电话:010-57855
订购热线：
QQ:(加加明)
|&&方和（艺）新闻
&加加明&参加2014年&中国(上海)国际眼镜业展览会
展会时间：日-----2月20日
展会场馆：中国上海世博展览馆&&&&&&
展馆地址：上海世博园区国展路&1099&号
组织单位：中国眼镜协会&
展会说明：中国(上海)国际眼镜业展览会是中国官方认可和规模最大的国际眼镜工业和贸易展览会之一，也是亚洲区内名牌薈萃的国际眼镜业展览。
展品范围：护理、护理用品、机械、矫正、矫正设备、镜片、零件、清洁、眼镜、眼镜架、眼科、医学、医学仪器、隐形眼镜
参展产品：&加加明&电子气动近视眼防治仪&
参展目的：全国范围招代理商&
联系电话：010-06-771-551，（&现场联系电话：&）
参展产品介绍：&
一、&&加加明&电子气动近视眼防治仪，新型防控近视技术，属国家二类医疗器械。新技术、新方法、大智慧！
&&&&原生态&脉冲气体分子&早期近视预防和治疗、消除眼疲劳、阻止，受到极大欢迎，将成为儿童青少年家庭中必备品。&
&&&加加明&用世界上最柔软物质&&气体，用生物节奏按摩方法，按摩人类最娇嫩、最宝贵器官眼睛，实现防治近视眼、缓解眼疲劳、阻止近视加深特殊效果。
按摩的深度、广度、柔度和效果，无以伦比，令人惊叹！
最直接、最温柔，更安全、更方便、更舒服、更有效。
美国芝加哥大学心理学家研究发现：放松全身最好方法是放松双眼。按摩眼部有放松大脑，放松全身极佳效果。
&二、&加加明&电子气动近视眼，提倡&&新方法，近视防控体系。
新理论体系为：A科学合理用眼&+&B饮食营养健康&+&C&加加明&的帮助。
新方法还提倡&今天的眼疲劳不累积到明天&的理念，每日&及时消除眼疲劳，对变形的眼角膜及时塑型&。因为眼疲劳是近视发生发展主要原因。&
三、&加加明&竞争的优势：
1、产品定价权：&加加明&用原生态方法&&脉冲气体分子治疗，发明专利，受到国家保护，人无我有，具有自主市场定价权。
2、&临床试验&权威性：在中国两家著名三甲医院进行。北京大学第三医院、北京协和医院，其它厂家很难做到；
& & 3、加加明有药监局的医械全国唯一审批项&&&阻止近视加深&&
（此项十分重要）
& & 4、&加加明&2011年暑期开始，至今在北京同仁医院16个店全面推广销售；首都儿研所、北京大学第三医院、民众眼科医院等使用销售；能在著名的医院系统销售，眼镜店销售，是其它厂家、商家很难做到的。
& & 5、&加加明&在北京朝阳区实验小学建立《爱眼工作室》长期为学生防治近视，独树一帜。政府出资采购，受到学校和家长欢迎，成功模式可复制推广。
& & 6、快乐&&是每个人的基本需求。&加加明&治疗，追求舒服和快乐！放松双眼可以放松大脑。使用后，您会感到眼亮而又放松快乐！其它近视产品难以做到。
& & 最令人拍案叫绝是：看书、写作业、上网、看电视，睁眼、闭眼、睡觉都有使用效果，这是其他方法办不到的；全自动化按摩，非常方便、不浪费时间、使一切变得省心、省事。
& & 近视怎样产生，就怎样&压&回去&&&&用气体分子直接按摩压眼球，没有刺激，且眼睛很舒服。脉冲气体分子使眼球运动&原生态&生物节奏&近视防控方法&五种作用：
&1、极好改善眼部微循环，增加供血供氧；增强眼肌功能。
&2、消除用眼疲劳，放松大脑神经，改善睡眠质量。
&3、预防近视、阻止或延缓近视加深。
&4、放松眼睫状肌，恢复弹性，增强调节功能。
&5、有短期角膜塑型作用，使眼角膜曲率趋于扁平化。
&&&&&&&&&&&&&&&&加加明&&&&为家、为爱、为孩子！&
欢迎广大客户莅临中国上海世博展览馆参观指导！
公司人员住址：上海奥林匹克酒店（上海徐汇区八万人体育场旁）
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&北京方和科技有限责任公司
北京方和科技有限责任公司&&&&经营性网站备案信息京ICP证0601117号Copyright@2008 Fanghe Keji All Rights Reserved版权所有
地址：北京市海淀区上地信息路2号D栋二层(中关村国际孵化园大厦)&&&咨询电话：010-57855&、渠道扁平化
什么是渠道扁平化
　　渠道扁平化是以企业的为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售（传递）给最终消费者以减少销售层级的。
