完美中国有限公司的制度与其他制度的区别与优势 教你如何突破地面运作瓶颈快 速倍增团队 选择创业，选择直销，因为直销的优点是投资少，风险小，有系统教，可以从兼职开始，所 以普通人创业选择直销是最明智的选择。 选择直销公司很重要，直销公司选择有几个方面一定要考虑： 公司实力、 产品、制度、 系统， 尤其是制度，制度是我们干的理由，是最直接最重要的方面之一，制度的好坏关系到今后的 切身
利益，今天交流一下目前直销公司的几种制度，供大家参考，帮助大家少走弯路，找到 合适的创业平台。 写这篇文章要感谢我的干妈，福建泉州天和完美专卖店的店长洪雪荣经理，在我们专卖店 3 周年庆典的时候， 准备拿出 10000 元产品做为抽奖酬宾活动， 在奖项的分配上有两种不同意 见：一种是大奖占 5000 元，中奖占 3000 元，小奖占 2000 元，让个别得大奖的顾客兴奋， 冲着大奖而购买更多的产品；一种是大奖占 2000 元，中奖占 3000 元，小奖占 5000 元，让 大家都开心，来的人见者有份，都有收获回家。最后我们采取了第二种方案，结果来的人没 有不开心的，都开开心心带着奖品回家了。 这件事给了我很大的启发，就诞生了今天的这篇文章。 目前直销公司的制度大致有三种，分为归零制、累积制、双轨制。其他的什么投资炒作不用 销售产品之类的制度几乎是不长久的制度，没有消费者又有营业额是非常不合常理的事情， 是违背自然规律的事情，因为会崩盘，所以不去讲了。 正规公司的利润分配制度其拨出比例几乎都差不多， 关键是怎么分配， 是放在前面还是放在 中间，还是放在后面，看公司老板设计制度时的想法，现在我给大家讲解一下：1、 归零制度。 使用归零制度的公司几乎以美资企业为主， 归零制度是公平合理的制度， 但也是压力最大的 制度，这个跟公司的国度背景有关系。在美国来讲，美国是崇尚个人英雄精神的国家，美国 电影里面，像史泰龙、阿里施瓦辛格等拍摄的电影为什么每个人爱看，因为都是一个人拯救 世界，一个人拯救地球，很符合美国人的口味。那在这种国家里面的公司创始人设计的制度 几乎以归零制度为主，因为归零制度就是淘汰制度，能者上，弱者下，是呼唤精英的制度， 需要非常强的能力和毅力才能最终胜利，否则都是望梅止渴，墙上挂饼，看的到吃不到。 归零制度一般门槛较高，对新起步的人非常不利，刚起步的时候本来能力就不强，业绩不可 能非常好，而且学习费用也较高，因此普通人还没有走到直销员级别就阵亡 80%了，因此 有一个说法是铁打的营盘流水的兵，能留下来的一定是精英，要么沟通能力非常强，要么人 际关系非常好，要么有一定的经济实力，兼职创业的普通人几乎都是陪太子读书的角色，最 终只能望洋兴叹。 归零制度里面的消费者最不划算， 买了十年的产品还是那个价格， 要么就当月一次性买到符 合比例的业绩产品才可以便宜， 但就个体消费者来讲， 一个月要消费那么多确实不是普通消 费者能做到的，因此消费者很难留下来，因为办卡不办卡都一样，很多消费者购买产品就有 随意性， 谁的价格低就给谁买， 跟谁关系好就跟谁买， 对业务员来讲， 留住顾客非常不容易， 打折销售吧，利润都没有了还要贴送货路费，不打折销售吧，顾客可能不一定长期跟你买。 归零制度里业务员很难建立稳定的顾客，稳定性就比较差，因此很多团队干脆不主张销售， 建立一个学习型自用型的团队得了， 业务员就是最好的顾客， 而当业务员没有资金持续消费 或建立不了团队的时候就是离开的时候。归零制度里面一个直销员的收入比他团队内所有业务员的收入总和还要高， 在中国人看来非 常不公平，在国外看来却认为理所当然，因为精英就应该享受更好的待遇，不是精英也留不 下来，不像中国有一种说法叫没有功劳也有苦劳，国外是没有这种说法的，国外认为没有能 力就应该出局，有能力才配留在里面。 归零制度里面有一种说法叫做要做大就要心狠， 看到新人没有这个能力成功， 前面就是 有一个坑，为了自己的级别合格，也要叫人去跳。一将功成万骨枯，没办法啊，制度觉得人 性。不想这么做，但无奈啊。 归零制度把拨出比例放在后面，如果能够顺利做到很高级别，那收入是非常的高，这在直销 界叫做造神，众星拱月。但就个人小组业绩来讲，却也是不轻松的，因此即使做到高阶，压 力也是非常大的，因为制度归零，团队流失率大，所以必须以会议来激励，高阶领导人往往 要一直站在讲台上讲激励课程，因为一旦不激励，团队就会业绩不稳，级别就会掉下来，而 考核级别却是最少 6 个月甚至更久，一旦掉下来一个月，全年的全球分红就没有了，只有用 一种自杀式的方法，就是囤货补齐业绩，如果囤货的话，那就不是一点点了，动不动就几万 甚至几十万， 把原本属于自己的奖金收入变成了一箱一箱的货， 最后货销不掉怎么办？只有 打折，所以市场上打折产品价格越来越低，越来越多，屡禁不止，公司甚至采取开除资格的 方法也没办法清理市场。 其实，如果没有那么大的个人小组压力和团队当月业绩压力，谁去囤货啊，谁会那么傻把白 花花的银子变成货然后还要提心吊胆去偷偷销售， 还要被业务员天天诅咒破坏市场， 还要担 被开除的风险。亚历山大啊！ 归零制度里个别团队因为业绩收入来的比较慢， 又要维持高的支出，最后只有在会议 里面赚钱，不同级别不同的讲师费用，而当地领导人也把会议运作当成敛财工具，天天提倡 学习，一步一步榨干业务员的钱，当没有钱可以榨的时候，就是离开的时候。如果你刚好在 这种团队里面，那恭喜你，一定是垫背的了，什么帮助你成功，都是屁话。 归零制度是冰火两重天，要么赚大钱，要么伤心退出，没有办法择中。只有两种选择，一种 是做消费者，一种是做经营者，兼职想增加收入，赚的钱还不够开会和自用产品。 归零制度能赚钱吗？一定可以的，如果你是精英，可以去挑战，但必须团队里面精英要多， 才能够成功，从成功几率来讲，是最低的，不过一旦成功，买飞机都可以！ 2、 累积制度。 累积制度是归零制度的一种改良制度， 在业务员前期运作的时候采用累积， 级别和折扣只升 不降，给了初级业务员一个缓冲的时间，一个成长的时间，对初级业务员非常有利。 累积制度对顾客比较有利，因为就纯粹消费来讲，越用越便宜，不会轻易放弃消费办卡公司 的产品，如果配上业务员热情周到的服务，更加舍不得换产品。 