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打造医药上市公司的核心竞争力
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　　二、市场先入能力　　
　　目前，我们的国内医药企业大都是靠仿制品（以西药为主）徘徊在市场中，一味的迷恋简单仿制药就注定了企业无法做强，其实，从优秀到卓越的企业是非常重视研发的内在价值，“血必净”这个王牌产品，让红日药业找到了出路，并顺利地获得了今天的荣誉。　　
　　据了解，“血必净”是目前国际上唯一纯中药治疗脓毒症的注射液，注射液临床治愈率较高，并填补了传统中药在世界急救医学领域的空白。企业掌门人姚小青回忆说，在一次大学同学的聚会上，他问起临床治疗开发什么中药有发展空间。一位同学对他说，他们医院的一位教授开发出一种治疗脓毒症的中医新药，很有前景。当天晚上，他就和这位同学拜访了这位教授。接下来，红日药业开始进一步研究“血必净”。2003年“非典”期间，由于“非典”患者出现的内毒素血症、呼吸衰竭合并多脏器功能紊乱等症状与“血必净”注射液的适应症吻合，被列为首选药物之一，经国家防治“非典”科技攻关组审查同意，“血必净”注射液进入国家药监局审批，“绿色通道”，并成为同类药品中第一个获准上市的新药，目前国内尚无同类药物以及替代药物。对此，姚小青表示，没有红日药业对市场的关注和分析，没有红日药业对市场研发的关注，就不会有“血必净”这样的好产品。
　　而近日，红日药业发布公告称,拟使用公司超募资金投资与中国科学院上海药物研究所合作开发抗丙肝新药项目，本项目拟按照研发进度分期支付，预计项目投资总额为4560 万元。
　　三、营销.cn实施能力　　
　　这种能力主要体现在：销售队伍培养的能力和销售队伍的执行能力，市场部的学术推广能力，销售终端的控制能力等等。　　
　　在核心竞争力榜单上的国内药企，基本在营销实施能力上已经向外资企业靠拢，采取专业化学术推广的策略进行营销，即建立国家级、省级、地区级的三级专家学术网络，通过课题研究和学术论坛等形式对公司产品进行学术推广，引导、影响和指导各级临床医生对公司产品适应症的理论基础和治疗意识，使产品名称与内涵通过系列学术营销活动进入终端视野。比如红日药业，其主要形式包括：　　　1、组织课题研究：根据公司主导产品所涉学科（急诊、ICU、烧伤与创伤、呼吸、消化、肿瘤）及发展计划，选择基础与临床研究课题，以相应领域的权威专家作为课题研究负责人，配合课题研究工作，积极提供大量理论与实践依据，通过靶向课题营销路线树立产品品牌。　　　2、立四级学术推广网络：第一层面是全国性学术会议；第二层面是省级学术会议；第三层面是地区级学术会议；第四层面是院级学术讲座、学术沙龙、科室产品推广会等。　　　3、开展学术论坛：针对血必净注射液和盐酸法舒地尔注射液两大主导产品，　　　4、专业核心期刊征文：收集整理国内10 多个医学核心期刊刊登的有关公司产品的临
　　床应用文献，并与《中华急诊医学杂志》、《中国危重病急救医学杂志》等报刊合作开展血必
　　净临床应用的征文活动，鼓励临床医生撰写高质量的临床应用论文，构建大学术平台。 　　　　　而在销售终端的控制体现上，天士力对于一级商、二级商、医院终端、药店终端、私人诊所、卫生院终端准确到个位数，创造出销售终端的无缝覆盖概念。　　
　　这些成功都是在营销组合层面上，自己的核心竞争力让他人不会简单的复制，或者说，应在了营销执行层面。　　
　　综上所述，医药企业的核心竞争力说来复杂而又简单，前面提到过，核心竞争力就是组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，是组织中的累积性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技术的知识，并据此创造出超越其他竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务。上榜的红日药业、双鹭药业、天士力等企业，都是可以很好地把研发创新、市场引导、营销执行做到有机的统一。　　
