微社区里的普通社区和问答社区有什么区别？_百度知道
微社区里的普通社区和问答社区有什么区别？
微社区里的普通社区和问答社区有什么区别
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A：绝大多数站长应选择普通社区，只有少数作为产品客服和意见反馈用的站点可以选择问答社区。普通社区：多人互动社区，所以用户都可以发起参与话题讨论。问答社区：一对多的交流社区，社区内只显示已答复并且公开的内容。
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在我国目前特定的社会管理背景下，采取政府推动下的纵向社区管理组织体系与横向的社区居民自治管理组织同步与协调发展的纵横相接的网络式社区组织模式，符合现代政府职能转换与市民组织发展关系理论的基本原则。
当前我国正处于由计划经济向社会主义市场经济转轨、由传统社会向现代社会转型的过渡时期。期间，适应经济、社会协调发展需要的政府职能的转变是实现转型期平稳过渡的基本保证。
依据政治学家的观点，现代政治社会中政府的职能主要体现在阶级统治、社会管理、社会服务和社会平衡等四大方面。但在不同的社会发展阶段，政府职能的结构重心会发生位移，即我们所指的政府职能转换。一般说来，传统社会下的政府职能结构的重心是阶级统治职能，以后逐渐转向现代工业社会的社会管理职能和后工业社会的社...
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出门在外也不愁管理职能_百度百科
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现代商务管理教育对管理职能的定义为：“管理者所行使的计划、组织、领导和控制等职能的统称”。管理是人们进行的一项实践活动，是人们的一项实际工作，一种行动。人们发现在不同的管理者的管理职能工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为，比如计划、组织、控制等，人们对这些管理行为加以系统性归纳，逐渐形成了“管理职能”这一被普遍认同的概念。所谓管理职能（Management functions），是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。
管理职能一般是根据管理过程的内在逻辑，划分为几个相对独立的部分。划分管理的职能，并不意味着这些管理职能是互不相关、截然不同的。划分管理职能，其意义在于：管理职能把管理过程划分为几个相对独立的部分，在理论研究上能更清楚地描述管理活动的整个过程，有助于实际的管理工作以及管理教学工作。划分管理职能，在实践中有助于实现管理活动的，使管理人员更容易从事管理工作。在管理领域中实现专业化，如同在生产中实现专业化一样，能大大提高效率。同时，管理者可以运用职能观点去建立或改革组织机构，根据管理职能规定出组织内部的职责、义务和权力以及它们的内部结构，从而确定管理人员的人数、素质、学历、专业、技能、知识结构等。
管理职能间的关系
(1)相互间有内在逻辑关系。
(2)管理职能在实际中不可能完全分割开来，而是相互融合在一起的。
：对未来活动进行的一种预先的谋划.内容: 研究活动条件决策编制计划。
：为实现，对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系。内容：设计组织结构组织运行组织监督。
：管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程。内容: 指挥职能、协调职能、激励职能。
：保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动. 内容: 拟订标准寻找偏差下达纠偏指令。
确定管理职能对任何组织而言都是极其重要的，但作为合理组织活动的一般职能，究竟应该包括哪些管理职能？管理学者至今仍众说不一。如：的五大职能、三大职能的观点、的四大职能、中国MBA的提法等
最早系统提出管理职能的是法国的法约尔。他提出管理的职能包括计划、组织、指挥、协调、控制五个职能，其中计划职能为他所重点强调。他认为，组织一个企业，就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。指挥的任务要分配给企业的各种不同的领导人，每个领导人都承担各自的单位的任务和职员。协调就是指企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合，是否与下达的指示及已定原则相符合。
在法约尔之后，许多学者根据社会环境的新变化，对管理的职能进行了进一步的探究，有了许多新的认识。但家们对管理职能的划分，大体上没有超出法约尔的范围。
和厄威克就管理职能的划分，提出了著名的管理七职能。他们认为，管理的职能是：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。
和西里尔·奥唐奈把管理的职能划分为：计划、组织、人事、领导和控制。人事职能的包含意味着应当重视利用人才，注重人才的发展以及协调人们活动，这说明当时管理学家已经注意到了人的管理在管理行为中的重要性。
本世纪60年代以来，随着系统论、和信息论的产生以及现代技术手段的发展，管理学派的形成，使得决策问题在管理中的作用日益突出。等人在解释管理职能时，突出了决策职能。他认为组织活动的中心就是决策。制定计划、选择计划方案需要决策；设计组织结构；人事管理等也需要决策；选择控制手段还需要决策。他认为，决策贯穿于管理过程的各个方面，管理的核心是决策。
