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做一名质量部主管，其重要职责是提升产品质量，我个人认为可以从以下方面入手： 1.提升产品质量重点是高层人员对质量的支持度。 2.提升产品质量是靠大家共同完成，需要从高层到基层提高人员的质量意识与观点 3.从产品设计到打样到试产都需要考虑是否满足客户要求等质量方面。 3.提供良好稳定的供应商来确保物料符合性 4.采用定期保养及校正仪器的精确度来确保产品质量的准确度 5.各部门提高部门人员的工作技能来保证产品的质量古话说：没有好的物料做不出好的产品，没有好的人员及方法也做不出好的产品。以上是我的一个想法，请各位各行大师一起讨论这个话题：做为质量部经理如何提高公司产品质量。也可以通过以下的方式与我联系：E-MAEL： &
MSN: & QQ：
我个人觉得从以下几个方面来：1.先要提高公司内部人员（包括直接与间接人员的）品质意识2.确定好标准3.做好部质部门人员的培训,从进料到出货,都在管制范围内3.特别是要对生产部门的做好培训,和生产过程的管控.
如何提升公司产品质量，有时是老板决定!我想分享一些经验。质量经理知道有一些西没有遵循正确的方法做，有些稍稍有几分缺陷，但有时它是一个灰色地带，最后是老板执行释放。
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我觉得先要有稳定人员，就是员工流动量不能太大，再就是加强培训提高各工位人员的意识。还要有好的奖罚制度
不过一楼也说的太好了，
提高质量不光要老板重视，还要各部最高负责人及有权威的工程师积极支持、配合加上员参与才可能实现。如果没有各部最高负责人及有权威的工程师积极支持、配合，老板也无法做出决定，因为很多情况下不是每个老板都了解技术、工艺与生产。总而言之，提升品质，最终是解决人的问题。本人是技术出生，对技术工艺比较了解，做过生产经理、技术/工程经理、质量经理，但在一家港资上市公司做品质经理时，发现存在的品质问题可以通过改进技术、工艺解决，却很难开展工作；质量有问题，品质发现问题并开出不合格处理报告，生产部门一般只对不合格产品进行处置后，很少采取其它进一步措施，纠正与预防措施报告要么长时间不回复，要么随便回复，要么推设备存在问题，要么推技术、工艺问题；很多情况下是技术工艺问题，但技术部门总推生产没按要求作业，很少采取措施解决，品质部跟催过，在公司周会上提出过，相关部门都以种种理由解释，最终没有多少成效。本人也提出过几个技术工艺改进方案，实施后也取得了明显的效果，结果各相关部门都争功，也就更不配合品质部门工作啦。总得说来，我还是在美资和日资企业管品质时，品质工作比较好开展，有问题，相关部门立即采取行动妥善处理。
记得这么一句话好的品质=优良的设备+好心态好习惯的员工+合理的体制（休系和制度）
做过质量部经理的人都知道做质量是一个吃里不讨好的工作，但是我们不应该就因为前面有困难就不去做啊，只少我们要尽最大的努力如何去改变高层及基层人员的意识呢？遇到异常时其它部门不配合，那我们做经理的如何去做呢？如何去推进我们的工作呢？希望大家对以上两点一起来讨论并总结出一套有效的方法。OK
作为一名合格的管理员要考虑到三个重要因素？一。为资本主义者创造财富二。要为销费者保证品质三。要为员工某求福利以上是个人意见
说来容易，做起来难。提升产品品质，应该从自己做起，通过自己对质量的认识、行动和一张婆婆嘴去慢慢影响大家。
我也說一個公式:好質量=好設計+好材料+好人員+好意識+好的動手能力+好的創新意識+好發現問題的能力+好解決問題的能力
个人对提升公司产品质量有:1、必须有完善的体系制度,完善清晰标准的作业标准方法和有效的过程控制方法。2、品质必须从公司最高层开始做起,在平时的工作注重每一个细小的环节那怕是一张纸丢在地上。3、人员的品质意识、做事心态及方法的培训,重点是人的心态有了一个良好的态度其它的任何的方法都是可以学会的。4、制定出的合理的规章制度或标准要能坚持,不能随意朝令夕改。 &
以上为个人的一些观点。
如要提升公司的产品质量主要在以下方面：1.公司高层对产品质量的态度主是最主的2.品质部门的权限3.品质部门的品质文件的完善4.是否全员参与，全员的品质意识
我来总结一下 所有的质量在国内和钱挂钩是最好的质量
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Discussion Group, Powered by PHPWind, Time 0.020134 second(s),query:0 Gzip enabled大型汽车企业从优秀到卓越的产品市场质量管理
大型汽车企业从优秀到卓越的产品市场质量管理
&&& 摘要：该成果是企业围绕以客户满意为中心，由“主动质量”、“设计质量”、“全员质量”、“知识质量”四个质量策略环节，围绕“一快（主动质量，快速反应）、一防（设计质量，重在预防）、二依靠（一靠全员质量，全员行动、二靠知识质量，知识创新）”的原则共同发展构建从优秀到卓越的产品市场质量管理创新实践。
