如何让衰退的伟大企业起死回生？
北京大学国家发展研究院 教授
伟大的企业可以衰退，但永远有卷土重来的机会。
& & （图片来源于网络）　　伟大的企业可以衰退，但永远有卷土重来的机会，散而复聚，死而重生。　　柯达、索尼、夏普、戴尔、摩托罗拉、诺基亚、北电、思科、雅虎、英特尔、黑莓、HTC……或许这一连串的名单中还应该加上微软。这些曾经如日中天的企业巨人，却大多陷入了绩效衰退、欲持乏力的困境之中。我们所处的这个时代，明星企业的衰退似乎越来越成为常态。　　复兴衰退的企业从来都是复杂而困难的，许多企业无法摆脱衰退的困局而退出历史舞台，但有些企业却能够扭转乾坤，得以复兴。一个有效的企业复兴战略，应该把握好如下四个依次递进的环节：辨识病因、扭转颓势、明确战略、高效执行。　　第一步：辨识病因　　成功实现企业复兴的第一步，是必须识别出导致企业陷入衰退的原因与问题，然后才有可能对症下药。导致企业衰退的原因往往非常复杂，既可能是内部的因素，也可能是外部的原因；既可能是运营性的因素，也可能是战略性的问题。而更大的可能是，导致企业衰退的因素是复合性的。不同的归因必然导向不同的战略决策。如果企业衰退的原因是运营性的，显然只需要采取运营性的复兴战略。而当企业衰退的原因是战略性的时候，就必须采取战略性的变革了。　　昔日不可一世的企业之所以陷入衰退，一个普遍的原因是陷入了“赢家的诅咒”。英特尔通过与微软的合作统治了四分之一个世纪的PC市场，尽管英特尔早就发展出了移动芯片，但PC市场的丰厚利润，却使英特尔失去了对移动市场的渴望，英特尔因此而错失发展平板电脑的机会。当英特尔意识到属于他们的旧世界正在崩塌的时候，却发现自己已经失去了向移动市场转身的机会与能力。当企业在一个领域中处于垄断性地位的时候，往往就会忽视创新与产品质量，把重心放在短期内可以带来最大利润的销售上。短期利润最大化的驱动无疑透支的是企业的未来。在乔布斯看来，IBM、微软包括苹果的衰落，都是因为这个原因。　　并非所有的企业都能找出导致企业衰退的问题。研究表明，当企业业绩好的时候，管理层往往倾向于将功劳归于自身的能力；而在业绩差的时候，管理者又往往会将问题归于不利的环境。在这样的情况下，企业衰退的真实原因便经常会被扭曲或掩盖。不能识别出企业衰退的企业，是无法走向复兴之路的。这也是为什么很多衰退企业为了摆脱衰退的困境，往往会选择更换CEO的重要原因。苹果的复兴与乔布斯有关，松下的复兴与津贺一宏有关，IBM的复兴与郭士纳有关。今天的人们仍在观望，纳德拉的上任能否给微软带来复兴的机会。　　更换CEO是不是企业摆脱衰退的必要条件，学术界存在着很大的争论。有些企业没有更换CEO，也实现了复兴。有些企业更换了CEO，企业还是最终陷入了破产清算。一般来说，陷入衰退企业的现任CEO，出于自我辩护，会本能地将企业所面临的困境归因于外部环境中的客观的因素，如经济形势的不利等，往往无法对企业衰退的原因做出符合事实的判断，也无法做出有效的应对衰退的决策。这样的CEO本身就会成为企业衰退原因的一部分，只有更换CEO才会给企业带来战略变革的机会。　　郭士纳领导下的IBM是一个很好的例子。IBM过去的成功使其变得“傲慢而自信”，管理层沉醉在自身技术的良好感觉中，而忽视了客户的需求。郭士纳作为一个外来的CEO，并不懂IT技术，但他曾经是IBM的客户，以往的采购经验让他非常清楚IBM的问题所在。正因为如此，他才能够找准了IBM的病因，并找到了复兴IBM的药方，这就是重新确立客户中心的导向，并将最大程度解决客户需求并实现业绩增长的IT服务业务定为公司转型的核心。　　