美国学者米和在总结前人对管理职能分析的基础上，提出了创新职能，突出了创新可以使组织的管理不断适应时代发展的论点。
何道谊《论管理的职能》依据业务过程把管理分为目标、计划、实行、检馈、控制、调整六项基本职能，加之人力、组织、领导三项人的管理方面的职能，系统地将管理分为九大职能。
管理职能的变化和社会环境的关系
管理职能的变化和社会环境的变化有密切的关系。在法约尔时期，企业的外部环境变化不大，市场竞争并不激烈，的主要工作是做好计划、组织和领导工人把产品生产出来就万事大吉了。在行为科学出现之前，人们往往对管理的活动侧重于对技术因素及物的因素的管理，管理工作中强调实行严密的计划、指挥和控制。但自霍桑实验之后，一些学者在划分管理职能时，对有关人的因素的管理开始重视起来，人事、信息沟通、激励职能开始提出。这些职能的提出，体现了对管理职能的划分开始侧重于对人的行为激励方面，被提到比较重要的地位上来。20世纪50年代以后，特别是60年代以来，由于现代科学技术的发展和诸多新兴学科的出现，管理学家又在管理职能中加进了创新和决策职能。的代表人物西蒙提出了决策职能，决策职能从计划职能中分化出来。他认为决策贯彻于管理的全过程，管理的核心是决策。管理的决策职能不仅各个层次的都有，并且分布在各项管理活动中。创新职能源于70年代后的世界环境的剧变。创新职能的提出，也恰恰反映了这一时代的历史背景。我们可以预见，随着科学技术的不断发展和社会生产力水平的提高，管理职能的内容和重点也会有新的变化。
实际上，管理的行为主体是组织，而组织是运动变化的，当如、和三者发生变化时，管理行为和职能应随之发生变化。在一般的管理中，组织目的通常不会发生太大的变化，一般以组织所有者的利益作为组织目的。但组织环境、管理主体、管理客体却因组织自身条件和外部条件的不同而具有很大的差异性，与商店管理、大型跨国公司的管理与小作坊的管理、高素质人才的管理和简单劳动工人的管理等等显然都具有很大的差异性，因而体现在和手段上也就有着很大的不同，这就要求对于不同的组织环境、、管理客体，在和方式上也有所不同，管理的职能也有所不同。例如，对于军人，命令应当是最佳的职能，而对于现代高素质的人才，激励、鼓励也许是应当采用的职能。
从不同关于管理职能的讨论中可以看出三点：
管理职能应随着组织的不同而不同
管理职能总是与、、相联系的，实际上并没有所谓的管理职能，任何优秀的管理职能和技巧总是相对于特定的组织环境、管理主体、管理客体，有什么样的组织要素，就应有相应的管理职能。当组织环境、管理主体、管理客体发生变化时，管理职能就应相应地做出改变。管理职能的划分不可能存在一套如所说的“典型的”职能这一固定的模式，可以到处运用，。管理职能的不确定性就要求我们在使用管理职能的时候首先要进行的分析。二、划分随各学派对管理过程的认识不同而不同　管理职能的划分随各学派对管理过程的认识不同而不同
管理学家对管理职能的划分认识不一
并不仅是因为有关管理学者因所处的时代、环境等条件不同而导致对管理职能的划分界定不同，而是因为已划分的各管理职能由于彼此之间并无严格的次序和界限，往往互相关联或交叉表达，不同的关联或交叉产生了不同的职能划分。
管理职能并不能描述管理过程
在具体的管理过程中，各项职能往往很难划分得十分清楚。按理来说，一项管理工作总是要首先作决策，再制订计划，然后组织实施，最后协调控制整个进程。但实际上，管理人员常常并不是按顺序执行这些职能，而是同时执行这些职能。所划分的这些职能只是描述了管理活动的一般过程，对于具体领域中具体的管理活动并不一定完全与该描述相一致，在管理中实施的职能可能多一项，也可能少一项，尤其是对特殊性质的管理问题而言，更是如此。管理学理论研究网
计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。狭义的计划工作是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的调查预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标以及实现目标的方法。
1）估量机会。它是在实际的计划工作之前就应着手进行的工作，是对将来可能出现的机会的估计，并根据自己的长处和短处，搞清楚自己所处的地位，做到心中有数，。同时，还应该弄清楚面临的不确定性因素有哪些，并对可能取得的成果进行分析。
2）确定目标。在制定重大计划时，第二个步骤就是确定整个企业的目标，然后确定每个下属工作单位的目标，以及确定长期的和短期的目标。计划工作的目标是指企业在一定时期内所要达到的效果。它指明所要做的工作有哪些，重点放在哪里，以及通过策略、政策、程序、预算和规划等各个网络所要完成的是什么任务。
3）确定计划的前提。就是研究分析和确定计划工作的环境，或者说就是预测执行计划时的环境。因此，应选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对执行计划最有影响的因素进行预测。
4）制定可供选择的方案。一个计划往往有几个可供选择的方案。选择方案时，不是找可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便可以对最有希望的方案进行分析。
5）评价各种方案。在找出了各种可供选择的方案并明确了它们的优缺点后，就要根据前提和目标，权衡它们的轻重，对方案进行评估。
6）选择方案。这是做决策的关键。有时会发现同时有两个可取的方案，在这种情况下，必须确定出首先采用哪个方案，将另一个方案也进行细化和完善，并作为后备方案。