&&& 上海大众汽车有限公司成立于1985年3月，是中国改革开放后第一家轿车合资企业，由中德双方各出资50%组建而成。公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米。新成立的上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区，占地面积63.5万平方米。&&& 上海大众是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、Lavida朗逸、Tiguan途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。&&& 上海大众的“四位一体”经销商和特约维修站总计达到1000多家，全国的地级市覆盖率超过70%，配套的零部件企业有400多家。&&& 上海大众曾连续八年荣获中国十佳合资企业称号，八度蝉联全国最大500家外商投资企业榜首，并连续九年被评为全国质量效益型企业。凭借质量、经济效益等方面的显著绩效，上海大众成为了中国汽车行业中首家获得全国质量管理奖的企业。&&& 一、大型汽车企业从优秀到卓越的产品市场质量管理背景&&& （一）国际国内汽车行业及市场发展必然要求&&& 随着我国汽车工业的迅猛发展，汽车工业已成为国民经济重要的支柱产业。在中央制定与实施“十一五”规划背景下，我国汽车工业得到了空前发展。随着我国经济的快速平稳发展及我国居民生活水平的提高，年之后的中国汽车市场已成为世界范围内竞争最为激烈也是发展最快的一个市场。2006年11月，第九届北京国际车展期间，就有92款新车正式亮相，新品的竞争白热化程度可见一斑。另外，随着汽车市场的飞速发展，具有强烈创业意识的自主品牌也迅速崛起。2006年自主品牌乘用车全年累计销售214.67万辆，占乘用车销售总量的41.47%。&&& 从市场竞争环境来看，随着竞争日趋激烈，各厂商产品趋同化趋势越来越明显，消费者对产品质量的要求越来越高。从企业自身发展来看，销量越大，质量工作的要求也越高，否则一旦出现质量问题，影响面和经济损失都非常大。“质量工作无小事、事关全局”。然而，企业在快速发展和扩张时期，还能保持这份清醒，非常不易。即使是许多中国工业企业在相当一段时间内视为楷模的丰田汽车公司，也无法幸免因大规模扩张致使其对产品市场质量问题重视不足所犯下的严重错误，2009年11月之后的短短三个月之内，在全球累计召回853万辆车，丰田召回事件使丰田品牌形象严重受损，全球销量明显下滑。&&& 越来越多的事实证明，质量是汽车行业发展和市场的必然要求，也是企业自身得以发展的立业之根本。如果产量以质量为代价，则只能事与愿违，舍本逐末，最终牺牲的是品牌和实际盈利。&&& （二）推动上海大众实现科学发展的迫切需要&&& 上海大众自进入2007年后，在“以顾客为中心”的经营原则指导下，不断在市场中推出新车型，上海大众的整车产销速度提升得也很快，在产销量激增的情况下，如何保证高产量下的高品质就成为上海大众各项工作的重中之重，在快速发展过程中，公司抓质量工作的原则，就是要以全球眼光，参照世界级的标准，坚持以用户为导向，结合中国市场消费者的特点，满足并力争超越消费者期望。&&& 从整车价值链来看，质量能力是企业核心竞争力的重要组成部分，是公司可持续发展的重要保障。对于正处在规模快速提升、创新加快的上海大众来说，做好质量工作、提升产品市场质量就具有特别重要的意义，是一项非常复杂、艰巨的工作，面临着十分严峻的挑战。上海大众必须花更多的精力，在现有产品上、在正在开发的产品上，对产品市场质量问题继续给予高度关注和提升，使企业的发展步伐更为稳健、发展水平不断提高。&&& 面对种种困难和挑战，植根于心的质量理念以及对用户负责和让用户满意的强烈责任感，使公司牢记，“质量是上海大众的生命”。质量绝不能成为发展的制约因素，而是要成为科学发展的促进因素。为此，上海大众制订了以质量领先、靠质量取胜、确保产品市场质量从优秀到卓越为前提的长远健康的企业发展战略。&&& （三）国内汽车行业及上海大众在提升市场质量过程中面临的问题&&& 产品市场质量是企业一切质量问题的最终体现，是用户对产品设计质量、制造质量、服务质量的最终感知。各大企业纷纷引进、建立了相应的质量管理体系，然而对于如何把好市场质量关，如何推进企业产品市场质量全面提升，则缺乏明确的质量改善战略和先进的质量管理方法，使得企业在实施全面质量管理过程中就必然会面临着这样或那样的问题：&&& 在产品市场质量问题的快速反应方面：&&& 1、发现和解决故障的周期过长 （6个月以上），解决问题响应速度慢&&& 2、质量信息泛滥（信息收集和加工没有选择性、侧重点不明、信息再加工目的不明确）&&& 3、缺少有效的售后质量数据分析和利用&&& 4、缺乏有效的跨部门解决质量问题的流程&&& 5、设计部门解决市场质量问题的意识不足&&& 6、市场早期质量未纳入企业全员质量KPI考核指标&&& 7、解决市场质量问题的能力和知识不足&&& 8、在产品市场质量问题的预防和控制方面：&&& 9、产品设计/开发过程中有效质控不足&&& 10、设计质量问题的早期发现和预防不足&&& 11、产品设计缺乏对质量工具和质量方法的有效运用&&& 12、市场质量知识的支撑不足，有效经验未能纳入产品形成过程&&& 13、全员质量意识淡薄&&& 二、大型汽车企业从优秀到卓越的产品市场质量管理内涵&&& 在公司“追求卓越、永争第一”的价值观以及“质量是上海大众的生命”的质量宗旨指引下，上海大众确立了从优秀到卓越的产品市场质量提升战略。