出现渠道扁平化的原因
渠道纵向一体化的影响
　　1．随着世界经济的高速发展，现在的市场形势由转向典型的，靠近最终买方的渠道成员在多数情况下与厂商竞争博弈时也居于优势地位，从而更有可能滥用权力，采取损害厂商利益来获得自身更大利益的竞争性策略。在这种情况下，为了避免的带来的的增加，厂商就会有充分的动机实行来控制渠道。特别是随着兼并重组的浪潮，很多行业的企业规模越发庞大，具备了自营渠道所需的雄厚资金和实力。在同时具备意愿和能力的情况下，企业的纵向一体化就在所难免了。
　　2．随着信息技术和传播手段的日益发展，新技术和保持其新颖性和领先性的时间越来越短，直接的后果就是产品同质化严重，顾客因为拥有更多的选择导致忠诚度明显下降。为了在激烈的竞争中取得优势，越来越多的厂商趋向于采取的方式，这必然会导致专用性极高的——。而在绝大多数情形下，品牌权益这种专用资产的建立需要下游渠道成员的通力配合，特别是那些需要为顾客提供售前、售中、来赢得顾客满意并为之做正面宣传的品牌产品，渠道职能的作用对厂商品牌权益更是有着至关重要的影响。此时厂商为了保护这一特定的专有资产，避免的行为或恶意讹诈，就很有可能采取纵向一体化的策略。
当前消费文化的影响
　　1．在当前的中，消费者越来越追求特立独行，标新立异，从而致使其对产品的个性化要求越来越高，要求厂商除了提供品质优良的产品和服务外，还要能够满足消费者的个性化需求。要达到这一目标，厂商至少需要满足两个前提：一个是产品从大批量生产转向小规模个性化定制甚至单个定制；另一个是要充分掌握消费者的需求信息。前者已经或者说正在通过技术手段和管理方法的创新加以实现，而后者的实现更为复杂，除了手段和方法的改进外，还要涉及理念的革新等，但是关键之处在于缩短与消费者之间的距离，这必然要求渠道层级的精简，即要求有一个扁平化的渠道结构。
　　2．当前消费者行为一个值得注意的变化趋势是不确定性的增加和承诺的丧失。这意味着企业理所当然认为的忠诚顾客，很可能在一夜之间转投竞争者门下，因此企业需要时刻关注顾客的一举一动，及时地调整应对措施。根据统计资料显示，获得一个新顾客的是保持一个老顾客的5倍，只要每年顾客的流失率降低5—10％，公司的便可增加25—75％。过多的渠道层级显然无法满足企业密切监控顾客的需要，所以，对大多数为所困扰的企业来说，渠道扁平化是一个势在必行的选择。
　　3．消费者行为的另一个显著特征是消费的“折衷主义”。在后现代性的影响下，消费者不再寻求中心的、本质的、一致的自我形象，而是更多的采取行动导向，通过积极的参与和持续的形象转换寻求在各个非连续的、不同时刻上的良好的情感体验，今天的消费者与传统文化环境下的消费者比较起来，更加善变，更加不可捉摸。为了跟上消费者越来越快的变化步伐，厂商应该做的就是尽可能地贴近最终消费者，时刻感受其情感体验的变化，用以指导自身做出相应的变化调整，这样做的结果将不可避免地要求渠道结构的精简、长度的缩短以致扁平化渠道结构的形成。
信息技术的影响
　　1．在商业中的广泛应用，在很大程度上颠覆了此前采用多层次高耸型结构渠道的依据。在采用网络技术前后，构成渠道总成本的各项分成本在两种渠道结构下的相对数量发生了戏剧性的逆转，从而使得在网络技术大量使用的今天，扁平化渠道结构的普遍具有相对意义上的经济性。
　　2．网络技术的迅速发展还给企业带来了许多新的营销运作模式，比如、等。在传统经济条件下，所有商品必须通过营销渠道层层传递至消费者，而在信息技术蓬勃发展的今天，很多商品可以数字化，通过网络从厂家直接传递给最终用户，比如音乐、图书、软件等。另外一些商品不能数字化，但通过信息技术的采用可以省略掉或是大大减少原来由承担的部分职能，正是通过其强大的信息技术开创了“信息代替存货”的模式。
　　3．网络技术还大大地改变了人们获取信息、传递信息的方式。传统经济条件下，消费者获取商品信息的方式主要是通过渠道终端或承担信息传播职能的各种辅助性渠道成员，如、杂志、报纸等。但在今天，网络技术的发展使得其可获得性和可操作性大大提高，因而作为当前和未来数十年消费中坚力量的中青年消费者普遍乐意采用这一全新的信息获取方式。其结果是消费者可以通过网络与厂家直接联系，获得感兴趣的信息，传统的信息功能就被极大的削弱甚至完全摒弃，这同样会导致渠道成员的数目和层级减少。
渠道扁平化中存在的问题
