【山西面食磨擦擦的做法】山西面食磨擦擦怎么做_山西面食磨擦擦的家常做法_下厨房
山西面食磨擦擦
人做过这道菜
哎，上传了一次居然失败了，直接得重写，我这么懒的人，都想放弃传这个菜谱了，可是想想它的味道，还是忍不住推荐给大家，磨擦擦估计是因为土豆需要摩来擦去所以得名磨擦擦的，我的父母辈，爷奶辈，包括亲戚朋友左邻右舍，没有不会做的，做好后面条劲道Q弹，特别有咬头，浇上喜欢的卤或者和配菜一起炒，别提有多好吃了，在这里，推荐给大家，希望大家喜欢。
自己喜欢的卤
山西面食磨擦擦的做法 &
土豆削皮备用
准备一个圆孔磨泥的擦子，如果没有，用料理机也可以
土豆磨泥，或者料理机打泥备用
两个土豆磨成的泥
加入面粉，用筷子搅拌，如果面稀，就一直加面，加到筷子搅不动为止
水开后，将面剔入锅里
煮两分钟左右
浇上自己喜欢的卤，我浇的是肉杂酱，也可以用配菜炒
哈哈，准备开吃吧，保证你吃一次永远忘不掉，真的好Q呢
山西面食磨擦擦的答疑
关于山西面食磨擦擦的做法还有疑问？
参照这个菜谱，大家做出
还没有菜单推荐这个菜谱
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作者12ab34的其他菜谱
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京公网安备59号“磨擦磨擦，继续磨擦。我的小贝壳儿，时尚时尚最时尚！”最近一首“磨擦歌”特别火，今天，我也被卷入了磨擦的行列。
中午，我们全家去参加生日宴。席间，我发现了美味的文蛤，我把肉吃掉后望着空壳发呆。突然，我想起郁飞帆曾经把磨出两个洞的贝壳带到学校里来吹，我们全班都十分羡慕！于是，我便有了个好主意——磨贝壳。说干就干！我拉着弟弟妹妹一起去楼下“磨擦”。
阳光下的贝壳特别美丽，贝壳的边缘还亮着光点。我对弟弟妹妹说：“贝壳像一本可以开合的书，我们要磨这本书的‘书脊’，磨出两个洞。”我带头在水泥地上磨，顿时，地上有了一些白色。我的手紧紧地按着贝壳，快速地在地上来回磨。我觉得自己好像语文考试写错了一句话，正在用钢笔橡皮擦在试卷上猛擦。妹妹已经磨出了两个洞，她甩着手臂直喊累。我依旧在水泥地上拼命磨，我只觉得手一直在疯狂地颤抖，整只手麻酥酥的，非常难受。弟弟的手在水泥地上一会儿磨到东，一会儿磨到西。他不仅手在动，而且整个儿身体也在摇摆，弟弟进入了疯狂的磨擦阶段。
“OK，我已经磨完了！”我向弟弟妹妹展示自己的“磨擦成果”。比起妹妹磨的，我磨的洞更加圆润、光滑一些。就剩下弟弟没磨好了，弟弟用尽全身力气，使劲磨。妹妹提醒弟弟：“赶快看一下，别磨过头了。”我们一看，全都笑了。弟弟磨得过猛，两个小洞早已连在一起，变成了一个大洞。
我们吹着自己磨的贝壳，心里真高兴。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。　　允许磨擦的存在这是一个很特别的情况，团队的管理者往往会对于磨擦讳莫如深，他们会采取种种措施来避免团队中的磨擦，但不管这种磨擦是良性还是恶性的。　　通常在习惯性的思维之中，人们一般会把磨擦与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来，更甚者将磨擦看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆，所以管理者应当尽量避免磨擦。　　管理者们的最担心的也就是这三个方面：过于激烈的磨擦往往会引发团队内部的分裂，带来不和谐音符；在磨擦中受打击的一方不仅会伤及自尊，同时也会对成员的自信心造成很大的影响，不利于团队整体工作效率保持和提升；还有一些管理者把磨擦视为对领导权威的挑战，在他们看来，在关键时刻果断的拍板远远超过喋喋不休的内部讨论更加明智。　　依照心理强化规律，在组织内部中一般产生两种遭遇的不同观点有以下：正强化和负强化。通过激烈的讨论和交流，不同意见得到多数成员的理解和肯定，并加以采纳实施，这就是正强化。反之，通过讨论和交流，也可以使得持不同意见的成员了解其观点的不合理性，这就引导着员工正视错误，从而确立正确的方向，此观点是负强化。　　一般说来，在组织内部，心理强化的途径主要是通过“磨擦”得以实现的。通常情况下磨擦按其性质可以分为两大类：一类是恶性磨擦，也可以称其为破坏性磨擦，主要是由于磨擦双方的目的和途径不一致所导致的，此类磨擦所带来的后果往往是具有破坏性的，持不同意见的双方缺乏统一的目标，过多地纠缠于细枝末节，在磨擦的过程中不分场合、途径，是团队内耗的主要原因，严重时还可能会导致团队的分裂甚至解体，这类磨擦是管理层所应当尽量避免的。还有一类磨擦称为建设性磨擦或良性磨擦，即指磨擦双方的目标一致，在一定范围内所引发的争执，良性磨擦的主要特点是：双方有共同的奋斗目标，通过一致的途径及场合了解对方的观点、意见，大家以争论的问题为中心，在磨擦中相互交流对方的意见，最终达成一致，这类磨擦对于企业部门的实现是非常有利的，应当加以鼓励和适当引导。　　GE公司的前任CEO杰克。韦尔奇在团队，在建设的过程中就十分重视发挥建设性磨擦的积极作用。他认为开放、坦诚、不分彼此以及建设性磨擦是团队合作成功的必须要素。团队成员必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重彼此不同的意见。则韦尔奇称此为建设性磨擦的开放式辩论风格。　　桌面上磨擦的两面性：　　磨擦所具备的两面性：良性与破坏性。当一味地回避磨擦时，事实上磨擦的良性就被人为地破坏了。而磨擦的破坏性以一种乘数的将影响着一个组织和一个团队的发展。　　如果要成为一个高效、统一的团队，领导就必须学会在缺乏足够的信息和统一意见的情况下及时做出决定，而果断的决策机制往往是以牺牲民主和不同意见为代价而获得的。　　但从事实上看，组织内部所产生的不同观念还会有第三种也是最坏的一种结果，即“消亡”，这全是由于内部沟通机制的不畅，员工的不同意见根本就没有机会得到表达，而是被掩藏或压制起来了，最后将接近于平静。　　那些从表面上来看是“一团和气”的组织，那是最令人担忧的。第一个方面是，领导人还在为“团结和谐”的内部气氛而沾沾自喜，但从另一方面来看，组织成员的漠不关心和精神懈怠却随处可见，这比磨擦本身更可怕，更叫人提心吊担的。　　