累积制度对业务员来讲， 只要产品质量好会说话， 加上服务好， 顾客很容易留住， 留住顾客，就有一个业绩基础，业绩稳定收入稳定，一个兼职的业务员，只要能服务身边的 30 个朋友 用好产品，一个顾客一个月用 500 元产品，一个月收入 3000 元很轻松，压力小，真正可以 体现直销的兼职创业精神，就拿就业来讲，不用打卡，自由工作，一个月赚 3000 元，还可 以照顾家庭，在任何公司工作都是不可能的。 累积制度因为前期可以累积，所以要成长为直销员只不过是时间长短的问题，能力再差，也 可以通过累积达到直销员，所以有初级轻松升级的说法。 累积制度能留住基层业务员，对高级业务员来讲，就更轻松了，收入也相对稳定，不要天天 站着讲台上激励团队也相对稳定，虽然收入没有归零制度的高，但是压力较小，也不失为一 种创业的选择，不过如果横排开的多深度够深的话，买飞机也是可能的。不管怎么样，生活 品质肯定是非常好的，因此有一种说法叫高级非凡自由。 如果比喻在归零制度里面要 100 分才能成功的话，在累积制度里面只要 50 分就能成功，如 果你是精英的话， 在归零制度里面可能人才太多不一定能很突出， 在累积制度里面会觉得如 鱼得水，肯定会更快速更轻松就能成功!关键看选择，我见过很多归零制度的业务员到累积 制度里面来运作，几个月后拿到 5000 元一个月的收入，在跟我喝酒的时候留下了眼泪，说 在归零公司做了几年越做越穷还死要面子，从来没有拿过 5000 元一个月以上，后悔当初没 有坐下来好好了解一下。 不过就累积制度的公司里面，也有所区别，有的把拨出比例大量的放在前面，吸引了很多贪 便宜的业务员，新人刚办卡就比例非常高，而直销的零售是最难的，一般怕顾客被别人抢走 都是建议顾客办卡成为优惠顾客，零售利润几乎都是让给了优惠顾客，等于是空的。而后期 的业务员要做大就很难，收入很难突破到想要的高度，这样就很难留住有雄心壮志的精英， 精英离开了，只能留住平庸之辈。最后公司业务员开始老龄化，推荐的人一代不如一代，最 后一代强，二代弱，三代亡。 刚开始就折扣比较高的累积制度，对顾客非常有利，对初级业务员却不一定，很多人感觉奇 怪， 我给大家分析一下。 因为初级业务员的收入来源自级差， 如果优惠顾客进来就折扣很高， 那初级业务员服务优惠顾客的级差就相对较少， 结果就产生了服务上的热情下降， 因此不愿 意去做服务，只想做推荐，而优惠顾客没有得到热情及时的服务，就会产生抱怨，没有给你 办卡的时候天天来找我，办卡以后反而不来了，送货也不及时，见面就叫我也做业务员，很 多顾客因此而流失了。 这种累积制度下的初级业务员的收入相对较低， 而现在的物价水平和工资水平不比当年， 结 果算来算去还不如打工，而想做大又不具备能力，因此很多初级业务员就放弃了。 这种累积制度下的高级业务员因为初级的抱怨和情绪，往往压力也非常大，工作比较辛苦， 甚至还要越级做初级业务员的送货员，何谈非凡自由，往往级别越高，工作强度越大，越辛 苦。 以完美公司为例，完美公司的累积制度就相对更加人性化，分配比例上相对合理，优惠顾客 6―18%，直销员 23―30%，直销员当月业绩 15000PV，当月完成 15000Pv 还奖励 400 元。直销员服务优惠顾客级差最低有 12%，优惠顾客需要 500 元的产品，送一趟货就最少有 60 元的收入，相信很多人都会热情服务，谁会跟钱过不去啊。如果送 500 元的产品只有 3%的 级差才 15 元，很多人会撅着嘴巴去送货，心不甘情不愿，脸上的笑容都是堆出来的，顾客 难道是傻瓜看不出来吗？ 就目前的物价和生活水平来讲，收入相对平衡，做稳一个直销员收入在 3000 元以上，比打 工强很多，就可以留住更多的人把完美当做就业来做。 完美公司的累积制度里面基层直销员稳定，培养 4 个直销员，业绩达到 10 万/月，公司考核 后确定你有开专卖店的能力和一定会赚到钱，就批一家专卖店给你，更好的服务顾客，收入 自然不菲啊。 完美公司的累积制度里面培养 8 个直销员就是高级经理了， 基层直销员稳定高级自然稳 定，而高级经理的个人小组业绩 15000PV，如果都是直销员合格连个人小组都不要。那个叫 爽啊，做一个不发工资的董事长，每个月奖金花完再来，花完再来，没有花完照样来，这才 正真叫做高级非凡自由，实现完美人生，财务自由。 3、 双轨制。 目前新开盘的直销公司都以双轨制为主， 双规制的制度如果设计没有重复消费的都是忽悠人 的，早晚会崩盘。 双轨制的制度对前期来讲，没有业绩考核，只要找到两个人来办卡，对碰就会产生奖金，而 最诱人的是上级还会做一条所谓的大区公共线， 你加入只要做一条线就可以赚钱， 因此就吸 引了一些投机取巧不想付出也想收获的人去参加。 双轨制的制度为了增加收入还会采取三三制， 即三条线对碰才能拿到钱， 这就是一个漂亮的 陷阱， 因为做过直销的人都知道， 即使太阳线的公司要做到三条线都非常大而且平衡是非常 难的，关键是平衡，否则即使下面再多人，也是牛郎看织女，看的到碰不到，最终成为垫底 的人。 双轨制的制度下级很难超越上级，所以有先机一说，即占位置，先办卡先赢，很多人不懂就 因为怕失去万一是机会的可能性，就办了一张卡，结果办进去也没有看到什么好处，反而对 公司来讲，开发市场的速度相当快，可以一个月入单多少人，但因为后期大家都等着拿钱， 很少重复消费，形成一张空网，人多也没有用，业绩一直很难突破，很难逐年递增。 双轨制的制度因为怕崩盘， 因此设计为收入封顶制， 即投资的卡入单金额较高的人封顶也教 高，投资的卡入单金额较低的人封顶也教低， 有什么所谓的普通卡、金卡、白金卡、 钻卡等， 因为想赚大钱的人多，刺激了很多大单投入，公司就在后台看着数据咪咪笑了。当入单人数 太多，后面加入的人缓慢的时候就是改制度的时候，制度一改，很多创业元老（线头）就开 始不满， 因为利益受到影响而纷纷离开公司， 这个就是为什么双轨制度公司里面高级经理提 前离开的主要原因，叫做因为没有搞懂而投入，因为搞懂而离开，而公司却编造一个理由， 因为此人是个人原因或什么原因离开来欺骗新人，稳定市场。做到高级又离开，又要重新寻 找公司从头开始，不累吗？人生有几个五年十年啊？双轨制的制度因为诚信度不高因此设计为周薪制甚至日薪制， 即一周发一次奖金或一天发一 次奖金，美其名曰不占用经销商的钱，其实是因为没有诚信度，大家都以见到钱才相信，试 想这种公司的制度能留住精英吗， 一个星期工资没有到账的话， 团队就散了， 何来保障之说， 何来辛辛苦苦三五年，风风光光一辈子之说。 