朱新礼退任汇源总裁 - 第一食品网 第一食品网 没有国界的贸易平台
晨报报道：（记者陈琼）昨天，61岁的汇源集团创始人朱新礼宣布退任汇源总裁，接任他的并不是外界风传已久的朱新礼女儿朱圣琴，而是曾在李锦记、卡夫食品任高管的苏盈福。分析人士指出，朱新礼在上市公司的角色将转为幕后，意在通过职业经理人改变家族企业管理结构，“最终效果如何还需看朱新礼放权的程度”。“朱董事长辞任总裁一职，主要是要避免一人同时担任主席和总裁职务，进一步加强集团的企业管治，使汇源的管治架构与国际标准并轨。”昨天，汇源方面对北京晨报记者表示，卸任总裁职位后，朱新礼会更侧重于战略规划方面，同时将担任汇源正在筹备的企业内部管理学院院长一职，主要是给员工培训。一直以来，汇源呈现典型的家族企业治理结构。“汇源重大决策多由朱新礼独自做出”，一位熟悉汇源的业内人士表示。除此之外，朱新礼的女儿、胞兄、胞弟等都在汇源出任要职。汇源根深蒂固的家族企业形象也让接班人的猜想落在了朱新礼女儿身上。而最终接替朱新礼出任汇源总裁的是54岁的苏盈福，这也大大出乎业内人士的意料。对于为何选择“空降兵”继任汇源总裁的疑问，汇源方面昨天对记者表示，汇源看重的是新任总裁拥有的丰厚国际化管理经验，“苏总的到来会提升公司企业管治的水平，使集团结构更清晰，高管分工更细致”。事实上，在可口可乐收购汇源一事告吹后，外界对于朱新礼将再次出售公司的猜测也一直没有停止，不过，朱新礼每次在公开场合都否认将出售公司。今年5月底，汇源果汁宣布将耗资49.39亿港元，向该公司主席兼大股东朱新礼收购其手中的浓缩果汁及果浆资产。交易完成后，朱新礼在汇源的持股量将由现在的41.89%升至68.27%，实现绝对控股。业内人士指出，新任总裁的当务之急是扭转汇源业绩。根据AC尼尔森的数据，2012年，汇源果汁分别占据在果汁和中浓度果蔬汁中的市场份额的半壁江山，但与处于绝对龙头地位形成鲜明对比的是业绩，财报显示，2012年汇源果汁在获得政府补贴收入达2.5亿元的情况下，仅仅获得1616万元的净利润。作者：孙春祥来源北晨网)&&来源：北京晨报&&作者： - &&编辑：淑芳&分享到：相关信息
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All rights reserved. |家族企业：如何去“家族化”？
家族制在民营企业起步初期发挥过重大作用，没有家族制，就没有中国民营企业的今天。但是，随着企业规模的扩大，家族化已成为阻碍企业发展的最大因素。家族化结构本身就存在着一种现代化企业管理模式根本对立的倾向，家族化结构拒绝规范化、程序化、制度化管理方式。
新闻：汇源创始人朱新礼退任 &空降兵&苏盈福接位总裁
7月15日晚间，汇源果汁对外宣布：董事会已委任苏盈福为汇源果汁行政总裁，自7月15日起生效。与此同时，董事会主席、执行董事兼总裁朱新礼于当日辞去总裁一职，但将留任执行董事及主席。
对于朱新礼辞职引进职业经理人之举，7月16日，汇源集团官方称：&进一步加强集团的企业管治，引进更具有营销经验和国际视野的人才，是企业发展更强更大的必要手段。&
这是朱新礼对汇源去家族化、去家长化管理的新步骤。作为一个家族化氛围很浓的企业，朱新礼的多个亲戚和朋友均在汇源集团担任要职。而苏盈福被看作是&对打破旧家族化管理有充足经验&的职业经理人，这应该也是朱新礼选择他的主要原因。苏盈福的管理风格以&杀尽官僚&著称，此前在李锦记打造出一套西方式的契约体系，使公司管理更法治化。
不过，对于汇源果汁此番的换帅效果，也有人不看好。营销专家肖竹青表示：汇源的经营管理一般是朱新礼一人说了算，70%-80%的员工和管理层是山东老乡，外来的&空降兵&难以处理。他预言：&苏盈福在汇源做总裁不会超过180天。&
调查：汇源：家族管理体系混乱