对于团队上级领导而言，最难做到的也就是怎样避免被团队内部虚伪的和谐气氛所误导，那就应该采取许多种种措施努力引导和鼓励适当的、有建设性的良性磨擦，但一定要避免这种磨擦变成个人之间的磨擦，最后将演化成破坏性磨擦。　　对于团队来说，假如缺乏有建设性的良性磨擦，就无法有效的实施决策，而只有当团队成员彼此之间热烈的、坦荡的说出自己的想法时，才能实现信息的有效交互，团队领导才能够充分集中个体的智慧进行决策。将被掩盖的问题和不同意见摆到桌面上，通过讨论和合理决策将其加以解决，如果不这样的话，隐患早晚有一天会要爆发的。　　如果在一所公司里，其下属与上司的“磨擦”，难免要发生。如果轻描淡写地用强制力来处理，这就走向了另一个极端。意味着这种“磨擦”本身有多么大的“危险”，对员工来说，是被辞退或者转岗的可能。这种情况是下属不希望看到的事实。　　上司的草率表现为以下三个方面：　　第一是宽容不够。海纳百川，所以成其大。当领导的靠的就是容纳精神，让更多的智慧能够碰撞出来，这样才能成就领导的大智慧。项羽个人能力强于刘邦，但是放到一个团队里，刘邦就优势凸现，就是能团队一批将领。最困难的时候大家都逃跑，那又怎么还有萧何帮他追韩信呢？　　第二是如果在语言说服能力欠缺的情况下。领导权威不是强制性的附属物，而是通过沟通与交流来实现的。一个将军，如果他手下的士兵被送到军事法庭的人越来越多，这意味着他的失职。好的战略战术，如果不说服属下去执行，领导者难免第一责任。确实是下属的错，领导者也应承担相应的责任。一荣俱荣，一损俱损。而这样会勾画成一个很好，这样可以形成一个关系紧密的团队。　　第三是做人、做事应当真诚、坦率。磨擦本身容易演变为人与人之间的磨擦。这是上司的直觉，如果不能理智地放在一个工作的环境下来处理。做事的矛盾就顺理成章地成了做人的矛盾。这些都是公司管理中的大忌。因事废人，全是毫无意义的。　　良性的磨擦可以提高团队各成员的积极性和创新思想，但是对于有害的磨擦可是要及时地去解决，因为有害的磨擦如果不及时解决就会演变成大的矛盾，在团队内部造成不好的影响，甚至可能毁掉一个团队，所以，作为一名管理者，绝不能对磨擦掉以轻心，必须要学会做到零磨擦管理，这样才能使自己的团队成为一个高效、团结、和睦的团体。　　冲突：可以毁掉一个团队！　　某部门经理和下属为各自的方案相互争执，导致最终演变为将下属调离。这样做太不公平了吧？难道下属坚持己见有错吗？换种说法假如你是主管，你会选择什么样的方式呢？　　王经理的烦恼之述在最近的时段里某民营制药公司的王平有点小麻烦，他这个研发部经理做得不称心如意。每天感觉好累。其次是他又获知国内另一家知名药厂通过引进国外先进技术，已经研制成功同样品种的新药，并通过了医药审批，产品不久将上市。　　记得在两年前，这家企业的老板以高薪把王平从内地某省一家国有大型制药企业技术科长的位置上挖来，为了充分体现对他的信任，老板将项目研发部的管理权、人事权甚至财务权全都交给了王平，而且并派了一名海归硕士李翔协助其项目的研发。　　他根本没有想到这个副手竟成了他的“仇人”。　　最初在立项之前，王平和李翔他们曾经各自都提出过一套方案，并且都坚持不肯让步：李翔主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方和生产工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一大笔技术转让费用；而王平则主张自力更生，自主研发具有独立知识产权的全套生产技术，这样做最大的缺点是技术开发的问题，而且风险也较大。　　依照公司规定，如果双方都坚持各自己见，那么就要将这两个方案拿到项目研发部全体会议上进行讨论，最后做出集体决策，以王平多年的国企管理经验，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面各执一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的权威也是一大挑战。　　而事实上是他也缺乏了一种足够的信心来说服李翔和整个部门的同事们，紧接着他就找到了企业老板，使出全身解数甚至不惜以辞职相逼，最终被迫使老板在方案提交之前将李翔调出了该部门，从而也避免了一场“激烈磨擦”。　　团队零磨擦管理团队工作不同于一般的工作这主要在于它是一个管理磨擦的过程。想一下团队工作过程中的五个冲突的磨擦，管理者必须理解接受，并想尽一切办法来解决这些磨擦，要做到零磨擦管理。　　一是，容纳个人的不同和集体的一致性的目标第一种磨擦是需要包容个体的不同，其最终达到集体的一致性的目标。团队的有效性经常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具备允许不同声音——观点、风格、优先权——表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个“胜负”的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，而所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。　　二是，要鼓励团队成员之间的支持和对抗假如团队成员的多样性能得到认可的话，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为“整体思想”，成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造磨擦。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想“走自己的路”，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许磨擦，而这样就不会受到多大的影响力。　　三是，要慎重业绩、学习和发展第三个磨擦是同时兼顾当前的业绩和学习。管理者必须坚持“正确的决策”和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。　　