&&&&参见附件。&&&&
摘 要：平衡计分卡作为一种战略管理工具，能够使企业战略具体化，促进整体目标的实现。由于平衡计分卡注重四个维度指标体系间的平衡，保证了各方协调，在对员工进行绩效考核时具有相当多的优势。基于平衡计分卡的医药企业销售人员绩效考核设计要充分考虑行业及人员特色，制定符合其自身发展的指标体系，同时正确认识成本效益关系，配合激励机制等，建立科学、合理、有效的战略管理体系。
&&&&关键词：平衡计分卡；绩效考核；医药企业；销售人员
&&&&中图分类号：F24
&&&&文献标识码：A
&&&&文章编号：12)08-0105-02
&&&&目前，很多医药企业在对其销售人员进行绩效考核时过分注重财务指标，而对其他方面不够重视，导致很多考核只重结果不重过程。同时，由于企业为了考核而考核的做法使得绩效考核与企业的整体战略脱节，起不到应有的作用。平衡计分卡的引入可以帮助企业实现各个考核环节的平衡，同时协调企业自身发展和人才管理，为现代医药企业的绩效管理提供了一种新思路。
&&&&1 现有考核制度存在问题
&&&&目前，医药企业对其销售人员进行的考核大多以财务指标为准则，即根据销售人员的销售业绩，是否达到事先设定的销量标准来评判其是否为一名合格的员工，能够达到企业的要求，而对销售人员其他方面的能力、成绩关注甚少，非财务指标在考核中很少甚至不被应用。这就导致了员工个人目标与企业整体战略脱节，考核的目标不明确，使得员工对企业不能保持足够的忠诚度，人员流动率增长，人才流失现象严重，为企业保持活力进而获得持续发展埋下隐患。
&&&&2 运用平衡计分卡进行绩效考核的优势
&&&&平衡计分卡主要实现以下四个方面的平衡：一、外部考核与内部考核之间的平衡；二、目标和目标执行动因之间的平衡；三、定性考核与定量考核之间的平衡；四、短期目标与长期目标之间的平衡。平衡计分卡包括以下四个方面的指标体系：一、财务方面，主要从股东的立场出发用于考核企业财务绩效的表现；二、客户方面，主要从客户的立场出发考核企业在满足他们的要求方面的表现；三、内部流程方面，主要从企业内部业务流程角度出发考核企业的运营表现；四、学习与成长方面，主要从员工的角度出发考核企业保持持续发展能力的表现，包括基础性投资和信息获取能力。运用平衡计分卡对提高企业绩效考核的效率具有显著作用。
&&&&2.1 提高员工对公司战略的认知度
&&&&平衡计分卡推动了企业战略的推广，通过实施平衡计分卡加强了部门间的沟通，同时将企业的使命、价值观与愿景、战略转化为绩效指标分解到公司的每一名员工，使每一名员工都能清晰地认识到企业的整体战略并提高对此的关注度。
&&&&2.2 建立全面的绩效考核体系
&&&&平衡计分卡四个层面指标体系的设计有效地克服了传统绩效考核体系的单一性和滞后性，建立了一个非常平衡且全面的业绩考核系统，能够帮助企业实现更有效地管理，带来更大的经济效益，同时也节省更多的人力、物力、财力。
&&&&2.3 加强内部的沟通与协调，促进各部部门合作
&&&&企业在改进制度建设、完善业务流程的过程中难免出现不同层级员工之间，部门与整体之间的横、纵向沟通协调问题，平衡计分卡将各部门目标联系起来，使得企业内部为实现战略目标往往上行下效加强沟通与协调，全体员工通力合作，最终提升企业的整体效能。
&&&&2.4 引导员工认识自己的工作价值，调动员工工作积极性
&&&&随着文化水平的提高，现在的人们越来越看重工作能给自身带来的自我实现价值，而绝非单纯为了谋生，平衡计分卡通过绩效指标之间的逻辑关系，为员工提供一个看清自己在整个公司价值体系中位置的平台，使其可以清楚地认识到自身工作对公司平衡发展价值，从而加强自我肯定，提高对企业的责任感与归属感。