自2008年，可口可乐以24亿美元收购汇源果汁失败后，后者就一蹶不振。仅四年时间，汇源果汁的市值已经蒸发掉了八成左右。业内分析认为，其由于家族控制力的过于强大而带来的产品过于单一、新品屡屡失败、战略无序营销无力等一系列问题其实早已存在；可口可乐的收购事件只是给了汇源一记猛拳，让这些经营问题明显暴露出来；而这几年这些问题更是随着行业竞争的激烈而愈发明显。
战略无序营销无力导致了其对于单一产品的依赖同时在新品推广的失败，而这些的根由还是汇源企业自身管理结构的混乱。
汇源果汁董事长朱新礼在通过资本市场做大后，并没有给创业者和职业经理人留出空间，而是让数量众多的亲戚直接介入到管理层。长时间以来，朱新礼的儿女、兄弟、女婿等亲属均在汇源出任要职。这样的人员结构，直接导致了汇源在决策上个人意志明显，使得战略政策不具有系统性，容易擅自进行改变。而这不仅让汇源的产品难以良好发展，还激化了与经销商之间的矛盾。
探讨：家族企业是否应&去家族化&？
在民营企业起步初期发挥过重大作用，没有家族制，就没有中国民营企业的今天。但是，随着企业规模的扩大，家族化已成为阻碍企业发展的最大因素。家族化结构本身就存在着一种现代化模式根本对立的倾向，家族化结构拒绝规范化、程序化、制度化管理方式；企业家族化建立在血缘关系的基础之上，与现代企业管理所要求的专业化、知识化、能力化存在的根本冲突。家族化管理是阻碍中国民营企业做大做强的最大因素。
&去家族化&是企业走出困境的必然选择。&去家族化&必须建立在企业内部形成了良好的管理规则和监督机制的基础上，必须从制度上保证职业经理人的行为不损害公司利益。如果做不到这一点，&去家族化&就会成为一句空话。解决职业经理人的&信任度&问题是&去家族化&工作的第一步骤。&去家族化&可根据企业实际情况选择&革命式&和&渐进式&两种方式，&革命式&必须在一年内完成所有家族成员离开企业的工作，&渐进式&必须在二至三年内让家族成员全部离开企业。至于具体选择哪一种方式，可根据企业实际情况决定。但是，无论采用哪一种方式，业内人士认为， &去家族化&都应该是一项必须选择的道路。
分析：退居二线：朱新礼放权？
7月15日，传言中的&汇源集团近期有大的变动&终于揭晓。朱新礼辞去担任21年之久的公司总裁职务，这让汇源迎来职业经理人管理的新时代。
辞职后，朱新礼作为公司实际控制人只担任董事会主席、执行董事职务，这意味着汇源的日常运营将交与新任总裁苏盈福领衔的管理层。
苏盈福是不折不扣的&空降兵&，此前与汇源果汁未有任何关联。资料显示，苏盈福现年54岁，在食品及饮料行业有逾30年的销售及市场推广经验，在加入汇源之前，为纽交所上市的金宝汤公司亚洲总裁，主要负责亚洲业务。在此之前的2009年至2012年，其为李锦记酱料集团的行政总裁及董事会成员。曾任菲利普-莫里斯烟草、卡夫食品及吉百利于大中华、中南亚、澳洲及太平洋地区的多个高级领导、销售及营销职位。
通过引进职业经理人，将公司从家族化管理向现代企业迈进，朱新礼一直在尝试。之前，朱新礼曾引进职业经理人李文杰担任上市公司执行董事、副总裁。李在入职汇源前，曾在台湾统一企业集团工作20多年，后在健力宝贸易公司担任总经理一职。
2010年，朱新礼对汇源进行改革，将大区制改为事业部制。值得一提的是，五大事业部的负责人基本都是职业经理人，没有一位是汇源的创业元老。
在此次朱新礼做出退居二线的决定前，围绕汇源果汁是否出售的传闻不断。事实上，在可口可乐收购汇源一事告吹后，外界对于朱新礼将再次出售公司的猜测也一直未停。
今年5月23日，汇源果汁对外发布，朱新礼以39亿人民币的作价，将所控制的上游加工业务注入汇源果汁，从而使得朱新礼对汇源果汁的持股份额由41.89%上涨到55.39%.在5月23日当晚的电话会议中，朱新礼表示，此次并购是消除汇源公司之间的关联交易，使交易更加透明，从而可以保障汇源具有更好的发展。