四是，在管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡第四个磨擦就是在管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。管理者不能推脱团队业绩最终的责任，其授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，如果管理者做最明白的事情或者是不重大的建议，团队成员都要提出问题。　　五是，维护关系三角对于一个管理者来说，因为他们最终具有正式的权威，而不是团队成员，所以他们理解这一点非常重要。团队管理者的作用是管理关系三角：管理者、个体、团队，三者处于等边三角形的三个顶点。管理者必须关心三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系；他们和作为整体的团队的关系；每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系受其他两条关系影响。如果管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响力将会呈螺旋式向下蔓延。　　六是，团队管理的挑战因为团队的复杂性，难怪常常很多团队不能充分发挥他们的潜能。有效的团队不是自然形成的，管理这必须提前把团队成员团结在一起。很多管理者逐渐明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威——从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。如果所有团队成员齐心协力，将取得有效的团队业绩。我们又一次看到，授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。一位优秀的团队管理者发现：&我最终认识到我的责任包括把优秀的人员集合起来，创造良好的环境，然后制定出解决问题的方案。&一般情况下，做事情都是说起来容易，做起来难啊！　　解决磨擦无论在何种情况下，只要是把2个以上的人凑到一起解决问题或做决策，就是让他们协商，最终都可能难免发生磨擦。虽然磨擦是不可避免的，但最有诚心诚意的人也是免不了有磨擦的。　　难道有磨擦就是坏事吗？这个答案是不可能的。但听任磨擦愈演愈烈，对个人和企业有害无益。假如处理好的话，就能化害为利。这些观点在前面我们也已经讲述过了。　　磨擦处理不慎，就会惹火烧身，造成磨擦各方关系不和，生产率下降。如果听之任之，就会导致企业健康出现问题，分散员工的精力、时间及企业资源。使之不能全部用到正当而重要的个人及企业目标上。结果，企业遭受破坏，陷入财务和情感困境。　　不过，处理得好，企业就会受益无穷。得到妥善处理的磨擦有如安全阀，能让人发泄怨气，并帮助找出办法解决棘手问题。　　作家JamesBaldwin（鲍得温）曾经说过：“惟有直接面对，才能有所改变。”因为大部分磨擦不会自行了结。假如对磨擦进行行之有效管理的话，就能增强企业的凝聚力和员工忠诚度。　　那到底是因为什么才会有磨擦的呢？下面有好几条充分的理由。第一是员工、企业各部门及企业之间存在着相互依赖关系。另一方面，协商者把不同的目标拿到桌面上商谈，也会产生磨擦。其他的缘由包括资源争夺、个人困难、玩游戏等。　　其中化解磨擦的办法有5种。下面所谈的是怎样在谈判过程中有效地运用每一种方法：　　第一是，退却/回避这种方案需要人们对磨擦方面置之度外，以期不了了之。奉行这一方案的人会不惜一切保持中立态度。他们一直认为，磨擦不过是一种毫无价值的惩罚行为。他们竭力置身事外，不闻不问，对卷入磨擦的人员和相关工作漠不关心，总是想着别插入进去就行。　　也许你认为这种方案不可能奏效，而出现的以下情况时却是上上策：磨擦起因是琐碎事；磨擦各方缺乏了双赢协商技巧；磨擦带来的潜在利害中得不偿失；没有足够时间解决磨擦。　　该方案的不足之处？这只能暂且缓一下人们直接的面对面磨擦。　　第二是，安抚/迁就实施这一方案的人大多的都是关注人士，而不是完成工作任务。他们努力平息或淡化磨擦，只求皆大欢喜。他们认为公开的磨擦具有破坏性。为了维持和平，有必要的时候还可以屈从别人的见议。　　假如出现下面情况时采用这种方案最好不过了：不及痛痒的问题；关系的损害会伤及磨擦各方的利益；有必要暂且缓冲磨擦以便取得更多信息；磨擦双方情绪太过激动，这样的话根本不可能取得进展。　　这种做法的缺陷在于，他只是权益之计，有点像杯水车薪一样，无济于事。　　第三是，妥协许多妥协者认为，人生来都应当是平等的，所以也同样有发表各自己意见。他们通常会努力找出大家都接受的方案，如利用投票方式避免直接磨擦。他们认为，重要的不是高质量的解决方案，而是人人都能接受的方案。　　什么时候该做妥协呢？如果妥协能使双方都获益；无须理想的解决方案；只想为复杂的问题找个暂时的解决方案；双方力量旗鼓相当。　　为什么妥协不是上乘之策？大家都有所损失。你不可能通过妥协达成最佳解决方案。　　第四是，硬逼/决战如果有的喜欢采用硬逼或者是决战的方式解决方案的人认为，达到自己的目的比关心人更重要。他们认为，如果要采取强硬手段来争取自己想要的东西其码我认为这是没有什么不妥的。在他们的内心里，磨擦就是要一决胜负，就是要让对手输给自己。除非是他们的能力有限，否则，他们不会向对手屈服的。　　这种处理的方案是适合以下情形：需要立马迅速行动和当机立断；磨擦各方都强调实力和强硬；磨擦双方均认可强权关系。　　采用这一方案的弊端之一是，磨擦的真正起因的找不到解决的办法，所以任何解决方案都是暂时的。另外，还必须要考虑输家的感受。他们只要趁着机会就要彻度报复。　　第五是，解难/协作相信这种做法的人对任何效果同样重视。他们认为，只要开诚布公地予以处理，产生磨擦也有好处。因此，开诚布公的沟通是其主要特点。在解决问题时，他们会想尽一切办法寻求群体共识，而且也愿意为此花费精力的。　　在以下情况运用这种策略较为有效：卷入磨擦的每个人都受过解决问题的技巧培训；磨擦双方缺乏交流或仅仅是因为有误解。　　这种方案的缺点是，对价值观不同或目标各异的人不灵。比方来说，某人执意要采取强硬的手段来解决问题，你只能慢慢引导对方寻求解决方案。也有可能，你只能改变策略。另外一个缺点就是很耗费时间。假如全体人员或者当时的情形要求快速决断，那你就应该采取强制的方法。　　那么如何平息团队内部的磨擦呢？　　