　　秘诀其实并不深奥，执行起来才最重要，抓好核心竞争力的三大要素，明年的50强也许会有有心人的一席之地。
　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：，电子邮件：
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（, 中国营销传播网，作者：于长江、张志强、吴金河）
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本页更新时间:企业战略论文：如何打造我国医药零售企业的核心竞争力[2]
普通消费者，必须考虑遵循零售商业的运作规律，即在经营业态上形成规范的连锁“大卖场”，我国医药零售企业“多、小、散、乱”的状况严重，未来的趋势只有通过行业的快速整合，将规模较小的独立药店逐渐淘汰出局，让少数几家全国性的连锁药店占据较大的市场份额，才能提高行业素质，应对外资的进入。连锁经营是药品零售业发展的一大趋势，连锁的根本目的在于降低采购成本，提高企业的综合价格竞争优势。从这一点来说，现代药品零售商能否具有足够的网络资源，从而增强其在价格谈判席上的影响力，成为打造企业核心竞争力的“第一要素”。为此，各级地方政府要站在全局的高度，打破地方保护，支持我国连锁药业的发展。各连锁企业在做大规模的同时，也要严格准入条件，吸收那些管理模式先进、有成熟管理经验的企业加盟，并维护好已经构筑起来的营销网络。再者，国内医药零售业正在加速分化，传统的药品零售企业正面临无法逃避的变化。但从与海外药品零售巨头的抗衡的角度来看，这种变革是远远不够的，应该进一步加大医药零售业的优势整合，让大型企业集团各有专攻，避免同质化竞争的延续，树立市场分层意识。 完善的药品零售市场 　　首先，政府应加强药品经营许可工作的监督管理。国家食品药品监督管理局制定的《药品经营许可证管理办法》已于日起正式施行，《办法》规定了开办药品零售企业应具有的条件。这些法规的实施严格了准入条件，对维护行业竞争秩序意义重大，各级地方政府应严肃对待，认真执行，而不是流于形式。 　　再者，加快医改和医药分业的步伐，将医药零售业的市场从“潜在”的状态推向现实状态。长期以来，城镇医药市场基本超过85%的比重在于医药一体化的各大小医疗单位中卖出，药店所占有的比例极低。因此我们可以说，医药零售业只是城镇公费医疗用药和劳保医疗用药的一种补充，是药品消费市场的一个配角。医保改革使医药零售业增加新的市场机会，这是市场变现的具体例子。但是，目前推行医保的城市都反映有共性的特点，就是持卡人凭处方到定点药店购药的机会很小，数量很少，医院普遍控制处方外流，这种现象更引人注目到千呼万唤的医药分业改革这块坚冰上。所以，医药零售业要获得更为公平的竞争环境，或者说医药零售市场真正能形成，需于医改和医药分业完全推开之后。 　　多管齐下，打造企业的核心竞争力 　　加强信息化管理 针对上述医药连锁零售企业的管理特点，医药连锁零售行业的信息化管理应包括以下几个方面。 　　药品信息统一管理。医药药品种类繁多，进行统一管理可防止编码混乱；药品和化学制剂作为一种特殊的药品，进行统一管理可在销售时对特殊药品进行控制；药品对批号和有效期的要求相当高，进行统一管理，管理者可及时了解哪一种批次号的药品是否超过有效期，给企业挽回许多不必要的损失。 价格信息统一管理。价格信息统一管理可使企业对各个零售店的利润率进行控制，防止造成地区性价格差异，还可防止出现零售店追求高销售额不顾及利润的情况。 　　进销存相关数据进行网络信息集成。