该战略围绕客户满意为中心，由“主动质量”、“设计质量”、“全员质量”、“知识质量”四个质量策略环节，围绕“一快（主动质量，快速反应）、一防（设计质量，重在预防）、二依靠（一靠全员质量，全员行动、二靠知识质量，知识创新）”的原则共同发展构建而成。其主要内容为：&&& 1、主动质量，快速反应&&& “主动质量”的核心价值在于“快”。市场质量问题的快速解决，是市场质量管理的第一要义。将“被动的等待问题发生到专业部门被动接受质量改进任务”改为“及早发现/主动识别市场质量问题、专业部门主动质量改进需求”是主动质量管理的核心所在。上海大众在“主动质量”的理念指引下，建立了各项快速反应机制流程，确保了市场质量问题在萌芽期即能够发现，并迅速加以解决。&&& 2、设计质量，重在预防&&& “设计质量”的内在本质为“事前预防”。将市场质量知识经验纳入设计质量进行闭环的源头管理，是产品市场质量持续改善的关键。为全面提升产品设计质量，上海大众将先进的质量保证体系、质量工具和质量方法、产品质保要求与产品形成过程进行了有机的整合，全面构筑了一系列具有创新意义的产品质量设计预防机制，确保了各车型质量的持续改善和提高。&&& 3、全员质量，全员行动&&& “全员质量”的核心思想是“全员”和“全过程链”。将质量责任转化为每个部门、每个员工、每个配套厂、每个经销商的责任，提高全员质量意识。上海大众市场质量持续改善战略是从最高管理层到普通员工自上而下的一种管理方法和质量承诺，通过提高“全员质量意识”，意在整个过程链上实现质量改善，促使公司在每一个业务链都以“质量第一”作为首要目标。&&& 4、知识质量，知识领先&&& “知识质量”的根本理念是强调 “基于知识的质量”。相对现行的“以信息为基础”的质量而言，更加强调知识对质量管理的支撑。通过对市场质量改进业务的各项复杂知识的整合、创新和运用，从融合了先进知识的质量信息系统到鼓励知识分享和创新的“质量实践社团”，基于知识的质量管理已成为了上海大众崭新的市场质量管理形态，并且也正日益成为上海大众持续质量竞争力之源泉。&&& 三、大型汽车企业从优秀到卓越的产品市场质量管理主要做法&&& 大型汽车企业从优秀到卓越的产品市场质量管理自2007年开始提出，于2008年开始全面实施，其具体动作主要表现如下：&&& （一）开展主动质量攻坚，构建卓越产品市场质量快速反应机制&&& 在“主动质量”的精神指引下，上海大众在“建立流程、快速反馈和落实跟踪”等方面进行许多积极的思考和行动，通过不断创新实践，通过建立一系列快速反应机制，如：“PDI(Pre-Delivery Inspection用户交车前检查)抱怨”快速反馈机制、新车上市初期市场质量监控机制以及上市后期市场质量预警及快速反馈机制等等，确保了上海大众产品市场质量快速改进和持续提高。&&& 1、“PDI抱怨”快速反应机制&&& “PDI抱怨”是供应商交付质量和生产线装配质量在交付用户之前通过PDI审查所发现的质量问题总和。作为交付用户之前的最后一道质量信息反馈环节，具有重要的价值。在该机制发挥作用之前，上海大众只能等待用户反馈质量抱怨后，才能发现产品的不足，再实施整改措施，至少比生产时间滞后3-6个月。为了充分发挥和挖掘PDI信息的预警作用，上海大众从2008年开始建立起了对“PDI抱怨”进行重点研究并快速解决的工作方法，它的核心价值是：成立专项工作组，对早期质量抱怨迅速落实整改措施。&&& “PDI抱怨”快速反馈工作小组由质量促进科牵头，组内成员包括现场质保科（MQC1/2/3/4）、外购件质保科（MQS）和各厂总装车间（TC1/2/3/4A）的基层工作人员，以及产品工程部等专业技术人员。&&& 该工作小组的业务流程是：实时监控PDI每日工作结果，对于排名靠前的抱怨和突然变差的问题，在车辆出库时进行重点检查，同时实施仓库拦截；对生产过程问题或零件质量问题，跨部门工作小组现场分析、现场解决，用最快的速度落实整改措施。&&& 对比通常的质量改进流程，该流程的特点是：数据挖掘与实车故障诊断相结合，有利于快速分析出故障原因；小组工作法使质量信息在工作层面共享，沟通效率非常高；成员主要来自基层，能最快速地落实整改措施。&&& 事实证明，自该机制运行以来，平均质量措施落实周期从2个月缩短到2周，措施落实时间上实现了一个质的飞跃，显著降低了问题的留存时间。建立了产品交到用户之前的一道有力的“防火墙”！&&& 2、新车上市初期市场质量监控机制