“磨擦”这个两个字眼对团队的管理者来说都是很熟悉的。在工作中，发生磨擦不一定都是坏事情。由于适量、适度的磨擦可能对工作具建设性和激发个人的创造力，但磨擦过多或过少，当然都会在一定程度上破坏或阻碍团队的正常运作。　　要制止和平息磨擦，首先要对磨擦所发生过程的有所了解。一般在磨擦爆发之前，潜伏的磨擦可能容易被忽略，磨擦双方一旦沟通失败，矛盾加深，导致升级；假如磨擦双方不能化解的话，最后有可能演变成公开化、表面化；如果磨擦得到妥善解决的办法，事件就会告一段落，也就是平息了。　　磨擦一般存在于个人、群体及团队等各个层级。包括团队与外部磨擦和团队内部磨擦。依照个人而言，不论对内、对外，如果有两种互相排斥的因素长期存在，不能调和即会产生心理上，直至行动上的磨擦；在团队与外部竞争时，当客户资源不能同时满足两个或两个以上团队的需要时，或一方阻止另一方达成目标时，磨擦便会产生了。　　在团队内部方面，磨擦一般主要来自以下三个方面：　　第一是，个人方面，在工作中，各人的性格、价值观、目标及对事物的看法不尽相同时，极易产生磨擦。　　第二是，团队方面，工作范围没有明确界定，任务与职位不符，缺乏合作意识等都会引起磨擦。　　第三是，沟通方面，沟通中出现障碍，如聆听技巧欠佳，或控制和使用资讯不当，也可能产生磨擦。　　一旦磨擦发生以后，当事人彼此之间不能做更好地自行和解，有可能破坏或阻碍团队的正常运作，通常采取下面的几种平息磨擦的办法：　　一、施加压力法由上司强行压制磨擦，或以“少数服从多数”方式，向持有不同意见的人施加压力。但应注意，这种方法在短期内效果明显，假如处理的不妥当的话，磨擦还有转变成一种潜伏危机的可能。　　二、双方妥协法双方妥协，即磨擦双方各退一步，均没有明显的输或赢。一般通过第三方从中调解，促成双方妥协。双方愈早妥协，磨擦便会愈早缓解。采用这种方法平息磨擦，符合中国人喜欢的中庸之道的价值观。　　三、寻求突破法从根本上解决磨擦的方法是深入研究磨擦的根源，然后对症下药。若引起磨擦的原因是来自误会或价值观的不同，采用这种方法最为有效。促使磨擦双方心平气和的坐下来，找出以上的共同点，以寻求突破解决磨擦。　　四、最高目标法我们定在最高目标就是将目标和眼光放得长远一些，强调只有双方通力合作才能达成共同目标。而假如目标定得太远大，只是一种理想的话，未必符合实际情况。这种方法只有建立在彼此之间相互信任的基础上才能有效。　　五、建立规则法将不健全的团队机构重新进行改组，例如确立管理法则及工作程序，明确管理权限、业务范围，改善过分强调竞争的奖励措施，将会缩减各部门之间的过分依赖等。　　相互沟通，团队零磨擦管理的重要技能无论一个团队，还是一个企业，没有磨擦存在是不可能的，在许多的时候，之所以发生磨擦，是因为双方没有进行有效的沟通，所以，防止磨擦出现的关键就是要进行有效的沟通。对于一个高效的管理者来说，良好的沟通技巧是解决团队磨擦的有力武器。因此，作为团队中的领导人物，作管理者的一定要学会高效的沟通，这样就会将磨擦的危害性降到最低。　　在企业的混凝土班的刘班长最近遇到了难题，班里技术骨干好几个，可就是工作质量上不去，那天竟没有完成任务。眼看工期越来越近，心急如焚的刘班长只好找这几位技术骨干问个明白。没想到他们竟然反问自己：你班长是怎么想的？我们不知道该如何配合！刘班长这才懊悔不迭：派活时，怎么就没跟他们把自己的想法说清楚呢？好在此时沟通还不算晚，否则的话，真坏了企业的信誉了。　　班组里由于班长与成员之间缺少了沟通，或是成员与成员间缺少沟通而使工作受损的例子，在企业中并不鲜见。不能有效沟通当然是造成工作效率低下的一个非常非常重要的原因。　　一些管理学家认为，现代管理主要讲究的是集体智慧。假如没有沟通，那么就不会产生团结协作的团队。这就好比几个人拉车，如果各自拉向不同的方向，即使每人都使出九牛二虎之力，也难以使车前进一步。所以，有效的管理，肯定是把集体的目标与个人的目标协调一致，而沟通则是在协调的基础上所转变的。在一个团队中，假如没有沟通的话，就不会有团队成员间的协调和互动，这样就会经常出现磨擦。　　怎样做才是高效沟通？　　沟通就是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。而“要有一个明确的目标”、“达成共同的协议”及“沟通信息、思想和情感”被认为是沟通的三大要素。必须要有一个明确的目标，这才是沟通最重要的前提条件。　　在现今的社会当中，人们都普遍认为沟通技能是比较重要的。有人曾对1000位人事经理进行调查，发现他们均把“口头沟通”和“倾听”列为赢得工作岗位的重要技能，他们认为，“能与他人一起工作”和“有效表达”是重要的能力。在家庭生活当中，越来越多的夫妻把相互间能否有良好的沟通作为重要的幸福参照指标之一，但在校园内，师生彼此之间相互沟通的问题上将会受到越来越多的研究者所关注。　　曾经，为了满足社会需求要和他人沟通。由于人是一种高级的动物，人与他人相处就像需要食物、水、住所等相等重要。如果人与其他人失去了相处的机会与接触方式，大都会产生一些症状，如产生幻觉，丧失运动机能，且变得心理失调。在日常的生活当中，我们可与其他人闲谈琐事，虽然是一些不重要的话，但也可以让我们因满足了彼此之间的相互沟通而感到愉快与满意。　　在有的时候我们是为了相信自自己而和他人沟通。从与他人的沟通中，得知自己有什么专长与特质。与他人沟通之后所得的互动结果，通常是自我肯定的来源。　　那究竟沟通有何技巧？　　在现实生活中，虽然说人们离不开沟通、交往，但却很少有人注意沟通方面的形态与技巧。事实上，沟通是需要学习的，要学会与人沟通，尤其是需要在不断的学习和练习中获益。比如：非常感谢你，通过刚才交流我们现在达成了这样的协议，你看是这样的一个协议吗？这就是沟通技巧的一个非常重要的体现，在沟通结束的时候做一下总结，那便是一个非常良好的沟通过程。　　通常情况下，沟通的技巧有以下几点：　　非语言方面的技巧：这是一种面部表情、音调和姿态的运用技巧。　　语言方面上的技巧：包括口头语言和书面语言。尤其是后者，使用文字以增加讯息的清晰性。　　自我表达方面的技巧：它可以帮助你使别人更了解你。　　倾听和反应方面上的技巧：帮助你解释他人的涵义并且分享所接受的涵义。　　影响技巧：帮助你说服别人改变他们的态度或行为。　　