采购配送信息统一，使企业可以实现采购统一配送，降低了采配成本；销售数据的集成可使企业及时了解各零售店的经营状况，进行相关的销售分析，为企业的经营决策提供有力的保障。 　　统一财务核算。连锁零售的财务管理基本上都是采用统一财务核算，因为各零售店基本上都是非独立核算单位，所以零售店的财务都是由企业总部进行统一管理。 　　符合医药连锁零售企业管理特点的信息管理系统必须具备以下功能：基础数据设置、药品价格管理、订货计划管理、零售店订退货管理、零售店库存管理、VIP客户管理、零售管理、零售店销售分析、零售店数据传输和交换。 　　管理信息化将为医药连锁零售企业面对入世所带来的挑战提供有力帮助。医药连锁零售企业实施管理信息化后在工作环节方面，减少了以前手工整理、复核、汇总单据的繁琐环节，工作效率得到很大程度的提高，一笔业务的完成时间将缩短，人工成本也随之降低。 　　引进GPP，全面提升药房经营服务水平 GPP是《优良药房工作规范》的英文缩写。与目前国家强制执行的GSP(药品经营质量管理规范)不同的是，GSP是国家对药品经营企业的硬性规范，而GPP则是一种行业自律规范，是在GSP的基础上建立的一个竞争平台，是全面提升药房经营服务水平的软件。 　　GPP作为行业自律规范，对药店主要有四点要求：药店的药学技术人员在任何情况下首先关注的是患者的健康；药房所有活动的核心是将合适、合格的药品和健康的产品提供给合适的客户，并为患者提供适当的建议，监督药品使用的效果；将合理和经济地指导大众使用药品作为药师的一项重要职责；药房应该提供优质的、明确的、多样化的服务。 　　制定GPP，是适应我国深化医疗保险制度和医药卫生体制改革、建立药品分类管您的位置： >
企业在开展医药招商时，难免由于一时的疏漏，很可能出现一团乱麻的局势，这时候由于分工的不明确，各个部分的负责人就会相会推卸责任，想要医药招商取得成功，只要一个字：稳！
企业在开展医药招商时，难免由于一时的疏漏，很可能出现一团乱麻的局势，这时候由于分工的不明确，各个部分的负责人就会相会推卸责任，想要医药招商取得成功，只要一个字：稳！在药招商中要突显执行力，执行要细。细节决定成败，任何一个细节操作不当都会导致招商的效果大打折扣。这就要求我们在做药招商那个的每个环节都要细。不管是电话销售技能与技巧，团队到企业形象的良好展示、签约的细节规范、经销商资料库的完善、药招商广告的技巧、药招商的费用预算、对经销商的服务等诸多招商的关键环节缺一不可。只有保证每个环节的有效运作，保证每个环节的质量才能做好药招商。药品招商时，生产厂家可以通过代理商的中转将产品分销到各家医院和药店，也可以自行建立销售终端，等产品达到一定销量后，根据实际销量情况再选择更适合的代理商一般说来，知名品牌的产品大多采用前一种通路方式，而推出新产品的中小型药招商企业则经常使用后一种方式。药招商认为，在新的医药市场环境下，医药企业必须快速的打造自己的药招商核心竞争力，才能在一轮又一轮的市场竞争中得以生存壮大和发展。药招商策略是一种战术性的医药招商决策，是对可控因素、不可控因素深入分析后作出的战术判断，以提升药招商市场份额及品牌为目标的。另外，还须进行深入的调查，科学的研究，才能透彻地掌握市场，为科学合理的药招商策略提供依据。在医药代理专家看来，医药企业必须要进行药品招商策略转型，要从简单的产品销售提升到企业管理层面的竞争力上。从今以后，竞争环境，销售环境，竞争对手，政策环境，销售市场等都会发生变化，以往的讨论已经行不通了，及时进行战略转型，适应新的市场医药境，是医药企业生存和发展的必由之路。药品招商作为一种快速、低成本拓展药品营销的通路方式，越来越受到众多制药企业的大力、广泛的推崇，已成为一种独具特色的分销模式。医药招商策略的直接目的就是为产品开拓理想的市场，为企业创造更大的经济效益。稳字当头，医药招商想要成功那将是手到擒来的事情，在招商过程中，仔细做好分工，分析好目前状况，整理好各个客户的资源信息，将医药招商变成简单有序的事情。