　　市场永远是强者游戏的场所。渠道扁平化既是适应市场发展的需求，更是市场游戏规则制定者极力追捧的结果。渠道扁平化是那些实力型企业生存和发展的必然选择。
　　但是，对于占国内多数的中小企业而言，渠道扁平化不仅是个短期内很难实现的“幻想”，甚至是他们的一个“噩梦”。由于自身实力不足，渠道扁平化还很难落到实处，他们目前最需要的，是通过发挥自身灵活多变、的优势，寻求现实的、短期的利益，尽快成长起来。
　　企业自身实力不够体现在三个方面：
　　1.渠道网络不够健全。
　　渠道扁平化要求企业最大限度地向消费终端靠近，需要大量细而密的网点。但目前大部分企业拥有的网络资源都比较少，一些区域性企业在本地的终端尚不能全面开花，更谈不上健全的全国性网络。
　　2.资金实力不足。
　　由于发展还不完善，国内真正称得上市场化领域的还只有家电等少数行业，其他行业还处于封闭的或的、非市场化的体制之下，属于典型的暴利时代。
　　暴利时代很典型的一个特征就是：只要企业在当地市场拥有一定的渠道资源，就可以获取丰厚的回报。渠道扁平化不但削减了这一块利润，还需要更多资金来提升企业的综合素质，企业要自掏腰包，组建新的，如将大量资金投入，或者用来培养专门的卖场管理人才。从长远来看，这无可非议，但在当前资金能力有限的情况下，大部分企业认为这样做得不偿失。
　　一般说来，整个产业在从暴利走向微利时，企业会考虑渠道扁平化。这个过程相当漫长，而这一时期，恰恰为中小企业加强营销渠道建设、扩张势力提供了机会，可以看做是中小企业成长的“黄金时代”。
　　3.管理和水平落后，匮乏。
　　做市场就是做人。随着市场经济的日益发展和完善，人力在其中所处的位置和作用越来越大。但是，大部分企业在这方面缺乏竞争力。许多企业领导人文化素质低，眼光短浅，缺乏现代营销和管理经验。企业日渐壮大，这些企业却还没有完善的规章制度，完全按照以往的主观做事方式行事，企业内部具备现代营销和管理能力的人才更是匮乏，感日益加重，一些企业领导人承受不住这种压力，变得保守顽固，直至停产停业、提前“退休”。
　　正因为企业自身实力不够，且必须面对诸多现实的、潜在的生存和发展危机问题，他们对于渠道扁平化根本就没有多少兴趣，这也使得渠道扁平化在短期内难以大规模实现。
新兴渠道受限
　　近年来，以、为代表的新兴渠道（通常为现代渠道）在国内商业流通领域已经显示出强劲的发展势头，销售额和都在不断增长，其巨大的发展前景被厂商普遍看好。
　　但是，这些渠道却不能在短期内占据垄断位置，即便国内发展最迅猛、市场份额最大的北京、上海、广东等地，新兴渠道所占市场份额也不到一半，中西部地区，新兴渠道所占比重更小。这使得渠道扁平化在实践中面临更多变数，因为渠道扁平化必须依托新兴渠道大肆扩张。
新兴渠道面临以下四方面的挑战：
　　1.与现代渠道并存。
　　中国地域辽阔，没有一种营销模式能够主导全国市场。在竞争激烈的地区，厂商已经将市场重心转移到二、三级市场和农村市场，这些市场离不开传统渠道商的支持。空调营销模式之所以被业内专家评为经典，在于它巧妙地借用了当地大渠道商的力量，借力打力。
　　大多数厂商都在考虑拓展势力，考虑将网络普及到国内每个角落，这些都离不开当地渠道商的支持。新兴渠道虽说在大城市优势明显，但面对中小城市强大的“地头蛇”，前景并不明朗。
　　2.各行业发展状况差异巨大。
　　国内真正市场化的行业还很少，大部分行业处于垄断、封闭、区域性的发展阶段，这时如果希望提前催熟渠道扁平化，实施现代渠道大规模扩张政策，无异于“拔苗助长”，厂家与商家最终都脱离不了失败的惨淡结局。不同发展阶段，应该有不同的渠道模式与之适应，提前或滞后都只能带来死亡。
　　同时，新兴渠道崛起的时间还很短，规模有限，在终端零售市场所占比重也不大，还不能很快替代传统渠道商。新兴渠道要成为传统渠道商的“终结者”，尚需时间。
　　3.新兴渠道的高价格，超出厂商的接受程度。
　　在利润微薄的家电行业，许多厂商辛苦一年下来，如果能挣到一两个点（1%～2%）的利润就非常开心了。人所不知的是，许多巨头给厂家提出的返点数都在10个（10%）以上，其中还不包括名目繁多的店庆费、新品入场费、广告费等。这些新兴渠道甚至在打完之后，再找厂家要补贴。
　　此外，各个厂商为了抢夺市场，相互压价，争相讨好大的渠道商，新兴渠道便得理不让人，不仅不按合同主推厂家的产品，反而得寸进尺，提出更多超出厂商接受范围的条件。有的厂商为了不再受“剥削”，完全撤出了新兴卖场。
