赵迎光：韩都衣舍要“扎硬寨，打死仗”
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赵迎光：韩都衣舍要“扎硬寨，打死仗”
做绝对的老大
【i天下网商注】一个&淘品牌&是否具备持续竞争力？其赖以成功的产品小组制到底有何玄妙之处？韩都衣舍创始人兼CEO赵迎光向界面新闻讲述了中国互联网快时尚第一品牌背后不为人知的故事。
文/&伊西科 周展宏
说起韩都衣舍，很多人似乎都听过这个牌子&&&据说天猫上女装它们家卖得很火&，但当我问身边朋友是否买过韩都衣舍的衣服时，基本上每个人都摇头予以否认。
&外来的和尚会念经，在全球来讲都是这样的心态。&赵迎光并不否认韩都衣舍还没有获得足够信赖，尤其是一线城市消费者的认同。&优衣库在日本也没那么多人喜欢，但中国人很多就喜欢啊。&他说韩都衣舍现阶段还没有想着真正和优衣库、ZARA、H&M等国外快时尚品牌血拼，并举了李宁想和耐克、阿迪达斯竞争而不得的反面例子。
身为韩都衣舍的创始人兼CEO，赵迎光对自身有着清晰认知，&我们没想着做高端，就想做一个中端、大众市场的品牌&。生于1974年的赵迎光体型微胖，穿一件普通的格子衬衫和黑色西裤，说起普通话来还带着一口浓重的山东味，从他的穿着上似乎看不到太多时尚的影子。
&我不懂时尚，女装、男装我根本就不了解。&赵迎光对界面新闻表示。然而，就是这个&不懂时尚&的人，却在过去六七年间，以不到20万元起家，带领韩都衣舍成长为一个知名品牌，在国内各大综合类电子商务平台，连续三年(2012年-2014年)女装排名均在第一位，并成为2014年女装三冠王&&天猫女装年度总冠军、双11总冠军和双12总冠军。2014年双十一，韩都衣舍集团总销售额2.79亿元，超出第二名优衣库近一倍(1.07亿元)，全年总销售额达15.7亿元。
探究韩都衣舍的成功，很多人都会提到其产品小组制的运营模式：三人为一小组，包括一个选款设计师、一个页面制作、一个订单的运营维护，每个小组都是一个小的经营体，独立完成设计、生产和销售等各环节。截至目前，韩都衣舍内部共有约270个小组，团队成员近800人。
这被认为是稻盛和夫&阿米巴模式&活学活用的经典案例，却并非一开始就有意借鉴，实则是无心插柳。赵迎光告诉界面新闻，当他在2008年想要做线上女装的时候，首先分析的是线下服装店，线下是位置为王，设计和销售很多存在脱节，要做线上就要讲求产品为王，所以才想出了让设计和销售以及产品运营三个捆绑到一起，形成利益共同体的模式。
赵迎光说他至今还清楚记得第一个小组三个人的名字，&他们选了一款牛仔裤，连我这个外行都觉得简直没法看&。但他并没有制止，只是跟他们讲&你们这个裤子可能有问题，但你们非得这么做，我也不管&。后来事实证明，这款裤子果真卖得不好，压货赔钱，但正是通过这种错误，小组的能动性才被有效激发起来，在下一次进行改进升级。
这种愿意让员工试错的耐心和充分放权，使得韩都衣舍内部的小组制自主经营又充满竞争，实现了责、权、利的统一。赵迎光则将自身职责定义为服务型管理，不是去控制，而是去做好各种服务。
在韩都衣舍，小组分为成熟、合格和发展中三种类型，不同小组之间有竞争也有合作。&产品小组是最核心的部门。&韩都衣舍产品企划部经理王思远告诉界面新闻，他们会按照此前一年天猫、唯品会等平台上的行业数据和自身销售数据来制定下一年的目标，按照品牌、品类来进行拆分，最终确定每一个小组的月度任务，包括销售额、毛利率和售罄率等，并以此来提高整体的库存周转率。
据赵迎光介绍，业内最开始对其小组制都不以为意，认为韩都衣舍的设计参差不齐，&像个杂货市场&。与韩都衣舍同批成长起来的其他互联网时装品牌，如茵曼、裂帛等，其创始人大都是设计师出身。当时去淘宝开会，赵迎光每次都选择坐在很后面，因为其他牌子的创始人对于自身品牌都有着清晰定位，有品牌梦想，用行话讲叫&有调性&。