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快易捷官方微信医药保健品企业如何打造核心竞争力
前言：近二十年以来，中国的医药保健品市场跌宕起伏，消费者的消费心理和消费需求发生了彻底的扭转，众多消费者对保健品“离奇概念”的炒作司空见惯，并且产生了免疫力。事实上，中国的医药保健品市场正在悄悄的发生着变革，诸如一些企业倡导的体验营销和亲情营销，都属服务营销的范畴，这些营销的核心特点无一不是强调售前和售后的效果与亲情服务，并且以亲情服务带动产品销售，维系消费者忠诚。医药保健品的消费者到底需要什么呢？其实很简单，他们需要的是一个贴心的健康服务与一个疗效满意的产品，而不是虚夸的承诺。21世纪的竞争是服务与品牌的竞争，服务与品牌必将创造21世纪中国市场营销的新格局。正所谓“穷则生变，变则通”，这是一个适者生存的年代，市场的变化促使你必须加入观念转变的变革行例。医药保健品由于其产品的特殊性最终决定了其营销策略必须回到营销的终极目标——真正满足消费者的需求上来，只有彻底的掌握消费者的消费心理，满足消费者的消费需求，企业才能在激烈的竟争中处于不败之地，真正成为掌握自己命运的强者。要想在同行中稳步发展，除时刻把握消费者的消费心理及消费需求外，更重的是须打造企业的核心竟争力，只有这样，企业方可做强做大，长远发展。
那么，什么叫企业的核心竟争力？企业的核心竞争力即是企业的核心能力, 是企业获取和配置资源, 以形成并保持竞争优势的能力,
是以知识、技术为基础的综合能力。它表现为两种的能力：一是企业获取信息、知识、技术及相关资源并将其集成,
转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力；二是企业组织、调动各生产要素进行生产,
使各职能、各环节、各系统处于协调统一、高效运转并动态适应环境变化的能力。企业核心竟争力的特点是：偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉这五大特点。
医药保健品企业如何打造自己的核心竟争力？
目前国内的许多医药保健品企业，只关注产品的市场占有率，销售额，品牌的知名度，企业的生产规模等，却较少认真分析这些好坏的内在因素。暂时成功的企业未能较好总结之所以成功的原因，失败的企业未能打造可行的市场竟争力，这是许多企业的通病，结果是许多企业未能持续稳定发展，甚至被淘汰出局。所以，只有打造企业自身的核心竟争力，方可在激烈的市场竟争中立于不败之地。
　 （一）企业核心竞争力的形成，须完善以下三种综合能力。
　　其一，企业的市场界面能力（消费者分析调研，广告，销售，渠道，客户服务等）这包括两个含义：1、是发掘和总结顾客需要的能力；2、向顾客推荐和服务以建立顾客忠诚链的能力。许多迅速崛起的企业往往会自信自己的市场界面能力（包括市场调研分析能力，产品选项定位能力，营销企划能力，行销推广能力，网络渠道的建设培育及控制能力等诸多能力。），但实际上这往往是表面的。因为一个产品的成功除企业经营者的素质，努力，认识外，往往有很多的偶然因素与巧合，而可持续性的市场界面能力是对商品及营销规律的系统认识和把握。如生产企业与分销商之间能做到“你中有我我中有你”，这就是一种比较理想的战略合作关系，能有效提高其竞争能力和市场地位。
其二，基础管理整合能力，这包括两方面的含义，A、建立互补性知识平台的能力，使群体中的成员依赖于这个体系平台而实现价值最大化；
B、即通过管理信息及培训系统使确保研发部门、生产及营销部门所有员工对所关注的顾客需要有着共同的高度认识和理解，并把复杂的单个技术和生产及推广技能等高度协同起来。这些是竞争对手最难模仿的，因为竞争对手虽然可能获得了某些包含有核心能力的技术，人才，但他会发现互补性知识平台能力及综合性的内部协调技术和整体学习配合模式，是多半只能在形式上照抄而很少能在实质上把握的。