第二步：尽快扭转局面　　成功实现企业复兴的第二步，是必须在最短的时间内控制并扭转企业衰退的态势，解除迫在眉睫的生存危机。　　2009年到2013财年，松下集团在5个财年中经历了4年的亏损。新任社长津贺一宏接手松下后，第一个中期计划的最重要目标就是“为亏损业务止血”，松下为此为各事业部设定了营业利润率5%的目标，对于不达标的业务，根据其必要性以及和其他事业的协同性，然后做出继续或停止的决定。到2015年，凡是出现赤字的业务，都会被无情砍掉。为此2013年松下撤出智能手机市场，停止了等离子面板生产，剥离了半导体业务。2014年初，松下又决定不再生产等离子电视。通过果断地剥离非盈利部门，2013财年下半年，不仅一举扭亏为盈，还实现了近1700亿日元的净利润。为了“止血”，许多企业都会采取紧缩战略，但不是所有采取紧缩战略的企业都会成功。是否采取紧缩战略、采取多大强度的紧缩战略、采取什么样的紧缩战略，取决于管理层对于企业所陷困境的程度及原因的判断。企业采取紧缩战略一定要有次序，不能乱，不能只是为了获取资金而误将那些有较大未来获利潜力的业务出售出去。紧缩战略的目的是通过有步骤的收缩，来改善自己的地位，调整企业的产业结构，将资源集中到有未来前途的业务上，使企业重回增长的轨道。松下能够扭亏为盈，就是因为在紧缩的同时，将优势性的技术延伸到了车载、住宅和B2B解决方案等领域，从而成功实现了业务的转型。从这个意义上说，成功的紧缩并不是落荒而逃或消极退守，而是为了为未来更好的进攻创造条件。　　在扭转颓势的过程中，对于企业来说最大的挑战就是如何恢复组织的士气以及投资者和消费者的信任。士气的恢复尤其至关重要。士气不振的组织，再好的战略也是没有用的。而丢失市场、收缩业务、裁减人员、削减开支，都会对组织的士气形成致命的影响。无力和沮丧这样的消极情绪一旦蔓延开来，就会使公司陷入螺旋式衰退的怪圈。成功扭转组织颓势的管理者，一个前提就是恢复了下属对组织的信任。管理层一定要及时对员工的心理进行干预，寻求和利用那些哪怕是平时看来微不足道的成功，来建立信心和恢复士气。　　第三步：制订新的成长性战略　　成功实现企业复兴的第三步，是在确保公司安全与稳定的前提下，制订出新的成长性战略，从而恢复组织的方向感。企业衰退只是一个表象，衰退的背后是企业战略方向的迷失。一个好的复兴战略，扭转颓势只是第一步，此外还必须为企业找到新的方向。　　在引导IBM复兴的过程中，郭士纳把IBM未来的命运，押在了两个赌注上：一个是对行业发展方向的赌注上；另一个是对IBM自身战略的赌注上。郭士纳对行业发展方向的赌注是：在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案的公司，信息技术产业也将变成以服务为主导产业、而不是以技术为主导的产业；同时，将出现一种网络化的计算模式，代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面。而IBM所拥有独特的竞争优势，就是为顾客整合所有的电脑产品零件的能力。郭士纳的结论是：计算世界将会以一种有利于发挥IBM传统优势和资质的方式发生转型。以此判断为基础，郭士纳确定了变革主机业务、拓展服务业务、做大软件业务的战略，并快速重组资产和机构，将大部分的资源用于购并新技术和开发新战略上。事实证明，郭士纳对行业发展方向的预见是非常准确的，IBM因此引领了行业的发展，并一举扭转了乾坤。　　在斯库利担任CEO时，苹果一度陷入战略漂移而失去了方向，结果苹果出现了巨大亏损，斯库利被迫下台，两个继任者也回天乏力。在乔布斯的领导下，乔布斯抓住了互联网和多媒体技术的大潮，做出了从单纯的个人电脑转向数字电子消费品的生产的战略决策。