营造气氛的技巧：创造一种正向的气氛使有效的沟通较易达成。　　沟通的过程就是一个互动的过程。在这个过程中，有时，人们为了满足社会性需求和维持自我感觉而沟通；有时，人们也为了发展和维持关系而沟通；在决策中，人们为了分享信息和影响他人而沟通。但假如你想和他人建立并发展良好的关系，那就必须积极主动一点，对方的话语，我们有心去聆听，真诚地去对待他人，善于反馈，另外还要把自己的观点和感受等亮出来与他人共同分享、畅谈。　　有效的人际沟通视个人的沟通能力而定。如果你想具有弹性的沟通能力，那么便需要掌握更多的沟通技巧。　　那么怎样与人沟通？　　在一般情况下与人沟通需要掌握三不原则：不批评、不责备、不抱怨。　　记得有一次，有名的试飞驾驶员鲍伯·胡佛从圣地亚哥飞回洛杉矶，在300尺高的地方时，正好有两个引擎同时故障。这时候幸亏他反应灵敏，控制得当，飞机才得以降落。虽然是无人伤亡，而飞机却已面目全非。在胡佛检查飞机用油时发现，这架螺旋桨飞机装的竟是喷射机用油。　　当回到机场时，胡佛见到那位负责保养的机械工，你就可以想象出胡佛的愤怒。然而，这位自负、严格的飞行员却没有责备那个机械工人，他们只是伸出手臂，围住工人的肩膀说道：“为了证明你不会再犯错，我要你明天帮我的F-51飞机再做修护工作。”而此时，年轻的机械工早为自己犯下的错误痛苦不堪，眼泪沿着面颊流下。从这方面看来，我们要学着尽量去了解别人，尽量为他人着想，设身处地去想他为什么这样，当然这比起批评责怪还要有益得多。　　通过以往的经验证明，多半的事业有高成就的人，能力并不是占大部分的因素。良好的人际沟通，才是制胜的最大因素。如果要掌握好沟通技巧的话，那我们就要拥有高EQ和高CQ。　　EQ，就是人们平常所说的情绪管理的能力，包括：如何激励自己愈挫愈勇；如何克制冲动延迟满足；如何调适情绪，避免因过度沮丧影响思考能力；如何设身处地为他人着想，对未来永抱希望。善用EQ便不易与人起争执，能在意见不一时表现良好的风度；在情况胶着时化解困境。　　CQ，就是指的我们的“创造力”。遇到解决不了问题，假若能跳脱旧有的桎梏，发挥创意，多角度看事情，不固执己见，很多看似束手无策的人际关系，也会有柳暗花明又一村的惊喜。假如人与人之间的相互沟通有了创意，将更添活力！　　首先必须学会通过人际关系的沟通方面来了解他人，并通过沟通，促进人际关系的建立、发展和维持。　　团队内部有五种磨擦关系的处理方法团队内部存在五种磨擦关系。这些磨擦对于团队具有普遍性，是任何团队内部都会出现的磨擦，需要妥善处理。如果不能很好地处理这些磨擦，团队合作精神和团队工作效率都要受损。这五种磨擦关系是：　　1.统一意志与个性；　　2.共同业绩与个人冒尖；　　3.合作与竞争；　　4.附和与反对；　　5.平等沟通与使用权威。　　第一点是，统一意志与个性团队的统一意志性集中主要体现在团队统一目标和纪律。目标是团队的方向，有了统一目标，大家的劲才能往一处使。团队纪律就像火车的轨道一样，成员有如一节节车厢。火车离不开轨道，而团队的活动离不开纪律。团队统一的目标需要成员个性的互补。但从另一方面上来看，个人的个性方面有时会与统一的目标和纪律相互冲突。　　团队成员之间所具备的特长是不完全一致的，而是它们彼此之间相互补充的。每个人的特长发挥出来，集中起来，就整合成为一股超过个人能力简单相加总和的系统功能。所以，团队的统一意志与成员个人的特长不是对立的。团队不但不应压抑个人的特长，反而应当鼓励个人所发挥的特长。　　下面有这么一个故事。联想一下运动队和惠普运动队进行攀岩比赛。惠普队一开始就鼓舞士气，强调要齐心合力。联想队则在商议着怎样根据个人的特长分配成员的角色。联想队经过商议后，安排一个动作机灵的小个子首先攀岩，把女队员和身体壮实的安排在中间，殿后的是具有独立攀岩能力的队员。而最后联想队超越了惠普队。　　团队成员不但在能力方面各有所长，而且在性格特征方面也是别具一格的。不同的个性往往都有各自的潜在优势。团队领导方式应当充分发挥个性的潜在优势。　　个人的个性特点有时可能与团队的统一要求相互冲突。在这个方面，不同性质的团队容许成员个性的自由度是不同的。例如，军队中的团队特别强调统一意志和纪律，但企业的团队一般应允许成员个人有更大的自由选择权。例如，在每次分配工作任务的时候，企业管理要充分尊重个人的意愿，在工作时间的管理方面，也可能允许个人有一定的机动性。　　对于团队来说应该区别对待成员的个性。美国通用电气公司的前总裁韦尔奇认识到必须区别对待团队成员，由于个人的个性和特长是有区别的。　　第二点是，共同业绩与个人冒尖团队强调团队共同的业绩、成果。共同的业绩是有每个人的表现一点一滴汇合而成。但是，成员个人的表现存在差异。其中少数有突出表现的拔尖人才往往对于团队的业绩起到关键的作用。比尔盖茨认为，假如把微软公司顶尖的20个人挖走，那微软就会变成无足轻重的公司。　　在一段时间里，某公司在建设销售团队的团队精神，业绩稳定上升，但原来有一两个员工业绩冒尖的现象却不再出现了。缘由是有的业务人员认为，如果自己做的太好，会不利于其他的同事。在不敢冒尖的观念支配下，最后自然是没有冒尖的“英雄”。　　在团队工作过程当中，经常会遭遇到困难丛生甚至是危机的关键时刻，这时不仅需要群体同心协力，也需要能够突破困境、化危机为机会的英雄。团队中的英雄人物对群体是一种极大的鼓舞，是一种榜样。假如没有个人英雄的话，那以后的团队将难以突破困境。　　所以对于团队中的个别冒尖人才和英雄，应当给予鼓励。但必须鼓励冒尖人才和英雄为团队目标做贡献。对于追求个人利益的个人“英雄”行为，则不应当鼓励。同时也应当鼓励冒尖人才帮助后进的成员。　　对冒尖人才和团队的英雄奖励时，首先应当注意的是肯定团队整体的业绩，肯定团队的努力程度，然后才肯定成员个人的英雄行为对团队的贡献。这样就表明了，团队第一，个人第二的精神才能树立起来。　　在成员当中埋没着英雄。而英雄应当是在公平和平等条件下出现。英雄的出现离不开众人的支持和领导者的培养和鼓励。但是真正的团队英雄不是人为地拔高或人为树立的。假如那种由领导者刻意树立的团队“英雄”时，则认为就不会有多大的号召力。　　第三是，合作与竞争合作与竞争这两种情况，首先合作能够“放大”个人的功能，而竞争能够激发个人的潜能。如果能够同时“放大”个人功能和激发个人的潜能，很显然的团队就获益良多。　　