&&& 新车上市起步阶段的质量控制和表现，对于后期批量产品市场质量，具有至关重要的作用。然而，如何以最快的速度降低用户抱怨，并且通过与设计、生产部门的紧密合作，真正从源头上消除问题的根源，则是质量管理上的一大难点。为了使各部门能实现更直接、更紧密地沟通与合作，上海大众在借鉴德国大众Profi-Anlauf机制的基础上，通过系统的升级、项目组织架构的重新搭建、工作流程的优化等，已发展了一套更加高效的新车上市起步阶段质量项目控制流程，其组织架构如图2所示。&&& 该组织架构突破了德国大众直线职能型的组织架构，职责明确，使跨部门的合作更紧密，决策效率更高。具体特点为：&&& 项目领导：工厂厂长、质保部经理和产品工程部经理组成“铁三角”项目领导小组。质量促进科经理负责具体的项目运作管理，领导小组听取专业小组、保障小组和市场小组的汇报并做出决策。&&& 专业小组：项目按照需要设立动力、底盘、车身、饰件和电器等5个专业小组和1个应急小组，负责市场用户抱怨的技术分析和解决方案的制定，推动跨部门合作。专业小组是项目的核心“处理器”，小组成员由来自内部的技术TP、工厂TC、质保MQ和售后SA等部门人员及外部的供应商组成。专业小组负责人由按需由相关部门抽调最得力人员担任，负责组织对市场质量问题的分析协调、措施制定、落实跟踪及问题汇报。一改过去以质保部为主，其余部门参与的情况，有效的贯彻了市场质量问题的全员质量意识，并且有效地利用了开发、认可、制造过程等前期信息，使问题分析更具针对性，促进了整改措施的尽快实施。&&& 保障小组：设立IT系统保障和索赔件配送两个保障小组，IT小组为项目的高效运行提供对应的系统支持，索赔件配送小组负责回收和配送来自全国各地的故障件，并以最快的速度将故障件送达专业小组手中。&&& 市场小组：包含售后技术支持小组和区域技术中心小组(TIC)，售后技术支持小组负责对经销商和维修站的技术支持，接受来自维修站的抱怨信息并将技术解决方案传递给全国维修站。区域技术中心小组由上海大众外派工程师组成，负责收集现场第一手信息并初步分析，及时查找故障原因，确定解决方案。&&& 新车型上市阶段质量项目管理，采用第一时间管理，对于本地问题，TIC应急工作小组将在最短的时间到达现场，对于外地周边区域问题，24小时之内到达现场；对于重点故障及抱怨，在故障发生48小时内提供预分析报告；维修站换下件在24小时内快递寄出；专业工作小组在收到故障件后在72小时内提供分析结论，在1-2周内制定和实施整改措施，并对其有效性进行跟踪评价。Profi-Anlauf会议频次，则采用每周例会的形式向项目领导小组汇报，以及时决策。对已完成的市场质量分析和改进，及时向德国大众反馈信息，通过信息共享，协作合作伙伴的改进，有效的促进了新车型上市初期产品质量的改善和提高。&&& 3、市场质量预警及快速反应机制&&& 车辆批量生产阶段，质量问题的早期发现、统一协调、快速解决是制约市场质量持续改善最大障碍。为此，上海大众建立了专门的质量预警及快速反馈机制流程。该流程于2007年第四季度随着质量信息预警系统的开发成功而首次提出，集知识发现、问题管理和流程管理于一身，具有快速发现问题、快速响应问题、快速决策问题等特点。在产品上市后期的市场质量持续改善中发挥了重要的作用。&&& 市场质量预警及快速反馈机制如图3所示，纵坐标方向（逐级向上的机制）表示：质量信息流向；横坐标方向（解决问题流程）表示：解决问题的进度；而提高质量问题分析效率的手段则是：利用计算机系统进行预测和预警；任命强力经理；规定解决问题的每个步骤的天数，即解决问题要有时间戳；从图中可以看出，整个流程支持从监控市场问题发生、质量问题的明确定义、指导问题解决方向和辅助工程师制定改进措施、跟踪和记录整改效果、到产品设计端知识共享等一整套的质量持续改进活动。
&&& 其快速性和有效性主要体现在，通过计算机系统实时提取和把握生产和市场上目前最重要最值得关注的问题，项目协调中心对于这些问题，通过各种质量信息展示和沟通平台（如：TP-MQ 例会――主要讨论市场质量所反映出来的设计问题；TOP-Q会议――执管会成员参与，主要讨论重大市场质量且需要作出重大决策问题），通报目前产品的市场质量情况，确定相关部门的责任及任务，并跟踪整改项目的进展情况。专业部门必须要在1周内给出问题的分析结论，在2周内给出明确的其售后措施及整改措施，在1个月之内落实批量措施，1周之内形成质量分析总结交流报告，并对其措施有效性进行跟踪评价。遇到重大质量问题，通过任命强力经理，负责及时、迅速地将市场反馈的质量信息落实到有关部门，调动公司各部门资源，强化质量改进的全员参与，形成改进项目专业部门负责制。其主要具有以下特点：（1）生产和市场质量问题的全面掌控和决策；（2）标准化的市场质量问题绩效评定和跟踪机制；（3）标准化的问题管理架构和问题升级机制。&&& （二）推进设计质量优化，构建卓越产品市场质量闭环防控体系&&& 设计质量是产品市场质量持续改善的核心所在，是企业开展质量控制的源头。为提升产品设计质量，公司积极开展了各项流程优化，将质量保证体系覆盖于所有的核心业务流程之上，全面构建了一系列具有创新意义的产品形成及设计质量控制流程。&&& 1、贯穿全过程的质量预防和产品形成机制&&& 为了保证设计开发质量，上海大众自2007年起开始构建了全方位的产品形成过程和质量预防机制，如图4所示。其主要特点是：在产品形成过程中质量流程贯穿于整个产品的生命周期；在产品开发核心部门推行质量保证流程；在贯穿过程中，用PDCA（Plan-Do-Check-Action）的方法，对业务流程和相应的质量流程进行紧密结合；核心业务流程中，在各个部门建立共同认可的里程碑；产品设计的最终认可则是通过市场对产品的反馈，利用市场质量的反馈和优化不断加强企业质量持续改善的效率和效果。该流程强调市场质量是检验一切设计质量的最终标准，设计必需以市场为导向，同时必需将质量融入设计。通过将所有核心业务流程与质量要求进行紧密结合，可以保证在项目开发初期，即可早期发现潜在的质量问题并进行积极地预防。