　　现实的冷酷，更加剧了各个企业的担忧。没有任何一个企业愿意看到因为新兴渠道的过于强大而造成的双方地位的差距的加大。如果想要用一个其他的方式来打开市场，跟新兴渠道商抗衡的话，那么企业就应该放弃全盘依赖新兴渠道的观念，转而利用多种渠道商来制衡新兴渠道商。这是一个必然的选择，也是渠道扁平化难以短期实现的重要因素。
　　4.原有的渠道商力量还很强大。
　　“瘦死的骆驼比马大”，在许多地方，当地渠道商的力量还非常强大。他们不但占据着当地大部分市场份额，还在当地享有极高声誉，其影响力和号召力非同小可。许多地方还成立了行业协会，其中的成员开始学会以团体力量来与制造商。
　　对于新进入市场的某些而言，借助当地渠道商是成功的“捷径”，他们可以利用渠道商强大的分销能力将货分销到各个文化差异甚大的地区，并尽快在当地立足、成长。
　　此外，一旦企业决定采取渠道扁平化策略，必定会有大量的被裁减，其中有实力者，很容易被其他企业所接纳，变成自己强大的。这样的例子举不胜举。比如， 全盘接收原长城电脑的经销商队伍，接着又有台湾灿坤的经销商集体投奔到ACA（北美电器）。
投入产出不成比例
　　渠道扁平化的难以被企业采纳，还有第三层原因，那就是投入大，回报小，投入产出不成比例。但渠道扁平化等于减少了层次，可以节省下一大笔原本给予经销商的利润，投入与产出怎么会不成比例呢？其间的奥妙不言而喻。
　　1.新兴渠道要价高，企业的投入回报小。
　　2.高。
　　新兴渠道实力雄厚，对大部分企业采取账期结算的方式，加大了企业的。只要市场上稍有风吹草动，整个企业的经营销售都要受影响。
　　如果企业不采用渠道扁平化的策略，而用传统经销商，则可以利益共享，风险共担。因为大部分经销商都是先付款再提货，或者以房产进行抵押，即便有拖欠期限，企业也可随时去讨债。当经销商、倒闭时，企业还可以以货抵债，从而可以及时、有效地防范风险。渠道扁平化之后，新兴渠道一旦倒闭，剩下的往往只是一个空壳。
　　3.企业无法建立庞大的销售网络。
　　在自有网络中，数量庞大的一线员工的、、福利，房租、水电气费、其他各项开支，算在一起，将是一笔巨大的开支。这不是一般的中小企业所能承受的，即使大企业也会为每月数千万元的工资焦虑。自建营销网络的各项开支远远超过传统营销模式所需要的，与此同时，自建营销网络加快了“”的发作。
　　某家电巨头为推行渠道扁平化策略，抛弃了许多合作多年的经销商朋友，在全国建立了300多家和办事处，派驻大批人员进入市场一线，为新兴渠道商服务。半年试运营下来，企业开支剧增30%，销量却下降了20%，留给企业领导人的是哭笑不得的结果。
　　从发展阶段看，中国企业暂时还不会大规模推行渠道扁平化的策略，因为这有悖于实际的市场状况，中国企业更需要的是“与时俱进”，是“因地制宜”，是“适应环境”。
怎样做好渠道扁平化
　　1、重塑厂商职能分工
　　一般意义上的渠道扁平化，往往都是试图将 全职”的经销商“简化”为资金和物流的平台，这样通过削弱其固有的职能，来强化产品的市场“推力”。这其实是厂家一个不得已的选择，也是当前经销商业务能力相对低下的真实写照。作为中的重要一环，经销商本该创造自身的“价值”，然而由于能力所限，往往难有作为，最后，不得已厂家只能是越俎代庖。这显然违反了社会分工的原则，也违背了事物的内在规律性。所以，我们对渠道扁平化操作模式进行改进，其实在某种程度上体现的就是一种面向传统分销模式的“回归”。
　　2、还经销商更多的业务职能
　　既然厂家“包办代替”显得如此“力不从心”，就不如重新把职能交还给经销商，这应该是更符合事物内在规律性的，更具有市场效益抉择。不过考虑到经销商现有的实力和业务水平，这种“归还”应该是分期、分批、有目的、有步骤的，而且一般而言也只是部分地归还(比如，归还一些技术含量比较低的日常操作性工作)。而真正的核心环节(比如，KA的掌控、、各种活动的整体规划等)仍然要牢牢地掌握在厂家自己的手中。因为渠道扁平化的本意就在于确立厂家的主导地位，进而强化渠道的市场“推力”。
　　3、厂家服务重新“聚焦”经销商