韩都衣舍显然不是。得益于其1990年代的韩语学习经历，以及21世纪最初几年在网上售卖面膜、奶粉和汽车用品的经验，韩都衣舍创立之初就开始模仿各种韩风时尚，最开始基本上就是原封不动地拷贝，后来意识到版权风险后，赵迎光在内部定下规矩，就是改动的比例一定要超过30%。&在行业内，如果这两个款式差异化超过30%，你就很难说它是抄袭了。&赵迎光说道。
随着规模的增长，韩都衣舍也在有意减少对韩风的依赖。从2012年开始，韩都衣舍开始在内部做多品类的子品牌。截至目前，韩都衣舍内部已经有20个子品牌，包含欧美系的5个子品牌、东方风3个子品牌，其中还有4家是并购而来。赵迎光说韩都衣舍现在想做的就是一个&互联网的时尚品牌孵化平台&，不仅包括内部孵化，也包含外部并购。在他的的设想中，韩都衣舍今年要达到30个子品牌，在2020年旗下至少拥有50个独立品牌，年销售额突破100亿。在品类上，最终希望韩风系占40%、欧美系占30%、东方风占30%，形成433的比例。
在韩都衣舍成功之后，很多其他品牌亦想借鉴其产品小组制。赵迎光认为，模仿和借鉴没有问题，但难点在于很多公司的老板思维还是控制型管理，缺乏让员工试错的耐心，不愿意充分放权。此外，很多设计师品牌存在追求&小而美&与扩大规模之间的矛盾。
声名鹊起之后，韩都衣舍也开始获得资本的青睐。2011年，韩都衣舍获得了IDG约1000万美元的投资，IDG投资时虽然对小组制也将信将疑，但觉得以赵迎光为首的管理团队比较踏实，应该可以做成点事。2014年中，当任泉、李冰冰和黄晓明发起的Star VC成立后，赵迎光火速与其进行了接洽，并很快入选了其首批投资名单。与Star VC同时入股的还有一家知名的国内私募基金和国际知名的时尚集团，但采访时，赵迎光认为还不方便将这些投资者对外公布。
Star VC的投资额和占股比例相对较小，但这对于韩都衣舍这样的服装品牌来说，显然是一笔划算的买卖，因为韩都衣舍从此可以公开用这几位明星的形象(甚至包括黄晓明的女朋友Angelababy)进行宣传代言，况且还是他们给韩都衣舍钱，要知道像李冰冰这样的明星，一年的代言费就高达一两千万。
对于韩都衣舍来说，2014年另一件重要的大事就是找到因《来自星星的你》而大火的全智贤，以及&国民弟弟&安宰贤共同为其代言。在赵迎光的盘算中，对于像韩都衣舍这样的线上品牌来说，能请到全智贤这样的韩国一线女星代言，肯定能提升其品牌知名度和美誉度，在诸多线上品牌之间形成区分。
在接受界面新闻采访的第二天，韩都衣舍又公布了另一位新代言人，就是新生代韩国当红女明星朴信惠。据介绍，韩都衣舍的明星策略采取的是&1+N&的模式，即选择&全智贤&作为集团品牌&主代言人&，签订长期代言合同。同时每年都会新签其他人气度高的明星和全智贤共同代言。
既然想要逐步弱化对韩风的依赖，为何找的代言明星又都是清一色的韩国明星?赵迎光提到曾国藩的一个作战策略&扎硬寨，打死仗&&&&在韩风这个领域，我们要做绝对的老大。&赵迎光认为&韩风&就是韩都衣舍绝对的&硬寨&，其子品牌会逐步推进，但也绝不会放弃其韩风的优势地位。至于很多人至今仍然看不上韩都衣舍的牌子，赵迎光说他并不担心，他会逐渐把国外一些有影响力的牌子带入中国，包括正在洽谈的一个美国顶尖内衣品牌。
此外，韩都衣舍内部还正在推行供应链的精细化管理，就是将生产环节进行切割，分配到不同工厂，只进行某一环节的制作，以此来更好地做到多款少量、以销定产。至于要不要开线下店，赵迎光说他们内部也进行了多次讨论，但截至目前还不会尝试到线下开店。
韩都衣舍的产品小组制到底为何成功，其正在打造的互联网时尚品牌孵化平台又是怎么一回事，赵迎光如何看待当下的服装产业?包括对凡客的看法。以下为访谈整理：
产品小组制可以模仿 难点在于很多老板缺乏耐心不愿放权
界面：产品小组制到底牛在哪里?是一开始就想着借鉴稻盛和夫的这种阿米巴经营模式吗?
