 上传我的文档  下载  收藏 该文档贡献者很忙，什么也没留下。  下载此文档 正在努力加载中... 浅谈如何建立科学有效的绩效考核体系 下载积分：280 内容提示：浅谈如何建立科学有效的绩效考核体系 文档格式：PDF| 浏览次数：9| 上传日期： 05:20:58| 文档星级： 该用户还上传了这些文档 浅谈如何建立科学有效的绩效考核体系.PDF 官方公共微信您的当前位置--> 构建科学的政府绩效评估指标体系 &&14-01-03 &&信息来源：中国国情国力杂志 　　合理评估政府工作绩效的关键是要根据评估对象科学构建相应的评估指标体系，指标体系是否科学有效，直接影响评估的最终效果。 　　政府绩效评估指标体系中存在的问题 　　1.目标设定存在偏差 　　长期以来我国政府绩效评估指标在目标设定上存在着一定的误区，主要表现为片面强调GDP增长率、财政收入等少数几个经济指标，忽视基础教育、医疗卫生、社会保障、社会治安等与人民生活密切相关的社会发展指标。有些地方和部门把“发展是硬道理”简单地理解为“GDP增长是硬道理”，陷入了增长的异化。 　　指标体系目标设定的偏差，对政府职能的转变和公共服务能力提升造成了负面影响： 　　(1)强调以经济增长为中心的绩效评估体系导致政府直接插手和干预微观经济活动，出现大量的低水平重复建设和周期性经济过热。 　　(2)绩效评估体系中对经济指标的偏重，不利于政府社会管理与公共服务职能的强化。经济增长并不能自动解决社会中存在的所有问题。我国正在推动政府职能向创造良好发展环境、提供优质公共服务、维护社会公平正义转变，健全政府职责体系，注重改善和解决民生问题，完善公共服务体系，强化社会管理和公共服务是当前的工作重点。而我国现行的政府绩效评估指标体系已导致行政职能泛经济化，上述公共职能的欠缺，造成了经济与社会发展的不平衡。 　　2.评估内容片面，反映信息不够全面 　　(1)评估内容过于关注产出，忽略过程。由于我国的绩效评估和绩效管理是从目标考核责任制开始的，因此在评估内容上过于注重量化的产出，而忽略了过程，从而产生很多问题。一是政府的许多工作实际上很难完全用量化的产出指标反映出来;二是产出本身受环境影响比较大，因此完全依据产出进行评估对评估对象来讲有失公平;三是由于我国本身就缺乏规范化管理的传统，因此在缺少过程控制的情况下，产出的真实性往往会受到更多质疑。 　　(2)对结果指标考虑得较少。当前政府绩效评估过于偏重容易量化的产出标准，忽视了更重要的公众满意度等结果指标。尽管公众满意度、公众安全感等结果指标在评估实施中难度较大，需要通过深入的社会调查获得相关信息，但这些指标对于衡量政府绩效水平的高低至关重要。由于政府绩效评估大多基于政府的自我评价，没有将广大民众的意见纳入到评估指标体系中去，评估数据由各级政府层层上报，事实上造成了自己汇报自己成绩的状况，因此容易导致“数字政绩”现象，削弱政府绩效评估数据的真实性。 　　(3)评估体系中政府能力建设指标比较欠缺，没有反映能力建设指标与工作业绩指标之间的有机联系。因而，评估结果在促进政府抓关键环节、提高管理水平等方面的作用比较有限。 　　3.指标体系的科学性不足 　　(1)部分指标体系设计者没有系统掌握指标体系设计技术，如关键绩效指标法、平衡记分卡等，没有树立明确的评估理念和评估目的，没有清晰的设计思路，导致指标体系设计随意性较强，缺少理论或实践依据。 　　(2)次级指标往往不能与上级指标形成一致的逻辑关系，常出现逻辑关系与公认的指标层次违背，或者二级指标和三级指标构建效度和可操作性低的现象。 　　(3)指标体系各部分较少围绕系统、严谨的逻辑思路构建，设计者对“投入一运作一产出—效果”的政府管理逻辑认识不清楚，没有辨别投入、产出和效果之间的区别，而这些正是评估政府绩效的关键指标。 　　(4)评估指标陈旧，难以反映政府实际的工作绩效。如一些地方没有综合考虑社会经济发展不断变化的现实状况，仍将罚款指标、投诉量等作为评估指标。 　　(5)评估指标不可控。有些纳入政府绩效评估内容的工作，其好坏情况不是政府部门能控制的，若将其作为绩效评估的标准，缺乏合理性。如幸福指数和人均寿命，不是某个政府能完全控制，这样的不可控指标，在实际工作中难以起到有效评估政府绩效的作用，甚至会对政府工作产生一定的误导。 　　从整体上看，我国政府绩效评估尚处于起步阶段，指标体系设计没有达到逻辑与实证相统一的标准，难以客观全面地评估政府绩效，进而诊断政府管理中的问题，提出改善政府治理的对策建议。上述指标体系的缺陷，削弱了政府绩效评估的科学性与有效性。 　　构建科学的政府绩效评估指标体系的思路 　　1.以政府职能转变为核心构建政府绩效评估指标体系 　　政府绩效评估指标体系的建立，是政府绩效评估和绩效管理的中心环节。政府绩效管理是一个系统工程，涉及到政府施政理念调整、政府职能转变、政府管理民主化法治化进程等多方面内容，其中政府职能定位与转变是政府管理体制改革与管理方式创新的核心内容。因此，进行政府绩效评估，特别是建立一种具有普适性的指标体系，既要考虑技术层面的因素，更要注重体现科学发展观的价值导向，同时提高指标与现实的适应性，客观全面地反映政府履行职能职责的情况，进而推动政府转变职能，降低行政成本，提高管理能力和服务质量。