7）制定派生计划。派生计划是总计划下的分计划。做出决策之后，就要制定派生计划。总计划要靠派生计划来扶持。
8）用预算形式使计划数字化。在完成上述各个步骤之后，最后一项工作便是把计划转化为预算，使之数字化。预算实质上是资源的数量分配计划。它既可以成为汇总各种计划的工具，又是衡量计划工作完成进度的重要标准。
所谓决策，就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策具有以下几个特征：
1）超前性。任何决策都是针对未来行动的，是为了解决面临的、待解决的新问题以及将来会出现的问题，决策是行动的基础。
2）目标性。就是决策所需要解决的问题，只有在存在问题必须解决的时候才会有决策。
3）选择性。决策必须具有两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。
4）可行性。决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。所谓“可行”，一是指能解决预定问题，实现预定目标；二是方案本身具有实行的条件，比如技术上、经济上都是可行的；三是方案的影响因素及效果可进行定性和定量的分析。
5）过程性。决策既非单纯的“出谋划策”，又非简单的“拍板定案”，而是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。决策的重要程度、过程的繁简及所费时间长短固然有别，但都必然具有过程性。
6）科学性。并非易事，它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。
决策在管理中的地位和作用
主要表现在以下几方向：
1）是决定组织管理工作成败的关键。一个组织管理工作成效大小，首先取决于决策的正确与否。决策正确，可以提高组织的和经济效益，使组织兴旺发达；决策失误，则一切工作都会徒劳无功，甚至会给组织带来灾难性的损失。因此，对每个决策者来说，不是是否需要作出决策的问题，而是如何使决策作得更好、更合理、更有效率。
2）决策是实施各项管理职能的保证。决策贯穿于组织各个管理职能之中，在组织管理过程中，每个管理职能要发挥作用都是离不开决策的，无论是计划、，还是领导和控制等职能，其实现过程都需要决策。没有正确的决策，管理的各项职能就难以充分发挥作用。
决策按照不同的内容，可以分为不同的类型
1）按的重要程度划分，可分为战略决策、和。
战略决策是事关企业兴衰成败、带有全局性、长远性的大政方针的决策。这类决策主要由企业最高层领导行使。战术决策又称管理决策或策略决策，它是指为了实现，而作出的带有局部性的具体决策，它主要由企业中层领导行使。业务决策又称日常管理决策，主要由企业负责进行。
2）按决策的重复程度划分，可分为和。
程序化决策又称常规决策或重复决策。它是指经常重复发生，能按照原来已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。其决策步骤和方法可以程序化、标准化，重复使用。非程序化决策又称非常规决策、例外决策。它是指具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且具有大量不确定性的活动，其方法和步骤也是难以程序化、标准化，不能重复使用的，这类决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、、逻辑思维判断以及丰富的实践经验来进行。
3）按决策的可靠程度分类，可分为确定型、风险型和。
是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确地预测它们各自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只能按概率来确定，这种决策存在着风险。不确定型决策与风险型决策类似，每个方案的执行都可能出现不同的后果，但各种结果出现的概率是未知的，需要凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。
1）定决策目标。决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。决策目标是根据所要解决的问题来确定的，因此，必须把握住所要解决问题的要害。只有明确了目标，才能避免决策的失误。
2）拟定备选方案。决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。拟定备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上，将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方案；第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。
3）评价备选方案。备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看
哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。
4）选择方案。选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由决策者挑选一个最好的方案。
一般地说，目标是期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的或整个组织的努力方向。是在分析和内部条件的基础上确定的企业各项的发展方向和奋斗目标，是的具体化。目标是企业开展经营活动的出发点，是企业计划的基础，也是衡量企业实际的标准。
