说不尽的绩效考核，聊不完的考核难题。不考核，不行！要考核，要效果，不知如何考核才算好？考核五大方法，个个先天不足；不是计算复杂，就是权重交叉。专家提供表格，不花钱，自己整不明白；花了钱，整得专家不明白――就你们这水平，还想搞绩效考核？先把基础水平抓好了再说吧。自己搞吧，量化，容易走火入魔；不搞量化，增加考核难度。绩效考核愁煞了老板，愁坏了HR，忙坏了专家。
　　绩效考核想说爱你不容易，想说放弃更是难上难。不考核，人浮于事；搞考核，劳民伤财。问题到底出在哪里？是不是没有找到好的考核方法？
　　方法又是什么？方法就是操作的工具、代步的车辆。同样的工具，为什么别人使用没问题，我用起来就出毛病呢？就像同样的车辆，别人开十年，平安无事，我开了才三个月，就撞得前桥变形，尾灯无光。很显然，出问题的是开车人，而不是车辆。绩效考核方法大同小异，工具表格也相差无几，为什么别的企业实行考核后生机勃勃，而我们企业引入考核后却死气沉沉？看来，还是同样的问题：工具相同，使用的人员不同之故也！
　　人员不同又体现在哪些方面？体现在思想观念上！到底是哪些落后的观念阻碍了企业绩效考核的运行，哪些因素制约了绩效考核作用的发挥？如果不搞清楚问题所在，不扫除推行绩效考核的思想障碍，任谁也无法取得理想的考核效果。
　　绩效考核是把工作责任落到每个岗位员工身上的工具，也是帮助员工认识自身工作成效与存在不足的良方。是正确评价员工付出，并按付出计酬的基础工作，也是企业目标能否达成的跟踪器。考核提供了企业绩效改善的分析资料，考核也提供了员工进步的证据，为员工职业技能提升提供了客观数据。以正确的理念指导务实的考核，一定会给企业、给员工带来积极的促进和改善。
　　问题是不少企业的考核出发点就错了，错在扣、扣、扣，罚、罚、罚。试问目的错误的行为，如何能够带来积极的效果？以扣分罚款为目的的考核会赢得多少员工的认同？在上有政策、下有对策的国内企业，将大多数员工置于不信任的对立面，妄想用考核减少工资发放数量，试问这样的考核有谁会主动配合？没有员工积极主动参与的考核，不流于形式，那才叫奇迹！
　　要想考核有成效，一切过时落后的观念必须摒弃！如果考核以给完成工作的员工更多的报酬为出发点，以企业效益增加也同步增加员工收入为准则，试问这样的考核，有谁不乐意？
　　扫除陈旧观念，改变落后的扣分方式，以奖励为出发点的绩效考核，以调动绝大多数员工积极性为目的的考核，一定会给员工带来推力和引力，从而给企业带来效益和活力。因为我们以往指导过的企业，就靠这种创新的考核带来了生机和活力。
　　毫无疑问，落后观念是绩效考核最大的阻力，而哪些浑水摸鱼的人则是绩效考核最大的障碍。推行全新的体系、实行创新的考核方式，对那些不换思想的员工，企业所能做的就是“不换思想就换人”，除此之外，别无选择。
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培训超市& (5000多套光盘)绩效管理的两个元素是过程中看得见的行为，和由行为导致的可测量的财务数据。行为与数据的关系是因果关系。它通过对过程的行为（因）的调整达到对期望的数据的（果）的管理，是预防性管理；同时是连接战略（财务数据）和执行（操作行为）的桥梁。正是因为预防和桥梁这两个特性，构成了绩效的竞争优势。 　　解析绩效战略地图 　　行为和数据这两个元素的工具来表现它。这工具叫行为数据语言。它是指已经发生的事实、客观信息和数据、看得见的具体行为和听到的具体话语，这些数据与事实应该是没有经过接收者任何假设、推理和演绎等主观判断和处理的。是接受者听到后不用经过猜想、假设就能落实到行为的“硬”语言。又叫白色行为数据语言。