&&& 在产品形成过程中质量流程贯穿于整个产品的生命周期；在产品开发核心部门推行质量保证流程；在贯穿过程中，用PDCA（Plan-Do-Check-Action）的方法，对业务流程和相应的质量流程进行紧密结合；核心业务流程中，在各个部门建立共同认可的里程碑；产品设计的最终认可则是通过市场对产品的反馈，利用市场质量的反馈和优化不断加强企业质量持续改善的效率和效果。该流程强调市场质量是检验一切设计质量的最终标准，设计必需以市场为导向，同时必需将质量融入设计。通过将所有核心业务流程与质量要求进行紧密结合，可以保证在项目开发初期，即可早期发现潜在的质量问题并进行积极地预防。&&& 2、全过程质量工具和质量方法支持&&& 在德国大众“方法通行证”-以方法求卓越的设计理念支持下，上海大众启动了一系列适合自身业务发展的全过程质量工具和质量方法支持战略，引导工程师使用正确的质量方法进行思考和交流工作。该战略全面确定了产品形成过程中所必须采用的方法，这些方法包括实现客户需求的方法、预防缺陷的方法、节约控制成本的方法以及在整个产品形成过程中根据需要的选择性支持方法。&&& 对工程师来说，通过使用正确的方法，不仅使一切变得更简单、更直接、更可靠，而且更多的是形成了一种设计质量理念，成为了一种设计工作模式。上海大众在产品开发过程中，这些方法不仅已融入到了实际的项目控制之中，而且已将其融入了标准化的报告及其设计评审之中。通过质量工具和质量方法的全面推行实施，不仅提高了企业各种问题的解决响应效率，而且为产品设计和开发提供了一种标准化的交流语言，为设计质量从优秀到卓越奠定了坚实的基础。&&& 3、完全整合的产品设计质量阀体系&&& 在研发过程中真正实现预防是企业研发质量提升的瓶颈。从事后解决问题到事前预防是一个巨大转变和挑战。上海大众经过多年的探索，发现产品设计仅依靠DFMEA进行预防是远远不够的，因为往往市场所表现出来的质量问题，单纯依靠DFMEA并不能发现。有效的问题解决是要求工程师探究市场所有发生的问题根本原因，并在设计阶段就予以解决，以防止产品投入市场后发生同样的失效和顾客抱怨。完整的质量阀体系则是在这一解决问题的理念下构建而成的。&&& 产品设计质量阀体系是上海大众在车辆升级改造或新产品开发活动中，在所有质量关口建立起来的一整套设计更改、跟踪评价体系。其设计输入是质量分析团队根据已有的市场质量分析经验，对那些满足图纸要求但不满足客户要求的、故障率长期居高不下的设计问题所提出来的质量要求和设计约束。设计目标是通过将设计输入与总体KPI和新车型故障率预测目标挂钩，使得投产后市场故障率下降到给定的目标水平。该体系在流程上保证了有一些目标被提前到早期的质量关口去实现，以确保及时开始质量预防工作。对评审过程中暴露出来的问题及时制定解决措施。在组织结构上，由于有公司执管会领导的直接参与，保证了许多重大问题可以得到严格把关并及时做出决策。质量阀体系的构建，使质量知识和经验的闭环学习在体系上有了真正的保障。&&& （三）开展全员质量行动，为卓越产品市场质量提供强大人力支撑&&& 上海大众市场质量持续改善战略是自上而下推行的长期质量管理战略。公司在2007.08月由总经办、工会和质保部联合牵头，成立了专门的组织机构，用于保证公司上下开展全员质量承诺行动。通过质量承诺行动，目的是在上海大众全员范围内理解质量的重要性，开展质量意识宣传，改变不良的质量行为和习惯。该行动的宗旨是提升上海大众的“质量领先”的品牌形象，增强市场竞争力。行动计划明确指出公司的一切质量均应以产品市场质量的持续改善为目标导向，产品市场质量和上海大众的每一位员工, 每一家供应商, 每一家经销商在每一个环节, 每一个过程的工作质量都密切相关。质量承诺行动计划的核心思想是“全员”和“全过程链”。它将质量责任转化为每个员工、每个配套厂、每个经销商的责任，提高了全员质量意识，确保了上下统一改善的方向。具体行动计划分三个阶段逐步有序展开，具体表现在：&&& 1、确立企业质量文化，培养“全员质量”意识&&& 高效的质量保证体系建立在全员的卓越质量意识基础上。企业质量方针目标也就是所谓的“企业质量精神”，当一个企业确立了这样一个精神，才能使员工有了明确的目标，才能改变员工的思想意识，才能够使企业领导与全体员工上下一心、目标一致。&&& 调查和宣传是提高员工质量意识的有效手段。2007年第三季度，上海大众为此专门开展了员工质量意识调查及宣传活动。该调查是以问卷形式发放的，由23个问题组成，超过6500个参与者，其中有1900多个员工提出质量改进建议。所有部门参与了本次调查。92%的员工认为“追求质量”，是每一位员工的事情，5%的员工认为质量是质保部的责任,2%的人认为是班组长或领导的责任, 1%的人认为质量和“我”无关。问卷调查结果表明了上海大众员工的质量意识还有待提高。问卷调查的目的：了解员工的质量意识现状，宣传“质量领先”的理念，探讨质量改进措施。&&& 2、巩固“全员质量”意识，建立全员质量Q-KPI考核机制 &&& 质量保证体系运行的有效性需要由考核机制来保证。针对上海大众市场质量问题难以落实到相关的职能部门现状，公司内部建立了以金字塔结构的质量考核系统Q-KPI(图5)。该系统建立了内外部KPI关联，用内部的KPI来保证外部KPI的实现，以重要的外部KPI为依据来降低KPI制定的复杂程度，对于所有外部KPI建立相应的内部的KPI并使用评判标准，每一个外部的目标都由一个内部的KPI予以保证。&&& 建立Q-KPI的方法是：围绕质量愿景，将质量责任分解到各部门、及每位员工。它分为以下几个层次：&&& 第一层：上海大众质量愿景（Q-Vision）：质量领先&&& 第二层：将上海大众质量领先的愿景分解到用户满意度指标，这些目标将分别由具体部门负责。&&& 第三层：用户满意度指标由各部门的内部KPI目标来保证，如：Audit扣分，MOP/MIS（市场抱怨率）等；&&& 第四层：上述内部KPI指标将由具体的业务指标来保证，如：车身Audit指标，外购件Audit指标，顾客等待时间（维修）等。