目标管理的实施步骤
1）目标建立。目标的建立主要是指企业的目标制定、分解过程。由于企业目标体系是目标管理的依据，因而这一阶段是保证目标管理有效实施的前提和保证。从内容上看，企业目标首先明确企业的目的和宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。
2）。目标分解是把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标，以及明确自己在完成这一目标中应承担的责任。企业各级目标都是总目标的一部分，企业按组织管理的层次进行分解，形成目标连锁体系。
3）目标控制。企业任何个人或部门的目标完成出现问题都将影响企业目标的实现。企业管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现、协助解决问题。必要时，也可以根据环境的变化对目标进行一定的修正。
4）目标评定。注重结果，因此对各部门、个人的目标必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价，肯定成绩、发现问题、奖优罚劣，及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。
组织的涵义与类型
在管理学中，组织的涵义可以从静态与动态两个方面来理解。从静态方面看，指组织结构，即：反映人、、任务以及它们之间的特定关系的网络。这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来，成为组织的框架体系。从动态方面看，指维持与变革组织结构，以完成的过程。通过组织机构的建立与变革，将生产经营活动的各个要素、各个环节，从时间上、空间上科学地组织起来，使每个成员都能接受领导、协调行动，从而产生新的、大于个人和小集体功能简单加总的整体职能。
组织的类型，一般有与。其中，正式组织一般是指组织中体现组织目标所规定的成员之间职责的组织体系。我们一般谈到组织都是指正式组织。在正式组织中，其成员保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。非正式组织是在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。非正式组织形成的原因很多，如：工作关系、兴趣爱好关系、血缘关系等。非正式组织常出于某些情感的要求而采取共同的行动。
划分组织部门的原则
1）目标任务原则。企业的根本目的，就是为了实现企业的和经营目标。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。
2）相结合的原则。责任、权力、利益三者之间是不可分割的，而必须是协调的、平衡的和统一的。权力是责任的基础，有了权力才可能负起责任；责任是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不致于滥用权力；利益的大小决定了是否愿意担负责任以及接受权力的程度，利益大责任小的事情谁都愿意去做，相反，利益小责任大的事情人们很难愿意去做，其积极性也会受到影响。
3）分工协作原则及精干高效原则。组织任务目标的完成，离不开组织内部的专业化分工和协作，因为的管理，工作量大、专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的效率。在合理分工的基础上，各专业部门又必须加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利开展，以达到组织的整体目标。
4）原则。管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一个上级主管所管辖的人数是有限的，但究竟多少比较合适，很难有一个确切的数量标准。同时，从的角度出发，每一个企业不同的管理层次的主管的管理幅度也不同。管理幅度的大小同管理层次的多少成反比的关系，因此在确定企业的管理层次时，也必须考虑到有效管理幅度的制约。
5）和原则。统一指挥是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令。权力制衡是指无论哪一个领导人，其权力运用必须受到监督，一旦发现某个机构或者职务有严重损害组织的行为，可以通过合法程序，制止其权力的运用。
6）集权与分权相结合的原则。在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；而分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确地作出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓。
人员配备是组织根据目标和任务需要正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个和各项任务完成的职能活动。
人员配备的任务
1）物色合适的人选。组织各部门是在任务分工基础上设置的，因而不同的部门有不同的任务和不同的工作性质，必然要求具有不同的知识结构和水平、不同的能力结构和水平的人与之相匹配。人员配备的首要任务就是根据岗位工作需要，经过严格的考查和科学的论证，找出或培训为己所需的各类人员。