现阶段我国政府绩效指标体系设计，要注重以下方面： 　　(1)政府行为合理化水平指标。如管理是否规范、行政活动能否满足经济和社会发展要求，民主监督是否有效，政府是否廉洁、勤政、高效等。 　　(2)机关建设指标。包括是否有合理而完善的制度、政务公开情况、能否依法行政等等。 　　(3)公共服务效能指标。包括公共服务的投入、过程、产出和结果，尤其要关注作为结果的公众满意度指标等。 　　2.确立合理的绩效目标 　　在明确政府使命、职能职责的基础上，确定合理的绩效目标是进行绩效评估的基础。实施绩效测量的第一步是设置绩效目标。设立绩效目标就是明确政府活动要达到的绩效水平，并以客观、量化和可测量的方式表达绩效目标。绩效目标的设置与组织战略直接相关，“绩效目标设置首先需要对组织的战略进行分析，从而确定组织工作的核心，识别组织要测量的核心活动”。在确定了绩效测量的核心活动后，就可以根据机构过去的绩效、组织内类似部门的绩效、其他地区类似机构的绩效、专业化标准或全国的标准等来确定绩效目标。 　　评估指标体系一般体现不同层次的绩效目标。最底层是绩效底(baseline)，它其实是机构过去的绩效水平，是机构进行绩效管理的起点;第二层是预期(expectation)目标，它是机构基于对当前绩效的考虑而设计的具有较高要求的目标;第三层是牵引(stretch)目标，它对机构具有一定的挑战性，需要付出较大的努力才能实现;最高层是基准(benchmark)，它代表着一定区域内(如一国内)公共或私营部门在某项指标上的最佳实践水平。 　　在对政府进行绩效评估时，确定合理的绩效目标是开展绩效评估的基础。只有明确绩效目标，才能在此基础上开发出绩效指标，描述实现目标所需的各类资源，确立用于测评每一项目活动的相关投入、产出、服务水平和结果指标，并提供项目实际结果与绩效目标相比较的测评手段。需要注意的是，要明确政府活动的范围与边界，只有那些政府应该达到而且有能力达到的目标，才能确定为绩效目标。超出政府职责、能力范围的目标，或者在实践中难以科学测量的目标，一般不应纳入。 　　3.注重对公共服务效果的评估 　　政府履行公共服务职能的状况、提供的基本公共服务的质量与效果是政府绩效评估的关键内容。对公共服务的评估要注意两方面内容： 　　(1)既要评估公共服务的客观效果，又要评估公众对公共服务的主观感受和满意程度。各项公共服务绩效评估的技术性较强，如养老保险与医疗保险的覆盖面、公共卫生与基本医疗的范围与内涵等，具有较强的专业性，公众的认知程度较低，对有关政策信息的了解不够全面，因此，在进行社会公众对公共服务的主观满意度调查时，所选取的指标要具有针对性，指标涉及的内容是公众普遍比较关注并具有评判力的事项，而且指标说明要通俗易懂，要与被调查者的认知水平相契合。 　　(2)既要考察公共服务的预期效果，也要考察公共服务的实际效果。对公共服务项目的绩效评估既要考虑绩效目标与预期的效果，更要考虑现实中实际产生的一些负面效果。比如，“低保”项目虽然给的现金不是很多，但是相应的关联福利待遇却很高，因此会导致有很多人争当“低保户”，造成一些在业者的消极情绪与不满。绩效评估的结果直接影响低保政策的取向，即是朝向减少关联福利、扩大覆盖面，还是朝向为现有低保家庭提供更为有力的帮助。再如，经济适用房的初衷是解决低收入者的住房问题，但在实施中却造成了低价买进、高价转让或出租等投机套利现象的发生。因此，对公共服务项目的绩效评估要紧密联系政策实际产生的效果，在调查研究的基础上选择确定科学合理的评估指标。 　　4.把握指标体系的科学性与简易性的平衡 　　绩效评估指标体系的科学性与操作的简易性两者之间通常是矛盾的：科学性越高，指标体系越全面客观，实际操作就越复杂，反之亦然。因此，在开展绩效评估的实际工作时，要把握二者之间的平衡。一般说来，应当由简入手，首先使公务员接受绩效评估的理念，熟悉绩效评估的基本程序与方法，逐步营造绩效评估与管理的组织文化，然后再不断提高政府绩效评估的科学性。 　　从我国现有的政府统计信息看，数量指标多，质量指标少，测量表面量度经济效果较易，但对社会效果或政治效果的影响测量偏难。因此，在设计指标时，既要考虑指标的科学性、合理性，又要考虑统计资料及相关信息的可得性与评估实施的可行性。 　　在现阶段，评估指标体系难以做到面面俱到，可根据关键绩效指标来确定主要评估内容，在保证评估内容能够基本反映政府绩效的前提下，突出指标体系的实用性、可测性和可操作性。在实际评估工作中，要充分利用现有的统计信息资源，确定的指标要易于计算和理解，便于统计信息的组合、筛选与加工。 　　5.注重指标体系结构的稳定性与具体指标的动态调整相结合、评估当前状况与评估改进情况相结合 　　指标体系可由三级指标构成。一级指标能够在较长时期保持基本稳定;二级指标反映政府的主要职能和使命，保持相对稳定，可以随着政府某些职能的变化而进行部分调整;三级指标反映政府履行职能的具体表现和效果，这类指标的确定受到社会、经济、政治和文化的发展、政府工作中心的改变、指标本身信度和效度的变化等多种因素的影响，每年都可能有所变化，需要根据实际情况及时地进行动态调整。此外，要注重评估当前状况与评估改进情况相结合。在指标体系的设计中，不仅包括评估现状的指标，而且包括政府绩效改进的指标。 　　