合作与竞争这两者常常会出现磨擦，内部竞争可能削弱内部合作的意愿，但合作也可能削弱竞争的动机。那么怎样协调两者使之达到最佳平衡，这确实需要领导的才能艺术。　　团队强调的是成员相互协同合作。但是，单纯合作会引起所谓“搭便车”的现象。“搭便车”是指在有的成员不称职或不肯卖力，而成为在团队里混日子的“南郭先生”。究竟怎样消除“南郭先生”呢？团队内部的竞争是一帖猛药。而猛药要下得恰到好处。　　内部竞争可以是团队内小组之间的竞争，也可以是个人的竞争。但不论是哪种层次的竞争，都要注意处理好竞争与合作的关系。　　第一是，竞争与评价必须公平竞争的结果总是会分化出先进与落后或优与劣。许多管理方式通过奖优惩劣，鼓励先进，鞭策后进。为了区分先进与落后、优秀与差劣，管理上要求按照团队的标准和规范对各小组或个人的行为表现和业绩进行评价。评价标准和程序必须是公平的，如果不能做到公平评价，就无法真正鼓励先进、鞭策后进，反而会闹出人际矛盾。所以，评价的标准和程序必须尽可能公平。　　第二是，平衡利益的报酬机制美国军队研究学院的心理学者曾经进行一项报酬模式与工作效率的研究。他们设计了5种报酬模式。这些报酬模式是：　　一、统一报酬模式：每个人得到一样的报酬。　　二、个人绩效报酬模式：按个人的业绩给相应的报酬。　　三、以团队为基础的个人绩效报酬模式：团队完成目标后，根据个人的绩效给予相应报酬。　　四、以个人为基础的个人绩效报酬模式：团队中每个个人都完成任务后，根据个人绩效给予相应报酬。　　五、限制个人报酬差距的模式：高绩效成员的报酬最多是低绩效成员获得的报酬的2倍，假如超过了这个限度，将转移给低绩效成员，以控制成员之间的报酬差距。　　经研究结果表明后三种模式比前2种模式更能激发成员的工作动力。　　上述的第一种报酬模式，是国人用过去几十年的经验早已深刻认识了“大锅饭”的无效激励模式。第二种模式是鼓励个人竞争而不鼓励团队合作的模式，必然产生只有竞争而无合作意愿的不良后果，也是不可取的。只有后三种报酬模式把个人绩效与团队中其他人的绩效结合起来，所以任何人的获得报酬都受到团队其他成员的牵制，这就必然增强成员之间合作的意愿。个人报酬与团队其他成员的报酬联结起来的做法实际上就是使团队成员的利益关联。利益关联的互动机制造成个人的利益与他人的利益变动的一致性，即自己要获利，必定以他人获利为前提，假如有损害他人的利益的话，则自己的利益也要跟着受损。这样使得利益关联成为合作动机的利益基础。　　三是，严厉惩戒或温情惩戒这存在着两种不同的惩戒方式。一种是严厉惩戒。例如，现在国内有的组织实行人员岗位“末位淘汰制”，对于在竞争中不幸排在末尾的个人，没有情面可讲，立即淘汰出岗位。这种竞争是很激烈的，而且可以说是很残酷的。在竞争中，谁都难保自己或自己所在小组不会成为不幸的“末位者”，自然会引起“自我防卫”的强烈意识。小组之间竞争，将引发小组“自我防卫”意识。个人竞争，则引发个人自我防卫意识。这种自我防卫意识对于团队合作是不利的，例如不愿意与其他人或其他小组分享工作信息和技术资源。为此，严厉惩戒的面不能铺得太宽。假如将一个组织划分为过多的末位淘汰的竞争淘汰的单位，势必造成一大批人被淘汰出局，导致后果是人人自危，竞争效果是达到了，而凝聚力必是大大削弱。　　另一种是惩戒方式是温情的，竞争的落后者不会被淘汰出局，而是得到善意的警告。假设竞争的奖惩是经济报酬的差别，如果报酬差别太大就可能引发各竞争单位的自我防卫机制，这温情惩戒就转化严厉的惩戒。　　温情惩戒不是为了惩罚谁，而是要激励先进，警告后进。为了获得温情惩戒的良好效果，温情的惩戒方式要讲究一定的艺术性。例如，美国复印机巨人施乐公司的某个销售区的小组竞争方式很有艺术性。每个月的月底，销售额最少的小组将得到象征落后的会旋转的面目滑稽可笑的玩具娃娃。在一个月内，这个玩具娃娃必须安放在“获奖”小组的办公台上，以示警告，直到下一轮的竞争失败者把它“夺走”。当然，没有人愿意保持这个象征落后的玩具娃娃，于是都努力奋斗。施乐公司的这种温情竞争，不会伤和气，但又达到了竞争的目的。对于实在不愿为团队工作的懒惰者，这毕然是应当淘汰出局。　　四是，鼓励先进帮后进其中团队内部的竞争，根本目的就是为了整个团队能够前进。因此要鼓励先进单位帮助落后单位，对于帮助后进的单位和个人的行为要加以表彰和奖励。　　美国复印机巨人施乐公司鼓励员工相互管“闲事”。施乐公司有三句口号：把每个人之间的墙推倒；让相互帮助成为自然的事情；合作从管闲事开始。　　施乐公司所谓“管闲事”，就是指公司内部有人发生了业务、工作方面的困难事，同事们应主动出手帮忙。公司领导者认为，管“闲事”是制造合作的机会。这所公司常常指定销售业绩好的人帮助销售业绩落后的人。　　假如在处理和平衡合作与竞争的关系时，这依然需要强调合作高于竞争。大致从总体上来看，通向成功的大道就是合作，而不是所谓的竞争。竞争是以胜过他人为目标。这与自己做得更好是有区别的。自己做得更好是与超越自我。而竞争是超越他人。在团队内，胜利必须建立在“我们”的基础上，而不是“我超过同伙”的基础上。库泽斯和波斯勒在请美国安达公司的业务副总裁比尔描述他个人的最佳成就时，比尔思考了一阵，竟然说他说不出个人的最佳成就。库泽斯和波斯勒感到吃惊，就问他为什么。比尔回答说：“由于那不是我个人的最佳成果，而是大家所共同的努力。它不是自己的，而是全集体的。”　　五是，附和与反对不论是团队或是一般的组织，当有一种主意或建议提出来，可能有人反对，有人附和。反对与附和都是正常的组织行为过程需要的。　　如果任何意见提出后一贯只有附和的声音，而没有任何反对的声音，说明组织内部存在一种“礼貌的附和”的不良现象，这不是正常的组织行为方式。礼貌的附和，乃是成员为了保持礼貌，心里另有想法而不愿说出来，担心说出来会伤了他人的面子。有不同想法而不说出来，藏在心里，相互之间难以沟通和交流，难以达到共识，对组织管理的科学决策是不利的。　　反之，如果任何意见一提出，就总是有人激烈反对，也是不正常的，因为这是组织内部存在小宗派冲突的迹象。小宗派冲突往往脱离组织的目标和原则，这时意见的冲突不是根据是非来定夺，而是简单地反对对立的群体，或者是从小宗派的利益出发提出反对意见。　　对团队内部提出的意见，是附和还是反对，其原则应是根据团队或者团队所在的整个组织的利益和目标来决定。