它有别于我们日常沟通的判断、感觉的“软”语言。 　　本文第一部分给出日常工作的五种绩效困惑及其解法第二部分应用行为数据语言，解析困惑原因并提出该工具的操作原则 　　一、 日常工作的五种绩效困惑及解法 　　方法一：表达数据，澄清疑惑 　　案例1，背景：酒店顾客交待服务生 “请马上给我送一包针线，我要用。”客人说。 “好的，马上送到。” 但等了10分种还不见服务生来。客人轻者困惑，重者发脾气。 　　案例2，背景：西餐厅里，客人交待服务生 “牛排嫩一点。” “好的，嫩一点。” 然而端过来的牛排血淋淋，客人不愿吃，当然不肯买单。 　　案例1改为：“请5分钟内给我送来针线包”。即可消除困惑。往往客人不能具体准确地表达自己的需求，提出的要求和心里的需求有距离。作为酒店管理者，有责任澄清客人的具体需求，填补这个空白。接到客人的提出的要求后，可以说：“好的，我会在多少分钟之内送到您房间。”既可以主动地客人的要求，也同时消除了客人因为等待而引起的困惑。 　　同理案例2改为：“牛排要7成熟。”即可消除困惑。服务生除了澄清客户的具体要求外，同时有责任引导客户准确表达消费需求。
以上两个案例是通过表达量化数据澄清疑惑 　　方法二：反馈行为，澄清疑惑 　　案例3，背景：在办公室女同事男同事对话 愤怒的女士对一位男同事说：“停止对我性骚扰！” 这是一句危险系数极高的话，很容易激怒对方，引起争端： “谁骚乱你了？神经病！” 男同事说。 　　案例3改为：“请你停止评论我如何穿着，停止叫我宝贝”。直接反馈女士听到的原话，不作任何推理、判断。在不安全的环境中，反馈行为是屡试不爽的保险做法。也是绩效反馈和评估中消除大多数者头痛的“金钥匙”。 　　以上案例是通过反馈行为澄清疑惑 　　方法三：反馈可观察到的数据和量化的差距，澄清疑惑 　　案例4，背景：上司对绩效未达标的下属评估 　　“这个月你在销售上没有尽力。”上司说。下属满脸委屈，心想：“我怎么没有尽力啊，起早贪黑拼死拼活，如果不是物流生产出问题，我的销售目标早已完成了”。“老板，因为××原因，所以才让我未达标。如果公司能××××，我早就达标了。”上司、下属互相忙着帮助对方提升能力。关系反而紧张，冲突由此产生。 　　案例4改为：“你这个月销售目标是500万（标准），你实际完成了300万（数据），与目标有200万的距差。” 　　案例4是通过反馈观察到数据和量化差距澄清下属的疑惑。 　　方法四：表达者想要的行为和行为结果，澄清疑惑 　　案例5，背景：主管到工作现场检查工作 　　“走廊怎么这么脏，是谁干的？为什么还不打扫？” 下属中有人跑过来解释，“那是因为什么什么的原因，所以地上脏了，没有打扫。”这显然不是主管要的“借口” 答案。“这个员工的工作态度有问题，给他一本《没有任何借口》，让他好好学学”主管心想。 案例5改为：“请在10分钟之内处理地上的垃圾（想要的行为），按照＃＃要求摆放桌椅（想要的结果）” 　　案例5是通过明示你想要的行为和行为结果澄清下属的疑惑。
在管理者忙着员工的“借口”时候，是否反省过是谁给了员工找借口的机会? 我们提出的要求与我们真正想要的一致吗？在忙着帮员工提升素质和能力的同时，是否想过先提升我们自己的思维绩效和语言的绩效呢？ 　　方法五：反馈数据和量化差距，同时表达想要的量化行为结果 　　案例6：背景：上司给下属的绩效评估 　　“我知道你的问题是自由散漫、喜欢索取，而不想好好工作”，上司对下属说。显然，这句话在感觉上极不中听。 　　案例6改为：“我看到你在最近的四周里迟到6次，你的迟到次数超过上班纪律五次，我要求你一个月里不要超过一次迟到。” 　　