6.注意评估指标的通用性与可比性 　　评估的信息资源与数据分类不充分，评估采用的测度与标准不一致，会增加实际评估的难度，降低评估结果的有效性，不利于评估结果的横向、纵向比较。因此，评估指标的界定要明确，要尽可能与国际通用的统计口径一致。 　　本文是国家行政学院课题“基层政府公共服务绩效评估体系研究”(项目编号10ZBKT012)的研究成果 　　作者单位： 国家行政学院公共管理教研部 版权所有：海南省党政信息中心 地&&&&&&&&址：海口市国兴大道9号（省政府政务中心四楼）；总机：6 技术支持： (建议使用IE6.0以上版本，分辨率浏览)落实科学发展观，建立科学的 绩效管理制度苏海南 所长 会长 研究员 劳动和社会保障部劳动工资研究所 中国劳动学会薪酬专业委员会 2006年6月目录导言 一、了解绩效管理和平衡计分卡新理念 二、明确企业绩效管理思路 三、科学构建企业绩效指标体系 四、正确实施企业绩效评价、反馈和改进五、结合实际建立本企业绩效管理制度
劳动工资研究所 2导言? ??绩效管理是一个重要问题和热点问题， 同时又是一个难题。 绩效管理搞不好的主要原因： 一是认识不清；二是制度设计不到位； 三是执行不力。 因此，要从这三个方面解决。先统一 认识，再科学设计制度，最后强调执 行落实。劳动工资研究所 3一、了解绩效管理和平衡计分卡新理念（一）绩效管理和平衡计分卡的概念（二）平衡计分卡的管理思想（三）平衡计分卡的基本框架和构成 （四）平衡计分卡的功能劳动工资研究所4一（一）绩效管理和平衡计分卡的概念??1、什么是绩效？ 组织所期待的产出，劳动者个人或群体在工作岗 位上或生产经营活动中的工作结果与工作行为，它体 现了员工或团队对组织的贡献大小、价值高低。 2、什么是绩效管理？ 即按照企业发展战略要求，正确选择绩效指标并 确定标准，科学进行绩效评价并及时反馈评价结果， 为薪酬分配、岗位调整、员工培训等人力资源管理和 开发工作提供量化依据，促进员工积极性发挥和企业 效率、效益增长的活动过程。 劳动工资研究所 5一（一）绩效管理和平衡计分卡的概念?3、什么是绩效管理的构成？四环节： 定义绩效―评价绩效―反馈绩效―改进绩效三层次：个人绩效?团队绩效组织绩效4、什么是绩效管理制度？根据企业发展战略进行绩效定义、绩效评价、绩效 反馈、绩效改进的有关规范、标准和办法的总称，它是 企业实施战略管理的重要工具和手段。 劳动工资研究所 6一（一）绩效管理和平衡计分卡的概念5、什么是平衡计分卡平衡计分卡是一种以系统论思想为指导， 围绕企业愿景和发展战略，通过财务、客户、 内部流程、学习与成长四方面指标相互驱动 的因果关系实行绩效管理的科学方法。 （Balanced Score Card――BSC）劳动工资研究所7一（一）绩效管理和平衡计分卡的概念???6、来由和本质： 平衡计分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯 特 ? 卡普兰和戴维 ? 诺顿于1992年经过对美国几 家绩效考核处于领先地位的公司进行为期一年的 研究后设计出来的。目前世界五百强公司中70% 以上已引进和运用了这种战略绩效评估方法。 国内也有一些企业开始试行此方法并取得了较好 效果。 本质：符合中央号召的科学发展观，强调从整 体、全局、多方面、多角度看问题，注意统筹、 协调、平衡和可持续发展。劳动工资研究所 8一（一）绩效管理和平衡计分卡的概念?7、防止认识误区： ①绩效就是工作结果或经济效益②绩效管理就是绩效考核 ③绩效管理等于绩效工资 ④绩效管理只是管理者的事错； 错； 错； 错。劳动工资研究所9一（二）平衡计分卡的管理思想1、战略高度、把握全局的管理思想 2、有机联系、相互驱动的管理思想3、重轻相宜、均衡发展的管理思想4、以人为本、关注员工的管理思想 劳动工资研究所 10一（二）平衡计分卡的管理思想?1、战略高度、把握全局的管理思想 即从企业战略出发，着眼企业管理的整 体及其与外部适应的关系来进行绩效管 理。不同于以往――只关注企业管理的某些 方面，与企业战略脱节，与外部环境脱 节。劳动工资研究所 11?一（二）平衡计分卡的管理思想2、有机联系、相互驱动的管理思想 ? 即把财务、客户、内部流程和学习与成长 四方面看成相互有机联系、互为因果、相 互作用的关系来进行绩效管理。?不同于以往――只看重财务指标，忽略其 他，或几方面管理互不联系，甚至相互抵 消，形不成合力。劳动工资研究所 12一（二）平衡计分卡的管理思想?3、重轻相宜、均衡发展的管理思想 即不同时期有不同的管理重点，依时而 变，同时兼顾非重点，使企业的财务管 理与非财务管理、外部管理与内部管理、 长期目标管理与短期目标管理、结果管 理与过程管理均能协调均衡，多方兼顾。不同于以往――按下葫芦起来瓢。劳动工资研究所 13?一（二）平衡计分卡的管理思想?4、以人为本、关注员工的管理思想 即把企业员工素质的提高和积极性、 创造性地发挥看成公司效率、效益提 升的源泉，以此作为管理效能提高的 出发点和落脚点。不同于以往――管理就是“卡”员工。劳动工资研究所 14?