赵迎光：还真不是，我们是做到一定程度之后，别人告诉我，你们这个模式跟阿米巴很像，我们才发现原来很契合。
当时我们在济南这个地方做服装，没有产业资源，没有人才资源，也没有太多的资金，应该怎么做?从这个问题开始出发，我们一点点去研究。线下开店是通过卡位来把消费者锁定，谁店开得多，谁就牛逼。但线上不是这个概念，线上整体就是一家店，没有位置感，拼的是什么?就得拼产品。
我们就分析线下的产品怎么出来的，设计师弄出一堆设计，但是这些设计最终哪些能够上市呢?是销售部门来定的，开订货会，看好哪几款，就下定单，但是你会发现设计师基本上是在闭门造车，不接地气，然后让渠道去强推，产品最终大卖或者大赔，和设计师关系都不大，做不到柔性、变化，系统是脱节的。那我们怎么办?我们就让设计师和销售、和产品的运营勾搭在一块，天天通气，利益完全捆绑。也就是说，小组制其实是从渠道为王的时代向产品为王的时代切换的过程中一种比较好的形式。
界面：现在有多少个小组?
赵迎光：现在我们已经快接近270多个小组了，整个团队接近800人。传统企业做到我们这个规模的公司，它的产品研发人数可能只有我们的1/5或者1/10左右，只有100人左右，我们是它的六七倍。
界面：那相当于你们这些小组人员就是你们的产品设计部门，感觉跟其他企业的设计师水平还是有差距。
赵迎光：那我看到的反而是他们的成长。让他们去跟大的品牌的设计师去比较的话，他们的水平可能是有限，但他们的成长速度很快。像我们男装的负责人，他是在2008年的时候，从山东工艺美院毕业，到韩都之后，经过这六七年的发展，他现在带领将近200多人的一个团队，整个部门销售额今年会达到将近3个亿。
界面：外界可以很容易模仿学习韩都衣舍的产品小组制吗?
赵迎光：学习和借鉴完全是没有问题的。但难点在什么呢?难点在大部分的公司里边，特别是服装企业，它是控制型管理，就是老板和管理层高高在上，底下去执行。
我们强调是服务性管理，不要去控制，要去做好服务。决策权不在我们，而在每个小组手上。你到底能不能放权?放权的这种度到底能做到多大?其实他们在用这种模式的时候，我觉得是比较难的地方。很多老板缺乏耐心。传统企业里面，老板是超人，但是为什么老板决策能力强?是因为他身上堆了太多的钱，用钱买回来的失败。如果你想把这个经验放到员工身上，你就要让员工去犯错，犯错就需要成本，包括资金成本和时间成本，很多领导者没有这个耐心。第二个，不愿意放权，就是控制员工，让员工飞不了。
界面：业内对你们的小组制据说最开始都很不看好?
赵迎光：小组制是完全违背原来服装圈内的概念。服装圈有很多理念，包括要成系列、有一个标准模板等等。和我们同期起来的几个互联网服装品牌，他们创始人大都是设计师出身，就我不是，我到现在都不懂服装。服装设计师有情结，他们懂服装，但有时候懂反而成了一种障碍，你懂你就想控制，忍不住控制。我不懂，我就不控制了嘛，反正我也不懂。
他们有的就问我，你这个风格怎么统一啊，各自为战，水平层次不齐&&提了很多问题，觉得我们不像个品牌，就像个杂货市场。当年我去淘宝开会，都是坐在后面，为什么?要好好学习，前面都是有调性的，品牌有清晰的定位，有品牌梦想。
界面：现在他们还这么认为吗?
赵迎光：现在比较少了，因为事实胜于雄辩嘛。他们很多也在学韩都，做很多个子品牌。但因为他们设计师出身，有所谓的品牌梦想，有内心一些坚持的东西，他们希望做所谓的百年品牌，做小而美。但是当他们要追求规模的时候，就会发生矛盾，整天就很纠结。我觉得作为公司领导者，一定要从一个设计人才变成一个管理人才，才有可能做到一个大的规模，把这个槛跨过去。
韩都衣舍要成为互联网品牌孵化平台
界面：韩都衣舍现在下面有很多个子品牌，为什么做这么多子品牌?