案例6通过反馈观察到的数据和比较得出的量化差距，同时提出想要的量化行为结果，澄清下属的疑惑，消除冲突。 　　以上六个案例的共同特点是，观察到的行为结果与想要的结果适得其反。为什么会产生这样的差距呢？它缺少了绩效的音符DD行为数据。 　　下面结合第一部分的案例，应用行为数据语言，解析困惑原因并提出该工具的操作原则 　　二、白色行为数据的应用：绩效困惑案例分析 　　案例1、2的解析： 　　“请马上给我这里送一包针线，我要用。”造成双方困惑的原因是，“马上”二字给出的是模糊的时间描述，没有具体数量限制，很难操作。服务生以为的“马上”与客人想要的“马上”可以不一样。而“5分钟”是具体的数据，是量化的要求，具有可操作性。用“5分钟”代替“马上”，就是用数据代替判断，消除困惑。 　　同理案例2解析如上所述。 　　案例3解析： 　　“请停止对我性骚扰。”“性骚扰”不是直接看见的行为和听见的原话，它是根据男同事“评论女同事如何穿着，并叫女同事宝贝”这一具体行为通过推论后得来的判断。给没看到行为和听到原话的第三方有很大的猜想空间。而我们的文化背景使多数时候对这类事的猜想是负面的内容较多。这位女同事的误点是将自己推论得来的“性骚扰”判断当成了直接看到的行为反馈给男同事，给自己引发可能麻烦的后果。
用原话“评论衣着和叫我宝贝”代替判断“性骚扰”避免歧义，消除争执。 　　在一次会议中，一位经理对一群挡住他视线的同事说，“自觉点，自觉点！”这里“自觉点”不仅令他人无所适从，还会引起他人自卫性的反应。如果他用行为语言，直接说出对他人的行为要求“请坐下”，即可消除困惑。 　　工具操作原则：具体――用行为数据反馈 　　案例4解析： 　　“这个月你在销售上没有尽力”上司的话引起下属的疑惑和反感。因为尽力不尽力不能直接看到，是根据诸多看得见的行为表现总结出来的判断。作为上司，在没有行为数据支持的情况下直接评价下属的态度，令到下属困惑。改成：“你这个月销售目标是500万（标准：数据），你实际完成了300万（数据），与目标有200万的距离（判断：推理逻辑合理）。”用数据反馈下属的行为结果，不是做下属的“态度医生”。否则双方把注意力和时间放在“尽力不尽力”上，偏离主题。即使要我们表达不满情绪，也是表达对某个人的行为或者是行为后果的不满，不是对他这个人的个性、出发点和态度做否定评价。例如“这份报告比预定上交的时间晚了一天（数据），这一行为令我部门的可信度在公司里打折扣（行为后果）。”不要说“这样子做事让人家怎么信任你。” 　　工具操作原则：具体的、逻辑的 　　案例5解析： 　　“走廊怎么这么脏，是谁干的？为什么还不打扫？”引发下属一大堆借口的，不是别人，正是主管自己这三句话。主管想要的行为是“来人处理地上的垃圾，”结果是“地面干净，桌椅摆放整齐”。用行为数据语言，直接反馈你要看到的行为结果，可澄清困惑。 　　看近期被炒的沸沸扬扬的EMC秘书PK 老板事件。如果陆总裁说：“这个礼拜二我刚告诉你，想东西、做事情不要想当然，今天晚上你就把我锁在门外，我要的东西都还在办公室里。问题就在于你以为我随身带了钥匙”，直接行为反馈为：“无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室。”也不会有后面秘书发飙的机会，更不会引出锁门对与不对、猜想或者假定什么等之争。