一（三）平衡计分卡的基本框架和构成1、基本框架 2、四方面的相互驱动关 系 3、基本形式 4、四方面的主要内容 5、四方面的主要内容 ――财务方面常用指标 劳动工资研究所 156、四方面的主要内容― ―客户方面常用指标 7、四方面的主要内容― ―内部流程方面常用指标 8、四方面的主要内容― ―学习与成长方面常用指 标一（三）平衡计分卡的基本框架和构成1、基本框架财务目标 滞后目标 外部目标 结果目标短期目标经营目标财务方面为获得财务成功，我们应当在股 东面前如何表现客户方面为了实现我们的愿景，我们应该 在顾客方面如何表现非财务目标 外部目标 先导目标 过程目标内部业务方面 愿景和战略为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务过程非财务目标 内部目标 先导目标 过程目标长期目标经营目标长期目标管理目标学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该 如何保持变革和改进的能力非财务目标 内部目标长期目标管理目标16先导目标过程目标劳动工资研究所一（三）平衡计分卡的基本框架和构成2、平衡计分卡四方面的相互驱动关系探询发展的推动因素学习及成长 L&G 目 标 分 解我们能够不断改 善及创造价值吗？ ?产品开发和研制 ?绩效考核机制 ?组织设计和变革 ?人力开发和员工 职业规划 ?学习型组织内部流程 Process我们必须在哪些 领域具有杰出的 专长？ ?生产计划控制 ?生产现场控制 ?采购政策、采购 流程设计 ?库存控制 ?生产柔性及及时 制生产（JIT) ?物流配送顾客 Customer客户如何看待我 们？ ?分销渠道 ?内部控制要求 ?客户信用管理 ?客户关系管理 （CRM) ?定单流程 ?信息制度财务 Financial我们在股东眼中 的表现？ ?利润要求 ?成本控制要求 ?预算控制力度 ?融资要求和使用 效率 ?长期和短期资金 需求劳动工资研究所17一（三）平衡计分卡的基本框架和构成3、基本形式财务方面 从组织愿景和 战略出发为获得财务成功，我们应当在股 东面前如何表现 实际 目标 措施将绩效考核指标 分解为四个方面客户方面为了实现我们的愿景，我们应该 在顾客方面如何变现 实际 目标 措施内部业务方面 愿景和战略为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务过程 实际 目标 措施学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该 如何保持变革和改进的能力供应商方面如何满足供应商利益实际目标措施 实际社区方面如何满足社区环境利益实际目标措施根据企业情况，可加入其 它方面的指标劳动工资研究所目标措施18一（三）平衡计分卡的基本框架和构成4、四方面的主要内容C财 务 方 面? ? ? ? ? 收 成 投 资 创 入 本 资 产 利 增 下 回 回 能 长 降 报 率 报 率 力C内 部 流 程 方 面?质 ?流 ?对 间 ?生 量 提 高 能 力 程 改 善 能 力 市 场 需 求 的 反 应 时产 率C客 户 方 面?市 ?客 ?客 ?客 场 户 户 户 占 保 创 满 有 有 利 意 率 率 能 力 度C学 习 创 新 与 发 展 方 面? 员 工 满 意 度 ? 技 术 创 新 能 力 等劳动工资研究所19一（四）平衡计分卡的功能1、平衡计分卡是企业实行战略管理的基石 2、平衡计分卡是评估系统与控制系统的有机结合 3、平衡计分卡具有较强的激励作用 4、平衡计分卡有利于促进企业管理创新劳动工资研究所20二、明确企业绩效管理思路（一）明确绩效管理定位（二）明确绩效管理指导思想和原则（三）明确绩效管理总流程 （四）明确绩效管理基本步骤 （五）《中央企业综合绩效评价管理 暂行办法》的内容 劳动工资研究所 21二（一）明确绩效管理定位1、明确绩效管理与人力资源管理开发体系的关系能力清单 招聘与挑选 薪酬分配职业计划绩效管理培训与发展委派与任命奖惩依据劳动工资研究所指导与咨询22二（一）明确绩效管理定位2、明确绩效管理与战略管理的关系 SWOT分析将战略演绎成行动和业绩 外部因素 分析?战略分解 ? 设定目反 馈使命/ 愿景/ 长期 目标 建立客户确定公司 战略?目标设定 ?指标设定标值? 制定行动方案衡量和评 价业绩BSC反 馈内部因素 分析SWOT+ BSCBSCBSC1、管理意义2、战略分析3、战略选择通过选择和评价 系统，建立战略劳动工资研究所4、战略执行战略执行与跟 踪5、战略控制反馈与战略绩 效考核23建立：使命/愿 影响战略的内外 景/核心价值/长 部因素分析 期目标 二（一）明确绩效管理定位3、明确绩效管理与企业管理体系的关系企业使命 企业愿景 企业战略 市 资 场 金 营 财 销 务 管 管 理 理 制 制 度 度组织机构设置 人员岗位配备 劳动工资研究所 24战 略 决 策 管 理 制 度生 产 经 营 管 理 制 度人 力 资 源 管 理 制 度技 术 创 新 管 理 制 度包括绩效管理制度二（二）明确绩效管理指导思想和原则1、指导思想 按照企业发展战略要求，正确确定企业绩 效目标，以此为引导，根据企业内各单位和各 类人员工作性质和劳动特点，在正确界定其职 责权限基础上，分层分类制定绩效计划，严格 执行计划，开展绩效评价，及时反馈并促进绩 效改进，全面调动各类人员积极性，提升企业 经营管理效能和生产效率，推动企业快速健康 可持续发展。 