如果一个公司的人几乎都是直销难民， 几乎都是好吃懒做的人， 几乎都是把利益看得比什么 的都重的人，怎么会稳定呢？怎么会持续呢？怎么会做到百年呢？为利而来一定会为利而 去，当碰到一家新公司制度更好赚的时候，就是团队分崩离析的时候。 双轨制的制度一般都不是去建管道而是去接管道， 美其名曰拯救直销难民， 帮助更多人成功， 其实司马昭之心路人皆知，一开始就是把快乐建立在别人痛苦之上的事业怎么可能有好结 果？不是不报时候未到，凶财凶进凶出，凶财分五家共有：疾病、盗贼、意外、法院、败家 子。 其实良心是最大的批判标准，良心安稳的事业是最稳定的事业，是最有福报的事业，如果搞 定一个人投资几万就回家抱着计算机奸笑着算收入的话， 良心一定会受到谴责， 最终被世人 所遗弃，遭后人唾骂，天天被人骂，再好的命都被骂的不好了。 更可怕的是如果公司本来就没有长远经营的打算， 那将是天天为这家公司摇旗呐喊的所谓成 功者最大的悲哀。 双轨制的公司一般都是在创业初期使用双轨制， 在后期一般会要求增加自我消费的额度， 不 然会崩盘，最终会改为太阳线制度，不然是很难走远的，当一旦改为太阳线制度的时候，投 机取巧的人还是很难呆下去，没有能力的人照样赚不到钱成为垫背的，到那个时候，哭都没 有眼泪。还不如选择太阳线累积制的公司脚踏实地的建立客户群，建立业务群，还有一份稳 定的收入保障。以前的付出，还一直都在。 本文没有攻击的意思，请不要对号入座，选择公司选择制度跟选择婚姻一样，为什么离婚率 高，不完全是小三的功劳，更多的是结婚前了解不够多的原因。 任何事业，一定是把分钱的问题解决清楚了，才可能更多人来合作，才可能做久做大。 祝福看此篇文章的朋友，愿您在直销道路上，越走越远，越走越好，跟对公司，跟对领导， 过着童话故事里美好结局的生活！ 朋友！你想突破地面运作瓶颈吗？你还在为你的伙伴流失而困惑吗？你想快速倍增你的团 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干)。　　如果在现实中领导们不是以这些理论为指导来组织会议并使会议发挥作用，这些观点将只会是大学中商学院的教授和学生空洞抽象的纯学术研究。　　在开发方案3中，我们列举了群体决策会的诸多益处。现在我要提出一些有助于提高会议效率的方法。　　提高管理会议效率的方法许多行政官员、经理或主管不知道如何定期组织召开管理会议以及如何令其发挥作用。管理小组并不是一开始就能够顺利高效地解决问题的，他们随着时间的推移逐步获得了这种能力。根据我在帮助领导组建高效管理团队方面的经验，我认为领导们及其管理团队必须处理好17个程序上或结构上的问题。　　并不是所有的方法都适合每一个管理小组。有些方法更适用于中层和高层的管理会议，而不适合一线的管理会议。而且，一些建议只适用于理想状况。在实施当中，具体的条件可能会使领导们无法采取我的某些方法—比如说，在配有黑板和写字板的会议室开会。(我曾见过在工厂的角落里，小组成员坐在破旧的凳子上召开高效的管理会议)。　　最后，我要强调这些方法适用于思想和态度上都做好准备的领导，他们愿意将小组建设成为团结一致的解决问题和决策的管理团队，愿意为所有的组员提供机会，让他们参与问题解决过程的6个步骤中的每一步。　　会议的频率管理小组需要多长时间召开一次会议取决于有待解决的问题的数量、问题的复杂程度、以及小组的效率。　　根据统一安排，各个小组最好在同一天同一时间召开会议。　　由于经验不足、工作量大，新建成的小组刚开始不得不经常召开会议。　　每个小组都会逐渐积累经验，决定它多长时间需要开一次会来解决问题。　　有些小组需要每天早上都开个短会。即使某个成员、甚至领导缺席，小组也要照常开会。　　会议持续的时间会议应该在严格规定的具体时间内召开。　　各小组的会议不应该持续召开两个小时以上。　　小组应该多召开几次会议，而不要一次会议持续得太久。　　经过一些实践，各个小组应该根据本单位的需要和疲劳因素来决定会议持续的时间。　　会议的优先地位相对单位的其他要求而言，小组应该首先考虑其会议的重要性。　　出席小组会议要比公司里的其他活动更重要。　　每个小组成员应该妥善处理电话，以免中途离开会场。　　如果公司里有比让一个人出席小组会议更重要的事情，管理小组可能会希望领导负责拍板定夺。　　候补成员每个成员都应该指定一个候补成员，以便在他缺席时代替他参加会议。　　每个成员都应该及时把会议内容告诉候补成员，使其能够出色地完成任务。　　每个成员都应该赋予候补成员充分的权利，代表其部门在会议上发言。　　会议地点．在工厂之外的地方，边就餐边开会通常没有效果。　　安静、舒适、封闭、桌椅齐备的会议室是首选的会议场所。　　会场布置所有的会议都应该备有黑板或写字板。　　每个成员都应该就座，这样人人都可以看到对方。　　领导应该缩小与成员的距离，不要总坐在首席。最好给组员提供桌子做记录。　　会议上应备有咖啡，成员可随时饮用。　　会议记录的作用小组应该找出合适的方法来记录会议进程。　　有些小组有固定的记录员，有些小组则是成员轮流做会议记录。领导不应该做记录；他或者她的时间应该用于其他的事务。　　小组应该决定需要记录的内容。小组最好只记录形成的决议、尚未解决的问题的处理方案，讨论中出现的需要列入以后议程的问题、任务分配方案、以及下一步要采取的行动。　　记录完某一具体事项之后，记录员应该向全小组征求意见，以确保记录准确无误。　　决策前的讨论不应该列入会议记录内容。会议进程的记录越简洁，就越有利于以后的阅读和察看。　　记录会议上形成的决议有一种有效的格式：(1)对问题的简要陈述，(2)谁什么时候做什么事情。　　制定会议议程会议议程应该由全小组制定，而不只是领导一人做主。这是至关重要的。　　组员负责在会前向专人提交分议程，专人将各项分议程整理后形成正式议程，提前分发给各成员。或者组员在一周之中可以随时将问题写在简便的记事板上。　　小组可能会在会议一开始就进一步完善议程。这样，会议开始时就会向成员们征求各项内容的意见。这些内容记录在黑板上或者记事板上。议程确定后再开始讨论各项内容。　　提前制定会议议程的好处是小组成员可以事先得知将要处理的问题，以便让他们做好准备。即使会议议程已经提前制定好，小组在会议开始时仍需征求意见，以免漏掉出现的新问题。　　