又如，某上司对一个人际关系紧张、被人称为“是非精”的下属建议“多跟团队的成员沟通。” 问题是“多沟通”的目的是什么？能保证良好沟通效果吗？显然“是非精”没少沟通，她的问题不是少沟通，而是不知道如何沟通，导致了不愿意沟通。不是态度的问题而是如何做好的行为方法问题。上司给下属的建议无法支持到下属的绩效，是无效反馈。 　　上司可以首先指导下属学习如何表达有效信息（如本文的行为数据语言），继而指导下属学习如何处理异议的工具，然后提出绩效要求，如可以这样说：“要关注沟通的绩效。要落实到同事的抱怨次数降低多少多少，你的工作绩效达标率上升多少多少”（看得见的成果）等等。由此想到，在我们管理者貌似诲人不倦的外衣下，有多少是真正支持到下属的，又有多少是误导下属的？然而有多少管理者反省过自己绩效管理无绩效吗？者要避免以上的无效行为，说话之前问问自己四个问题，我想要看到的具体行为是什么？我期待得到的具体结果是什么？要求表达了需求吗？判断有数据支持吗？ 　　工具操作原则：目标、心口合一 　　小结：本文通过澄清绩效定义DD行为和数据，得出了绩效管理在时间上的可预防性、在空间上连接战略和执行的桥梁性两大优点。根据绩效定义，提出了针对绩效将战略思想落实到行为层面的传递工具----行为数据语言。并用这工具解析了五种绩效困惑原因和如何应用该工具的操作原则： 1）目标明确DD我想要看到什么具体行为和得到什么样的具体数据结果？（思维绩效） 2）心口合一D要求表达了需求吗？（语言绩效） 3）具体的DD行为、数据（原则） 4）逻辑的DD想法和判断合乎逻辑吗？是否是基于行为数据（思维逻辑） 　　由解析绩效管理图谱看到，行为数据语言正是将管理思想传递到行为层的运载工具，是面向行为层的可执行、可操作的绩效语言。它反映管理者的思维绩效，决定员工的行为绩效，是看不见的思维与看得见的行为的纽带。要想管理有绩效、要想降低绩效管理成本，先管理者自己的听得见的语言绩效，和看不见的思维绩效。
反省绩效管理在中国变形，在过程中走样，在细节处失真，在中国成为十大管理难题之首，者是否反省过自己的思维绩效和语言绩效？我究竟想要看到的具体行为是什么？我期待得到的具体数据结果是什么？
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培训超市& (5000多套光盘)政府绩效管理体制改革的制度环境和发展空间_中国人事科学研究院 - 在线资源
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政府绩效管理体制改革的制度环境和发展空间
――以北京市“三效一创”绩效管理体系为个案（上）
&&& 摘要：运行近二十年的地方政府绩效评估体制改革。已由绩效评估环节的单一改革深入到以绩效评估为基础进行系统绩效管理的深层次改革。我们以北京市“三效一创”绩效管理体制改革为个案，来分析政府绩效管理体制改革的制度基础、发展空间以及所遭遇的困难和阻力，并分析该改革对政府行政管理体制改革的影响和深层含义。
　　关键词：政府绩效管理，制度环境，行政管理体制改革
　　自20世纪80年代以来，绩效理念随着新公共管理运动的兴起逐步受到世界各国尤其发达国家的普遍重视，并得以广泛应用。从20世纪90年代开始，我国一些地方政府和行政部门结合实际，引入现代绩效评估的理念、方法和技术，开展了政府绩效评估实践。经过近二十年的发展，绩效考评以各种形式在各级政府中得到运用和推广。中央政府总结各地经验，于2005年明确提出要建立科学的政府绩效评估体系。提高绩效水平是每一个现代政府不可回避的任务，要提高绩效，除需要了解和评估政府及其部门现有绩效水平，应用科学的方法、标准和程序，对政府及其部门的运行过程、工作业绩做出尽可能准确的评价之外，还需要运用绩效评估的结果优化政府管理流程，后者是绩效评估的意义所在。从绩效评估的完善到绩效管理的建立，是深化行政改革的不可或缺的内容。