赵迎光：从2008年到2011年四年的时间，小组有些就成熟了。我们就选一些优秀的产品小组的人，先定一个方向，比如说我们定了男装，我们开始逐渐地放手，我们基本上不干预他整个的品牌的运营和决策了。这帮人就都得自己干了，然后就变成一个品牌的运作，现在到了将近二十个品牌这么运作。
在一开始做多品牌的时候，是管理层来主导品类的选定，比如说男装、童装、中老年装。从2015年开始，新品牌的定位由员工或者是小组的人来选择。管理层连定位都不给你选了，让他们自己去市场上找空间。真的变成我们说的品牌孵化，我们叫做再孵化，你会变成一个小韩都，你们再去孵化品牌，一层一层往下孵化起来。
我们真正做自有品牌是2012年刚起步，2012年只有两个，2013年只有三个，2014年才开始有了十几个。我们自己做了大概是16个，从外部并购和合并过来的有4个品牌，现在有20个子品牌。我们每年大概计划是增加3到6个品牌。
界面：韩都衣舍如何解决版权风险?外界很多认为你们就是在抄袭韩国的一些风格设计。
赵迎光：我们其实从最早的时候，因为水平有限，直接就是拿着韩国的版，然后拷贝，几乎都是原封不动地拷贝。但是当我们意味到知识产权的问题，我就明确告诉他们，你可以去借鉴，但你至少有30%和你借鉴的款不同，原封不动地抄是绝不允许的。我们计划在两年之内，自己设计的比例能到50%以上，现在实际上已经接近60%了。我们自己设计出来的款，设计过程中有没有去借鉴?那当然有，但是你说原封不动地扒这种事情，我们已经没有了。
界面：30%是个底线?
赵迎光：至少30%。在行业内，就是说如果这两个款式差异化超过30%，你就很难说它是抄袭了。
界面：现在还依赖韩风吗?
赵迎光：已经不是了。我们的韩风系占比每年在下降，下降比例不是那么快，是因为我们的新品牌成长需要时间。我们欧美系大概有五个品牌了，东方风有三个品牌，都已经开始在增长。我希望将来是韩风系大概占了40%左右的比例，欧美风占40%，东方风占30%，就433这么一种比例。
界面：如何加强原创设计?
赵迎光：本身这个服装行业就是分了两大类，第一类就是买手制，市场什么好卖，大家喜欢什么，我们就卖什么。另一类就是设计师品牌，更强调原创，为小众人群服务。买手制品牌偏大众，有点类似于麦当劳、肯德基，对吧?大设计师品牌就偏小众，像川菜馆、鲁菜馆各种菜馆，它相对来说更精准一些，符合不同人群的需求。我们是先从大众的买手制的品牌开始切入，然后不断地发展，我们现在已经有3个设计师品牌在我们平台上了。
扎硬寨 打死仗 韩都衣舍仍要强化韩风优势
界面：韩都衣舍作为一家互联网品牌，花重金选择全智贤这样的明星进行代言，背后原因是什么?
赵迎光：为什么互联网更需要代言人呢?线下的代言人有两个功能，一个是向消费者告知，还有一个在招商的时候，代言人一来，只要挥挥手，大家签的订单就多一些。
线下的店通过装修可以让消费者感知差异，但是互联网上，一个10个人的小公司和一个1000人的公司，装修出来的店铺是类似的。购买数量和评价也可以刷单造假，而且往往是小品牌刷得更厉害，大品牌反而不刷。消费者就容易混淆。通过明星代言，能够给这个品牌贴一个标签，让消费者可以相对明确地了解这个品牌，标签会贴得比较准，这个没法刷，也不会造假。
界面：为什么要请全智贤来进行代言?
赵迎光：关于代言人这个问题，其实我们很早就开始讨论和准备。在2012年，找了好几个韩国的知名演艺公司联系，因为各种原因没有谈成。到了2014年，正好来自星星的你大火，我们找到了全智贤的经纪公司，当时签下来，挺贵的。
全智贤本身经纪公司也有审核机制，她不会随便代言，会选择跟自己大概匹配的品牌，不会随便选小的品牌去代言。
界面：那为什么又要再签一个明星朴信惠?