2001年苹果发布的首款iPod音乐播放器，标志着数字音乐革命的开始，2007年苹果推出的iPhone掀起了一场手机革命，2010年苹果推出的iPad进一步将苹果的复兴推向了一个新的高潮。缺乏方向感对于衰退的企业往往是毁灭性的。衰退企业可以动员的资源和可以利用的时间本身就是有限的，而为了企业复兴而采取的行动，又必然会耗费大量的资源。衰退企业无法承受大的资源浪费，也不可能有太多的试错机会。　　第四步：高效执行复兴大计　　战略一旦确定，执行就是关键。只有高效的执行才能快速地改进企业的绩效，阻止衰退的继续，挽回利益相关者的信心，并使企业把握住复兴的机遇。　　衰退企业往往需要进行流程的再造和管理体制的改造，以提升组织的效率。郭士纳在IBM进行了去官僚化的流程再造，而津贺一宏则在松下进行了去中心化的体制改造，赋予各事业部门更大的自主性，以强调权责和提高执行力。一个无法破除官僚主义的企业，是不可能走向复兴之路的。　　有效的执行还有赖于管理层投入巨大的精力与员工进行沟通，把企业的战略以及价值观清晰地传达给所有员工，并且在每一个行动中强化这种价值观。“上下同欲者胜”，郭士纳在IBM复兴的过程中花费了大量时间与员工进行沟通，因为他很清楚，复兴的重任是CEO一人无力承担的，复兴需要说服所有的员工共同参与进来才有可能成功。如果说战略提供的是方向感，那么执行需要的是员工自发、自觉地将战略转化为行动的动力。当组织中的每一个成员都相信并能感受到自己工作的意义，都有一种强烈的自豪感、认同感和投入感的时候，就会毫无怨言地为企业复兴去主动付出。当企业的各级员工都自觉地投入企业复兴大业的时候，企业的复兴就能获得最强大的动力。正如柯达一位管理者所说的那样，企业的复兴过程就像一次“长征”：“如果你相信共产主义，哪怕你走在草地上也不觉得有什么问题，因为你相信共产主义最终会赢，你相信你做的事情是有意义的。”　　班固在《汉书》里面说过这样一句话：“善师者不阵，善阵者不战，善战者不败，善败者不亡。”没有企业会永远辉煌，伟大的企业可以衰退，但永远有卷土重来的机会。它可以散而复聚，死而重生，表现出强大的生存和适应能力。尼采说：“凡是不能杀死你的，最终都会让你更强。”复兴是企业重组和升级的最好机会，逆境反而会逼出企业内在的生存活力，逼着企业升级自己的竞争优势，找到新的发展机会，从而拉开与对手的距离。
（文章为作者独立观点，不代表新华网立场。）
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创意的力量：New Balance如何起死回生
创意的力量：New Balance如何起死回生
商界导读：从2012年到2014年，为了清晰地传递品牌信息，New Balance实行产品线减法策略，主打慢跑鞋、复古休闲鞋、英产美产以及童鞋。针对每个系列的产品，都有精准的内容营销策略。
——1989年，New Balance进入中国市场，完全依靠代理商销售产品，品牌的中文名是：“纽巴伦”。由于广东阳江的代理商私自扩大产量，降价销售，并抢注了“纽巴伦”的中文商标，给New Balance的品牌形象造成了巨大打击，NewBalance不得不退出中国市场。
——2003年11月，New Balance重返中国市场，弃用原中文名，成立了新百伦贸易（中国）有限公司；但未快速引爆市场。
——2010年，New Balance再度发力，在中国开出200家零售店。但2011年前，其在中国的销量都不乐观。