2）促进组织结构功能的有效发挥。要使职务安排和设计的目标得以实现，让组织结构真正成为凝聚各方面力量，保证组织管理系统正常运行的有力手段，必须把具备不同素质、能力和特长的人员分别安排在适当的岗位上。只有使人员配备尽量适应各类职务的性质要求，从而使各职务应承担的职责得到充分履行，组织设计的要求才能实现，组织结构的功能才能发挥出来。
3）充分开发组织的人力资源。现代市场经济条件下，组织之间的竞争的成败取决于人力资源的开发程度。在管理过程中，通过适当选拔、配备和使用、培训人员，可以充分挖掘每个成员的内在潜力，实现人员与工作任务的协调匹配，做到人尽其才，才尽其用，从而使
人力资源得到高度开发。
人员配备的程序
1）制定用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。
2）确定人员的来源，即确定是从外部招聘还是从内部重新调配人员。
3）对应聘人员根据岗位标准要求进行考查，确定备选人员。
4）确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。
5）将所定人选配置到合适的岗位上。
6）对员工的进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。
人员配备的原则
1）经济效益原则。组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提；它既不是盲目地扩大职工队伍，更不是单纯为了解决职工就业，而是为了保证组织效益的提高。
2）任人唯贤原则。在人事选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。这是组织不断发展壮大，走向成功的关键。
3）因事择人原则。因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。
4）量才使用原则。量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。
5）程序化、。员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。机制_百度百科
[jī zhì]
机制，指有机体的构造、功能及其相互关系；机器的构造和工作原理。语出清 丘逢甲 《汕头海关歌寄伯瑶》：“西人嗜糖嗜其白，贱买赤砂改机制。”在社会学中的内涵可以表述为“在正视事物各个部分的存在的前提下，协调各个部分之间关系以更好地发挥作用的具体运行方式。”
(1) [mechanism]
(2) 有机体的构造、功能及其相互关系,如分娩机制。
(3) 机器的构造和工作原理。如:计算机的机制。
(4) [machine-processed]∶机器制造的。
机制糖。[1]
1、原指机器的构造和工作原理。生物学和医学通过类比借用此词，指生物机体结构组成部分的相互关系，以及其间发生的各种变化过程的物理、化学性质和相互关系。现已广泛应用于自然现象和社会现象，指其内部组织和运行变化的规律。《文汇报》：“ 天津市 红桥区 建立为地区经济和社会发展服务的社区教育机制，大力提高全区劳动者及其后备军的素质。”《文汇报》：“购物设施堪称全市第一的 上海 华联商厦，引入竞争机制……激发了各商场搞活经营的积极性。”
2、用机器生产或制造的。 清 丘逢甲 《汕头海关歌寄伯瑶》：“西人嗜糖嗜其白，贱买赤砂改机制。”[1]
社会学名词
“机制”一词最早源于希腊文，原指机器的构造和工作原理。对机制的这一本义可以从以下两方面来解读：一是
机器由哪些部分组成和为什么由这些部分组成；二是机器是怎样工作和为什么要这样工作。
把机制的本义引申到不同的领域，就产生了不同的机制。如引申到生物领域，就产生了生物机制；引申到社会领域，就产生了社会机制。
生物学和医学通过类比借用此词。生物学和医学在研究一种生物的功能（例如：光合作用、或肌肉收缩）时，常说分析它的“机制”。当中，“机制”这个概念用以表示内发生的生理或病理变化时，各器官之间相互联系、作用和调节的方式。后来，人们将“机制”一词引入经济学的研究，用“”一词来表示一定经济机体内，各构成要素之间相互联系和作用的关系及其功能。
正常的生物机体(如人体)就具有这种机制和能力。
显然，公司作为复杂的中的一个组织，我们不可能构建出一种机制，使它完全成为一个不需要管理者干预的,但在设计企业的运行模式时，应该把机制的构建作为重点来把握，这有助于企业提高，提高管理措施的针对性和适用性，降低，减少随意性和个案处理的几率，从“人治”走向“法治”，才有可能在激烈的竞争中立于不败之地。
理解机制这个概念，最主要的是要把握2点。一是各个部分的存在是机制存在的前提，因为事物有各个部分的存在，就有一个如何协调各个部分之间的关系问题。二是协调各个部分之间的关
车轮与铁轨
系一定是一种具体的运行方式；机制是以一定的运作方式把事物的各个部分联系起来，使它们协调运行而发挥作用的。
机制的划分：
从机制运作的形式划分，一般有三种。
第一种是行政-计划式的运行机制，即以计划、行政的手段把各个部分统一起来。
第二种是指导-服务式的运行机制，即以指导、服务的方式去协调各部分之间的相互关系。
第三种是监督-服务式的运行机制，即以监督、指导式的方式去协调各部分之间的关系。
从机制的功能来分，有激励机制，和。
激励机制是调动管理活动主体积极性的一种机制；制约机制是一种保证管理活动有序化、规范化的一种机制；保障机制是为管理活动提供物质和精神条件的机制。
以上几种类型的机制实际上是相互联系和相互渗透的，只是为了分析问题的方便才做了如上划分。
机制是以什么为载体的呢?或者说是通过什么形式建立，依靠什么实现的呢?