&&& 3、签署质量承诺目标，开展质量承诺行动&&& 它代表公司最终的质量目标，也就是公司对社会的质量承诺。这个承诺被分解到上海大众的每一位员工、所有的供应商以及经销商。具体可分为以下三个步骤：&&& 步骤一：深入诊断市场质量问题的根源&&& 诊断上海大众市场质量问题被分2个层面进行。表层：就事论事，发现问题、解决问题，深层：探索问题产生的根源，找到导致问题发生的系统性原因，并相应制定预防措施。具体诊断内容包括：问题出在哪里？――现有问题的概况是什么？我们为什么有问题？――核心问题在哪？具体举措为：深入分析存在问题的原因，深入细致地分析每个车型最重要的50个质量问题，分析所有车型中的20个共性问题，解决这些问题所需的成本，在过程链上探索这些问题的根源，分析未能提早发现问题的原因等等。通过该项诊断对企业的质量现状进行了有效分析，确立企业的目标，明确企业的改进方向。&&& 步骤二：确立全面问题优化举措&&& 通过对问题根源的深入诊断，提出了全面问题优化的举措。这些举措主要包括：&&& （1）强化生产过程中关键设备联合运行检查机制，一旦发现隐患便及时整改，并实施有效跟踪，从而避免批量缺陷产品流入用户手中。&&& （2）所有B类缺陷分解至各生产工段，采用目视化管理，报交点加强控制，对低级、人为可控的B类缺陷，与报交员绩效直接挂钩；&&& （3）加强系统性/频次高的B/C1类缺陷整改，由现场工程师负责协调，并在TOP-Q上分析、并跟踪改进效果；&&& （4）根据Audit抱怨，建立重点零件控制清单，完善三个规范（形式检验规范/产品审核规范/交付检验规范）检验内容；&&& （5）在每个厂区建立外购件质量角，通过Schadenstisch、批量抽车质量检查、供应商会议的三个支撑，从而快速有效解决Audit抱怨；B类24小时反馈，C1类48小时反馈，建立内部日报制度；&& &（6）利用样板车间对所有上岗员工进行反复的技能训练，使每个生产环节员工都具有过硬的生产技术和质保意识；在每个车间建立质量角，为提高过程质量提供良好的硬件措施，使QRK理念深入到每一位员工；&&& （7）在各生产线上搭建标准车头；针对样架及拧紧枪扭矩进行定期过程巡检；即时了解制造过程中现状，监控工艺执行情况；PAF抽车位置逐步前移，及时解决生产过程中发现的问题，稳步提升质量；&&& （8）通过对质量整改措施和工艺执行进行月度检查，提高各车间生产工艺控制、现场执行以及持续优化等运行效率；&&& （9）推广供应商内部产品Audit机制，启动Formel-Q6.0(新版）全面贯标，帮助供应商提升新零件质量开发能力，巩固提升A级供应商能力，持续提升A级供应商数量，加强二次供应商质量能力提高，推动薄弱供应商质量能力提升；&&& （10）要求供应商优化质量，坚决杜绝违反质量协议的过程变更，坚决避免出现批量性质量问题。完善外购件管理工作，实施PRR、一级受控发运、二级受控发运等，提高外购件质量问题解决效率，提高响应速度。&&& 步骤三：质量承诺立项及其立功竞赛&&& 针对全面诊断过程中发现的问题以及各项整改举措，公司积极开展和组织质量承诺目标立项和立功竞赛活动，以确保全员行动的全面展开。质量承诺立项和立功竞赛分别从降低市场故障率、新项目/新产品投产前质量保证、提升Audit水平和0KM质量缺陷三个方面进行展开，针对当前的质量状况确立了改善目标，和完成时间，由公司相关部门负责人、供应商质保经理或总经理挂帅，对其措施及改进情况进行承诺和立项。同时，也建立了以售后质保部门为主导的对各项措施落实情况及市场故障率表现的跟踪评价机制。该机制以质量月报的形式，跟踪和报道各个项目的具体进展。&&& （四）推动知识质量创新，为卓越产品市场质量提供坚实知识保障&&& 先进的市场质量管理必须在拥有先进的信息技术基础上，综合运用复杂的知识来完成。知识的运用与否，已成为衡量一个企业现代质量管理水平的最重要的标志之一。“将知识融入质量”，是上海大众在产品市场质量提升战略下提出来的一个重要的管理理念，强调将知识的创新管理和质量管理进行紧密的结合，以实现质量管理从优秀到卓越的提升。&&& 1、通过知识创新，实现知识质量管理突破&&& 上海大众市场质量管理所建立起来的各项快速反应机制流程，没有强大的知识质量支撑是不可能实现的。&&& 举例来说，质量管理中需要区分重要问题和不重要问题的方法，以便让质量分析工程师和上级主管集中处理真正需要和值得关注的问题上，使有限的资源得到最充分的利用。然而，关于市场质量问题的重要度，各专业工程师和上级主管的观点往往是不一致的，有的认为最近突然出现的问题才是重要的，有的认为问题频次居高不下的是重要的，有的认为索赔费用高的是重要的。