　　很长一段时间，厂家的服务“重心”已经跨过了经销商而直接放在了终端。经销商甚至成为了被“服务遗忘的角落”。不过，随着经销商职能的重新调整，这种局面必须得到改变：而当务之急便是为经销商提供业务培训服务。这是经销商得以独当一面的必由之路。在此，作为厂家应该充分利用自己在文化、品牌、管理、资源及人才等方面的优势，向“核心”经销商输出文化、理念、管理和人才，以培育经销商独立运作渠道以及管理终端的能力。
　　4、重新审视流程，做好分工
　　把握以厂家为主导的原则，首先将厂家自身具备比较优势的以及中的核心环节牢牢地掌控在自己的手中，然后将一些不具比较优势的、技术含量相对较低的、劳动密集型的非核心环节交给经销商去操作。
　　在实施渠道扁平化的，KA (大型商超，专业连锁)运作以厂家为主，经销商为辅，而相对传统的中小门店的运作，则应该以经销商为主，厂家负责支持和指导；在以传统终端为主的二三级市场，则采用传统的分销模式，终端操作完全以经销商为主，厂家派出客户顾问提供帮助和指导，并提供相应的资源支持。
　　在终端具体操作方面，经销商应该充分发挥自身的地缘优势和多产品运作的组合优势，在进场谈判、实施和社区活动等方面承担更多的工作，同时，对于日常的终端维护活动，如终端理货、导购员管理等工作要逐步交给经销商负责；厂家则应该发挥在营销和组织方面的能力以及资源的优势，承担终端整体规划、组织和等工作， 同时在终端开发和新品推广等方面要担当更多的责任。
→如果您认为本词条还有待完善，请
词条内容仅供参考，如果您需要解决具体问题（尤其在法律、医学等领域），建议您咨询相关领域专业人士。
暂无同义词
关于本词条的评论 (共0条）组织扁平化中的集权现象分析
发布时间： 21:53:26 来源：互联网
在最近几年中国企业的组织变革中，扁平化是最早也是最热的方式之一，按照组织结构设计的一般原则，扁平化的特点是组织层级减少，组织管理跨度加大，从而减少组织层级过多带来的反应迟钝和官僚作风等问题，以便
&&& 在最近几年中国企业的组织变革中，扁平化是最早也是最热的方式之一，按照组织结构设计的一般原则，扁平化的特点是组织层级减少，组织管理跨度加大，从而减少组织层级过多带来的反应迟钝和官僚作风等问题，以便更好地应对顾客需要的变化。许多大企业在成长到一定阶段，通过这种方式来赋予基层组织更多决策的权力，或者通过减少层次，减少决策在指挥链各个层次之间的时间滞后。因此，西方企业的组织扁平化多为一种分权的策略，而在中国大企业的组织变革中，扁平化却带有更多的集权色彩。　　回顾许多企业的变革实践，我们可以听到这样的表达，“我们正在从四级管理变成三级管理，再从三级管理变成二级乃至一级管理”，“我们现在是收缩战线，撤并某些层级”，“我们现在要减少层次，强调专业化管理”，“我们要增强集团的行为能力”。所有这些做法，都带来了权力集中的结果。那么为什么中国大企业会在扁平化的过程中更在意集权呢？这和组织的成长路径和外部环境有直接的关系。首先，由于中国经济的快速成长，尤其是转型经济的特征，使得众多的大企业在组织结构变迁中并没有遵循一般的路径，为了抓住多变和动荡环境中的各种机会，分权的速度远超过企业成长的正常要求，但是随着环境的规范性和稳定性越来越高的时候，而市场的竞争更加激烈，整个企业就希望能够整合资源和能力，形成更统一的核心竞争力，所以集权的需要就日益突出；其次，分权的组织结构中，组织高层对信息的掌握和控制是滞后的，而“拥有信息就拥有权力”，高层次领导者的自身觉悟和管理需要使得他们在管理中更希望直接获得信息，而减少组织层次以及“专业化管理、一线到底”是能够更快更准确地获得信息的方法，所以，扁平化中的信息传递的速度加快也满足了权力集中的需要；再次，随着市场边界的扩大(全球化)以及竞争日益激烈，许多以前只承担更多政府管理职能的大企业集团也要真正以企业集团的身份参与竞争，而这种角色的变化自然要求集团高层对经营和业务的介入更直接深入，那么扁平化可以使组织高层的管理触角变短，通过权力的调整获得了真正的领导和管理内容，通俗点说，就是有了抓手。上述这些原因都是中国企业组织扁平化中集权趋向的根源，总结成12个字就是：获取信息、加强控制、转变角色。　　那么实际扁平化变革中是否实现了集权的目的呢？答案是肯定的，但是变革的代价是巨大的，对企业的经营业绩短期可能还有负面的影响。这种变革的成本主要体现在四个方面。　　(1)顾客服务的质量和速度下降，尤其是老顾客。在分权转向集权过程中，原来直接面对顾客的基层不再拥有相应的决策和配置资源的权力，以执行为主，无论是按照业务还是职能向上汇报获得明确指示后再行动，这使已经形成一定习惯的顾客非常不适应，而变革中多以回避责任风险为首要目标的基层执行人员也无能为力。　　