确定每项议程的相对重要性小组应该建立一定的规程来确定每项议程的相对重要性，以保证首先考虑最重要的项目。小组可以在会议开始时迅速完成这项工作。或者，如果议程已经制定好，那些提交分议程的成员就应该指出各项内容的重要性。这样小组就可以在会议一开始优先考虑这些问题。　　每个成员都有责任向小组说明其所提议程的重要性，这与通常只考虑领导所提出的议程的做法明显不同。　　发言规则小组应该制定会议发言时需要遵循的规则。　　规则越少越好，或者于脆不要规则。高效的问题解决小组通常采取较随便的方式，成员不征求领导同意可以随时发言。　　在经验丰富的问题解决小组中，每个成员都有责任掌握好各自发言的内容和时间，同时也要为别人发言提供方便。　　领导应该特别注意不要垄断或控制会议，阻止他人发言。如果有领导出席会议，成员会感到局促不安。领导们应该设法避免这种情况。　　适合团队解决的问题每个团队成员都应该知道该团队适合解决什么样的问题。　　—般来说，适合团队解决的问题是：(1)需要成员提供资料才能解决的问题；(2)其解决方法会影响到成员或者需要成员参与解决的问题。　　某个问题是否适合提交小组进行讨论，应该由成员负责决定；属于成员自己职责范围内的事情要筛选出来，不提交小组讨论。　　团队必须对不适合在团队会议上讨论的议题保持警觉，并要尽快将这些议题交给个人或群体，使他们在会下解决这些问题。　　每个人，包括领导在内，都应该向团队具体说明其提交的议题对团队有什么要求：(1)做出决策；(2)提供解决问题的各种方案，以便他／她选出最终解决方法；(3)征求意见来验证他或者她所选择方案的正确性。　　不适合会议解决的问题团队不应该花费时间来解决如下问题：(1)只涉及少数成员的问题；(2)对整个团体来说无足轻重的问题；(3)需要全体人员研究和需要收集原始资料才能解决的问题；(4)不在团队权力范围内的问题。　　当成员认为某一具体问题不适合整个小组讨论的时候，他们有责任随时提出。　　决策规则小组应该努力就所有问题达成一致意见。如果时间充足，小组应该通过对某一问题的讨论找到能被大家普遍接受的解决方法。　　如果团队成员对其意见的正确性尚存疑虑，他们就应该同意大多数人的意见。　　如果成员进一步表明了自己的立场，但仍然不能改变大多数人的意见，他们就不要再浪费时间了。　　除非是测验民意的非正式投票，对于决定团队面对的特殊问题，最好不要用投票的方式。　　对于某些问题，成员应该遵从主要负责方案实施的成员的意见，或者遵从专门处理这些问题的成员的意见。　　如果时间不够充足，成员无法达成一致意见，小组可以把问题的最终决定权要么交给某一成员，要么交给两三个人组成的专门小组或者领导。　　小组会议的保密性每个成员有责任保密，这是极其重要的。在高效的问题解决小组里，成员能够自由的表达想法和意见，而不用担心其他人会向小组以外的人员透漏他们的看法。　　小组成员在组外惟一可以放开讨论的内容就是那些已经记录在案的问题。　　在一些情况下，小组可以决定某一问题不适合在组外讨论，或者可以限定只有在一定条件下才能在组外讨论某一具体会后成员的职责。　　1．执行任务，履行承诺。　　2．向下属传达他们应该了解的决策和信息。　　3．除了最终决定，要对其他的会议内容保密。　　4．不要抱怨你已经赞同的决策。不要推卸责任。　　5．不要在会议之外打小报告”，对小组的意见应当面提出。　　6．不要要求领导改变决定。应该在下次会议上提出自己的意见。小组领导的特殊职责显而易见，如果我们把管理团队的领导也看作小组的一员，那么我们在前一章里讲述的内容也同样适用于领导。但是，由于领导们在小组中具有特殊地位，成员也认为他们发挥着与众不同的作用，所以他们通常要承担一些特殊职责。毕竟，在正式团体组织中，领导们确实拥有更多的“权威”，而且他们对小组的成败承担最终责任。领导职位的特殊性使他或者她有必要担当某些特殊的职责。　　领导们需要告诉小组，他们想要建立一个解决问题和制定决策的管理团队，但是他们的话必须由行动来证实。我曾经在一家公司中为高级管理层担任顾问。其中的一个成员是一位副总裁，他这样描述他们的管理会议：　　“马先生(公司总裁)总是告诉我们，他想让我们成为一个民主的小组，进行集体决策。但其实他的决定早已装在口袋里了。本来我们应该自己讨论问题并做出决定，但是这些决定必须和他的想法一致。我只是随大流，保持沉默。为什么把时间浪费在这样的会议上呢?我们明明知道会议总是按照老板的意志进行。”　　我对他们管理会议的观察证实了这位副总裁的感受—总裁并没有按照自己所说的那样去做。他骗不了他的任何成员。成员们知道他不相信小组的智慧，不愿把决策权交给整个小组。　　我注意到一些领导支持营造一种“安全氛围”的观点。在这种氛围中，成员能够自由地陈述自己的看法，发表对领导的反对意见。但是在管理会议上，这些领导却无法控制自己的倾向。他们设置这样的障碍：不良评价、训导和说教、长篇大论和心理分析。结果是成员不敢在会上公开如实地发表自己的看法；他们经常面临被拒绝的危险。　　在培养小组独自处理事务能力的早期阶段，领导们必须努力避免某些行为，以免妨碍成员积极参与，或者控制或操纵小组。这也许意味着早期你只需用言语交流来营造一种虚心接受和不加评判的氛围。营造这种氛围的主要交流工具有积极倾听、消极倾听、充当开门人和认可。在成员减少对你的依赖或者消除对评判的恐惧心理之前，你不宜采取过于积极的行为。只有当成员感到安全，能够像其他小组的成员一样自由参与会议、接受或者拒绝你的观点时，你才可以充分发挥领导职责。　　只有当成员开始相信你所说的“这不是你们的小组，而是我们的小组”时，只有当他们感到可以毫无顾忌地发表意见时，只有当他们确信你没有故意把他们引向你事先做好的决定时，你才会被看作是一个成员，而不只是一个领导。在这种情况下，你才可能放心地发挥积极全面的职责。但是做到这些需要时间。　　领导们怎样才能确切地知道成员已经更多的把他们看作成员而不只是领导了?你永远不可能知道确切的时候，然而有一些线索会表明成员已经接受了你：　　成员称呼你就像称呼其他成员一样随便。　　成员不再依赖你来开始或结束会议。　　成员互相交换看法而不是只向你一个人汇报。　　成员可以无需经你的允许而自由发言。　　成员开始对你的意见质疑或者表示异议。　　小组中的许多成员能够提出明智的建议。　　