劳动工资研究所 25二（二）明确绩效管理指导思想和原则2、原则? ??? ???服从服务于企业发展战略； 系统性原则； 突出重点，针对性强； 客观、公正、合理； 定量与定性相结合； 宜于实施； 员工参与。劳动工资研究所 26二（三）明确绩效管理总流程1、主要任务1绩效计划 2绩效实施3绩效评价4绩效结果与 薪酬分配等挂钩5绩效反馈6绩效改进劳动工资研究所27二（三）明确绩效管理总流程2、总流程阐明愿景 确定评价标准 处理、分析及分解数据 制订措施 实施及反馈? 阐明愿景? 组建评价? 历史数据的? 数据综合处?按分解的指与战略目 标? 沟通与教团队? 确定评价收集? 预测未来数理? 数据的分析 ? 数据分解到? 各个层面实标制订各个 层面的措施施措施? 实施的反馈指标? 建立评价据? 专家打分确育? 达成共识标准定各指标的 权重企业、部门、 个人? 修正指标事先拟订平衡记分卡的实施规划 劳动工资研究所 28二（三）明确绩效管理总流程3、 将企业战略和目标转化为部门和个人的行动公司战略和目标遵循原则?应通过局部的有所侧重，达到整体的平 衡；不可在部门和个 人层面片面地理解 “平衡”部门子战略和目标应根据部门职能，制 订部门发展战略和绩 效考核目标个人规划和目标应根据个人岗位描述， 制订个人发展规划和 绩效考核目标 劳动工资研究所 29二（四）明确绩效管理基本步骤1、基本步骤一、明晰企业愿 景和发展战略 六、据此拟定企 业、部门、单位 和个人的绩效计 划 七、实施计划并 评价二、在企业高层 中就此达成共识 五、将绩效指标 分解到企业内各 部门、单位和个 人 八、将评价结果 与奖惩制度相结 合，实施绩效反 馈劳动工资研究所三、开展宣传、培训在 企业内部为试行平衡计 分卡大好思想认识基础 四、围绕企业愿景和战 略构建四方面绩效指标 体系及评价标准九、不断修改完善绩效 管理制度30二（四）明确绩效管理基本步骤2、抓住重点环节 如前所述，绩效管理包括绩效定义、绩效评价、 绩效反馈、绩效改进四环节。其中，绩效定义是前提， 绩效评价是关键，绩效反馈是保证，绩效改进是目的。 绩效定义包括绩效指标的选择、定义解释、标准 确定等，也即绩效指标体系的建立。 重点环节： 一是建立绩效指标体系环节； 二是绩效评价环节。劳动工资研究所31二（五）《中央企业综合绩效评价管 理暂行办法》的内容1.综合绩效评价的定义和原则本办法所称综合绩效评价，是指以投入产出分析为基本 方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应行业评价 标准，对企业特定经营期间的盈利能力、资产质量、债 务风险、经营增长以及管理状况等进行的综合评判。 开展企业综合绩效评价工作应当遵循以下原则： 全面性原则 效益性原则 劳动工资研究所客观性原则发展性原则32二（五）《中央企业综合绩效评价管 理暂行办法》的内容2.企业综合绩效的评价内容企业综合绩效评价由两部分组成。 财务绩效定量评价:是指对企业一定期间的盈利能力、资 产质量、债务风险和经营增长四个方面进行定量对比分 析和评判。 管理绩效定性评价:是指在企业财务绩效定量评价的基础 上，通过采取专家评议的方式，对企业一定期间的经营 管理水平进行定性分析与综合评判。劳动工资研究所33二（五）《中央企业综合绩效评价管 理暂行办法》的内容3.企业综合绩效的评价指标（1）财务绩效定量评价指标企业盈利能力资本及资产报酬水平 成本费用控制水平 经营现金流量状况企业资产质量资产周转速度企业债务风险债务负担水平企业经营增长销售增长资产运行状态资产结构资产负债结构或有负债情况资本积累效益变化资产有效性现金偿债能力技术投入劳动工资研究所34二（五）《中央企业综合绩效评价管 理暂行办法》的内容3.企业综合绩效的评价指标（2）管理绩效定性评价指标企业发展战略的确立与执行 经营决策 风险控制 发展创新 基础管理 人力资源 行业影响 社会贡献 劳动工资研究所 35二（五）《中央企业综合绩效评价管 理暂行办法》的内容4.企业综合绩效的评价标准（1）财务绩效定量评价标准国内行业标准根据国内企业年度财务和经营管理统计数据，运用数 理统计方法，分年度、分行业、分规模统一测算并发布。 国际行业标准根据居于行业国际领先地位的大型企业相关财务指标 实际值，或者根据同类型企业组相关财务指标的先进值，在剔除会 计核算差异后统一测算并发布。（2）管理绩效定性评价标准管理绩效定性评价标准根据评价内容，结合企业经营管理的实际水 平和出资人监管要求，统一制定和发布，并划分为优、良、中、低、 差五个档次。管理绩效定性评价标准不进行行业划分，仅提供给评 议专家参考。 劳动工资研究所 36二（五）《中央企业综合绩效评价管 理暂行办法》的内容5. 评价工作组织企业综合绩效评价工作按照“统一方法、统一标准、分 类实施”的原则组织实施。 任期绩效评价工作，是 企业经济责任审计工作 的重要组成部分，依据 国资委经济责任审计工 作程序和要求组织实施。?