&&&&2.5 确保企业战略目标的实现，有利于企业的全面健康发展
&&&&平衡计分卡平衡了企业的财务与非财务指标，实现了业务规划与财务规划的一致性，促使将实现指标的行动计划与指标联系起来，从而有效的配置资源，确保战略目标的实现，并从战略管理的角度引领企业的健康发展。
&&&&3 基于平衡计分卡的医药企业销售人员绩效考核体系设计
&&&&平衡计分卡是以战略为主导的绩效考核体系，建立平衡计分卡的目的就是要实现“战略制导”，确保公司上下全体员工都是以企业的整体战略为导向开展日常工作，并将个人绩效目标融入企业整体目标之中，在努力提升个人绩效的同时保证企业的快速发展，经济效益的全面提升。
&&&&基于平衡计分卡的医药企业销售人员绩效考核体系包括四个维度指标，18个具体指标，可对销售人员进行全面具体的评价，保证考核的客观、公正、有效。
&&&&第一维度财务指标的设计首先要与企业发展战略紧密联系，并且要作为其他三个非财务指标的衡量标准，使财务与非财务绩效动因之间形成一条垂直的因果关系链，从而保证平衡计分卡四个维度的联系，确保考核指标的平衡。具体财务指标中，销售额完成率表明实际完成的销售额占所要求完成情况的比率，是衡量一名销售人员是否具有最基本的胜任能力的关键指标；目标医院覆盖率是指临床已使用所负责药品的医院占所要求的所有医院的比率，反映销售人员为企业创造持续价值，提升企业竞争力的能力；市场费用预算是指为提升销售额、扩大市场份额预计所要投入的经费，是一种销售成本，是衡量销售人员工作效率的重要指标。
&&&&第二维度市场客户指标是从客户角度出发来评价医药企业销售人员的工作绩效。将客户纳入绩效考核体系有助于医药企业从客户需求出发，找到准确的市场定位，从而制定合理的市场战略，利于药品顺利进入市场，在为企业创造更高经济效益的同时为社会带来福音 ......
您现在查看是摘要介绍页，。内部营销一方面诠释了以人为本企业文化的内涵，另一方面为以人为本企业文化的实施提供了营销技术和方法，将内部营销理论如内部营销调研、内部市场细分和营销组合策略等营销技术和方法运用于企业内部来实现员工满意，即是以人为本的具体体现。
　　一、内部营销理论综述
　　内部营销的起源和发展皆是建立在这样的假设下：满意的员工产生满意的顾客，要想赢得顾客满意，首先让员工满意。早期西方学者对内部营销的认识是将员工视为企业内部顾客，如，Gronroos (1981)对内部营销的定义是：将公司出售给内部顾客??员工，高满意度的员工将促使公司具有市场导向和以顾客为中心，有效的服务传递要求被激励和有顾客导向意识的员工。Day & Wensley (1983)认为，为了理解组织内的营销，必须把公司看成市场。在这个市场内，交换发生在员工和组织之间，员工作为组织的内部顾客是一种被广泛接受的
　　随着内部营销理论和实践的发展，有学者对内部营销进行了重新界定。Rafiq and Ahmed (1993)对内部营销将雇员视为顾客的观点提出了不同的见解：第一，与外部营销不同，卖给雇员的产品??工作可能是他们不需要的甚至是反感的。第二，雇员不可能去选择产品，而是产品选择他们。第三，由于雇佣的契约性质，雇员可能被强迫接受他们不想要的工作。第四，雇员作为顾客的概念还会导致的问题是，外部顾客的需要是否超越雇员的需要。最后，满足雇员需要所付出的成本需要考虑。基于这种质疑，一些学者对内部营销的概念进行了广义的界定，