　　从建立和完善政府绩效评估机制到推行政府绩效管理，是近年来中国行政改革的重要组成部分。2008年，中央政府在深化行政管理体制改革方案中明确“建立科学合理的政府绩效评估指标体系和评估机制”的目标，要求“推行政府绩效管理制度”。在宏观政策鼓励的背景下，北京市政府以前期目标管理、督察考核工作为基础，从2008年开始在北京市级国家行政机关探索建立以“三效一创”为核心内容的绩效管理体系。本文将在简要介绍北京市绩效管理改革经验的基础上，分析建立政府绩效管理体系所面临的困难和阻力，并进一步探讨政府绩效管理体制改革对中国行政体制改革的影响和深层含义。
　　一、政府绩效管理体制改革的制度基础
　　自改革开放尤其是进入21世纪以来，中国政府管理机制正逐步进行着系列变革：在政府定位上，由“物本政府”到“人本政府”、由“全能政府”到“有限政府”；在政府运行机制上，由“人治政府”到“法治政府”、由“经验管理”到“科学管理”；在政府运行标准上，由“低效政府”到“高效政府”、由“暗箱行政”到“透明行政”；在政府运行目标上，由“缺信政府”到“诚信政府”、由“轻责政府”到“责任政府”。在这些新行政理念的引导和支撑下，传统政府管理机制中存在的“人治化”、“运动化”、“唯上是从”、“谨守陈规”等现象开始衰减。当前行政管理体制改革的目标是“优化政府组织结构，加强公共服务部门建设，推进以公共服务为主要内容的政府绩效评估和行政问责制度，完善公共服务监督体系，依法规范政府职能和行政行为”。深化行政管理体制改革的总体目标是“通过改革，实现政府职能向创造良好发展环境、提供优质公共服务、维护社会公平正义的根本转变，实现政府组织机构及人员编制向科学化、规范化、法制化的根本转变，实现行政运行机制和政府管理方式向规范有序、公开透明、便民高效的根本转变，建设人民满意的政府”。无论是要实现当前目标还是长远目标，行政管理体制改革都需要一个“着力点”和“抓手”。“绩效管理”正是这样一个行之有效的管理工具和改革目标，按照绩效优先原则优化政府组织结构，依据绩效评估结果加强行政问责，根据规范化绩效管理流程实现透明有序管理，公民参与绩效评估和监督可以切实完善公共服务体系、建设人民满意政府。
　　绩效理念运用于政府管理的雏形是20世纪80年代中期开始的“目标责任制”和“效能监察”。这一阶段的“目标管理”以“首长目标责任制”为主要形式，而不是系统评估组织绩效状况；“效能监察”的内容是纪检监察部门对党政机关和国有企事业单位管理和经营中的效率、效果、效益、质量等进行监督检查，重在为经济建设服务。随着行政理念和行政环境的变化，进入90年代，各级地方政府开始重视行政效率、服务质量和群众满意度等指标，积极探索形式多样的政府绩效评估机制，积累了诸多绩效评估的技术和经验。在各地涌现的诸多绩效评估模式中或多或少存在着一个尚未解决的根本问题：重技术环节、评估环节，轻绩效评估结果的运用。绩效评估结果运用的科学化、规范化、制度化是从推行绩效评估深化到建立绩效管理机制的根本标志。各地丰富的绩效评估经验和国家“推行行政问责制度和政府绩效管理制度”的宏观政策引导，是地方政府进一步大胆探索政府绩效管理体制改革的实践基础和制度支持。北京市政府正是在这样的改革背景下，在实施目标管理督察考核的基础上，经过逐步的发展和完善，形成了“三效一创”绩效管理体系。
　　二、北京市“三效一创”绩效管理体系