赵迎光：这就要讲粉丝经济。全智贤是80后，80后的人其实还是喜欢他的，或者说岁数偏大的一些人比较认同他。那我们现在的主流消费客户可能就是90后，那朴信惠是90后嘛，她是有亲近感的。所以全智贤是高大上，提升品牌的整个形象，朴信惠是亲近感，作为一个组合。那么是1+N策略，我们请完朴信惠之后，可能还会请其他的。
界面：但是请这么多韩国明星代言，岂不是进一步强化了你们韩风的形象?
赵迎光：韩风是我们的标签，这是我们的根据地，根据地我是不能放弃的，也就是我们韩风做得最专业。
我前段时间看曾国藩，他有一个策略&扎硬寨，打死仗&，就是他的护城河挖得非常深，然后一步一步往前推进。我觉得有点像我们的策略，我们是希望做品牌孵化平台，但是我们要有根据地。在韩风这个领域里面，我们要做绝对的老大。
界面：Star VC的几位投资人，也允许你们用他们的形象进行宣传吗?
赵迎光：他们是我们的投资人啊，当然同意。我从来没说是我的代言人，是我们的股东啊。代言人是你给他钱，股东是要给你钱的，这叫投资。
很多人可能连全智贤都不知道。但中国人个个都知道黄晓明、李冰冰，这基本上没有人不知道。李冰冰一年代言费两千万呢，一签两年的合同，更贵。
界面：他们投你们的钱据说不是很多?
赵迎光：说实话也不少。
凡客是在矫枉过正
界面：如何看待凡客的盛极而衰?
赵迎光：凡客是IDG投的，我们也是IDG投的，算是同一个投资人吧，互相还是有一些了解的。凡客最开始强于营销、弱于产品，导致它迅速地起来、又迅速地下去。
我们一开始最关注的反而是产品，营销是从后边才开始逐渐做的，你想我们800人的产品开发团队，凡客在任何时候都没有在产品开发团队上有这么多的人，更多的是在风达物流这种业务上，而物流我们从来没做过，我们从来都是跟物流公司合作。我们认为这个物流它不是说一个服装品牌客户最需要的，你说马上就到，那你东西不好，马上就到就什么用呢?核心的意义是你的东西要做得好。
界面：凡客现在做极致单品，这种思路对吗?
赵迎光：我是觉得有点矫枉过正，从一个极端又做了另外一个极端了，包括它现在极端地否认凡客体，也是矫枉过正。凡客体其实不错的，那种文化内核是有的，只是产品没跟上。反过来如果它把产品做好了，那种文化度还是要有。但它现在反过来强调极致性价比，我觉得这有点违背时装行业的特点。
界面：你们如何解决库存问题?
赵迎光：互联网企业有一个典型的特点，就是以销定产、多款少量。每一款其实订单量都很小，销售时间又比传统的服装店上的早。以夏装举例，线下是说十一月、十二月开订货会，然后一二月份生产，三月份上架，卖得好坏就得听天由命。我们也是在十一月份、十二月份定明年夏装的款式，到一二月份的时候，我们也生产，但是我们只生产预计销量的30%左右。一生产出来，我们就可以在网上上架，上架之后我就能拿到两个数据，浏览量和收藏量。以此我们就可以知道哪些会卖得比较好，可能就得提前准备返单，那些没多少人浏览和收藏的可能就要调低售价。
所以我们从一开始就在清仓，然后卖得好的一开始就在返单，这种节奏是并排走的。
界面：听说你们现在正在尝试将生产环节进行拆解?
赵迎光：我们现在做的叫小微供应链，是我们的一个尝试。工厂在接单的时候，需要调试机器，培训工人的熟练度。所以传统工厂接我们这种互联网定单的时候，就很痛苦，量太小，但整个流程都要走，等流程走完了，费了很多精力，但基本不赚钱。那我们就希望把整个流程拆解，比如做一件衣服有哪几个环节，一个工厂只负责某一环节，比如只负责裁剪，这样就可以提高效率，工厂也就可以赚到钱了。
这套系统推行快半年了，效果还是不错的，但是因为工厂需要做改造，我们自己本身这种拆解的能力也需要提升。要说明显效果，暂时还看不出来。
（编辑/天下网商E&Linda，本文来源于&界面&，转载请注明作者和出处）
韩都衣舍不会开线下店 有信心超越优衣库
界面：优衣库去年双十一的销量仅次于韩都衣舍，他们有哪些值得学习的地方?