　　无论是将员工视为内部顾客，还是强调员工在顾客满意中所起的中心作用，内部营销理论的实质是强调企业要将员工放在的中心地位，企业需要借助内部营销的理念、技术和方法来获取外部竞争优势。进行内部营销对企业的作用是显而易见的，内部营销虽然在服务部门首先被运用，但随后人们认识到，内部营销对所有的公司都同样重要，包括制造业、非赢利组织的政府机构(Cahill， 1995)。因为内部营销的目标和作用决定了市场经济中的任何一个组织都不可能忽视内部营销而能很好地生存。内部营销的目标是在员工中促进顾客意识，通过员工和顾客的交
　　二、以人为本的企业文化
　　提到企业文化，许多学者自然将企业文化与以人为本联系在一起，原因在于企业文化理论的提出是缘于20世纪60至70年代日本企业的迅速崛起。80年代初美国学者对日美企业的管理方式进行了大量的比较研究，提出了企业文化的概念。与日本企业相比较，美国企业在过程中过分强调三个“硬性S”即战略、结构、制度，而日本企业则在不否认三个“硬性S”的前提下很好地兼顾了其余的四个“软性S”即人员、技能、作风和共同的价值观 (帕斯卡尔、阿索斯，1981)；美国企业应学习日本企业的信任感、亲密度和凝聚力(大内， 1981)，这些研究
　　以人为本的管理思想可朔源到行为科学理论。 1927年至1932年，以哈佛大学著名心理学家埃尔顿?梅约(Elton Mayo)为首的一批学者，在美国西方电器公司所属的霍桑工厂进行了著名的霍桑实验，第一次把工业中的人际关系问题提到首位，提醒人们在处理管理问题时注意人际关系的因素，并提出了“社会人”假说，认为人不是单纯追求经济收入，他们在生产中追求人与人的友情、安全感、归属感和受人尊重等。基于对人的需求的多层面理解，梅约提出应满足人除经济需求以外的其他需求，认为者应注重员工之间的关系，培养他们的主人翁意识、
　　从19世纪末到20世纪中叶，西方管理理论一般被认为经历了古典管理理论、行为科学和管理丛林三个阶段。每一种新理论的出现，都是首先基于对人的认识的变化。在管理理论和实践的发展过程中，对人的认识经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”、“可信任的人”等假说，导致了对人的不同管理思想和管理方式，人在组织中的地位也随之发生了深刻的变化。随着社会经济的发展，人在管理中的地位越来越重要。在人类社会步入知识经济时代的今天，管理理论和实践都聚集在一个焦点上：人是企业发展的根本，如何实施人本以提高企业竞争
　　以人为本的企业文化强调以人为中心的，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度挖掘人的潜能，来更好地实现个人目标和组织目标的契合。如何塑造以人为本的企业文化，企业文化特性怎样才能体现以人为本，这需要对企业中人的需求进行深入细致的研究。马斯洛有关人的需求五层次的实质不会改变，但在不同的经济、社会、文化等背景下，满足需求的方式和手段不尽相同，甚至在同一社会文化背景下的不同时期，实现各种需求的形式和手段也在不断地改变。这就要求企业在以
　　三、内部营销是对以人为本企业文化的诠释
　　1．内部营销的实质是企业要建立以人为本的企业文化
　　关于内部营销的种种界定虽然说法各异，但形成共识的是：满意的员工产生满意的顾客是内部营销的基本前提。内部营销的对象是企业内部员工，目的是通过满意的员工来实现企业外部顾客满意，从而获得企业竞争优势。员工满意可通过将营销原理运用于企业内部来实现。内部营销理论一方面说明了企业建立以人为本的企业文化的重要性和必要性，另一方面也为实施以人为本企业文化提供了具体的营销技术和营销策略。市场经济体制下，企业生产经营活动的目的是获取最大利润，然而在市场竞争日趋激烈的环境下获取利润的有效途径是什么呢?传统营销理论认为是赢得一次