　　其三，技术能力，包括核心技术和技巧。这几个能力的整合才能形成完整的企业核心竞争能力，孤立的某方面的能力，均不能形成企业具有差异化的不可模仿的竞争优势，也不能形成规模效益。打造企业核心能力的前提是企业经理人要对企业现有的竞争能力有清晰的认识，要明确企业是否存在着核心竞争能力，进而决定下一步的努力方向。对已初步成功具有初步竞争优势的企业来说，识别企业可持续性核心竞争能力的过程就是全面深入解剖企业获得当前成功的原因，是拨开当前服务市场市场的迷雾发展新的业务的过程；是构成核心竞争力的物质基础即开发、技术、技巧、信息、管理、人力资源等能力及主观能动性的充分有效的整合的过程。这需要企业领导人的清醒、智慧、努力，以及全体员工共同的长期的努力。
（二）以实施好内部管理战略为基础发展外部交易战略来发展核心竞争力
　　在具体运作形式上，我们把在现有的资本条件下通过整合内部资源，包括控制成本，提高生产率，开发新产品、拓展市场，优化组织结构，提升管理水平，实施好人才战略等发展维持企业竞争优势的工作称之为内部管理战略，这是一种产品扩张战略，是在现有资本条件下，识别、维护、培育和巩固核心竞争能力的做法。而同时，我们把通过吸收外部资源，包括吸收外部资本，兼并重组，收购，战略联盟，技术合作等称之为外部交易战略。这是企业强化已有的核心竞争能力并吸纳和发展新的核心竞争能力的做法。如果企业的内部管理战略得到良好运用，是企业获得持续发展的基本条件。企业要在既有的竞争优势和生存优势的基础上，获得新的更强大的竞争优势，就必须创造性的破坏现在的资源配置格局，进行资源性的外部交易。这包括：包括进入资本市场，战略性的兼并重组，战略性联盟等多种形式。用兼并重组，战略联盟的方式进行巩固企业的核心能力，并吸纳和发展新的核心能力。
我认为对于一个已初步获得成功，具有一定资金积累实力及品牌影响力的医药保健品企业，在实施好内部管理战略的基础上，可考虑进行如下外部交易性工作：（1）通过兼并重组，战略联盟，建立核心技术平台，建立核心能力的物质基础。A，吸收获得与核心能力有关的相关技术，核心产品。B，获得对建立核心能力有关的市场界面能力，如网络（比如处方用药的推广销售网络，）广告，营销，渠道，品牌管理，调查发现能力等。C，通过自身的努力及与管理顾问机构及战略投资机构的合作，联盟和整和来提升自己的基础管理平台和组织协作，价值传递能力。（
2）进入资本市场。有战略的进入资本市场，是企业实施好外部交易战略，兼并重组，维护，强化以及吸收和建立新的核心能力的重要步骤和条件之一。而同时进入资本市场的条件之一也来源于公司实施外部交易战略而建立的核心优势项目。
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第3版：科教
第1版 今日要闻
第2版 两会特刊
第3版 科教
在中医药健康服务领域，民营中医机构因其“天然的市场基因”，对产业化机制模式创新有着内在动力。中医连锁机构固生堂围绕“名医”打造核心竞争力，采取“经纪人”、“1+3”等模式，为中医传承注入新的活力——
探索商业模式下的中医传承之道
本报记者 任壮
　　涂志亮曾位居爱康国宾集团管理层，在健康管理领域摸爬滚打多年，2010年他创办固生堂中医养生科技股份有限公司，投身中医药健康服务业，如今已在北京、广州、深圳等地拥有5所独立医馆，专家门诊服务平台覆盖50多个城市，而且以“1+3”中医传承模式的探索引起了业内关注。　　中医传承需要新平台、新模式　　从健康管理到中医药服务，“华丽转身”的背后，有家庭影响。他的岳父是我国方剂学名家李政木教授，家族中多有中医业者；更有中医药行业前景的吸引，“在美国的消费结构中，医疗保健居第一位，而在我国，医疗保健排在住房、生活开支之后。随着经济发展，老百姓健康需求增长，中医医疗保健市场前景广阔”。　　