小组无需经过你的审批就可做出决定。　　小组成员可以利用其他人的智慧和经验，而不只是依靠你。　　成员积极发挥作用，为会议做出“贡献”—这有利于提高小组的效率。　　成员自己，而不是依靠你，来处理那些扰乱会议、阻碍进程的小组成员。　　基于我参与小组工作的经验—在我自己的公司里以及为其他公司作顾问的经验—我发现了一些有助于领导组建高效的管理团队的原则和方法：　　1．小组对领导的依赖性越强，领导的言行就越能阻碍成员的参与。　　2．领导和成员之间的地位悬殊越大(如果成员这样认为)，领导的言行就越能阻碍成员的参与。　　3．一旦领导成为小组中的“成员”，而不被成员看作领导，当他想频繁参加会议时，成员们就能更好的处理他或者她的这种行为。因为人们可以随意地控制成员的参与，但不敢限制领导的参与。　　4．如果领导能够意识到他参加会议会阻碍成员的参与，这就能帮助他控制自己的参与。意识到这一点，领导能够更加敏感地注意到成员参与受阻的某些细微迹象。　　5．在小组讨论中，领导和成员都面临一个问题，那就是如何保持听取他人意见和发表自己看法这两方面的平衡。如果领导能够适当地发挥领导作用，并把自己看作一名成员，他也面临着寻求听取意见和发表看法之间平衡的问题。　　6．一旦领导被看作小组中的一员，他的言行就会被合理的接受或拒绝。这不同于(成员把领导看作权威时)对他意见的全盘接受或否定。这就是说，在小组运作的前期阶段，领导的言行对小组产生的影响与后期阶段大不相同。在后期阶段，小组会把领导更多的看作是一个成员，而不只是一个领导。　　不同类型的会议小组会议为什么会效率很低?人们为什么有时根本不采取这种方法?原因是领导们缺乏关于会议以及会议各种功能的系统‘‘理论”。他们要么采取了不合适的会议类型，要么在一次会议上解决多个问题，而不是多开几次会议，一次会议解决一个问题。由于缺少指导原则，领导总是发现会议到最后变成了闲聊，争论不休却毫无结果。　　首先，假设会议可分为两类：　　1．信息交流2．解决问题信息交流会议的目的是促进个人的发展，进行培训，以及通报其他团队的工作进度(包括领导)。这种会议的目的不是解决问题，而且与会人数通常不受限制。信息交流会议具有如下功能：　　1．领导(或一团队成员)向小组传达会议学习的内容，通报实地考察的收获。　　2．聘请外来顾问向团队成员讲授先进技术和知识。　　3．各小团队成员(比如说部门经理)向其他人汇报本部门的工作情况。　　4．领导按照惯例向该团队传达上级管理小组所采取的行动和做出的决定。　　在信息交流会议上，团队成员可以提出问题，发表个人意见，但是不要解决问题(当然更不要做出决策)。如果出现了问题—常常会出现问题—应该将问题列入下次解决问题会议的议程。　　解决问题会议可分为多种。解决问题通常需要本书前边引出的6个步骤。每一种解决问题会议都会体现其中的一个或多个步骤：　　明确问题会议(步骤1)提出解决方案会议(步骤Ⅱ)评估方案与决策会议(步骤III和Ⅳ)实施决策会议(步骤V)管理例会(步骤I到V1)分工合作，制定一个团队成员彼此协作的游戏规则人多力量大，团结就是力量。团结就是为了集中力量，实现共同理想或完成共同任务而联合或结合，协作则指若干人或若干部门互相配合来完成任务，合起来就是团结协作。　　一根筷子容易折断，而一把筷子却很难被折断，就是由于每根筷子互相依靠互相支撑合为一体，因而抵御外力的能力大大增加，超过了每根筷子能力的总和。　　在n赛车账赛中，赛车在比赛过程中都需要有几次加油和换轮胎的过程。要知道，在紧张刺激的赛车比赛中，每部车都要分秒必争，因此，赛车每次加油和换胎都需要勤务人员的团结协作。一般地，赛车的勤务人员是22个人，在这其中，有3个是负责加油的，其余的都是负责换胎的，有的拧螺母，有的人压千斤顶，有的人抬轮胎．．．…这是一个最体现协作精神的工作，加油和换胎的总过程通常都在6—12秒之间，这个速度在日常情况下，再熟练的维修工人也是无法达到的。因为如此快的过程，不仅是分工明确，更是多人合作的结果。可以说，这样的比赛，其胜利是通过团队成员充分协作来实现的。(一)协作共赢才是赢孽蠢嘛松下电器公司总裁松下幸之助说：“松下不能缺少的精神就是协作，协作使松下成为一个有战斗力的团体。”　　钢铁大王卡耐基说：“放弃协作，就等于自动向竞争对手认输。”　　朗讯CEO鲁索说：“协作对于今天的企业而言就是生命。没有协作精神的员工是对企业的极不负责任。”　　协作才能发展，协作才能胜利，这是今天很多企业领导者的共识。缺乏协作精神的企业不可能获得前进，这就像几匹马拉一辆车行驶一样，当所有的马朝着一个方向，步调协调地奔跑时，这辆车才能有速度。如果几匹马步调不一致，朝着不同的方向拉，这辆车就很难前进，弄不好还会导致马倒车翻。　　无论是员工之间的协作还是员工和领导者之间的协作，甚至企业与企业之间的协作，在今天的商业社会时代里，强调的就是双赢的战略。有人讲过这样一个故事：拿破仑带领法国军队所向披靡。在进攻马木留克城的时候，遭到了顽强的抵抗。马木留克兵高大威猛，一个法国士兵根本打不过一个马木留克兵。军队无法前进。后来，法国人发现，两个法国士兵就可以打过两个马木留克兵，一群法国兵就可以打过一群马木留克兵。所以，法国士兵避免和他们单个人进行较量，靠互相协作，最终击败了马木留克兵。　　原来，马木留克兵虽然强悍无比，但他们不重视合作，自己打自已的，同伴遇到了危险，也不去接应，而法国士兵却重视合作，所以才获得了胜利。　　在一个团队中，协作对于员工来讲也是一种责任，因为协作才能产生巨大的战斗力，使自己的团队在激烈的竞争中获胜。当员工只是想自己怎么做才能做好，才能负起责任的时候，不妨环顾一下左右，看看是不是可以得到别人的帮助或者可以去帮助别人，找一个协作的伙伴，是不是会把任务完成得更好。　　今天的企业比以往任何时候都更需要协作精神，资源共享、信息共享才能够创造出高质量的产品，高质量的服务。特别是团队成员之间，每一个成员都具有自己独特的一面，取长补短：互相合作所产生的合力，要大于两个成员之间的力量总和，这就是“1+1芦2”的道理。一个重视合作精神的企业才有可能在激烈的竞争中保持着胜利的纪录。对于今天的企业而言，员工之间的协作与否，直接关系到企业的生存和发展。(二)协作才能取得成功团队中要拥有不同才能的人，这本是团队之基本要求，但若团队因分工而无法合作，或不知个人的职责，就无法完成企业的共同目标；彼此间或者争功诿过，但却不知为何而战?