年度绩效评价工作，是 国资委开展企业年度财务 监督工作的重要内容，依 据国资委年度财务决算工 作程序和财务监督工作要 求组织实施。?37劳动工资研究所二（五）《中央企业综合绩效评价管 理暂行办法》的内容6. 评价结果与评价报告（1）评价结果 评价结果是指根据综合绩效评价分数及分析得出的评价 结论。 企业综合绩效评价应当进行年度之间绩效变化的比较分 析，客观评价企业经营成果与管理水平的提高程度。 ?任期绩效评价结果 ?年度绩效评价结果劳动工资研究所38二（五）《中央企业综合绩效评价管 理暂行办法》的内容6. 评价结果与评价报告（2）评价报告 企业综合绩效评价报告是根据评价结果编制、反映被评 价企业绩效状况的文件，由报告正文和附件构成。?报告附件包括经营绩效分 析报告、评价计分表、问卷 调查结果分析、专家咨询意 见等，其中：经营绩效分析 报告应当对企业经营绩效状 况、影响因素、存在的问题 等进行分析和诊断，并提出 相关管理建议。劳动工资研究所 39?报告正文应当说 明评价依据、评价 过程、评价结果， 以及需要说明的重 大事项。三、科学建立企业绩效指标体系（一）建立指标体系的思路（二）选择指标的主要方法（三）建立企业及其下属单位的绩效指标 （四）建立各类人员的绩效指标劳动工资研究所40三、科学建立企业绩效指标体系（一）建立指标体系的思路抓住重点建立健全绩效指标体系1、由上而 下建立绩 效指标体 系2、绩效指 标的特点 和 原 则3、从关键 成功因素 梳理关键 绩效指标4、循序确 定指标、 权重、标 准劳动工资研究所41三（一）建立指标体系的思路1、由上而下建立绩效指标体系企业目标股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表F等) 提升啥 附加价值 (如:生产部门与销售部 门的务指标、市 占有率)财务性指标非财务性指标总裁部门关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标指标完成率 (如:生产、营销、 成本等指标)单位关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标指标完成率 (如，依计划完成培训 任务，如期完成财务 报表)班组关键 成功 因素/ 指标关键 成功 因素/ 指标关键 成功 因素/ 指标关键 成功 因素/ 指标关键 成功 因素/ 指标关键 成功 因素/ 指标关键 成功 因素/ 指标关键 成功 因素/ 指标劳动工资研究所42三（一）建立指标体系的思路2、绩效指标的特点和原则特点SMART- 精明原则? ? ? ? ? ?有因果关系 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的? ? ? ? ?Specific 具体描述的 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通过努力实现的 Result oriented 有结果导向性的 Timed 有时间性的劳动工资研究所43三（一）建立指标体系的思路3、从关键成功因素梳理关键绩效指标企业发展目标和策略提高净资 产回报率财务方面提高企业 盈利水平 提高市场 份额 提高经销 商满意度 提高最终客 户满意度 提高客户 盈利提高资产 利用率控制合理的 财务结构客户方面建立良好的企业 和品牌形象内部营运方面提高技术 创新水平提高对市场的 洞察力提高客户关系 管水平提高供应链管 理水平提高职能 管理水平建立并持续改善倍达流程和制度 提高整体劳劢生产率学习与成长方面持续提高员工 技能水平创建企业 文化提高员工 满意度提高应用系统的 应用水平劳动工资研究所44三（一）建立指标体系的思路4、循序确定指标、权重、标准 （1）正确选择各项绩效指标； （2）正确确定各项绩效指标权重； （3）正确确定各项绩效指标目标（计划） 标准； （4）正确确定各项绩效指标评价指标。 至此，绩效指标体系即告建立。劳动工资研究所45三（二）选择指标的主要方法1、一般介绍 国内传统方法：财务指标法；上级指令法； 经验确定法；上下结合法等。 国外先进方法：头脑风暴法； 鱼骨图法；目标管理MBO法； 关键策略目标KSO法； 关键成果领域KRA法； 关键成功因素CSF法； 关键业务板块KBA法；多元分析法等。 国内先进方法：借鉴国外先进理念和方法，结合中国 企业实际创造的方法 劳动工资研究所 46三（二）主要方法2、企业战略牵引法战略目标 经营业务重点财务策略客户策略运营策略绩效考核指标确定劳动工资研究所47三（二）主要方法2、企业战略牵引法阐明愿景1目标分 解2将目标 分解为 指标 3指标分 解 4? 明确企业愿景和战 略目标? 将企业战略目标分 解为四方 面的目标? 将四个方面的目标 细分为不 同角度的 指标? 将不同角度的指标 细分为具 体的指标劳动工资研究所48三（二）主要方法2、企业战略牵引法案例：某服装公司经分析研究，确定了公司目标――成 为可持续发展的知名服装公司。其战略是三步走，第 一步稳定客户，提高产能；第二步开拓市场，建立品 牌；第三步推销品牌，兼营其它。