赵迎光：其实作为优衣库来讲，它线上表现得并不好。它线上的占比其实是非常小的，在线上的布局也一般，运营也不是非常强。去年双十一它卖断货，是因为它没备到那么多货。我们并不认为优衣库在线上运营是值得学习的对象。
当然话也说回来，包括优衣库、H&M、ZARA，我们其实一直在研究和学习。我们就研究这些传统品牌有什么不足，我们如何去跟他们进行差异化。
它们之所以能做到今天这么大，也是靠它的款式多、更新快和性价比高嘛。实际上，我们已经跟线下的品牌有了本质的不同，只是因为我们现在时间短、体量小。
界面：你们有没有可能超越优衣库?
赵迎光：我觉得韩都是有一定可能性的。就是因为我们诞生于互联网时代，而且设计了一套符合互联网的这么一套商业模式，它可能更符合未来趋势。他们都有四五十年历史，商业模式已经固化了。我们觉着未来肯定是属于年轻人的，老人有优势、有经验，但是未来不一定属于老人。
界面：但是到目前，很多人还是不屑于买韩都衣舍的衣服，尤其是在一线城市。
赵迎光：你说的这种心态，我们是做品牌的，完全能理解。你比如说优衣库可能日本人不一定那么喜欢，但是到了中国来，中国人就喜欢。
外来的和尚会念经，在全球来讲基本上都是这种通用的心态，因为品牌会有文化，大家认同品牌等于认同文化。韩国人也瞧不起本国的品牌，这是完全一样的心态。包括说到李宁，它的失败和这个也有很大的关系。李宁想和阿迪耐克拼，是拼不过的，东西做得再好，文化上还是有差距的。
界面：那韩都衣舍如何改变这种现状?
赵迎光：我们要客观地承认这个事实。像探路者这个户外品牌嘛，在国内户外也是排前几名的品牌，但是探路者面临的问题也是一样，就是真正的专业户外人士不会穿探路者的，他去买哥伦比亚等国外品牌，那他们怎么办?探路者也很聪明，就代理了Discovery等国外专业的这种顶级品牌。类似这样的我们也会选择一些优势品牌进行合作。
界面：韩都衣舍也会代理国外比如韩国的一些品牌?
赵迎光：也不一定是韩国。我们现在正在谈的有美国的一个专业做内衣的品牌，希望把我们运营的能力和他们自身品牌的沉淀结合起来去服务中高端的人群。
界面：韩都衣舍未来会尝试线下开店吗?
赵迎光：线下开店的事情，其实我们一直在讨论，但是截至目前，还是比较坚定，没有开线下店的计划。我们是一家纯互联网起来的企业，没有线下的基因，如果做线下的话，等于进入一个相对充分竞争的市场。我们的强项是在线上的运营能力，我们运营好一个品类，再去做另一个品类的话，这个成功的概率要远远大于进入线下。
界面：韩都衣舍现在各渠道占比如何?会尝试微商吗?