　　2．内部营销诠释了以人为本的内涵
　　本文认为内部营销首先是一种管理概念，该理念对企业与员工的关系进行了重新认识，即企业要想在激烈的市场竞争中获得优势，不断地发展壮大，必须转变传统企业与员工关系的模式。从西方企业发展的历程我们看到，企业与员工的关系首先表现为一种雇佣关系，其次表现为一种管理关系。传统管理模式下，企业雇佣雇员，雇员只有接受工作的权力而没有选择工作的权力；企业对雇员进行管理，雇员必须在组织各种制度的管理和制约下为组织目标而工作，雇员处于从属地位。内部营销理论的前提是，企业需像对待外部顾客那样对待员工，即坚持将人放在的中心地位，
　　3．内部营销理论的运用是对以人为本企业文化的实施
　　以人为本企业文化的价值观是倡导尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人，而企业在其经营管理活动中如何才能做到以人为本，在具体的企业行为文化中，如企业的管理制度、行为准则等方面如何体现以人为本，即人本管理运作模式的实现问题是企业最为关注的焦点。内部营销理论将为此提供指导。以人为本的关键在于企业对员工各种需求的关注和满足，且在企业与员工相互投资中企业应居于主导地位，即企业应主动针对员工需求进行投资，这样自然会得到员工的回报，而非传统中，企业期待员工做出贡献后才给予相应的报酬。运用内部营销理论去建立以
　　(1)内部营销调研是实施以人为本的前提。以人为本的前提条件是了解人。人的需求和欲望是什么，是实施以人为本首先要关注的问题。关注员工的需求和欲望不等于了解员工的需求和欲望。传统管理是从不关心员工的需求到依据者对员工需求的假设来确定员工的需求，而假设代替不了现实，特别是在人类社会将要进入知识经济时代的今天，人们的生活行为、思维方式都发生了巨大的变化，人的需求个性化将更加突出。因此，必须运用营销调研技术，准确了解员工的情感和需求，这将是企业能有效地实施以人为本的前提。各种外部营销调研技术都可被用于了解员工的
　　(2)内部市场细分是实施以人为本的基础。员工需求的差异性、变化性决定了对员工管理的柔性化和精细化。在对员工需求分析的基础上，根据各种变量如人口统计特征、心理变量等对员工进行细分，这种细分是基于每一项人力资源管理活动而言，即在对员工进行招聘、、使用、沟通、激励等活动中根据员工不同的需求及情感特征将其分为不同的群体，然后对不同的细分群体采用有针对性的措施以提高员工的满意度和管理效用。传统下的这些活动对所有员工是无差异的。如在、沟通和激励的方式、手段上并没有去考虑员工的个体差异，而是千人一律，这就是
　　(3)营销组合策略在企业内部的运用。实施以人为本的企业文化，企业需对提供给员工的产品??“工作”进行重新认识。根据营销理论，需以整体产品观念来看待“工作”这一产品，即“工作”本身是核心产品，那么，制度、工作环境、人际关系、沟通为期望产品，企业形象、员工、发展机会等因素则构成了附加产品层面。企业要吸引、激励员工，必须致力于为员工提供整体产品，特别是在期望产品和附加产品层面上让员工满意。“工作”产品的价格??薪酬是实施以人为本的基本平台，企业可运用定价策略中的方法和技巧，使薪酬制度对员工更有吸引力。