　　北京市政府绩效管理起源于岗位责任制，经历了目标管理督察考核、多元评价综合考评、综合绩效管理体系三个阶段。1999年至2002年期间，北京市政府对部门工作目标、依法行政、勤政廉政开展督察考核工作；2003年至2007年期间，推出“群众网上评政府”、委托第三方机构评价政府工作等，逐步形成以落实重点工作任务、加强基础工作、推行电子政务、社会满意度调查、部门互评、领导评价为指标的综合考评体系；2008年，北京市政府成立绩效管理课题组，按照科学合理、简便易行的原则，借鉴政府管理的“4E”模式（效率、效益、公平、成本），吸纳平衡记分卡、360度考评等理论，探索建立综合绩效管理体系。
　　（一）绩效评估指标设计
　　绩效管理必须以绩效评估为基础和依托，北京市绩效评估体系的主要内容是“三效一创、八大指标”。该绩效评估体系的核心是“三效一创”，包括“履职效率、管理效能、服务效果和创新创优”四个组成部分，下设八项评估指标，百分制计分，不同的指标赋值不同（见图1）。“履职效率”是指基本职责任务的完成情况，设置“职责任务”指标以评估各部门常规的“三定”职责的履行情况和重点工作任务完成情况，分值40分。“管理效能”指依法行政和能力建设的情况，设置“依法行政”（8分）和“能力建设”（7分）两大指标来评估政府部门依法行政、行政审批、行政效能监察以及公务员队伍建设的质量。“服务效果”包括工作效果和服务对象满意程度两个方面，设置“服务中央（5分）、公众评价（20分）、领导评价（10分）、协调配合（5分）”四个评估指标。“创新创优”（5分）鼓励各部门的创新意识，该指标主要涵盖重大工作创新成果、重要表彰奖励的情况。在“三效一创”之外另设置了“行政问责”扣分项目，发生违法违纪案件、发生重大责任事故的、造成重大社会负面影响的，出现这三种情形之一，并被行政问责的，予以减分，出现一项扣5分，扣分累计不超过10分。“三效一创”考评得分之和减去行政问责扣分为最终考评得分，绩效管理考评结果对各部门得分进行排序。
&&& （二）组织依托
　　“三效一创”绩效管理体系的组织架构包括三个部门：最高决策机构――政府绩效管理联席会议；日常协调执行机构――政府绩效管理办公室；绩效考评执行部门――各专业部门。
　　绩效管理的对象涉及多个政府部门，为了加强跨部门协调，北京市建立了“政府绩效管理联席会议制度”，市政府秘书长任召集人，联席会议由市政府办公厅、市监察局、市人力社保局、市政府法制办、市编办等部门组成。该联席会议的主要职责是：1.确定绩效管理指标体系和年度绩效计划；2.组织开展年度绩效管理工作；3.审定绩效管理专项考评细则；4.研究和协调解决绩效管理工作中的重大问题。该机制的建立一方面提高了绩效管理的权威性，有助于加强各相关部门的配合力度，另一方面也整合了多个传统考核项目，将具有不同考核职能的多个部门纳入，减轻被考核部门的负担，降低行政成本。
　　绩效管理的日常组织协调和监督指导职能由“政府绩效管理办公室”负责，简称绩效办。绩效办与原有的政府督查室为一个机构、两个牌子。该机构的主要职责是负责市级国家行政机关绩效管理工作，组织汇总、评审绩效计划，加强日常监督检查，协调各专项考评部门做好绩效考评工作，并承担“公众评价”、“协调配合”、“创新创优”等专项考评工作。市政府督查室此前所负责的考核工作整合进“三效一创”考核体系中。
　　政府体系中存在着由不同部门负责的多个专项考评工作，这些专项考评的考核内容被整合进“三效一创”体系，相关指标由各专业部门负责。承担绩效管理专项考评任务的部门按照市政府绩效管理联席会议的要求，负责制定专项考评实施细则并开展考评工作。市政府办公厅、市编办负责“职责任务”考评，市法制办、市监察局负责“依法行政”考评，市监察局和市人力社保局负责“能力建设”考评，市办公厅负责对“服务中央在京单位”考评，市政府绩效办负责“公众评价”、“协调配合”、“创新创优”指标的考评，“领导评价”由市领导负责考评。
　　（三）运行机制