当人们好奇并购是否为卖掉汇源做准备时，朱新礼称：&没有卖掉汇源的打算。&他说，目前中国人人均每天消费果汁还不到1升，市场空间还很大，他希望能看到这个数字变成2升，甚至5升。
此外，汇源集团官方也回应称：&朱总已在不同场合多次重申，他不会卖盘，并会把汇源做大做强。&
观察：去家族化：汇源道路漫漫
作为一个家族色彩浓厚的企业，在汇源内部，朱新礼可谓&说一不二&。对于他试图改变企业管理模式的努力，汇源集团方面向记者表示：&有这方面的考虑，同时作为香港上市公司，更加透明化也是必然的。&
出于家族和乡土情意，汇源集团从初创到壮大，朱新礼一直倚重家人和山东沂源县的老乡。长期以来，朱新礼的儿子、女儿、胞兄、胞弟、女婿等诸多亲属，均在汇源出任要职。
朱新礼的女儿朱圣琴多年主管汇源的广告业务，女婿高勇曾是汇源集团副总裁，胞弟朱新德曾担任汇源集团总经理，侄子朱胜彪担任汇源集团法定代表人、并负责汇源集团旗下北京汇源饮用水公司，后在今年因商标授权纠纷被朱新礼撤职。
一位曾经运作汇源旗下&蓝猫&品牌的职业经理人告诉记者：汇源集团管理层和员工差不多70%-80%是山东人，&工厂厂长、车间都是山东人&。
该职业经理人表示，朱新礼仕途不得志，创办企业就用政府部门的那套管理模式，搞&一言堂&，而他自己的个人想法又多变，&对于撤销大区建立事业部，连朱新礼的弟弟事前都不知道&。
多年以来，朱新礼忙于资本运作，无暇顾及公司治理，而当意识到亲族式管理的危害时，他已经身心疲惫、无力变革。而在家族企业李锦记大刀阔斧改革、建立现代企业管理制度的苏盈福，正符合了朱新礼的&去家族化&管理的需求。
在任职金汤宝前，苏盈福于2005年加入李锦记团队，并于2007年1月出任李锦记 （中国） 销售有限公司总裁一职。苏的管理风格独树一帜，他在李锦记一上任，就做了一个PPT，告诉员工不必为了琢磨新领导而浪费时间，他的管理风格就是&狠&，要&杀尽官僚&。李锦记家族也在管理上敢于对这位职业经理人&放权&，老板并不是事必躬亲。
苏盈福在李锦记建立起一套西式的契约体系，通过&家族委员会&和&家族宪法&将家族管理制度化。目前，李锦记已是家族企业的外壳与现代管理的内涵。
作为汇源的实际控制人，朱新礼与中国的第一代企业家一样，都受到接班人选问题的困扰。之前，朱新礼曾打算让儿子朱胜华接班，但是据说，朱胜华只在家族企业上了一年班，就感到兴趣索然改去打高尔夫。朱新礼便将接班的重任放到了女儿朱圣琴身上。
朱圣琴，在汇源集团被叫做&小朱总&。1996年，20岁的她进入父亲企业后一直没离开。朱圣琴现任汇源果汁副总裁，此前曾出任多个职位，包括市场部经理、广告总监、投资副总裁、董事会办公司主任。朱圣琴曾主导引进战略投资者和财务投资者，包括于2006年引进法国达能集团和美国华平投资有限公司，并于2011年引进赛富投资基金，也参与了2007年2月汇源果汁香港联交所上市的工作。
此番引进职业经理人，是否为朱圣琴的接班做准备？汇源官方对此回复称：&没有这方面的计划，也没有这方面的想法。&
如何看汇源&换帅&一事？
@刘皇甫　 应该是个过渡角色，再过两三年，完成对老臣子杯酒释兵权的历史使命后，就可以下台直接转交给朱新礼女儿了。毕竟她已经在副总岗位上历练了那么多年，剔除某些因素，完全可以接班了。
@willy_x　董事长重点考虑企业战略方面的事情，具体的经营让权给总裁。
@张开磊　苏盈福是营销和市场人才，对汇源有很强的互补性！
@Barnett_帝恩威　无奈的选择，见好就收。遇瓶颈：自身，内部的，外部的。
@迪沙药业集团　 以退为进的大智慧。
@风怀若谷　如果开公司，家人可以是股东，但一定不要参与公司的实际经营运作，尤其是在公司已经逐步规范化以后，一定要去家族化，哪怕只是一个小员工，否则有后悔果子吃的。