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硕士学位论文参考文献；参考文献；ｆｌ】郑晓名．现代企业人力资源管理导论［Ｍ］一Ｅ；【２】董克用．人力资源管理概论［Ｍ】．北京：中国；机械工业出版社，２００２：４５～６７【３】武欣．；【４】彭剑锋，饶征．基于能力的人力资源管理［Ｍ］；［７】杨立红．壳牌公司员工激励机制设计研究．对外；［８】樊睿萍．浅谈企业营销人员的绩效考核［Ｊ］山；ｆ１０】宋哲峰．对企业营销人
硕士学位论文参考文献参考文献ｆｌ】郑晓名．现代企业人力资源管理导论［Ｍ］一Ｅ京：机械工业出版社，２００３：５３～８９【２】董克用．人力资源管理概论［Ｍ】．北京：中国人民大学出版社，２００２：２３～７６机械工业出版社，２００２：４５～６７【３】武欣．绩效管理实务手册［Ｍ】．北京：【４】彭剑锋，饶征．基于能力的人力资源管理［Ｍ］．中国人民大学出版社２００２：２０－２５［５】付亚和，许玉林．绩效考核与绩效管理［Ｍ】．北京：电子工业出版社，２００３，１０［６】刘青．营销人员绩效评价与管理模式研究―“二价五率”绩效评价系统的有效性分析［Ｊ】．商业研究，２００４，１６：１５～１９［７】杨立红．壳牌公司员工激励机制设计研究．对外经济贸易大学工商管理硕士论文，２００１，１２：１８［８】樊睿萍．浅谈企业营销人员的绩效考核［Ｊ］山西焦煤科技，２００４，ｌ：２６～２７［９】王核成，姚忠．营销人员的考评体系研究［Ｊ］商业研究，２００１，１０ｆ１０】宋哲峰．对企业营销人员管理问题的探讨【Ｊ］建材技术与应用，２００３，６：５３～５５【１ｌ】麻学锋，龙建辉．中小企业业务绩效考核模式构建【Ｊ］．吉首大学学报，２００４，１０：９１～９４［１２】李栋，孙毅杰，谭北平．小议基于销售团队建设的薪酬设计．经济与社会发展，２００５，４：６５～６７［１３】喻立新．用ＫＰＩ打造高效销售团队．企业经济，２００４，３：７２～７３【１４］【１５］高绩效团队专刊【Ｊ］．哈佛商业评论如何建立一支销售队伍专栏［Ｊ】．销售与市场２００５，８：１１０１１８２００４，９，上：１５－２６【１６】秦毅，如何管理与控制销售队伍【Ｍ】．北京：北京大学出版社，２００４：［１７】包琳嫒．营销人员薪酬设计方案．市场周刊?财经论坛，２００２，ｌｌ：６４～６５【１８】戴军，吴吉平．企业营销人员管理存在的问题及对策．企业经济，２００２，１１：９９【１９］张继萍．关注企业的营销人员．内蒙古电大学刊，２００１，ｌ【２０】王克启，金涛．激活营销员潜能的六大处方．上海保险，２００３，６：３９［２ｌ】周文辉．大客户营销【Ｍ】．广东经济出版社，２００４２０８－２１１【２２］颜爱民，宋夏伟，袁凌．人力资源管理理论与实务．长沙：中南大学出版社，２００４【２３】朱伟民，万迪景．面向企业业绩评价的均衡计分卡层次分析．系统工程，硕士学位论文参考文献２００１：１９（６）４５～５０［２４】饶征，孙波．以ＫＰＩ为核心的绩效管理［Ｍ】．中国人民大学出版社２００３【２５】陈清泰，吴敬琏．公司薪酬管理制度概念【Ｍ］．中国财政经济出版社２００１【２６】朱柏禧．现代企业的薪酬鼓励［Ｊ】．中国人力资源开发，２００２【２７】刘光明．企业文化【Ｍ】．经济管理出版社，２００３［２８］菲利普?科特勒．市场营销管理【Ｍ］．中国人民大学出版社，２００２［２９］迈克尔?波特．竞争优势【Ｍ】．华夏出版社，２００２［３０］克里斯托弗?Ｈ?洛夫洛克．服务营销［Ｍ】．２００１［３１］蒋志清．企业业务流程设计与管理［Ｍ】．电子工业出版社，２００２［３２】刘子仪，潘利斌，李幼容．营销运作与岗位流程［Ｍ］．广东经济出版社，２００３【３３】沃纳．双面神绩效管理系统【Ｍ】．电子工业出版社，２００３【３４】斯通，甘泉．绩效与奖励管理［Ｍ］．