　　绩效管理的基本流程包括五个基本环节：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用。绩效管理具有计划辅助、预测判断、监控支持、激励约束和资源优化等多项功能，通过评估绩效和绩效结果的科学应用，可以改进激励机制、竞争机制、监督机制、责任机制，最终实现优化政府运行机制的目标。北京市“三效一创”绩效管理体系的整体运行流程是“绩效计划制定――日常监控管理――年终考评――绩效结果应用”（见图2）。
“计划制定”指被考核单位根据本部门主要职责和所承担的市政府年度重点工作，制定本部门年度绩效计划及落实措施。“过程管理”和“年终考评”主要体现在市政府绩效办负责对各部门的绩效计划进行汇总和评审，经市政府绩效管理联席会议审议并报市政府审定后，制定《市政府绩效管理任务书》并印发实施。绩效办建立并依托绩效管理信息平台，加强日常考评管理，并落实月底自查、年度抽查、半年检查、年终考评。
　　“三效一创”体系中从四个方面运用绩效考评结果：1.年终绩效管理综合得分经市政府绩效管理联席会议审议，报市政府党组会审定后，进行通报。2.完成绩效管理任务的，发放年度绩效奖金；凡被行政问责或未完成市政府重大绩效管理任务的，由专项考评部门提出，经市政府绩效管理联席会议审议并报市政府党组审定，减发5%的年度绩效奖金。3.年度考评结果提交市委组织部门，作为考核领导班子职责绩效的重要依据。4.根据年度考评情况，形成绩效改进建议予以反馈，督促进行整改，促进工作水平提升。
　　（四）成绩与困难
　　北京市“三效一创”绩效管理体系自2008年至2009年年底，运行一年多以来，在推动政府执行力和公共服务质量的提高方面取得了比较明显的效果。1.通过绩效管理推动了城市管理和公共服务的完善。将为群众办实事、“五无”工程纳入绩效管理的重点，建立实事评估体系，提高了办实事的质量和效果。2009年，累计为群众办实事近800件，实现了城乡一体的社会保障体系。2.通过绩效管理理顺政府内部流程、提升了政府执行力。绩效管理平台为市政府指挥调度部门工作提供了新的管理模式，提升了部门一把手统筹管理部门工作的水平，部门职责更加清晰，同时有效提升了各级公务员的绩效意识，提高了工作效率。北京市2009年项目审批的整体时间从220个工作日压缩到40-80个工作日，效率明显提高。3.该体系的示范推广效应有了初步体现，北京市政府下属各部门和一些区县积极探索构建绩效管理体系。多数部门建立了绩效管理领导组织机构，一些部门制定了内部绩效管理工作体系，一些区县研究提出了符合地区特色的绩效管理体系。4.通过强化公众评价，提高了公众对公共事务的参与，提高了公众对政府的满意度。该体系委托第三方机构开展对政府及各部门工作质量、效率和作风等方面评价，调查结果显示群众和服务对象满意度逐年增长。
　　推行绩效管理体系的困难主要有两个方面：一是来自政府内部。正如北京市在总结2009年政府绩效管理工作的报告中所提到的，一些政府部门的绩效意识不强，对绩效管理的理解局限于绩效考评，因此比较关注结果，对如何应用考评结果来优化管理过程、提升管理水平、强化服务效果重视不够。还有些部门对公众参与绩效考评有所顾虑，因为担心公众评价的结果而对绩效管理体系持有抵触心理。二是公众评价环节。因为政府与公众之间的信息不对称，公众不了解评价对象的相关绩效信息，导致公众评价得来的信息存在一定程度的偏差和失真，从而影。向绩效管理体系的权威性和被认可度。
&&& 作者：中央编译局 陈雪莲 来源：《天津行政学院学报》2011年第6期
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