(2)沟通链条加长，带来协调成本的增加，这主要体现在中层和高层管理者。这看上去与组织扁平化的一般情况背道而驰，组织扁平化一般都会加快信息传递的速度，但那是在权力重心不发生变化的情况下，随着组织层级的减少，各个层次管理跨度增大，同时权力重心上移，管理者明显感受到需要上下传递的信息增加，尤其是中层管理者，似乎永远是处于“通讯兵”的角色，而许多原来可以在基层协调解决的事宜，现在也多数转移到更高层次来协调，所以这种管理成本的增加几乎是所有实行扁平化变革的组织最早观察到的变革结果。　　(3)组织高层的角色和职能转换障碍，短期内引起的管理混乱。由于行为习惯的作用，处于组织高层的管理者和各个职能部门在组织扁平化后都要直接面对具体的经营业务，需要“务实”的具体战术决策，不仅仅是以前“务虚”的指导和战略决策，对市场和顾客的熟悉和了解，对业务流程和服务模式的认知与掌控，加上前面提到的协调职能上移，这些都对组织高层的角色和职能提出了新的挑战与要求，而大多数中国企业在扁平化变革前，对变革方案更为看重，对这种管理者角色能力准备则相对忽视，那么出现混乱就更正常了，许多管理者会认为，权力是集中到这了，但行使权力的能力尚不具备，结果可想而知。
编辑：admin
下一篇：上一篇：
中际眼镜验光师正在为消费者验光。本报记者 刘源...
王平的博客
眼镜秀·流行风
赵薇晒与日本球...
吴秀波一组黑白...
CELINE 2015春...
巴丽恩特（Bali...
赞助商广告 上传我的文档
 下载
 收藏
该文档贡献者很忙，什么也没留下。
 下载此文档
正在努力加载中...
论我国家电行业营销渠道扁平化
下载积分：500
内容提示：论我国家电行业营销渠道扁平化我国,家电,行业,营销渠道,扁平化..
文档格式：PDF|
浏览次数：5|
上传日期： 15:56:51|
文档星级：
该用户还上传了这些文档
论我国家电行业营销渠道扁平化.PDF
官方公共微信保护视力色：
眼镜批发商的六大“缺陷”
&&&&&发稿日期:
&&&【搜索关键词】：研究报告 投资分析 市场调研 眼镜 太阳镜
&&&中研网讯：
&& &对眼镜行业来说，制造商、零售商流通环节中最重要的三个角色。相比之下，零售店控制着顾客，制造商控制着产品，在一定程度上都有不可代替的话语权。而夹在制造企业和零售店中间的批发商则缺少硬件支撑，所扮演的角色似乎越来越不重要。通常，竞争环境的变化意味着企业必须在经营策略上做出相应调整，然而目前的大多眼镜批发商经营方式没有实质上的转变，存在着诸多“硬伤”，需要引起高度重视。&&&&一、销量为王&&&&在大多数眼镜批发商的经营实践中，“销量为王”是一个很普通的现象，他们总是把“尽可能扩大销量”作为日常经营的知道方针。究其根源，是被厂家惯用的“销量指标”所误导，厂家想方设法刺激批发商扩大销量，批发商为了迎合厂家的意愿和获取返利，也就不惜一切代价来对市场进行掠夺性的开发。比如，为了提升销量，不少批发商挺而走险，把铺货和窜货作为提升销量的捷径。这种做法表面上只是在别人的区域造成了杀价的负面影响，但从长期来看，渠道价格的局部失控。窜货是一个典型的营销近视症，对于眼镜批发商而言，如果有长远的战略发展规划，自然会最大限度地杜绝这类饮鸠止渴的做法。&&&&销量导向的经营思路往往使眼镜批发商在产品组合上以知名度高，价格敏感的品牌产品吸引客流，价格敏感的品牌产品吸引客流，进而带动利润空间较大的非品牌产品销量，这也是目前很多销售企业主要的经营模式。同时，为了吸引更多的客户，批发商不由自主地拿品牌产品打价格战，加速品牌产品的消亡。有的批发商潜意识里认为，只要把“现实”的利益赚到手了，即使这个品牌作死了，还可以另行代理其他品牌，再捞一把。于是品牌产品的生命周期因为批发商的价格站而快速缩短，而非品牌产品在市场洗牌压力下也死得更快。这样一来，眼镜批发商只有不断的调整产品组织才能维持生存。但事实研究表明，开发一个新客户的成本通常是维护一个老客户的5-8倍，调整意味着伤元气，如此反反复复。当然无法赚去更多的利润，又何言发展？&&&&另一方面，大多眼镜批发商认为他们自己反正没有生产工厂，只有有产品差价赚就可以了。谈及战略问题时，很多人都表示没有具体的战略规划。