无原则的“礼貌的附和”和那些争夺个人利益进行的冲突都是不利于团队合作的。如果反对的出发点是对组织利益和团队利益的忠诚，这种反对是有价值的。有人把这种反对称为“忠诚的反对”。　　为了鼓励“忠诚的反对”，首先要求领导者大力提倡并且身体力行，以宽容的态度欢迎反对意见或不同的意见；其次，组织或团队要制定一套规则，从制度上保证人人敢于和愿意把心里话说出来。愿意说话，表明成员对领导者宽容态度的信任，不愿说话，表明对领导者还不够信任。团队成员敢不敢说反对的意见，可以作为测定成员对领导者的信任程度的一个指标。这种信任的获得是一个长期的过程，因为人们一般都担心提出反对意见而对自己不利。　　六是，平等沟通与使用权威团队的领导与团队普通成员是平等的成员，领导人把自己看作是团队的一个成员。虽然分工不同，责任有大小，权力有大小，但在人格上是平等的。团队成员不因为责任和岗位的不同而有尊卑高下之分。　　美国通用电气公司将企业作为“大家庭”来管理，努力培养全体员工的“大家庭感”。公司内部从上到下，直呼名字，相互尊重，相互信任。　　摩托罗拉公司创始人保罗？高尔文有一句格言：“对每一个人都要保持不变的尊重。”尊重员工成为公司的原则和企业文化的基本信条。在高尔文的倡导下，公司管理者和领导人能够平等对待普通员工。摩托罗拉公司鼓励员工公开提出自己的意见，而上级主管能够认真听取普通员工的意见。摩托罗拉公司的职工可以随时进入管理人员和领导人的办公室提出意见。公司总部和下级部门的领导人没有随便解聘员工的权力。　　摩托罗拉公司平等对待员工的企业文化也体现在职工自我管理小组的制度。小组的预算、控制存货和人员配置增减等与生产有关的事情都由小组自行安排。　　摩托罗拉公司就像一个大家庭，员工相互信任，员工上下班不必打卡，这体现了公司领导人对员工的充分信任。　　日本西武集团的所有职员都是平等的。只有“低微的工作”而没有“低微的人”。西武集团的高层管理人员也要干拖地板的活儿。　　日本索尼公司创始人之一盛田昭夫把职员看成自己的“同事”和“伙伴”，而不是仅用金钱雇来干活的人。索尼公司贯彻“每个职工都是索尼大家庭的一员”的信念。例如，在英国的索尼工厂，厂长与职员同在一间办公室办公，管理人员与普通职员在同一个食堂吃饭。　　众所周知，美国通用电气公司前总裁韦尔奇能够叫出公司1000位以上高级管理人员的名字，这虽然说明他的记忆力超人，但如果没有经常沟通的话，是很难以作到的。韦尔奇居然会给普通员工亲自回信，还通常与普通员工共进午餐。　　要注重团队的精神的企业，另外强调员工与领导是平等的这样的价值观。我们可以在现代世界领先的大公司文化中随处发现这种平等的精神。但是，领导一个企业，包括充满团队精神的企业，依然需要权威。假如没有权威的话，团队将会成为一盘散沙。　　企业的权威有几种类型。有的是技术权威，有的是管理权威，还有掌握整个企业经营理念和发展战略的最高精神权威。例如，已故的松下幸之助生前就是松下公司的最高精神领袖，享有无人可及的权威。在企业内部的小的工作团队里，技术权威和管理权威起的作用是很大的。特别在团队遇到较大的困难或者要做出重大调整的关键时机，权威的价值就有机会充分展现的。　　企业、团队需要权威，但又不能盲从权威，由于权威也会犯错误。普通员工中潜藏巨大的创新活力。许多创见可以来自基层员工。员工要尊重权威，而权威也需要尊重普通员工。权威与普通员工应平等沟通。只让权威发言的团体不会长期保持活力。　　为了免除以后所犯错误，聪明的权威人物会认真听取普通员工的意见，并鼓励员工提出自己的见解。松下幸之助认为，在一个团体中，只要部属尊重上级的权威，而上级也能听取部属的意见，则一切都会顺利。　　德国汉高化学公司领导人请求公司的经理和主管人经常深入生产第一线与员工自由交谈，员工们能够自由发表意见。管理者从中发现了不少有价值的信息和创见，也发现了潜藏在普通员工中的人才。　　索尼公司领导人鼓励员工积极贡献意见，而不是仅仅只贡献体力。盛田昭夫认为，假如员工只是执行上司认为正确的事情，这样的话，公司就不会进步。他常常告诉员工不要太在意上司的指示。他说：“动手就做，不要等指示。”　　领导人是组织的权威。领导人的权威来源于两个方面：一是来源于职权；二是来源于领导人的品格和行为对他人的说服力。职权的权威带有组织强制性，地位低的要服从地位高的。服从者不一定心服口服。领导人品行的权威力量不依赖组织制度的强制性，而是由于人格的力量，人们服从权威是因为他们相信权威，信服权威。　　领导人怎样平衡使用自己的两种权威呢？领导人如何做到与下属平等沟通又不放弃自己的职权影响力呢？　　假如自己没有主见时，听别人的话，许多领导人也许容易做到这点。但在第二种情况，当与下属发生意见分歧时，领导人是否能够尊重、甚至实际支持下属的意见。则第三种情况就是领导人自己有了坚定的想法，就会贯彻下去。　　联想集团总裁柳传志给我们提供了一个启发性的例子。柳传志说过：“我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，通常所采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；则第三种情况是，而当我事情弄清楚后，就坚守自己的原则去做。”　　松下幸之助很尊重下属的意见，假如他认为下属的意见虽然不是很好，但不会出大差错，就会鼓励下属去试一试。松下说：“我的做法是反对该反对的。但是，在左右为难，实在不知到底是好是坏时，我多半是表示赞成的，平常我会说；“不做做看是不知道的，你去试试看吧。”所以，我想，松下电器的员工都正在高高兴兴地工作着。”　　当孙中山与下属发生意见不一致时，能宽于待人。一天，孙中山发觉总参议胡汉民扣押他的一些手令，心中很不满，就找胡汉民想问个明白。胡汉民把扣押的命令一一拿出，逐项解释权宜处理的理由，并且为自己的行为辩解说：“即使专制时代，也有大臣封驳诏书、皇帝收回成命的事。当年先生亲拟中华革命党的党员誓词，有‘慎施命令’一条，先生还记得吗？”孙中山回答：“记得。”胡汉民又进一步说：“调和鼎鼐、燮理阴阳原是宰相分内的事，我虽无宰相之名，却有其实。请问先生，今日之事，是不是我在行使我应有的职权，尽我所应尽的责任？”孙中山正在思考胡汉民的话，胡汉民却咄咄逼人，说：“先生！我在请教你呢？”孙中山只好让步说：“说来说去，还是你对，我说不过你。”