为谁而战?那企业终将面临难以发展的困境。　　三个和尚在破寺院里相遇。“这寺院为什么荒废了?”不知是谁提出的问题。　　“必是和尚不虔，所以菩萨不灵。”甲和尚说。　　“必是和尚不勤，所以庙破不修。”乙和尚说。　　“必是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚说。　　三人争执不休，最后决定留下来各尽其能，看看谁能最后获得成功。　　于是，甲和尚礼佛念经，乙和尚整理庙务，丙和尚化缘讲经。果然香火渐盛，原来的寺院恢复了旧观。　　“都因为我礼佛念经，所以菩萨显灵。”甲和尚说。　　“都因为我勤加管理，所以寺务周全。”乙和尚说。　　“都因为我劝世奔走，所以香客众多。”丙和尚说。　　三人争执不休，寺院里的盛况又逐渐消失了。各奔东西那天，他们总算得出一致的结论：这里寺院的荒废，既非和尚不虔，也不是和尚不勤，更非和尚不敬，而是和尚不睦。　　团队协作才能取得胜利，彼此各自为政终是一盘散沙，不会成就任何事业。　　对于一个团队员而言，如果团队中的成员只考虑自己的工作，而不去注意别人，很可能因协调不善而出现问题，特别是对于流水线生产，每一个环节的员工都是彼此联系在一起的，彼此之间必须有着高度的协作精神，这样才能生产出高质量的产品。如果一个环节出现了问题，就有可能导致整个流水线出现问题。对于一个企业而言，这样的损失是巨大的。　　一个人所做的事情本身就是整个环节中的／：：部分。一个有协作精神的员工，才能真正承担起自己的工作责任，也才能真正做好自己的工作。　　彼此协作，是生存的根本。无论对于个人还是企业，忽视了协作的价值，缺乏协作精神，这无异于自己断了自己的根脉。改善团队申的沟通行为，一个至关重要方面在于积极倾听一个小国给大国皇帝进贡了3个一模一样的小金人像，金碧辉煌，把皇帝高兴坏了，但使者说自己的国君想请皇帝判断3个金人中哪个最有价值。皇帝想了许多办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的，根本就看不出来。　　怎么办呢?使者还等着回去汇报呢!泱泱大国，如果连这点小事都不懂，那不很丢人吗?正在皇帝和大臣们都束手无策的时候，一位隐居的智者托人带出口信，说如果让他看一看金人，就能分辨出它的价值来。　　皇帝将使者和智者请到大殿，智者将3个金人像仔细看了又看，最后，他发现每个金像的耳朵里都有一个小孔。于是，他要了3根很细的银丝，从金像的耳朵里穿进去。　　银丝插入第1个金人的耳朵里，从另一边耳朵里出来了；第2个金人的银丝从嘴巴里钻出来了；第3个金人，银丝进去后掉进了肚子里，什么响动也没有。智者对皇帝说：第3个金人最有价值。使者听后默默无语，答案完全正确。　　这个寓言告诉我们：最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本赛就是让我们多听少说的，善于倾听，才是团队成员最基本的素质。　　在团队沟通中，言谈是最直接、最重要和最常见的一种途径，有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。某专家指出，作为团体，成员的倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件；作为个体，要想在团队中获得成功，倾听是基本要求。　　美国的心理学家调查发现，公司主管们的平均时间分配是：9％的时间在“写”，16％的时间在“读”，30％的时间在“说”，45％的时间在“听”。因此，充分利用这45％，在倾听中实现管理就显得非常必要了。　　倾听既是我们取得关于他人第一手信息、正确认识他人的重要途径，也是我们向他人表示尊重的最好方式，倾听使我们成为一个反馈者，一个置自己于第二位的人。美国前哈佛大学校长查．爱略特说过：“生意上的往来，并无所谓的秘诀……最重要的是，要专注眼前同你谈话的人，这是对那人最大的尊重。”　　听是人类的一种基本的内部技能，交流是听和说的艺术，实际上水平高的领导，往往是更多地去听别人讲，而不是滔滔不绝地讲给别人听，在某种程度上，听是管理者在沟通中最重要的技巧。　　(一)有效的沟通始于倾听英国管理学家威尔德说：“人际沟通始于聆听，终于回答。”没有倾听就没有沟通，“倾听”是一名成功的领导者应该具备的最至关重要的素质。但事实表明，大多数领导者不懂得倾听。在很多时候就是因为缺乏有效倾听而导致了错失良机，产生误解、冲突和拙劣的决策，或者因没有及时发现员工的问题而导致人才流失。　　本田宗一郎被誉为“20世纪最杰出的管理者”。回忆往事，他常念叨一则令其终身难忘的故事。　　有一次，一位来自美国的技术骨干罗伯特来找本田，当时本田正在自己的办公室休息。罗伯特高兴地把花费了一年心血设计出来的新车型拿给本田看，“总经理，您看，这个车型太棒了，上市后绝对会受到消费者的青睐．…．．，，罗伯特看了看本田，话还没说完就收起了设计图纸。此时正在闭目养神的本田觉得不对劲，急忙抬起头叫了声“罗伯特”，可是罗伯特头也没回就走出了总经理办公室。　　第二天，本田为了弄清昨天的事情，亲自邀请罗伯特喝茶。　　罗伯特见到本田后，第一句话就是：“尊敬的总经理阁下，我已经买了返回美国的机票，谢谢这两年您对我的关照。”　　“啊?这是为什么?”罗伯特看着本田的满脸真诚，便坦言相告：“我离开您的原因是由于你没有自始至终听我讲话。就在我拿出我的设计前，我提到这个车型的设计很棒，而且还提到车型上市后的前景。我是以它为荣的，但是你当时却没有任何反应，而且还低着头闭着眼睛在休息，我一恼就改变主意了!”　　后来，罗伯特拿着自己的设计到了福特汽车公司，受到了高层领导的关注，决定投产这个新型车。新车的上市给本田公司带来了不小的冲击，通过这件事本田宗一郎领悟到“听”的重要性，也让他认识到如果不能自始至终倾听员工讲话的内容，不能认同员工的心理感受，就难免会失去一位技术骨干，乃至一个企业。　　在倾听的过程中，如果人们不能集中自己的注意力，真实地接受信息，主动地进行理解，就会产生倾听障碍，造成信息失真。　　人们在说话或陈述意见时，要求别人认真地倾听他们的话，要求被别人所理解，要求他们的思想和见解得到尊重。因此，当人们陈述其观点时，切忌中途打断他们的话，避免使其产生防范心理状态。