赵迎光：天猫最早占100%，现在已经占到50%，京东占15%，唯品会占25%。微商我认为一定有前途，因为它有两个特点，一是强关系，二是高频应用，具有强关系性的高频应用，未来肯定会对传统的线下零售造成摧毁性的打击。
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韩都衣舍如何借用阿米巴经营打造267个“自主经营体”
中国互联网快时尚第一品牌韩都衣舍致力于为都市时尚人群提供高品质的流行服饰，凭借“款式多，更新快，性价比高”的产品理念深得全国消费者的喜爱和信赖。2012年和2013年连续两年蝉联天猫、京东、唯品会等平台女装销量第一，现有17个品牌打造全品类全风格的品牌集群。韩都衣舍为什么营业额从2008年创业零起步飙升到2014年的15.7亿呢？最根本的原因就是借鉴阿米巴经营模式重构以小组制为核心的互联网单品全程运营体系。
赵迎光把自己的产品小组称之为“蚂蚁军团”并为之骄傲。“其实还有一种说法叫阿米巴模式，我们创业之初移植了日本稻盛和夫的这种阿米巴模式。三个人的小组制，结构非常简单，就算一只小蚂蚁，而我们韩都衣舍是有非常非常多的小蚂蚁军团组成的。”
韩都衣舍的自主经营体
韩都衣舍是目前淘宝网上连续4年服装品牌销量第一，在创业初期，赵迎光和另外4个合伙人针对搭建什么样的组织模式曾经经历了艰难的选择。当时他们面临两种选择：第一个是传统服装企业的串联模式，从服装设计到采购，再到生产和销售。第二个选择就是并联式模式，也就是采用包产到户的方式，让每个品牌、每个款式都是一个相对独立并列的小组。每个小组由3人组成，包含产品设计师、页面详情设计、库存订单管理3个核心岗位，三人中资历和能力强的兼任组长。
& & & 产品设计等同于传统企业的产品研发，在这里包括面料、款式、颜色、尺码等的选择。页面详情设计类似传统企业的市场和产品管理，主要是产品定价、产品定位、产品特色、卖点提炼、页面视觉设计、市场活动策划等，跟公司核心服务层的客服、摄影部门进行沟通协作。库存订单管理岗位就是传统企业的供应链管理，包括打样、下订单、签合同、协调生产、库存管理等，负责给公司核心服务层的供应链、仓储物流下订单。公司平台为所有的小组提供共性的IT平台支持、物流仓储服务、样品摄影服务、客服和供应链服务。
并列模式的特点，就是把公司变成平台（比如联排插座），让经营人员分组变成各个小电器（共同使用联排插座电源）。
5位合伙人针对这两种组织模式讨论了若干个日日夜夜，但达不成统一意见，最后赵迎光说，那就两个模式都同时启用，并行3个月，等三个月后再做决定。
于是办公区被分成南、北两大区域，南区采用第一种模式运行生产，北区采用第二种模式开始作业。
运行的三个月中，发生了有趣的现象：每天晚上下班，南区的员工基本到点就走光了，而北区则是灯火通明，很多时候甚至是被物业赶着离开办公区下班的。三个月下来，北区业绩超过了南区！
赵迎光称自己是服装行业的外行，但事实胜于雄辩，最后他们尊重了实验结论，全力在韩都衣舍推行自主经营体模式，截止到2014年10月，韩都衣舍已经有16个品牌，270多个小组，总计在线销售2万多个款式的服装。
韩都衣舍产品小组模式
这两种模式的本质问题是：企业是以产品为核心？还是以用户为核心？如果是前者，就必须按照传统组织架构模式，设计师设计产品之后，层层将经营任务向各专业价值链分解，用考核监督的方式确保每个部门完成既定目标，这种组织架构中，设计师是核心；如果是后者，就必须让设计师与用户直接对话，把用户的需求转化为产品，然后再组织公司其他部门完成产品，这种组织模式中，用户是核心。
平台式插排组织，解决了传统组织中的顽疾，带来了几个优势：
⒈提高经营决策效率，产供销一体化的大型制造企业，最大的问题在于用户的问题或是基层的问题要层层汇报，最高管理层决策之后要层层落实，各同级部门之间还需要相互协调，最终会导致企业内部出现严重的“大企业病”“决策效率低下”“人越多越忙”等问题，韩都衣舍直接面对用户的270多个自主经营体，相当于有270多个小老板在自转，任何一个用户的问题都会在最短时间内解决。
⒉内部自主经营体之间不断PK对标，持续提升整体竞争力。因为都是类似的小组织，自然可以打开经营过程数据对标“糊弄老板”、“隐藏问题”、“管理效率低下”等事情均会被对标杜绝。
⒊降低整体经营风险，不把鸡蛋放在一个篮子里。在多个自主经营体共存的模式下，每家买入和卖出都是各自负责人决策，从集团整体层面杜绝了极端结果的出现。