华夏出版社，２００４【３５】莱瑟姆，韦克斯利等．绩效考评：致力于提高企业事业组织的综合实力（第二版）［Ｍ】．中国人民大学出版社，２００２［３６］张锦福．重新定义的薪酬价值观［Ｊ］．能力，２００２［３７］理查德?科克．帕累托８０／２０效率法则【Ｍ】．海潮出版社，２００１【３８】ＲａｖｉＡｎｕｐｉｎｄｉ．企业流程管理【Ｍｌ，清华大学出版社，２００４［３９】罗伯特Ｄ．巴泽东，布拉德利Ｔ盖尔．战略与绩效［Ｍｌ，华夏出版社，２０００［４０】袁乐乐，周春彦，张作华．管理表格［Ｍ］．伊犁人民出版社，２０００【４１】金永红．企业薪酬与绩效管理体系设计【Ｍ】．机械工业出版社，２００４【４２】金波．职业经理团队管理能力训练高等教育出版社，２００４【４３】史蒂夫，沃特豪斯．团队销售．［４４】阎剑平．团队管理【Ｍ】．机械工业出版社，２００４中国纺织出版社，２００５中国人民大学出版社，２００２：【４５］斯蒂芬．Ｐ．罗宾斯．管理学（第四版）【Ｍ］．北京：【４６】史蒂夫．布赫托马斯．罗夫．高绩效团队［Ｍ］．汕头大学出版社，２００３【４７】陈晓东，谭伟，田利华．销售薪酬管理【Ｍ］．经济管理出版社，２００３【４８】Ｆａｒｌｅｙ，ＪｏｈｎＵ．ＡｎＯｐｔｉｍａｌＰｌａｎｆｏｒｓａｌｅｓｍｅｎ’ＳＣｏｍｐｅｎｓａｔｉｏｎ【Ｊ】ＪｏｕｒｎａｌｏｆＭａｒｋｅｔｉｎｇＲｅｓｅａｒｃｈ，１９６４，３９―４３．［４９１ＭａｒｃＪＷａｌｌａｃｅ．ＪｒＣｈａｒｌｅｓＨＦａｙ．ＣｏｍｐｅｎｓａｔｉｏｎＨｅｎｄｅｒｓｏｎ．ＣｏｍｐｅｎｓａｔｉｏｎＴｈｅｏｒｙａｎｄＰｒａｃｔｉｃｅ．１９９７ｉｎａ【５０］ＲｉｃｈａｒｄＭａｎａｇｅｍｅｎｔＫｎｏｗｌｅｄｇｅｂａｓｅｄＷｏｒｌｄ（７ｔｈｅｄｉｔ）．ＰｒｅｎｔｉｃｅＨａｌｌ，１９９７［５１】Ｂｒｏｃｋｅｒ，Ｊ＆Ｗｉｅｓｅｎｆｉｅｌｄ，Ｂ．Ｍ．，ＡｎｔＯｉｎｔｅｇｒａｔｉｖｅｆｒａｍｅｗｏｒｋｆｏｒｅｘｐｌａｉｎｉｎｇｒｅａｔｉｏｎｓｏｕｔｃｏｍｅｓａｎｄｐｒｏｃｅｄｕｒｅｓ．Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌｄｅｃｉｔｉｏｎｓ：Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｖｅｅｆｆｅｃｔｓｏｆ６８硕士学位论文参考文献Ｂｕｌｌｅｔｉｎ，１９９６（１２０）：【５２】Ｃｒｅｌｌｅｒ，Ｍ，Ｍ．＆Ｊａｃｋｓｏｎ，Ｊ．Ｈ．，Ａｓｕｂｏｒｄｉｎａｔｅ’Ｓｅｘｐｅｉｅｎｃｅａｎｄｐｒｉｏｒｆｅｅｄｂａｃｋａｓｄｅｔｅｒｍｉｎａｎｔｓｏｆｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｏｎｉｎｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｐｐｒａｉｓａｌｒｅｖｉｅｗ．Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌｒｅｐｏｔｓ，１９９７（８０）：［５３】ＤｏｕｇｌａｓＨ．Ｆｌｉｎｔ，Ｔｈｅｒｏｌｅｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｊｕｓｔｉｃｅｉｎｍｕｌｔｉ－ｓｏｕｒｃｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｐｐｒａｉｓａｌ．ＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｖｉｅｗ，１９９９（９）：【５４】Ｂａｒｃｌａｙ，Ｊ．