在倾听的过程中，信息接收者要给予反馈，因为没有信息反馈，信息发送者就不会知道是否被人理解，真实的信息反馈是形成一种相互信任和充满信心的气氛的必要条件。　　成功的管理者，从来都会耐心地倾听来自下属的各方面的声音，并以此来与下属有效沟通，从而达到有效的管理。　　(二)不是说服他人，而是倾听他人有效沟通的第一原则，不是说服他人，而是倾听他人，这是成为有效沟通者的基本能力。一位好的沟通者，他是能够善于询问以及积极倾听他人的意见与感受的。在许多人与人接触以及沟通的场合，如果我们能随时随地仔细观察并且重视他人情绪上的表现，尤其是在对方行为退缩、默不作声或欲言又止的时候，可用询问引出对方真正的想法，了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受，并且运用积极倾听的方式来诱导对方发表意见，慢慢就可以清楚了解对方的想法及感受，进而加以引导激励。　　松下幸之助非常善于与员工沟通，尤其善于听员工的意见、建议和听员工发牢骚。　　松下幸之助经常问他的下属管理人员，“说说看，你对这件事是怎么考虑的”，“要是你干的话，你会怎么办?”一些年轻的管理人员开始还不怎么说，但当他们发现，董事长非常尊重自己，认真地倾听自己的讲话，而且常常拿笔记下自己的建议，他们就开始认真发表自己的见解了。　　由于听的人既显示了对说话人的尊重，又不走形式，毫不马虎的专注地听，回答的人就会十分认真地畅所欲言。这是一场比认真的竞赛，对于下级管理人迅速掌握经营的秘诀是大有裨益的。　　此外，松下幸之助一有时间就要到工厂去转转，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取一线工人的意见和建议一一而他认为后一点更为重要。当工人向他反映意见时，他总是认真倾听。不管对方有多哕嗦，也不管自己有多忙，他总是认真地倾听，不住地点头，不时地对赞成的意见表示肯定。他总是说：“不管谁的话，总有一两句是正确可取的。”　　松下的头脑里，从没有“人微言轻”的观念，不管任何时候，他都认真地倾听哪怕是最底层人的正确意见。‘沟通最难的部分不在如何把自己的意见、观念说出来，而在于如何听出别人的心声。也就是说，积极的倾听并不是简单的听，它不仅要用耳，而且要用心。有效的倾听有两个层次的功能一一一既帮助接收者理解字面意思，也能理解对方的情感。好的倾听者不仅听到对方说的内容，而且了解对方的感受和情绪。同时，有效倾听的管理者还发出了一个重要信号一一他们关心员工。　　如何改善团队中的沟通行为，一个至关重要的方面在于积极倾听。创建学习型团队，提升企业核心竞争力在1930年以前，英国工人送到订户门口的牛奶，奶瓶口既没盖子也不封口，因此，山雀与知更鸟这两种在英国常见的鸟，每天都可以轻松愉悦地喝到漂浮在上层的奶油。后来，牛奶公司把奶瓶口用铝箔封起来，借以阻止早起的鸟儿偷奶喝。没想到，大约在20年后的1950年，英国所有的山雀都学会了把奶瓶的铝箔啄开，继续喝它们喜爱的奶油，然而知更鸟却一直没学会这套本领，它们自然也没奶可喝了。　　如同山雀的成长历程一样，企业的成长壮大也是一个不断学习的过程。可以毫不夸张地说，企业的每一项进步都是通过学习实现的。的确，科学日新月异，信息瞬间传递，新知识、新经验、新创举层出不穷，每天大量的知识奔涌而来。面对这一切，学习能力就要增强，只有这样才能适应变局。因此，现代企业的领导者又有了一个新的责任，那就是打造学习型团队。一个不能积极学习的团队，是无法面对激烈复杂的企业竞争，更无法适应多变的商业经营模式。　　勰霜(一)建立学习型组织是企业发展的主旋律企业要在竞争激烈、技术进步一日千里的知识经济时代生存与发展，必须不断学习，顺应形势变化，任何忽略知识管理的企业都将丧失探索商业和技术新前沿的机会。　　正如《第五项修炼》的作者彼得．圣吉所说：“学习智障对孩童来说是个悲剧，而对组织来说，可能是致命的。”　　1983年，壳牌石油公司的一项调查表明：1970年名列《财富》杂志“世界．500强大企业”排行榜的公司，有1乃已经销声匿迹。在这一嬗变中，大部分公司失败的原因，就在于组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。　　据统计，从1918年到1988年的70年中，1918年的美国企业百强只有39家在1988年还“健在”，仍能上百强榜的只有18家，经营状况好的只有寥寥3家。这说明，一个经久不衰的企业成功的法宝不是先做大再做强，而是先做强再做大，要想做强，就需要企业永远充满活力，学习就是最好的润滑剂。　　现在，建立学习型组织已经成了企业发展的主旋律。香港光华管理学院教授张声雄在一篇文章中说：　　学习型组织的建立，是企业一种核心能力的形成。反过来，核心能力积累的关键也就在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用性资产、不可模仿的隐性知识等。在美国排名前x位的企业中，80％已经按照“学习型组织”管理理论进行了企业再造；在世界排名前100位的企业中，已有40家(包括福特、微软等)公司进入了建立学习型企业的轨道；我国的宝钢集团、海尔集团等部分大型企业集团，也开始注重学习型企业管理模式，不断地培养和积累企业的核心能力。因此，建立学习型组织已成为企业发展的主旋律，对于21世纪的企业来说势在必行。　　美国著名未来学家约翰．奈斯比特早在1983年就大胆预言：“我们已经进入了一个以创造和分配信息为基础的经济社会。”随着科学技术(尤其是计算机、通讯等信息技术)的迅猛发展、互联网的横空出世和飞速壮大，信息社会已经在我们眼前，越来越多的企业意识到：组织学习对于现代企业至关重要。它不仅是企业的一项重要职能，更是为全面提升企业竞争力提供了先决条件，并成为组织生存和发展的前提与基础，对于企业的成败兴衰具有举足轻重的影响。　　美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业未来发展的趋势，一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。未来成功的企业必然是学习型的企业。　　