增长利润 筹建品牌 成为可持续 发展的知名 服装企业 队伍建设提升管理提高产能劳动工资研究所 49三（二）主要方法2、企业战略牵引法主要因素 第一层关键绩效指标 第二层关键绩效指标 第三层关键绩效指标业务经理 市场调研完成 的时间 总经理．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．． ．．．．．．筹建品牌商业策划完成 时间产品设计师 设计的产品数 量 业务经理 销售体系建立 的时间劳动工资研究所50三（二）主要方法2、企业战略牵引法主要因素 第一层关键绩效指标 第二层关键绩效指标 第三层关键绩效指标车间工艺员 厂长 车间工艺改造计划 完成率第四层关键绩效指标车间工艺改造论证时间设备动力部主任与总经理助理 设备采购与工程计划达标率 品质部经理与车间主任 岗位说明书的编制情况 车间主任 熟练工人所占比例尾部车间主任 厂长 标准产品产 能 尾部车间产能车间主任、人力资源经理 工人培训时间 车间主任、人力资源经理 熟练工人流失率提高产能裁床车间主任 裁床车间产能 缝纫车间产能缝纫车间产能劳动工资研究所51三（二）主要方法2、企业战略牵引法主要因素 第一层关键绩效指标 第二层关键绩效指标 第三层关键绩效指标 北美部经理 北美市场销售额增长率 欧洲部经理 欧洲市场销售额增长率 北美部经理 北美市场毛利率 欧洲部经理 欧洲市场毛利率 业务经理 销售费用占销售额的比例 总经理 期间费用占销售额 的比例 总经理助理、财务经理 管理费用占销售额的比例 财务经理 财务费用占销售额的比例 采购部经理 采购成本挖潜额 厂长 生产成本与制造费 用同比降低率 各车间主任与设备动力部主任 制造费用预算达成率 车间主任 标准成本达标率 外加工主任 外加工产品成本降低率 劳动工资研究所 美国部经理 北美市场销售费用占销售 额的比例 美国部经理 欧洲市场销售费用占销售 额的比例 第四层关键绩效指标 客户服务员 老客户销售额增长率 外贸业务员 新顾客的数量业务经理销售额增长率 业务经理 毛利率 总经理 增长利润 利润增长率北美部经理 主料采购成本挖潜额 欧洲部经理 辅料采购成本挖潜额．．．．．． ．．．．．．52三（二）主要方法3、双向多维指标提取法案例：某制造企业拟订五年发展规划。通过讨论明确公 司愿景，找出关键成功领域，明确公司战略，再找出 公司关键成功因素，最后按四方面确立绩效指标体系。 该公司与咨询机构合作发明采用了双向多维指标提取 法，完成了本公司建立绩效指标体系的工作。劳动工资研究所53三（二）主要方法4、Q.F.D模型法 案例：某能源企业制定绩效指标体系，采用了 Q.F.D模型法。先用头脑风暴法理出公司关键 成功因素，再据此理出将现有绩效指标及新选 择的绩效指标与关键成功因素进行联系分析， 看其相互关系紧密程度，以此确定个指标的重 要性，从而明确关键绩效指标。劳动工资研究所54三（二）主要方法4、Q.F.D模型法B 策略目标1 战 略 策略目标2 目 标 策略目标3 A A A C C C C E F G 质量指标 B D D C C D D C C D D C C D D C C E F G B D C D C D C D C E F G E F G B 时间指标 B D D C C D D C C D D C C D D C C E F G B D C D C D C D C E F G E F G B 成本指标 B D D C C D D C C D D C C D D C C E F G B D D D D E F G55A 策略目标4 绝对权重 相对权重 KPI劳动工资研究所三（二）主要方法5、确定主要方面绩效指标财务参考指标1 第二层指标 第三层指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 销售利润率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率存货周转 率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率盈利指标财 务 指 标资产营运偿债能力增长能力劳动工资研究所56三（二）主要方法5、确定主要方面绩效指标客户参考指标2 第二层指标 第三层指标 顾客购买成本 顾客销售成本 成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量控制体系 质量 废品率 退货率 准时交货率 及时性 产品生产周期 顾客回头率 顾客忠诚度 流失顾客人数 挽留顾客成本 新顾客人数 吸引新顾客能力 新顾客比率 吸引顾客成本 占销售总额的百分比 市场份额 占该类总产品百分比顾 客 指 标劳动工资研究所57三（二）主要方法5、确定主要方面绩效指标企业内部流程参考指标3 第二层指标 第三层指标 R&D占总销售额的比例 R&D投入回报率 新产品销售收入百分比 研发设计周期 单位成本水平 管理组织成本水平 生产线成本 顾客服务差错率 业务流程顺畅 服务成本/次 技术更新成本 顾客投诉响应时间 订货交货时间 上门服务速度58内 部 运 作 流 程 指 标创新过程运作过程售后服务过程劳动工资研究所三（二）主要方法5、确定主要方面绩效指标学习创新与成长参考指标4 