——从2012年到2014年，为了清晰地传递品牌信息，New Balance实行产品线减法策略，主打慢跑鞋、复古休闲鞋、英产美产以及童鞋。针对每个系列的产品，都有精准的内容营销策略。其在中国内地的年销售额达到3位数的增长，门店数量也有1600多家。
New Blance内容营销学习导图
明确用户是谁？他们喜欢什么内容？他们聚集于什么渠道？谁是他们的信任代理？——至关重要。
New Blance个案简析
574三原色系列——系列微视频：青春永不褪色，正如574三原色。
——“574”是New Balance的经典入门款，主打年轻人市场，尤其是大学生或刚进入社会的新人。
——“青春永不褪色，正如574三原色”系列微视频，讲述了几个关于年轻人的爱情、友情故事。故事无论创意还是拍摄手法，都很符合年轻人的胃口。这些故事赋予了“574”鞋款情感价值，让目标消费者觉得：New Balance就是一双陪伴他们青春岁月的鞋子。
580系列——微信游戏：580新街头主义
——“580”是New Balance 90年代的标志性鞋款之一。它的外形折射了“天生爱玩”的本性，并渐渐玩出了属于自己的街头风格。对于580来说，生于街头的它不会放过任何一个有意思的创意。无论是纯粹、霓虹、神秘还是冲突，等等。它备受潮人喜爱。
——580新街头主义的微信游戏让潮人们自己给“580”上色，并署上自己的名字，然后在朋友圈分享作品，成为朋友圈新街头主义的启蒙者，彰显个性。
英产、美产系列——微电影：致匠心（李宗盛主演）
——在全球性运动品牌中，New Balance是唯一一个还坚持在美国、英国拥有工厂和生产线的品牌。资深工匠们以制作工艺品的匠人之心，苛求品质，精心制作出一双双New Balance慢跑鞋。
——著名音乐人李宗盛和New Balance合作，亲自操刀微电影：致匠心。整个影片以“匠心”的内核，连接了李宗盛自创的手工吉他品牌“Lee Guitars”，和New Balance出自欧美匠人之手的鞋。李宗盛说：“一辈子总是还得让一些善意执念推着往前，我们因此能愿意听从内心的安排，专注做点东西至少对得起光阴岁月，其他的，就留给时间说吧。”
NewBalance各种经典鞋款——顾爷的微信：一条NB的广告
——New Balance各种经典鞋款
——New Balance请网络意见领袖：顾爷（他以一个艺术爱好者的身份，用独具一格的形式向读者讲那些高雅的画作，以此闻名），在他的微信公众号“顾爷”上发布：“一条NB的广告”，讲述了他对鞋的怀旧之旅。最后顾爷求大家测试“型格”：发现NB型生代。通过一组测试题，测测你是雅痞文青李大齐，还是鬼马宅客陈吰。
574旅行家系列主题鞋款——穷游网的人气博主猫力拍摄短片
——2013年，New Balance第一次推出了574旅行家系列主题鞋款。
——穷游网的人气博主猫力拍摄了一部以旅行为主题的短片。主题是：“只要出发，你就不会遇见同一个我——New Balance Excellent Maker”。
FRESHFOAM虎蜂980产品——“冠军门徒”双屏互动视频
——FRESH FOAM虎蜂980是拥有全新科技的专业跑鞋，为都市跑者提供“软科技全保护”，打造出“欲潮流，先专业”的全新跑步理念。
——世界冠军Jenny Simpson和New Balance慢跑推广大使赵又廷，共拍“冠军门徒”双屏互动视频。粉丝可邀请好友扫描二维码，两部手机同步分别播放冠军版和门徒版，拼在一起即可观看完整故事，在播放过程中摇一摇手机，还可实现双屏互换。
责任编辑：张禄桅
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