(二)学习能力才是最大的竞争优势企业核心竞争力的培养和提升离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要求企业应该成为一个学习型组织和知识型组织，在不断修炼中增加企业的专用性资产和隐性的不可模仿性知识等。　　在产业结构突变、游戏规则重写的新竞争时代，雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会，学习的能力才是突破生存的不利格局、实现永续发展的根本，只有重视学习、用心学习，企业才能适应这个已经发生了重大变化的市场，才能获得竞争优势。　　壳牌石油公司的企划主任德格说：“唯一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。”　　如果你能比别人学得更快，学得更好，更有创新力，你就能在市场上有竞争力。学习能力是一家企业的竞争力之源。　　美国通用电气公司迈向成功的过程，是一个创建学习型组织的过程。20世纪70—80年代，美国的企业因经济的疲软和不断增长的全球竞争压力而步履艰难。对于美国通用电气公司来说，多年僵化的等级森严的组织体系和传统的泰勒制管理模式正在逐步消磨掉这家传统企业的活力。　　杰克。韦尔奇入主公司第／乙任首席执行官后，与其同人发起了一场思想和智慧超越传统和层级的创建学习型企业运动。20年后，美国通用电气公司的年净利润达到127亿美元，名列美国《财富》2001年度“世界最受赞赏的知识型企业”和2002年度全美十大最受推崇企业首位。　　韦尔奇在即将离任之前的年度大会上自豪地宣称，美国通用电气公司成为了一个不断学习的公司，一个士气高昂、充满好奇的企业。对于学习型企业的创建经验，他说：“我们的行为是由一个最根本的核心所支配的，一个组织从所有源泉学习的欲望和能力一一以及迅速把这种学习转换成行动的做法一一这是它最终的优势。”　　企业核心竞争力的本质是知识，而知识又与其他资源不一样，任凭权力再大、财富再多、武力再强，也掠夺不到它。因此，要不断地提升核心竞争力，就必须进一步提高自己的学习能力，而且这种学习能力还必须比竞争对手更强、更快，否则核心竞争力所创造的竞争优势迟早会被稀释分解。　　现代企业之间的竞争已经演变成为学习能力的竞争。产品的推陈出新、技术的改进、成本的降低，归根结底都有赖于学习。一家企业，全体员工都具有不断学习的能力，企业的核心竞争力才会得到有效的提升。　　最有效的工具是团队章程有个人养了一头驴和一只哈巴狗。驴子关在栏子里，虽然不愁温饱，却每天都要到磨坊里拉磨，到树林里去拉木材，工作挺繁重，而哈巴狗会演许多小把戏，深得主人欢心，每次都能得到好吃的当奖励。驴子在工作之余，难免有怨言，总抱怨命运对自己不公平。这一天机会终于来了，驴子扭断缰绳，跑进主人的房间，学哈巴狗那样围着主人跳舞，又蹬又踢，撞翻了桌子，碗碟摔得粉碎。这样驴子还觉得不够，它居然趴到主人身上去舔他的脸，把主人吓坏了，直喊救命。大家听到喊叫急忙赶到，驴子正等着奖赏，没想到反挨了一顿痛打，被重新关进栏子。　　驴子关在栏子里是有章程的，他不可能像哈巴狗一样跟在主人的后面跳舞。如果一旦把章程打破，把哈巴狗的工作让他来做，那么一切就会乱了秩序。　　“团队工作缺乏效率，那么最终责任人是企业领导而不是团队。”这是玛丽．莫西尔的一句名言。团队成员完成工作时，不管业绩好坏，都需要企业领导帮助解决业绩问题。他们需要反馈，需要有机会和统领全局的企业领导一起检查自己的工作与现实的差距。　　作为企业家一定要把握变革时机，调整企业的发展速度与方向。推动变革的一种最好方式是利用团队。团队可以随时组建，完成工作，随后予以解散。团队所做的工作是无法用其他方法来完成的。不管是研制新产品还是改进流程，团队可以把多种优势、技能和知识揉合在一起。　　但是，团队要求高层进行更多，而非更少的管理。以为高层企业领导只要建立起团队就行了，这种想法是错误的。高层经理要确保团队能出效益，这对他们来说是一个要求挺高的任务。由于团队与传统的等级结构和职能分工不相吻合，因此高层经理必须带动并培育团队的活动，使团队不致被企业的日常工作所吞噬。　　企业领导必须认识到，团队在传统企业中是个外人，它的任务不在现有企业单位的职责范围内。因此，领导企业必须告诉团队成员他们与企业是怎样的关系，同样，也必须告诉企业的员工哪些是适合团队工作，会得到什么结果以及如何使整个企业受益。　　成功的团队目的明确，接受企业领导的指示。它的业绩目标植根于企业的战略与优先目标。团队需要了解企业目标及其与自己工作的关系，也需要激励和鞭策。失去了这些动力，团队只能随波逐流，业绩平庸。　　没有一个高效的团队可以孤立存在，企业领导必须帮助团队了解它的供应商和顾客，以便建立适当的联系来达到目的。　　玛丽．莫西尔说：团队一旦成立，企业领导必须确保团队能自主决策。如果利用团队让员工买管理层的账，就不会有好的结果，团队和企业的士气便会低落。　　建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。　　团队章程的评估部分，值得引起企业领导的特别注意。评估能够量化团队完成的目标及主要绩效，可以借以向团队外的员工传达项目进展情况，并为发现问题和解决问题提供一个跳板。　　业绩评估使团队能检測自己的进展。例如，降低成本的团队一般都设立成本目标；业务流程重组团队设立了周期或时间目标，所有这一切使团队建立起责任心来。这听起来好像是压在团队身上的一副重担，恰恰相反，团队的存在就是为了应付这种挑战。　　企业领导也必须从团队那里得到信息和报告。下面是企业领导如何把团队工作列入其日程表的一些方法：　　员工会上定出团队工作进展汇报的时间；　　评估团队报告并给出反馈；　　参与重大里程碑的信息发布；　　如有需要，主动充当团队资源；　　要求定期应邀参加团队会议；　　顺便旁听团队会议。　　如果企业领导明确要求团队使用现有业绩汇报方式，可能会无意之中限制了有效交流并因此限制了团队的效率。　　团队致力于实现工作绩效，从而会得到激发，这在正常工作中是没有的。他们只要有方向、有限期、对自己所从事的重要工作有一种专注，就会更好地工作。　　[本书首发来自17K小说网，第一时间看正版内容！]
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