家族企业如何去家族化？
@三立-学堂　家族企业想要做强、做大、做久，就必须彻底摆脱家族化管理实施公司化治理模式，家业多元化传承。去家族化管理&&半职业化管理&&职业化管理，是成功与失败之间的一条鸿沟，如果站在鸿沟边踌躇不前，最后的结果就是被淘汰出局。
@股改-经邦股权集团　以股东会、董事会、监事会、经理层构成的&四位一体&框架是现代公司治理结构的缩影，也是民营企业&去家族化&的改革方向。但是，从&家庭决策&到真正意义上的&股东大会决策&或者&董事会决策&还有很长的路要走。做好从&家庭治理&到&现代公司治理&的过渡，乃&去家族化&成败的关键。
@黄旭明simon　 一直在思考民族品牌和国际品牌竞争劣势；民营对比国企同样，但不意味着我们忽视市场规律老打感情牌。蒙牛伊利海尔家化擅打民族牌，娃哈哈农夫山泉加多宝擅打民营牌，家长式管理是初期发展需要，但后期则需职业化管理。这方面美的是好榜典型：不打民营民族牌，去家族化真正放权给职业团队管理转型成功。
@曾水良V　去家族化管理三步骤：1、二权分立，2、半职业化管理，3、职业化管理。
@变革管理-金功久　中国家企传承创新两种模式：其一，"去家族化"，走现代化。其二，"家和万事兴法"，以中国千年传统文化伦理纲常为准绳，先修身`齐家，形成家文化；再治企，家文化融合至企，打造家企文化，融合传承创新，延续香火。第一种是万全长久之策，但较痛苦；第二种，只解决富不过三代问题，但心理上易接受。
@中国经济网评论频道　对中国民营企业&去家族化&的问题，切不要简单地认为只是&创始人&放不放权的问题，而是机制和环境的问题。
（原标题：家族企业 如何去&家族化&？）
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汇源董事长朱新礼亲侄被指贩卖公司商标
一场纠葛了数月的官司又发生变故。
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8月9日，饮料食品集团有限公司（下称“汇源集团”，）与云南卡瓦格博饮用水有限公司（下称“卡瓦格博”）原定在北京审理的“汇源商标诉讼案”，因卡瓦格博提出管辖权异议而延期开庭，案件审理日期需要确定管辖权归属之后才能确定。商标授权引起的纠纷此次商标授权纠纷案的焦点，是汇源集团子公司北京汇源饮用水有限公司（下称“汇源饮用水”）与卡瓦格博在日签署的合作协议。根据卡瓦格博在官网公布的协议，汇源饮用水授权卡瓦格博使用“汇源”品牌生产、销售饮用水系列产品，包括瓶装水、桶装水等产品，同时授权该公司在全国范围内再布点三家工厂进行生产，授权日期从日至日，汇源饮用水一次性收取加盟费、技术服务费200万元。公开资料显示，成立于日的卡瓦格博，注册资本128.45万，属于外商独资企业，号称是中国目前为止唯一一家生产天然小分子弱碱性瓶装高端水的企业。该公司董事长祝强接受媒体采访时曾表示，他旅美多年，研究出能长期稳定瓶装小分子团饮用水的生产方法，技术达国际领先水平，并获得中国专利。卡瓦格博的一位公关告诉《中国经济周刊()》，由于该公司主要生产高端产品，投产4年以来，没有打开销售局面。所以希望和汇源集团合作，取得双赢。“但是，当卡瓦格博投资已达200万元的时候，汇源却终止了协议。我们已经和山西、山东、哈尔滨等5家私企签订了同样的瓶装水协议，该协议涉及金额达2000多万元。另外还和20多家私企签订了桶装水协议。”祝强说。汇源集团发给《中国经济周刊》的公函称，尽管合作协议列明双方共同发展汇源品牌的饮用水业务，但公司并无就任何汇源商标的特许使用权达成协议。同时，卡瓦格博并未按合作协议履行若干付款责任，因此，汇源饮用水有权终止协议，毋须对卡瓦格博作出任何赔偿。根据公司法律顾问的意见，汇源饮用水因卡瓦格博违反合约而向人民法院提出诉讼，要求终止合作协议。