没有战略的企业如同无头苍蝇一样，乱飞乱撞一气，很容易走错方向，甚至经营失败了都还不知道是什么原因，因此也就注定难有作为。因此，批发商应该确定自己的战略目标，系统地、全面地、前瞻地考虑一整套营销方式，以及如何保持自己的优势。至少，应该将销售重心从“数量”向“质量”转移。&&&&二、货款难收&&&&眼镜行业的货款难收已是不争的事实，部分企业正是由于货款难收不回来而亏损甚至倒闭。目前，很多眼镜批发商都已意识到，与其全额欠款，不如不做这笔生意，所以大部分采取先收成本价的方法操作。但是，行业中长时间形成的潜规则一下子很难改变，很多老客户基本上还是采用先发货下次再收款的方式。而且，很多经营实力较强的眼镜零售店姿态较高，如果产品没有什么突出的特点和竞争优势，即便免费铺货他们也不会接受。&&&&另一方面，由于市场竞争激烈，你不做别人会做，所以很多批发商在打不开市场的情况下不得不在货款上妥协。这样一来，企业不仅需要在收款上花费不少精力和承担风险，同时也占用了流动资金。目前，在很多眼镜生产企业不再免费铺货给批发商或不再随便给批发商退货后，应收款的控制成为非常重要的环节。否则，企业很容易出F纸面上赚钱，实际上却亏钱的局面。&&&&综观眼镜行业的现状和发展趋势，批发商的服务功能必须有所更新和突破。euguo还是象以前一样只是摆摆样品发发货，没有独特的产品竞争力和营销创新力，则会面临严重的同质化竞争，货款难收的局面将难以改观。&&&&三、各自为政&&&&目前，许多眼镜厂家和批发商之间的经营商存在诸多矛盾，经常出F各自为政的情况。比如，区域市场是属于厂家的，还是眼镜批发商的？如果是双方公有的，那么在区域经营上必定会产生多头指挥，造成混乱。&&&&按眼镜批发商的定义，区域市场应该是批发商的，因为批发商对当地的渠道、公共关系、消费者最有发言权。但厂家一致认为批发商是因为抓住了某个特定时期的卖方市场有利环境和有利的经济政策而发家的。虽然大多批发商都有十多年的实战经验，但在营销与管理从粗放向集约化转型的关头，他们常常因为缺乏现代管理也营销知识被市场甩在身后。因此，喝多厂家以此为由自封为“摄政王”，直接成立销售公司，还把眼镜批发商搁在一边，认为“道不同不相为谋”。&&&&所以，许多厂家开始向眼镜批发商排除协销支援，甚至逐步取而代之，批发商的决策权因此几乎丧失殆尽，这已经是当前渠道管理中的一个普遍现象。批发商应该行使决策的只能，而厂家剥夺了他们的决策权，甚至认为让批发商行使执行的权力也与是考虑利用其资金与物流能力的需要。双方难以就区域经营达成一致，厂商之间在这种积不协调的状态中合作于运作，其效果自然大打折扣。&&&&眼镜批发商虽然掌握了许多稀缺资源和区域性关键资源，但因不能运用他们，而使自己不能对厂家形成抗衡之“势”，自然难以与厂家公平对话。由此难免与厂家产生对立情绪，在执行当中自然是各行其是，各自为政。&&&&但从另外的角度看，批发商离不开厂商的产品，因此明智的做法还是多沟通，和谐发展，实现双赢。特别g要开阔思路，加强自身经营管理能力，这是取得对厂家话语权的唯一方式。比如积极“借势”和“造势”来提高自身在厂家面前的地位就是可行的办法。目前眼镜行业中也有部分优秀的批发商凭借自己在行业中的省委掌握着零售店和厂商的话语权，可以借鉴和参考。&&&&一方面，眼镜批发商可积极模仿与学习，提防厂家加空自己，并通过“借势”发挥后发优势。另一方面，批发商要加强自身实力，提高营销管理水平。也可引进外脑来“造势”，组件自己的“智囊团”，将自己所掌握的稀缺资源发挥出更大的作用，形成对厂家的强势，进而获得更多的话语权。&&&&四、得过且过&&&&随着市场容量的日趋饱和，眼镜行业的竞争越来越激烈，因此必须主动挑战风险。而很多批发商往往是风险回避者，纵然机会有千千万，也在不经意间流失。主要原因有三点：&&&&其一、眼镜批发商大多规模较小，资金实力不足，承受风险能力较差。而对行业变革，必须有胆有识，只能成功不能失败。由于害怕失败，很多人不敢去冒险。&&&&其二、眼镜批发商因其经营管理水平的限制，对于未来风险的预测与防范缺乏有效的措施与方法，常常对风险项目“敬而远之”。在经营中，大多数批发商持“得过且过”的保守态度，总想着大不了就放弃。&&&&其三、从渠道整体来看，厂家希望批发商成为自己长期和忠诚的合作伙伴，不希望他们有过于跳跃性的思想。&&&&可观而言，眼镜批发商自身大多还处于创业阶段，要求其具有企业家干预冒险和创新的精神，这是和职业经理人侧重“守业”的经营理念相背的，所以有得过且过的想法并不奇怪。