在客户影响力方面，而且会在组织建设能力、团队领导力和变革领导力方面发挥作用。非有机增长（并购），则主要由顶尖团队推动，该团队除客户影响力外，在市场洞察力、绩效导向和战略导向方面卓尔不群。从中我们应该学习些什么呢？将全部身心投入到发展中。要拥有卓越人才需要做到：（1）了解和增进每个人最为突出的强项（例如格外重视客户影响力）；（2）保证团队成员的技能互补，使整个团队合作的力量胜过每个成员的简单相加；（3）培训这些领导人，使其能力特征与其职业发展阶段相适应，与团队、部门或组织的远大目标相一致。一旦把他们带入团队，你可能很想使每个人各个方面都得到提升。但是，这样做徒劳无功，因为即使是帮助一位聪明勤奋的成员在一个方面取得进步，就要投入大量的时间和资金。就我们公司的经验来看，高潜力管理人员在公司集中指导和全力支持下，一年内可以提高某项能力2分（分值为1~7分）或两项能力各提高1分。没有一个人能够年复一年地取得这样的进步。因此，最有效的做法是集中培养其最有可能提升的能力和对团队最为有利的能力，这取决于你的业务和战略。让我们来看一下以下三个公司的案例研究，这三个公司都是根据各自的情况——变革、有机增长和并购来认真培训其管理人员的。2002年，瑞士工程公司ABB几乎破产，之后公司意识到光靠其尖端产品还不够。为了利润增长，公司需要更好地了解客户的需求。于是2004年，ABB公司数千名高管实施了领导力培训计划，重点培养三种能力：客户影响力、人才发展能力和变革领导力。参与者接受其上司、同侪和下属的评估。公司为他们设定改善目标，对他们所取得的进步进行评估，并给予相应的报偿。随后公司对中层管理人员也实施了类似的培训项目。公司利润大幅增长，后备人才力量远超以往。原来200个顶级职位空缺中，内部管理人员升任的占20%，现在占85%。面对激烈的竞争和实现全球拓展的目标，一家大型制药公司一次就召集了40位管理人员参加技能提高研讨会和专门提高客户影响力、团队领导力、组织建设能力与变革领导力的实地项目。他们所做的工作包括：为在新兴市场重新推出一款关键产品起草了一份计划；就推出新服务提出了多种建议；建议削减25%的销售人员，并且将节约下来的资金重新投放到其他营销渠道，从而改革公司与客户的互动模式。这一注重实效、提高领导能力的举措产生了巨大的影响：18个月之内，90%以上的参与者得到了升职，公司利润也在持续增长。在过去10年，美国科技巨头IBM公司收购了100家公司，它明确地强调市场洞察力、战略导向和绩效导向对管理人员的重要性。公司的座右铭“思考”（“THINK”）是由100年前那位传奇总经理的儿子小托马斯·沃森首先提出的。公司特别擅长预测并决定未来发展趋势（例如云计算）以促进利润增长。这都源于对高管进行的集中培训计划，再加上他们不断到不同的地方做不同的业务，他们的能力得到了增强。这也难怪IbM在这10年来取得了巨大的成功，超过了许多像惠普这样的老牌竞争对手。这些是有关公司的例子，就领导人个人来说，也可以像公司那样培训团队，使人才培养与所处环境和目标相一致。你的目标应该是培养一个能力均衡的团队，并且使每个成员独特的优势技能得到充分发挥。
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这是老板开新项目雇合伙人，不是屌丝创业找合伙人，呵呵。
额，呵呵也许卖菜的就是个屌丝·
tangcu糖醋:
：土豪买菜，可以只买好的，只买贵的。屌丝买菜，只能趁着口袋里的钱，有啥买啥，差不多能用就行。这个比喻不知道你明不明白？// @见习孤单 ：俺也是个屌丝，虽然不是很懂，但是做企业不是也像项目一样·无限延伸，分支。案例里也介绍了企业转型变化，只是联想到现今自身企业的弊端。
俺也是个屌丝，虽然不是很懂，但是做企业不是也像项目一样·无限延伸，分支。案例里也介绍了企业转型变化，只是联想到现今自身企业的弊端。
很适合创业者的一本书，现在企业也遇见这样的问题，老版与投资方矛盾延伸至企业全体，对创业团队，如果公司和员工只是雇佣关系，稍有风吹草动，就会坍塌，导致细节的矛盾加深。运营企业不仅仅是项目，还有公司本身。员工可以和你合作也可以和别人合作，这样很容易死循环。下载本文档需要登录，并付出相应积分。（）
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