由于各人所处角色不同，评判标准肯定不会相同。如何使用统一的方法表达这些隐性知识呢？上海大众质量促进部门为此专门设计了评分表，准备了100多个车型零件案例，邀请了30多位资深质量工程师和质量主管对这些案例进行了评分。通过分析，发现案例的特征和评分有最直接的关系，为此对各案例进行了模态化表达，通过统计学理论找到了模态、各因素权重和评分的相关性，显性地采用统一的方法表达了市场质量问题的重要度。通过对质量风险等级这一知识实现和利用，使质量管理基于问题的严重度成为可能。 &&& 又如，市场质量管理中的预警机制的建立，关键一点是要能提前发现和识别市场质量新问题，要能准确及时标识市场质量的系统性变化（异常）。通常在汽车行业使用千车故障数作为衡量零部件质量好坏的标准，但因为统计方面的原因（如样本没有代表性、季节因素等），千车故障数高并不总是代表异常。可靠的预警算法（既不漏报又不误报）是关键所在。此外还要预估新问题将要发展到多大的范围和程度，则需要进行预测。预测鲁棒性的高低是衡量算法好坏的一个重要标准。如果没有一套先进的预测预警算法把质量数据后面内在的知识挖掘出来，仅仅简单的呈现一些故障信息是没有意义的。这种有目的的知识利用和实现就成了先进的市场质量的预警机制能够得以建立的根本前提。毫无疑问，先进知识的利用显然已成为决定市场质量管理水平最重要的标志。当然这些知识也就成了行业最重要的机密，需要企业长时间的对本行业持续的专注、投入才能获得。上海大众在知识质量理念的指引下，已在行业内首次成功自主开发了基于千车故障数综合控制图的预警算法和基于估算偏差概率密度理论的预测算法。从算法投入使用至今，预警算法的可靠性和预测算法的鲁棒性已得到了广泛的验证，前后有效识别和预警了300多个异常市场质量问题，为市场质量问题的解决赢得了宝贵的时间，很多质量问题在用户感知和发展成严重批量问题前就得到了解决。&&& 再如，企业在实施质量危机管理和决策管理时，需要通过对每一类外部质量风险进行分级和评定，以决定如何管理和应对各类风险。要想对每一类风险、威胁和危险的大小及发生概率进行评估，没有先进的知识和信息处理水平是很难做到的。质量知识的有效挖掘和运用则使这一管理方法变为现实。为了准确地预测企业所面临的各种质量风险，实时地监控各个车型关键业务指标的运行状况，上海大众在其自主开发的基于故障模式的中文文本挖掘算法、故障率预测预警算法以及风险等级综合排名等算法的基础上，实施了故障率曲线导航、各车型零件故障率/故障模式变化自动钻取与追溯等功能模块，这些功能模块的实施，使得企业能够集中所有的精力和有限的资源于一点上，分析处理那些对企业质量目标有重大或潜在重大影响的外部质量问题。&&& 此外，市场质量管理要求市场质量的每一个问题、每一个知识细节，都能以一种最优化、最友好的方式展现。通过运用众多质量专家提出来的质量信息透明化管理思维，上海大众开创性的提出并实现了一种“知识全裸展现”的市场质量管理方法。从质量经理到基层的质量工程师，每个人都能通过集成了的市场质量信息加工、知识管理和知识获得工具，简单快捷的定位到最终的知识点。打破了以往只有专业质量工程师才能进行专业质量分析的界限，质量经理人对质量分析的任何一个细节也一目了然。质量问题在上级主管那里实现了“零隐瞒”。同时工程师也知道，自己关心的问题也正在被上级主管那里被关心，这种“知识全裸”展示成了基层质量分析工程师积极开展工作的内在动因之一，极大的提高了基层质量分析工程师工作自主性和工作效率。&&& 2、通过信息系统，搭建知识质量管理平台&&& 当今时代，知识的批量化生产、承载和有序化使用离开计算机系统的支持已变得效率低下甚至不可能。为了将质量知识融入质量管理，上海大众质量信息系统开发采用的原则是，坚持系统开发应以自主知识创新与质量分析具体实践相结合，坚持以质量分析工具方法为先导，以知识引导质量分析。上海大众质量信息系统管理平台以集成质量问题分析管理为信息处理的枢纽，应用工作流管理的思想，沿解决问题的过程，实施了新车上市先期、车辆上市后期、市场质量信息导航、综合风险等级排名、问题预分析和预定义、问题跟踪与管理等6大模块、21个小模块的内容，聚合了历史知识库专家知识、自动文本分析和文本挖掘、相关性分析、多因素分析等各种质量分析工具和方法，将质量分析从市场质量问题侦测、数据收集与处理、分析解决、问题管理、措施跟踪评价等市场质量问题的“8颗星方法和管理”纳入了系统中进行管理，全面支持了上海大众在质量管理方面所建立起来的各项快速反应机制流程。上海大众已在其信息系统中开创性的自主开发的算法和功能概括如下：&&& （1）“预警预测算法”：提前发现和识别市场质量问题；&&& （2）“质量优先等级综合排名”：快速聚焦值得关注的问题；&&& （3）“报表导航”：集成数据的聚合和钻取功能，为快速定位问题相关因素提供高效手段；&&& （4）“PI-报告”：规范的问题初步分析报告生成器工具；&&& （5）“市场质量问题知识库”：新产品设计开发必不可少的参考源之一；&&& （6）“文本挖掘技术”：识别市场质量问题风险和正确归类的利器；&&& （7）“全流程”信息集成：从故障发生、修理、索赔审核、故障件入库、出库、再索赔整个流程相关信息全部集成在一起，为“主动质量”的开展提供了可靠的保障。