机制的建立，一靠体制，二靠制度。这里所谓的体制，主要指的是组织职能和岗位责权的调整与配置；所谓制
度，广义上讲包括国家和地方的法律、法规以及任何组织内部的规章制度。也可以说，通过与之相应的体制和制度的建立(或者变革),机制在实践中才能得到体现。
可以通过改革体制和制度，达到转换机制的目的；也就是说，通过建立适当的体制和制度，可以形成相应的机制。例如：计划经济和市场经济是两种不同的体制；在两种之下，形成了截然不同的经济运行机制。现行与计划经济条件下的企业职工退休制度是截然不同的两个体系，现行体制对的推进是旧体制难以望其项背的。
从微观结构来看，企业的股份制改造确立了一种新的所有制体制，也形成了一种新的高层组织结构——以、、和经营班子构成的组织体制,在企业运行机制的转换与完善方面，其所发挥的作用是显而易见的。
在机制的形成上，制度的作用更加直观；用人制度和改革在内部竞争、的建立过程中首当其冲；监察、[[审计制度在监督、完善方面也发挥着不可替代]]的作用。
机制的构建是一项复杂的系统工程，各项体制和制度的改革与完善不是孤立的，也不能简单地以“1+1=2”来解决，不同层次、不同侧面必须互相呼应、相互补充，这样整合起来才能发挥作用。还要特别重视人的因素，体制再合理，制度再健全，执行的人不行，机制还是到不了位。而且体制与制度不能完全分离，而应相互交融。制度可以规范体制的运行，体制可以保证制度落实。
综上所述，机制在社会学中的内涵可以表述为“在正视事物各个部分的存在的前提下，协调各个部分之间关系以更好地发挥作用的具体运行方式。”[2]
1、经济机制
经济机制是表示一定经济机体内各构成要素之间相互联系和作用的关系及其功能。由于机制是在经济机体运行中发挥功能，所以又称为运行机制。一个经济机体在整体运行中包含着它的各构成要素的局部运行。各构成要素都自成系统，各自都有特定的运行机制。
2、市场机制
是市场经济的总体功能，是经济成长过程中最重要的驱动因素。
工业革命的发动是建立在市场运行机制基础之上的，或者说以工业化为核心的现代生产力的成长过程是在市场运行机制的驱动下进行的。市场运行机制是经济社会化乃至经济全球化发展不可缺少的重要方面。
市场运行机制是、竞争机制、、供求机制所构成的。价格机制是市场经济的核心机制，竞争机制是市场经济的关键机制，风险机制是市场经济的基础机制，供求机制是市场经济的保证机制。
企业运行机制是指企业生存和发展的内在机能及其运行方式，是引导和制约企业生产经营决策并与人、财、物相关的各项活动的基本准则及相应制度，是决定企业经营行为的内外因素及相互关系的总称。企业运行机制是企业的经营系统、系统、等运行过程中各环节内部以及各环节之间本质的内在的相互关联、相互制约的工作方式的总和。
4、企业经营机制
就是企业经营系统运行过程中的机制，即企业各经营环节内部以及各经营环节之间内在本质的相互联系、相互制约的工作方式的总和。
又包括投入机制、转换机制、产出机制和。
5、企业创新机制
它的主要功能是使企业保持旺盛的创新活动，保证企业在不断创新中获得更大的利益，为社会创造更多的价值和使用价值。
制约因素有机制、销售机制、价格机制和供给机制。
6、财务机制
它主要是由奖金、成本和利润等相互联结的价值范畴所构成的财务活动体系。它主要包括资金的运动机制、消耗的核算机制和财务成果的分配机制。
7、相互制约
企业的经营机制、创新机制、财务机制三者相互制约，每一机制功能作用不足或扭曲都会对其他有关机制产生消极影响。
企业的经营机制、创新机制、财务机制是从企业硬件的运行机制来考察的，此外还有企业软件的运行机制，它包括企业的价值观、理想、信念、行为规范等。企业文化的要素渗透到企业硬件运行机制的每个环节，并制约和影响着企业的整体运行机制。