在接受记者采访时，他坦言，最大的动力，来自他在健康管理实践中的切身感受——体检服务可以提示人们“病与非病”，但对健康、亚健康人群的接续服务还不尽如人意，而中医治未病的理念方法能够填补这一空白，而且中医药对慢性病治疗上优势明显。对于商业服务机构来说，这意味着消费人群的扩大和服务链条的延展。　　在商言商，而在涂志亮的眼里，办好中医馆，利益在长远，而非当下：“这几年，我们不求赢利，主要是做品牌”。名老中医是宝贵资源，目前最重要的是传承，核心工作是创建一条有效的中医传承模式，打造可持续发展的名医团队。”这个模式，我们找到了！”他说，固生堂每年签约中医药专业毕业生，作为他们的“经纪人”，帮助毕业生与名医大家建立师徒关系，并通过“1+3”共四年的培养周期，成为新一代名医传人。　　培养名中医难，难在机制。涂志亮从中医药毕业生流向谈起，我国每年中医药毕业生数以万计，但是真正能进入到公立医院从事专业的比例不大，这一方面是受到医院岗位编制限制，另一方面也与中医成才周期长有关。“从学术上说，中医实践性强，需要长期的临床训练和经验积累；从经济角度看，青年中医经济收入少，影响从业积极性”，所以，很多中医药毕业生宁愿去做药品销售，或者出走本行业。　　他认为，当前的基本培养模式也有不少弊端，在学校里学的大都是书本知识，到医院干先要科室轮转，然后做住院医，在这个过程中，能够跟随名医大家进行系统学习的机会不多，即使读研究生，导师与学生之间也难以建立起传统师徒般的密切关系，带教效果易打折扣。　　“让学中医的有干头、有奔头，需要新平台、新模式”，涂志亮认为，中医药服务回归“国医馆”模式，可以充分发挥中医药特色，并让中医药服务价值得到应有回报。他介绍，固生堂聘请专家坐堂，按诊次分账计酬，与药价脱钩，让专家专注于“开好方、看好病”，即可获得丰厚报酬。而且，跟一般中医诊所不同，固生堂等连锁机构具有品牌价值，在市场拓展中优势明显，发展潜力巨大，将为中医学子提供就业和发展的广阔空间。　　以市场思维重建师徒传承制　　目前，相对市场需求，中医名家供给不足，如何培养新一代名医？他的体会是，重建师徒传承制，以市场思维、经济杠杆建立新机制。固生堂创建至今，借鉴“经纪人”制，先后招纳中医药毕业生20人作为自己的名医梯队，并形成了“1+3”模式。　　毕业生就业上岗第一年，由医馆安排，跟随名医学徒抄方，整理医案，陪同名医上下班，散步聊天，规定学徒须每周一到两天跟师住家，煮茶做饭，按摩照护，“体察领会名医的生活方式”，并取得名医的认同。第二年，学徒正式拜师，成为入室弟子，并跟师三年。“这种跟师学习的内容和效果，在课堂书本和实验室里得不来的”。　　作为“经纪人”，固生堂承担全部培养费用，学徒第一年可得年薪10万元，拜师学习三年中，年薪可达15万～20万元。经4年培养出徒后，学生才能挂牌出诊。此时，医馆将给予他们与名医专家同等待遇。　　医馆承担培养成本，也承担市场风险，这对师徒传承是有力保证。涂志亮说，从学徒角度看，可专心学习，没有后顾之忧；从老师角度看，因名老中医没有职称、科研压力，既能专心致志做好临床，也有更多时间精力带徒弟，他们著书立传也有了帮手，而且，徒弟还能照顾他们的生活，带来情感抚慰，“朝夕相处，言传身教，沟通情感，点拨感悟”。而经4年培养周期，徒弟不仅可以领略老师临证精髓和处世之道，而且还以名医弟子的“光环”，维系了患者，扩大了影响，收入也会持续走高。　　涂志亮着眼连锁平台未来发展，未雨绸缪，通过设立奖学金等项目，鼓励中医药院校在校生跟师名老中医。目前，固生堂在广州中医药大学、成都中医药大学分别设立了传承栽培奖学金，今后还会扩展到更多中医院校。　　“中医学子就业有空间，学习有保障，收入有前景，就能吸引更多的人愿意学中医、干中医。”涂志亮说，中医药健康服务业是一个整体的长远的事业，做好中医传承是事业发展的基础，而在商业化模式下，通过市场杠杆、产业力量，可有效促进中医传承。“一句话，经济基础决定上层建筑”。
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