⒋解决员工晋升发展和有效激励的难点。让企业成为平台，内部员工都去在该平台上去为自己打工。
⒌更贴近市场和用户。为什么优秀的企业一旦做大就会出现“店大欺客”？这是因为组织庞大之后，内部人都是“对老板负责”，不再“对用户负责”，解决这个问题的根本就是让用户成为每个自主经营体的“老板”，让用户的钞票给自主经营体投票。
韩都衣舍创始人赵迎光发言
一．使用阿米巴模式诞生“小组制”
韩都衣舍的小组化就是阿米巴经营的组织划分，韩都衣舍利用阿米巴模式创立267个产品小组，基本上以五个核心目的来设计“小组制”：
第一个尽量的实现全员参与的经营
第二个是精细核算到每个员工
第三个是高度透明的经营
第四个是自上而下和自下而上的结合
第五个希望培养企业更多的领导人
其目的与阿米巴经营的目的高度一致。那么阿米巴经营的目的又是什么呢，
第一个是确立与市场挂钩的部门核算制度
第二个是培养具有经营者意识的人才
第三个是实现全体员工共同参与经营
这三点与赵迎光所说小组制的五个核心的含义是一致的。
二．小组制统一责、权、利
1.明确责任：例如在今年10月份的时候会制定明年的生产计划和销售计划的时候，每个小组的销售额，毛利率，库存周转，等指标跟每一个小组谈，比如说去年有一个小组完成一百万，今年整个公司的目标增长50%，理论完成一百五十万，跟小组谈想完成多少，他们小组三个人商量，也可能一百三十万也可能一百六十万，他们自己定，一旦定下来毛利50%，库存周转是6%，谈完了之后再设计更加细的目标，比如定一百五十万目标，公司会配给小组七十的资金，如果小组完成度低于一年内的话，新员工低于80%，将近一分钱没有。
2.给予权利：每个小组自己有权利确定每个产品的款式颜色，尺码，每个颜色和尺码的库存，都是小组自己定的，比如我们的上衣标准三个码，裤子五个码；还有价格也是小组自己三个商量的定，公司只是提供一个最低加价标准，根据这个款式和判断自己来定价。甚至打折的节奏和深度，小组自己定，小组自己原意怎么打就怎么打。总之，产品设计，价格和打折等方面权利，都是小组自己定的。
3.小组分配利益：算出来他会赚多少钱，每天都可以算出来。所以小组的利润和奖金不是由公司来决定的，而是每一个小组每天都看自己应该多少钱，自己算出来了，这是整个的责、权、利。公司给每一个小组定一个目标，每年提前定下来，给每一个小组非常大的权利，每一个小组利益自己可以算出来，因为都很清楚这个账。
阿米巴经营是责、权、利高度统一的经营模式：将公司分成若干阿米巴—小组，从每个阿米巴中选拔巴长—组长，每个巴长有组织人事，财务和经营等方面权利，同时必须执行公司方针和目标指导下的战略，战术和战斗等方面的责任，最后以单位时间为考核评价每个阿米巴对公司发展的奉献而得到相对公平的分配利益。
三．小组制不设“淘汰机制”，以透明的利益共同体驱动
韩都衣舍成立以来没有淘汰，根本没有设计淘汰机制，取而代之是小组的更新迭代，比如这个品牌有20个小组，每天早上10点钟有政委就公布昨天销售1到20名出来一个排名，每天出来一个销售额的排名，看昨天的排名；这个机制的设计让每天小组会受到一个强刺激。导致第一名很兴奋，拿了第一了，然后他基本上要维持第一的排名，第二名说我只要一努力就可能超越第一名，他也很兴奋，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒数第一想努力一点超过一名是一名，不能老垫底。每一个小组为了名次靠前一步很努力，没有加班制度，都自己加班，这是一个效果，整个公司的工作状态非常的积极的。
阿米巴经营考核机制：阿米巴实绩不予收入挂钩，跟长期职位和薪资等挂钩，同时阿米巴也没有淘汰机制，而是取而代之是业绩排名来激励员工的潜能；阿米巴经营使用单位时间核算制度让企业实现玻璃透明化的经营，每天每个阿米巴的销售额，费用和投入总时间等方面信息，通过单位时间核算表体现出来，并且在第二天晨会公布昨天所有阿米巴经营情况的排名。
随着企业规模化发展的加快，以及愈演愈烈的市场竞争，促使每一个企业都需要快速成长。市场环境在变、员工诉求在变，企业怎能一成不变？经营模式的改革是横亘在企业转型发展面前的一道坎，谁先越过去，谁就将主导自己的未来。韩都衣舍的成功也恰恰说明了，阿米巴经营就是一种不分国界、不分行业、不分规模的一种顶尖经营模式，即使在快节奏、难预测的互联网行业都能取得这样的成功。推行阿米巴经营模式也成了企业经营的不二之选。
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