是指的结构及其运行机理。管理机制以管理结构为基础和载体，它本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理。对一般管理系统，管理机制主要包括运行机制、动力机制和。这三大机制也是管理机制的一般外在形态。
如何实现科学合理的运行机制
实现科学合理的，重要的是做好两个方面的工作：一是的建设，二是企业内部机制
国务院于1992年7月颁布实施了《》，一方面通过宏观经济体制改革来改善企业的经营环境，为企业转换机制创造外部条件，另一方面实行向企业放权(14项自主权))为企业内部机制的构建提供空间，同时把经济体制改革与建设结合起来。
改革开放以来，企业外部经营环境已经今非昔比。从全国来看，财税体制、金融体制、价格体制、工资体制、就业体制、社会保障体制等方面的改革，有力地推动了政府在社会经济发展中的角色转换，与此相应的各方面的社会化、市场化程度的提高，既为企业解除了束缚，又提供了公平竞争的舞台。正是由于有了各方面的改革，今天的才不再为“产品的产供销有没有上级计划、产品价格如何确定、好项目能不能投资、重要人才可不可以提拔录用、违规违纪人员怎样处置、增加工资有没有计划额度”等问题苦恼。
在改善外部环境的同时，如何进行企业内部机制的构建呢?
1、要在内部的组织体制和结构上做文章
就结构而言，实行股份制是行之有效的办法。在这种结构体制下，所有权与经营权分离，形成一种机制，知果能引入不同的所有制成份，则这种体制的激励约束功能就会更加明显。
就法人治理结构而言，应该结合的特点，规范企业、董事会和的组成，以及议事规则、目标考核等，切实发挥法人治理机构的作用。
就管理结构而言，应该贯彻精干、科学、高效的原则,合理设计企业的组织结构，进行科学的部门和岗位职能配置。组织结构变革的实践发展演变至今，形形色色的组织形式在许多专业著述中都有描述，至于一个企业到底应该采用哪一种结构形式，则需视相关行业和企业的具体情况研究确定。
2、要通过企业内部各方面体制和制度的建设，实现微观机制的整合
我们常把企业的、激励机制、分配机制、等相提并论，但这些机制之间确实存在着密切的关系，却分属于不同的层次；理清其中的脉络，才能使机制的构建更具有目的性，取得事半功倍的效果。
简单地说，企业的内部运行机制可以分解为两大机制：一个是自我发展机制，一个是自我。形象地比喻，企业就好像在市场经济的道路上跑的汽车，自我发展机制就是它的动力系统，包括发动机、燃料供应与储备等；自我约束机制就是拉制系统，包括方向盘、刹车、主(被)动、报警装置等。
根据两大机制]]的功能特征，再作进一步的分解，又有：
A.自我发展机制；包括：竞争激励机制、人才开发机制、积累机制、投入机制、创新机制等。
B.自我；包括：决策机制、控制机制、监督机制、、预警机制等。
按照以上所述，我们就可以按照内部机制]]的功能构成，从具体问题入手开展分析和设计，深化内部体制改革和制度建设，最终实现机制构建的目标。
是发展机制中最重要的组成部分，竞争本身也是一种激励，甚至是一种生存意义上的激励。其切入点是用人(包括经营者及各层次干部的择优录用、竞争上岗)与分配制度的改革与完善。从人才开发与储备机制来讲，则应着重抓好以需要与岗位要求为参考的继续教育、技术培训和规划指导。控制与监督则是约束机制中的重要环节，财务监管、、法律规范、制约，以及审计等方面的制度建设和责权配置是工作的重点。
前面我们说过，机制的构建要通过体制与制度的建设来实现。在体制(组织体制与)建设中，应注意各部分之间的相互协同与制约。在制度建设中，则应区分情况，采取不同的措施；某些情况下制度的作用在于禁止，更多的情况下则在于引导。
特别要说明的是,机制的构建不是简单、绝对的，而是纷繁复杂的，激励机制不仅仅是如何用人、工资奖金知何分配，它还涉及到其他许多方面，如领导作风、内部氛围、企业文化等许多因素。因此，在机制的构建上一定要避免模式化和形而上学。
机制的构建又是一项长期的工作，也有不断创新的问题，社会环境不断发展，人的认识水平不断提高，机制也要随时作出相应的调整。