&&& 作为企业内/外部质量信息分析/加工、指挥/协调中心，上海大众质量信息系统在经历了近几年的不断自主创新之后，取得了一系列世界级的突破，已经发展成了一个集质量信息处理、知识管理、数据挖掘和流程支持于一体的综合质量信息支持管理和知识管理平台。相关理论和做法，已总结成论文《建立市场质量信息分析支持系统，促进企业高效质量管理》，并于2009年在“第七届上海国际质量研讨会暨国际质量科学院院士论坛”上宣讲及发表。&&& 3、通过知识共享，构建知识质量最佳实践&&& “质量实践社区（Q-COP）”是上海大众在产品市场质量提升战略的指引下，发展起来的一个以交流质量文化、共享质量知识为主题的一个自发性的、非正式组织。该组织的成员大都来自市场质量分析第一线，以定期的周末论坛的形式，通过社区成员对质量分析案例、成功的经验，失败的教训、质量分析和促进方法、技巧和工具等方面的交流，以达到有效知识共享的目的。通过该社区成员共同发展起来的质量问题预定义方法、基于Tukey检验的视觉判异方法、对系统性抱怨进行矩阵故障模式识别方法、质量分析检查要素表、杜绝质量分析经验主义彻底奉行现场主义等等创造性的质量思维和方法，已经在质量分析的具体实践中得到了广泛的运用和认可，极大的提升了企业对突发性、系统性质量问题的分析和解决能力。Q-COP它不仅为企业在市场质量解决方法及其质量知识共享等方面创造了大量的非正式沟通渠道，为发展、共享和管理专家的知识提供了有效的途径，而且也创造了一种知识共享的文化氛围和习惯。Q-COP正日益成为组织在获得新的质量知识和方法等方面的最佳实践发源地。&&& 四、大型汽车企业从优秀到卓越的产品市场质量管理效果&&& 大型汽车企业从优秀到卓越的产品市场质量管理自2008年全面推行实施以来，上海大众的产品市场质量获得了全面的提升，整车故障率逐年大幅下降，市场快速反应以及解决问题的能力持续加强，公司产品质量提升进入了快速发展的良性循环，为2009年上海大众重返“年度中国乘用车销量冠军”以及公司长远健康发展奠定了坚实的基础。取得的实施成果如下：&&& 1、故障率和索赔费用全面下降&&& 大型汽车企业从优秀到卓越的产品市场质量管理，最大限度的改善并优化了企业内部的业务处理模式和运作流程，加快了业务处理活动的反应速度和反应效率。在各项机制流程的共同作用下，从2007年到2009年，上海大众所有车型车辆担保期内千车故障数下降了53%；单车索赔费用下降了48%，累计索赔费用下降超过2.2亿元。&&& 2、市场质量能力大幅提升&&& 在2010年初大众汽车集团全球质量能力对标中，上海大众所有车型（包括两个老车型Santana B2/Vista）使用12个月的故障率水平已接近德国大众本土水平，Polo、Octavia两款车型的故障率水平甚至已好于欧洲市场的原型车水平。上海大众所有车型使用12个月单车索赔费用水平已成为大众集团全球标杆。&&& 3、质量问题改进和自主开发获奖情况&&& 2008年获《上海大众市场质量信息预警系统》上海市重点产品质量攻关奖；&&& 2009年获《上海大众市场质量信息支持系统》上海市重点产品质量攻关奖、&&& 《Passat传动轴外球笼质量改进》上海市重点产品质量攻关奖、《EA111离合器质量改进》上海市重点产品质量攻关奖。&&& 4、知识质量创新情况&&& 自主开发的预警算法已将目前世界上汽车行业发现市场质量问题的时间记录由平均90天缩短到了平均60天，相比上海大众以往需要180天的时间，实现了世界级的质的飞跃。仅此一项，每年可为公司节约1800万元以上的索赔费用。根据相关原理形成的论文《车辆担保期内产品市场质量问题早期预警研究》已被《中国机械工程》学报录用，拟以发表。因成绩突出，上海市财政局2009年对该成果给以了22.7万元的专项资助。&&& 5、设计质量持续改善&&& 自2007年后，上海大众新车起步阶段的项目成熟度逐年增高，从Lavida朗逸到Passat新领驭，再到Tiguan途观，上市初期整体故障率均一直维持在较低水平，表现出了良好的设计质量。以上海大众自主开发Lavida朗逸为例，随着产品的不断升级和改型，2009年其整车故障率及单车索赔费用水平已跻身大众集团A级车型前列。因其可靠的质量及良好的口碑，该车型自2008.06上市以来至今，已实现累计销售近30万台，单一车型月均销量近两万台，成为了国内A级车细分市场的领导者。&&& 6、用户满意度行业领先&&& 用户满意是质量的最高要求。中国质量协会发布的年度“中国汽车用户满意度指数”评测报告中，上海大众三款车型在各自的车型分级中均名列第一：2009年度POLO位列8～12万元紧凑型车满意度第一；年度Octavia明锐均位列15～20万元中型车满意度第一；2009年度PASSAT领驭位列20～25万元中大型车满意度第一。&&& 7、企业经营业绩大幅提升&&& 产品市场质量的大幅提升，市场地位的巩固，带来了经营业绩大幅提升。上海大众销售(营业)收入由2008年的525.3亿元提高到了2009年的755.9亿元，提高了43.9%；利润总额由2008年的26.6亿元提高到2009年的59.1亿元，提高了121.8%；全员劳动生产率由08年的74.8万元/人提高到09年的115.9万元/人，提高了41.1%。