但企业要突破和发展又要求老板突破保守的思维，特别是批发商的双重智能使其既要与厂家协调，又要兼顾零售市场，这无疑需要一个关键时刻能作出明智、果敢决策的“当家人”。&&&&五、地位削弱&&&&跟几年前国内的眼镜批发商主要集中在丹阳、北京等几大眼镜城不同，目前眼镜批发市场呈现出多元化的发展趋势。一方面，很多有实力的厂家开始自己建立销售公司，越过批发商直接和眼镜零售店做生意；另一方面，除了几个集中的眼镜批发市场外，全国各地有建立了很多规模相对较小的批发市场，分流了部分客源；此外，批发商既不熟悉终端顾客，也没有生产具体的产品，大多数知识掌握了一些松散的渠道，自身的竞争力处于弱势地位。&&&&在市场地位日趋削弱，利润空间被多方面压缩的情况下，批发商必须作出理智的决策：&&&&要么，让渠道层级中的其他玩家出局，这就要求眼镜批发商“抛弃”二批，跳过二批直接做终端，这也是贴近消费者的需要。于是眼镜批发商不仅要重新构建自己的扁平化的网络，还要迅速提高自己的客户管理能力。&&&&要么，谋求一个合适的职能。比如，退出做厂家的物流服务商，协助厂家完成渠道扁平化革命；或者与厂家通过高度合作，降低交易成本。比如，厂商一体化，加强厂商资源互向流动性，使资源更顺长的流动和配置，以挖掘渠道配置效率，从而节约成本。&&&&当前，很多批发商通过是以销售为核心职能，忽视推广、财务等其它职能，不能形成一个完整的营销体系。这正视与厂家的经营模式难以有效对接的重要原因。因此，眼镜批发商在选定合作厂商后，要做的第一件事就是迅速调整组织形式，完善职能，调整经营思路，与厂家向适应和协调。&&&&六、渠道不清&&&&目前大多眼镜批发商的渠道模式还是保留着发家时形成的结构。一般而言。市场早期大众化营销占主流，在卖方市场下，通常采用密集型分销渠道模式。当时批发商信奉“客户数量与销售成正比”的理念。极力拓展渠道规模，追求数量更甚于质量。&&&&但“客户数量与销售成正比”不一定正确。特别是在市场逐渐成熟以后。有时，过多的可户数量反而会限制销量的提升。比如，GUCCI香水曾采用1000多家店头进行密集型分销，结果因为GUCCI定位高端，许多低档次的分销渠道（如非专业小超市、零售店等）不仅没带来销售增加，而且还降低GUCCI在消费者心目中的品牌地位，反而倒引起小量减少，后来大刀阔斧削减三分之二的客户后却能力挽狂澜。&&&&而且，大多数批发商不忍心剥离一些质量差的渠道，认为有总比没有强。这就使渠道不能适应细分定位营销的需要，运营效率不高，甚至做了很多无用功。在市场日趋成熟的情况下，差异化经营理念大行其道，市场分得越来越细，产品和服务也要与之相适应。具体可注意以下三个方面：&&&&1、渠道层级与产品或服务的协调。&&&&产品的专业性越强，需要厂家和眼镜批发商的技术支持时，渠道层级应该扁平。批发商应直接面向终端或消费者。比如批发商旗下最好不宜设立二级分销商。层级太多，不利于渠道的专业性，难以保证向消费者提供专业的服务。&&&&2、渠道规模与管理能力匹配。&&&&渠道规模太大，战线太大，贪嘴嚼不烂，管理当然乏力：“样样抓，样样松”，渠道运作必然效率低下；服务跟不上，必然容易导致客户半流失或隐性流失（名义上是客户，实际上不是有效客户）；上述现象必须引起眼镜批发商注意。如果还以为自己的客户数不够，更加盲目地开发新客户，会把经营推象恶性循环的泥潭当中。&&&&3、渠道选择性与产品性质一致。&&&&产品功能属性不同，往往对应的渠道选择也不一样。比如，我们很少去一个小零售点买电热水器。因为电热水器是风险性产品，需要很高的安全保障，消费者往往不太相信其销售产品的安全性。再者，一旦出意外，投诉也不方便。同样，眼镜产品的档次不同，消费对象不同，也必须寻找适合的眼镜店销售。比如在一个装修档次低，规模小的眼镜店销售高档品牌的产品就不合适；同样，在医院的验光配经中心卖高档的太阳镜定位也显得不够清晰。
■ 与【眼镜批发商的六大“缺陷”】相关新闻
地址：深圳市福田中心区深南中路东风大厦12层&&&&邮编：518003&&&&E-mail：服务热线:<font color="#FF-36 76 28526All rights reserved.
中研普华管理咨询公司
传真：<font color="#FF-429588VIP MSN：&&&&&