企业运行机制构成图
企业战略形成机制的原则
企业战略机制，就是指企业所有的经营活动的方略和策略，以及企业经营活动所采取的方式、方法和手段以及它们之间的有效组合的总称。
企业战略形成机制的八大原则
1、可持续发展原则
企业的可持续发展主要是强调了四个方面的替代：技术替代、产品替代、体制替代、产业替代。对企业强调的是四短一长，即企业的寿命要长，但是技术、产品、体制、产业这四个方面的周期要短，最好是不断地替代。它们替代得越快，说明这个企业越有发展的活力。
2、量力而行原则
的制定必须考虑企业的承受能力问题。因为在一定时期内,企业在人、财、物、体制等方面都是有承受能力的限度的。经营战略要服从于企业的承受能力。
在制定企业经营战略时，一定要分析企业的比较优势在哪里，一定要把企业的比较优势搞清楚。这主要是考虑企业在市场上处于什么位置，占有率为多少。
4、规模经济原则
在企业经营战略的设计上，一定要考虑规模经济或不经济的问题。
5、流动性原则
流动性差的企业，抗风险的能力就差，所以它要有一定的流动性。
6、务本性原则
所谓务本性原则，就是指我们在企业战略的设计上不能离开企业这两个字，尤其在企业经营战略上要考虑对的限制问题。
7、开放性原则
开放性原则实际上强调的就是企业在制定中要避免一种不好的倾向，即狭窄性，也就是考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。
8、动态性原则
动态性原则就是指在企业经营战略的设计中一定要把预期搞好。预期就是对未来整个企业的发展环境以及企业内部本身的一些变革，要有科学的预期性。如果没有科学的预期性，那么企业就会陷入困境，甚至短命。
企业战略的实现机制所涉及的十大机制
企业战略的实现机制是指企业开拓和争夺市场的全部措施或手段的总和，也就是企业利用它所拥有的对市场有影响作用的各种要素来开拓和争夺市场的一切方式、方法。
1、价格机制
——就是指企业利用价格以及与价格相关的因素来开拓和争夺市场。价格机制主要包括五个方面的机制，即价格涨落机制、买价与卖价机制、成本机制、供求机制和利润机制。
2、质量机制
——就是指企业以承诺产品的高质量为方式来开拓和争夺市场。质量机制包括质量的内涵、、质量的比较优势、质量和技术标准比。
3、效用机制
——就是指以承诺产品的高效用为手段而获得市场的机制。效用机制包括同类产品的消费效用比较、消费支出与消费效用比较、消费安全与消费效用比较和个性化发展与消费效用比较等。
4、品牌机制
——就是指企业利用品牌来开拓和争夺市场。当一个企业的产品是名牌的时候，这个企业就有能力开拓和争夺市场。品牌机制包括品牌的内在含义、提高品牌档次、充分利用品牌效应、创造品牌和收购品牌。
5、资源机制
——就是指企业通过控制某种对市场非常有效用的资源的方式，来开拓和占领市场。资源机制包括使用资源、控制资源和创造资源。
6、服务机制
——就是指企业通过承诺良好的服务方式来开拓和占领市场。服务机制包括服务形式、服务内容、服务水平、服务方法和服务费用。
7、客户机制
——就是指通过争取拥有客户的方式，来开拓和争夺市场。客户机制包括客户开拓、客户选择、、客户沟通、客户引导和客户感情联络。
8、文化机制
——就是指通过产品的文化品味去开拓和争夺市场。文化机制包括造就产品的文化品位、利用文化品位、收购文化品位和提高产品文化含量。
9、技术机制
——就是通过提高产品的技术含量，减少产品的有害性，增加产品的适应性。技术机制包括无害性技术、适应性技术。
10、销售机制
——就是指通过各种比较好的销售方式去开拓和占领市场。销售机制包括有效的销售形式、组建销售网络、利用产权制度、采用各种利益手段、利用各种媒体、利用行政及其社团的力量、销售导向和销售服务。
．汉典[引用日期]
．MBAlib智库.百科．日[引用日期]