子公司有权授权商标？双方各执一词。在法律上有一个问题尤为关键：作为子公司的汇源饮用水是否有权授权卡瓦格博使用汇源商标？汇源集团执行总裁周红卫接受媒体采访表示，汇源不可能给别人品牌授权，所有汇源产品必须由集团统一销售。汇源集团从来没有授权汇源饮用水生产瓶装水，只允许其生产桶装水。汇源集团在发布的声明中称，汇源饮用水与卡瓦格博签订的协议为初步的框架协议，就合作中品牌使用的具体细节，一直属于磋商阶段，未最终达成意见及签订有效协议。其次，卡瓦格博的生产环境、生产设备、生产工艺和生产人员的管理达不到汇源方面的要求。第三，卡瓦格博方面没有按照合同交纳质量保证金。而卡瓦格博则不断强调，他们之所以和汇源饮用水签约，一方面是因为汇源饮用水的总经理朱胜彪是汇源集团董事长的侄子，另一方面则是该协议上有公司盖章，应为合法协议。“这是由双方负责人通过非正常途径签订商标许可合同，在法律上这份合同是无效合同。”中国政法大学知识产权中心赵占领律师告诉《中国经济周刊》，与卡瓦格博签订协议的汇源饮用水，其本身也没有商标所有权。西南政法大学民商法学院院长赵万一接受《中国经济周刊》采访时表示，商标转让合同要在商标局备案，必须要经过国家商标局批准、公告后合同才能成立。在法律上，如果子公司未经总公司同意私自转让商标，总公司需要为子公司的经营行为承担一定的法律责任，个人更没有权利转让，如果受让方明明知道子公司无权转让而签订协议，受让方也该承担责任。
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汇源集团朱新礼董事长出席国研?斯坦福一期二班十周年庆典
　|　By 东仔　 11:23:51　浏览(101)
秋风送爽，丹桂飘香，9月6日，国研?斯坦福一期二班十周年庆典在风景如画的?密云培训中心拉开帷幕。作为该班的学员之一，朱新礼董事长与同学们欢聚一堂，共话企业发展，共叙同窗情谊。
朱新礼董事长在发言中谈到：“十周年庆典聚会非常有意义，今后应该多举办一些类似的聚会，多走进学员企业，使同学们有更多互相切磋的机会，加深交流，共同成长”.此外，他谈到了汇源生态农业的发展态势，汇源现代生态农业是农工商高度融合、一二三产业互相支撑的大农业，希望通过汇源农业的先锋代表，为打造中国现代化农业模式，为社会、为中国的农业发展做出贡献。
一期二班班长、中国航空工业集团副总经济师、派出专职董事长付舒拉作为十周年庆典活动主持人，他表示，同学们十年后能够重新相聚在一起深表高兴与欣慰，同时谈到了中国航空工业以及军用飞机尤其是发动机的发展状况，深入浅出的给同学们也科普了一下航空方面的专业知识，并带来了目前中国最先进飞机模型作为礼物送给同学们。
随后，一期二班学员们纷纷发言，观点碰撞，精彩纷呈，并期待今后能够多举办类似的活动，加深彼此间的沟通合作，实现融资、“融智”,协同创造价值。
国研?斯坦福项目是由国务院发展研究中心企业研究所，现由国务院发展研究中心所属中国企业评价协会联合美国斯坦福大学商学院，共同举办的“中国企业新领袖培养计划”培训项目，简称为“国研?斯坦福”项目。该项目由国务院发展研究中心及相关政府部门的领导、斯坦福大学知名教授、跨国公司优秀企业家、国内外经济领域权威专家共同组成导师团队，以培养全球化可持续发展的企业新领袖为目标，从新理念、新知识、新视野、新机会、新生态等不同层面，系统提升企业领导的全球化视野、前瞻性思考、战略性思维及卓越领导力。
北京汇源饮料食品集团有限公司成立于1992年，是主营果汁及果汁饮料的现代化大型企业集团。从北京汇源集团分拆成立的中国汇源果汁集团有限公司，于2007年2月在香港联交所主板上市。汇源集团成立近18年来，在全国22个省区市创建了40个现代化工厂，链结了500多万亩名特优、标准化水果生产基地，建立了基本...