Ｈ．＆Ｈａｒｌａｎｄ，Ｌ．Ｋ．，Ｐｅｅｒｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｐｐｒａｉｓａｌｓ：Ｔｈｅｉｍｐａｃｔｏｆｒａｔｅｒｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ，ｒａｔｅｒｌｏｃａｔｉｏｎａｎｄｒａｔｉｎｇｃｏｒｒｅｃｔａｂｉｌｉｔｙｏｎｆａｌｍｅｓｓｐｅｒｃｅｐｔｉｏｎｓ．ＧｒｏｕｐａｎｄＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，１９９５（２０）：【５５］ＤａｖｉｄＡＤ．Ｗａｌｄｍａｎ，ＰｒｅｆｏｒｍａｎｃｅＡｐｐｒａｉｓａｌ．Ｇｒｏｕｐ＆ＯｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌＳｕｐｐｌｅｍｅｎｔ，１９９７，６（２２）：［５６】ＲａｆｆｅｎｙＥ，Ｈｅａｄｓｕｒｇｅｄｔｏｒｅｐｏｒｔｂａｄｉｎｓｐｅｃｔｏｒｓ，ＴｉｍｅｓＥｄｕｃａｔｉｏｎａｌＳｕｐｐｌｅｍｅｎｔ，１９９８（９）：［５７】Ｖａｎｓｃｏｔｔｅｒ，ＪａｍｅｒＳＲ．Ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓｏｆｔａｓｋｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｎｄｃｏｔｅｘｔｕａｌｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｗｉｔｈｔｕｒｎｏｖｅｒ，Ｊｏｂｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ，ａｎｄａｆｆｅｃｔｉｖｅｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ．ＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｖｉｅ，２０００，１Ｏ（１）：硕士学位论文附录附录１区域经理底薪考核表区域经理底薪考核表区域姓名绩效指标考核纬度考核标准分值得分组织和参加次数每月２次，并有签到记录，没有无故缺勤记录，缺１次扣０．５培训培训记录１分分５学习读书心得体会２分每月２次，有详细的培训讲义或笔记，缺１次扣１分培训考试及案例收参加公司组织的培训考试，考试不及格扣１分集２分每月收集自身实操案例１个，缺少１个扣１分直接拜访重点客户如实填写《客户拜访记录表》５分每月不少于２０家，每少１家扣０．５分５客户电话回访重点客户电话回访客户不少于３０家，下市场期间，每天用当地固定电话拜访３分报直接上级。３业务会邀请函发放确保邀请函发放到位，会议政策有效落实．确保区域内参会率达到６０％以上，低于６０％记０分，高于８０％ｋｊ满分２２分过完整性３客户与竞争者调查每缺１项，扣１分程市场及时性３信息反馈不及时，发现１次１分指调查每发现１次反馈信息不配，扣２分８真实性２标５０培训和指导３未能将公司理念传授虱位，发现一个客户扣１分分客户Ｈ技每开发一个计０．