胡汉民进一步说：“先生应该说一句‘你是对的’，方才合理。但是先生只是在说‘我说不过你’，那只不过是先生词穷理屈，无词自解而已。这句话不能解决问题。”这等于逼孙中山认错，很让孙中山下不了台。这时，在办公室的李宗黄赶忙解围说：“十二点了，我做东，一道去吃肥鸽。”孙中山笑着说：“我们一起去吧，不过该由我做东，因为今天是我的错。”孙中山待人居然是宽宏大量。胡汉民敢于在中山先生面前诤言，显然表明了他性格直率，但如果他深知孙中山品格高尚、宽宏大度，则恐怕还不敢如此抗辩。　　它与下属平等相互沟通，有时会获得意想不到的好主意。保罗格帝是20世纪50年代美国50位首富之一。美国石油大亨格帝在上世纪70年代初拥有近200家公司，其中多数属于格帝石油公司。有一次，格帝购买了一块只有一间小屋那么大的地皮的石油开采权。而通往该地的道路很狭窄，傍边的石油开采者们都拒绝格帝通过他们的油田。格帝为此苦苦思索了几天，竟不知如何是好。于是他去请教工人们。一个老工人建议他使用小型钻塔开采，每次一听到这话，格帝豁然开朗并想到还可以采用小型铁路解决运输问题。他托别人设计并制造出小型钻塔，就从这块地上获得了丰厚的利润。　　平等沟通与坚持领导权威，二者如何平衡，有时是比较难办的事情。松下与柳传志的经验是值得我们借鉴的。他们并没有利用自己的权威轻易否决与自己有分歧的下属意见，或自己还不很理解的而由下属提出的意见。　　现代团队的领导权威、技术权威、管理权威更是应当放下面子，虚心听取下级和普通员工的意见。从职工角度来讲，要做到尊重权威而不盲从权威，必定要在获得平等地位的基础上才做得到。领导人和管理层以平等态度对待职工，职工才敢于说心理话，愿意说心里话。不然的话，职工们对领导人和管理主管人的指示不是唯唯诺诺，就是口是心非，而不是有诚心诚意的交流与沟通。平等沟通与尊重权威是团队运行的两个轮子，缺一不可的。　　买何种新房子——磨擦管理与团队行为一对夫妻双方正准备建一幢新房子，他们为房子的样式、结构发生了相互争执。他们都发现自己钻进了牛角尖，已经难以自拔。于是请了一位自由职业建筑师来进行调解。这位建筑师请他们把争论的问题放一放，将主要精力放在讨论对方的兴趣和建议上。然后，她协助他们把想象和决定分开，减少要做出的决定的数目；协助他们勾画出所想要达到的效果。她这样做的出发点不是让他们着眼于各自的立场，而是着眼于对方的兴趣。例如，在窗户问题上，她不和他们讨论窗户应该开多大，而是着重考虑为什么会有一方需要它。这位建筑师就这样逐步了解到了双方的立场，而并不急于提出解决的方案。她回去后将双方的意愿和要求列成一张表，带回来请他们提出修改意见。下一次，她带来了一张地板的设计草图，请他们提出意见。建筑师依据需要画了足够多的草图，她总是记录下双方的意见，并尽可能地反映他们的意愿。这位建筑师就这样做了一轮又一轮，直到她认为当事人再也提不出什么改进意见，于是将方案拿出来。双方都有权就最后的结果下“是”或“不”的结论。直到现在，双方终于清楚地了解了自己的要求，他们的磨擦也就被简化了，其最后的结果体现了他们双方的意愿。　　这里，虽然只讨论的是家庭成员之间的意见分歧如何处理问题，但却提出了如何对待群体内部的各种磨擦这样一个管理问题。在团队的群体性活动中，管理的重要职能是协调所有成员的行为，以便于为完成预定的共同目标而努力。然而，在团队运作过程中却可能出现这样或那样的失调。这样，就会出现团队内部磨擦。对团队内部的关系失调，是磨擦管理的重要内容，它对于调整团队行为有着极为重要的意义。而实际上，磨擦对事物的推动作用在这里主要通过管理团队内部的磨擦来推进团队发展的。　　管理团队内部的磨擦关键是处理好合作与对抗的关系。因为出现磨擦就表明存在对抗，而团队是一个整体，磨擦双方的目标必须服从团队的整体目标，所以双方又不得不合作，并争取不影响这一整体目标。　　团队内部磨擦跟人际之间的磨擦不同，它主要涉及整体利益。因此，在管理团队性磨擦的时候，有以下几个基本技巧：　　一、对事不对人也就是说，不是对对方指指点点，而是集中于问题。最好对问题要强硬，对人要温柔。为此，一种简单的技术就是彼此要心平气和，不可相互反抗。　　二、赢得比赛还是解决问题假定我们是在比赛当中，显然会立即使我们得出结论，有人必胜，有人必败。然而，对于团队性磨擦（甚至对于所有磨擦）不能看作是比赛，而必须看作是共同来解决问题的方案的。所以，磨擦管理在这里应当被视为一种为联合解决问题而作努力。就拿解决问题来说吧：就不存在谁输谁赢的辩别，而最关键是问题是否得到很好的解决。　　三、先定指标还是敞开大门在磨擦当中，当事人非常容易倾向于先定一个自己期望的目标，不达目的誓不罢休。这样的先定指标的磨擦管理方法往往无助于问题的解决，相反却常常加剧磨擦。先定指标的磨擦管理方法是试图迫使对方根据自己的条件进行谈判，这种战术有时候能奏效，但长远来看弊大于利。人们往往对这种战术表示憎恨。最好的是在磨擦中放弃任何先定目标，而应该对说服和可选择的解决方案保持开放。“当一天和尚撞一天钟。”　　四、集中于立场还是寻求利益满足在零磨擦管理过程当中，那就最好不要通过途述一种立场而尝试图过早解决问题，而要力图理解争论点是什么。磨擦的实质是利益磨擦，因此利益才是双方的争论点，而立场即观点本身不过是利益的表达。不要试图通过对各自立场讨价还价而去寻求解决方案，集中于利益能使双方更加接近。　　五、双项选择还是多项选择许多的时候，在进行磨擦管理时，人们可能不是去寻求多项备选方案，而是倾向于把情况过于简单化，从而缩小可能的选择范围，使得问题的解决变成非此即彼的双项选择。实际上。对于大多数磨擦的解决通常都是多项选择的。所以，应当设想各种可能的解决方案，然后逐一加以分析和谈判，最后选择彼此能够接受的方案。用这样的多项选择方法来管理磨擦通常很奏效。　　六、打败对方的意志还是针对公平的结果进行说服工作合作性的磨擦管理者不是要试图去击败对方，而是寻求某种客观标准，以此来确定什么是公平的结果。对于磨擦的解决而言，非常关键的是在磨擦中首先抛弃各自的预期目标，而是应以一种公正的态度来共同寻找一定的标准，然后再依据这个标准来谈判双方都能接受的结果。　　[本书首发来自17K小说网，第一时间看正版内容！]
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