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对贵公司产品很感兴趣，请与我联系详谈。
验 证 码：这是一份不用人肉搜索即可以轻松得到朱新礼的简历。
&&&&性别:男
&&&&国籍:中国
&&&&出生日期:1952年5月
&&&&学历:本科
&&&&毕业院校:中共山东省委党校
&&&&行业:食品饮料
&&&&朱新礼曾先后毕业于山东经济干部学院、中共山东省委党校，大学本科学历，高级经济师。中共党员。
&&&&1974年至1988年，先后担任山东省沂源东里工业集团总经理、山东永新实业公司总经理。
&&&&1988年至1991脱产进修。
&&&&1991年至1992年，任沂源县外经委副主任。
&&&&1992辞职下海年创立山东淄博汇源食品饮料有限公司。
&&&&1993年初在德国食品博览会上签下500万美元合同，由此掘得第一桶金。
&&&&1994年创立北京汇源饮料食品集团有限公司，任党委书记、董事长兼总裁。
&&&&2001年5月与唐万里兄弟旗下的上市公司“新疆屯河”合资组建汇源饮料集团，后分道扬镳。
&&&&从这份简历上，我们可以看到，朱新礼的成功，占据了天时地利和人和。为什么这样讲?
&&&&天时：1993年朱新礼在德国掘得第一桶金，当时，恰恰是中国人不知果汁为何物的时机，竞争压力几乎等于零。
&&&&地利：山东是中国水果种植大省，朱得地利之便。
&&&&人和：更重要的是，1991年至1992年，朱任沂源县外经委副主任。这一位置的便利，使他得到了普通人不能得到的更多见识。
&&&&可能朱走得太顺利了，这种顺利的局面，应该一直维持到统一在中国推出鲜橙多，从此以后，汇源就开始变得被动，他变得不知如何应对竞争对手。为对抗统一等竞争对手推出的各种产品，几乎不见成功的案例。
&&&&说白了，汇源老总朱新礼，不懂市场，更不懂品牌，他不知如何去做品牌。这是朱的无奈，这中间，朱也有多次的挣扎和抗争，但成效不大。
&&&&但反观，今年，我一直跟踪的山东的另一个品牌DD聚医堂，也抢到了中国滋补汤市场的先机，以令人惊讶的速度在横描中国市场，他们一口气推出了鸡汤、甲鱼汤、兔子汤、羊肉汤、牛肉汤、乌鸡汤、鸽子汤、牛尾汤、笨鸡汤、猪蹄汤、牛蹄筋汤、骨汤等十几个种类，从病症上和人群上又包括术后汤、产妇汤、补气汤、补血汤、补钙汤、孕妇汤、月子汤、骨折汤、气血双补汤、强身健体汤、益寿汤、开胃汤、防癌汤、心调理、肝调理、肾调理汤、咳嗽汤、贫血汤、月经不调汤等几十个的品种。但他们并不满足于产品的成功，而是处处打造品牌为已任。虽然上市时间不到一年，但发展速度却一日千里。
&&&&聚医堂学习肯德基特许加盟连锁模式，迅速做大了中国滋补汤市场。
&&&&朱新礼现在的局限，就在于不懂得如何运作品牌。作为市场的老大，仍停留在老市场上。这一点，我们可以看一看，汇源的电视广告就很明白，广告诉求还是妈妈健康的选择，这怎么行呢？要让孩子喜欢要才行，即使妈妈再要求孩子喝，孩子就是不喝，家长也是很无奈的。如此一来市场又如何才能做大呢？
&&&&让果汁成为时尚品才行。这才是纯果汁老大应该做得事。
&&&&可是汇源努力了这么多年，到头来仍然是这样迷糊，这是朱新礼的局限，这是它那个时代的局限。
&&&&没有关系，江山代有人才出，一浪更比一浪高。
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