５分，没开发计０分１０ＣＰＩ务新客户开发３促销推广４未完成任务指标每场扣２分工作内容的完整性３分每缺１项，扣１分述职口头表述欠清晰，缺少逻辑性扣１分口头的表现力２分报告缺少创新性建议，扣１分５员工指导与激励２对销售人员的指导每人至少不少于２次，下属绩效有改进团队团队内部配合度３每发生内耗现象１次，扣１分建设７团队成员流失２团队成员流失１人，扣１分管理技计划２有周计划与月计划井有指标分解，缺１次扣１分能沟通２与上下级及各部门能有效沟通，不主动沟通或沟通无效引发问题，发现１次扣１分未将公司政策及时侣达，每发现１次，扣５执行Ｉ１分销售额按区域销售指标完成率计算１０财务按区域销售指标完成率计算８结指标核心产品销售应收帐款到公司关帐之日，到期应收清零。每超过５万元，扣１分８果费用超过公司费用控制率的５％，扣１分４指完成业务部下达的交易客户指标，每少１家扣０．２分Ｓ标客户维交易客户数每月至少增加一家规模客户，无增加计０分，每增加１家记２分５５０护及开规模客户数分新增客户数每月所辖区域新增客户增加５－１０家，每增加Ｉ家记１分２ＫＰＩ客户投诉客户投诉１次扣２分４客户满客户调查抽样调查客户满意度达８５％记４分，每增加１％加２分；每下降意度ｌ‰扣１分４否决性指标出现在外公司兼职、有意泄露公司机密、挪用货款等违法乱纪行为硕士学位论文附录附录２商务代表底薪考核表商务代表底薪考核表区域绩效指标考核纬度销售额财务指标结果３６姓名考核标准在指标内，按销售指标完成率计算；超指标为１２分。在指标内，按销售指标完成率计算；超指标为９分。到公司关帐之日，到期应收清零。每超过５万元，扣１分。超过公司费用控制率的５％，扣１分。以９分为基数，上不封顶，完成指标百分率多少相应得多少分。９分值１２得分核心产品销售额９１２３应收帐款回收费用控制指标６０业务增长指标９分ＫＰＩ授信客户业务增氏率客户投诉客户满意度指标１５客户投诉１次扣１分。５５客户满意度调查抽样调查客户满意度达８５％记５分，每增加１％加２分；每下降１％扣１分。主管随访辅导调查分五级：优秀为５分，良好４分，一般３分，较差２分，很差１分。（此项由主管通过采访客户打分）每月２次．并有签到记录，没有无故缺勤记录，缺１次扣０．５分。每月２次，有详细的培训讲义或笔记，缺１次扣１分。参加公司组织的培训考试，考试不及格扣１分；每月收集自身实操案例１个，缺少１个扣１分。如实填写‘客户拜访记录表》每家每月不少于２次，每少１次扣１分．每少１家扣１分。每月下市场不少于１５天，每少１天扣１分下市场期间，每天用当地固定电话报直接上级。确保邀请函发放到位，会议政策有效落实，确保区域内参会率达到６０％以上，低于６０％记０分，高于８０％记满分。客户与竞争者调查每缺ｌ项，扣１分，信息反馈不及时，发现１次１分?。每发现１次反馈信息不真实，扣２分。每缺１项，扣１分：口头表述欠清晰，缺少逻辑性扣１分；报告缺少创新性建议，扣１分。分五级：优秀２分，良好Ｉ５分，一般１分，较差０．５分，很差０分。（此项由主管与客户服务部共同打分）分三级：迅速有效为３分，一般为２分，拖延１分，未协助为０分。分三级：迅速准确为２分，一般为１．５分，滞后１分，未传递为０分。５参加次数培训学习５ｌ２培训记录考试及实际应用２客户拜访记录客户拜访过程指标４０１０５下市场天数商批会邀请函落实情况客户档案资料客户动态信息竞争对手信息内容完整性口头的表现力创新性建议客户投诉处理退换货处理信息传递对帐函确认顾问式营销３２４３２２２２２市场调查９分ＣＰＩ工作述职６客户服务１０３２２对客户经营管理的指导、培训与建议，有为１分，无为０分。ｌ否决性指标出现在外公司兼职、有意泄露公司机密、挪用货款等违法乱纪行为７包含各类专业文献、文学作品欣赏、幼儿教育、小学教育、外语学习资料、应用写作文书、中学教育、长沙渴望医药公司销售人员绩效考核方案设计与实施71等内容。　
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