第二层指标 第三层指标 员工的知识结构 人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 员工平均年龄 人均产出 人均专利 员工被顾客认知度 员工流动率 高级管理、技术人才流失率 员工满意度 员工获提升比率 管理者的内部提升比率 评价和建立沟通机制费用 协调各部门行动目标费用 有效沟通评估 团队工作有效性评估 传达信息或接受反馈的平均时间 软硬件系统的投入成本 拥有PC的员工比例 软硬件系统更新周期员工素质学 习 创 新 与 成 长 指 标员工生产力员工忠诚度员工满意度组织结构能力信息系统劳动工资研究所59三（三）建立企业及其下属单位的绩 效指标1、确定企业绩效指标 （1）以国资委绩效指标为重要依据 国有企业可以国资委绩效指标及标 准为重要依据，同时选择前述某种方 法，统筹确定本企业绩效指标。?劳动工资研究所60评价指标 评价 内容基本指标 指标修正指标评议指标权 数 100权 数 100指标权 数 10012 8 8 10 5 5 8 10 10指标 经营者基本素 质 产品市场占有 能力(服务满意 度) 基础管理水平 发展创新能力 经营发展战略 在岗员工素质 技术装备更新 水平(服务硬环 境) 综合社会贡献权 数 10018 16 12 14 12 10 10 8财务 效益 状况38净资产收益 率总资产报 酬率25 13资本保值增值率主 营业务利润率 盈余现金保障倍数 成本费用利润率 存货周转率 应收帐款周转率 不良资产比率 现金流动负债比率 速动比率 三年资本平均增长 率 三年销售平均增长 率 技术投入比率劳动工资研究所资产 营运 状况 偿债 能力 状况18总资产周转 率流动资产 周转率 资产负债率 已获利息倍 数9 92012 8发展 能力 状况24销售(营业) 增长率 资本积累率12 129 8 7 20%最终评价分80%61三（三）建立企业及其下属单位的绩效 指标1（2）建立企业平衡计分卡指标体系――设置公司指标表财务方面绩效指标 权重 客户方面绩效指标 权重合计 学习与成长方面绩效指标％ 权重合计 内部流程方面绩效指标％ 权重合计％合计％62劳动工资研究所三（三）建立企业及其下属单位的绩 效指标1（3）公司级指标―设置财务指标表指标类型 财务指标 财务指标 财务指标 财务指标 财务指标 财务指标 财务指标 财务指标 财务指标 财务指标 财务指标 财务指标 劳动工资研究所 63一级关键衡量指标二级关键衡量指标指标权重指标责任人 指标定义 数据来源三（三）建立企业及其下属单位的绩 效指标1（3）公司级指标―设置客户指标表指标类型 客户指标 客户指标 客户指标 客户指标 客户指标 客户指标 客户指标 客户指标 客户指标 劳动工资研究所 64一级关键衡量指标二级关键衡量指标指标权重指标责任人 指标定义 数据来源三（三）建立企业及其下属单位的绩 效指标1（3）公司级指标―设置内部流程指标表指标类型 内部流程指标 内部流程指标 内部流程指标 内部流程指标 内部流程指标 内部流程指标一级关键衡量指标二级关键衡量指标指标权重指标责任人 指标定义 数据来源劳动工资研究所65三（三）建立企业及其下属单位的绩 效指标1（3）公司级指标―设置学习与成长指标表指标类型 学习与成长指标 学习与成长指标 学习与成长指标 学习与成长指标 学习与成长指标 学习与成长指标 学习与成长指标 学习与成长指标 劳动工资研究所 66一级关键衡量指标二级关键衡量指标指标权重指标责任人 指标定义 数据来源三（三）建立企业及其下属单位的绩 效指标1（4）选择关键绩效指标 ? KPI: Key Performance Index ? KPI的精髓是指企业绩效指标的设置必须与企 业战略挂钩，“关键”则指企业在一定阶段战 略上需要解决的关键问题； ? 对企业平衡计分卡确定的四方面绩效指标，按 照对企业发展战略的重要性程度，从中选择关 键绩效指标――KPI，一般控制在12个以内； ? 其他绩效指标可做为非关键绩效指标继续保留， 或做为企业二级绩效指标。 劳动工资研究所 67三（三）建立企业及其下属单位的绩 效指标1（5）案例：某军工企业公司级绩效指标体系财务方面绩效指标 权重 客户方面绩效指标 权重销售收入/销售额增长率货款回收 利润总额/净利润 经营性现金流的管理 总资产贡献率/净资产收益率 应收账款占用率 合计 学习与成长方面绩效指标 50％ 权重市场占有率项目中标率 客户满意度合计 内部流程方面绩效指标10％ 权重员工培训的达标率关键岗位员工流失率 技安环保 人岗匹配度销售合同的履约率质量体系管理 技改立项实施及达标率合计10％合计30％68劳动工资研究所三（三）2、确定企业内部各单位KPI指 标?（1）了解把握企业KPI，按照本单位职责、 权限考虑本单位KPI定位编 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 关键绩 效指标 财务 权重 指标 定义 指标 来源 指标责 任人 指标 标准 附注客户 内部 流程 学习与 成长69注：各个单位关键绩效指标原则上不超过12个，如有需要，也可分解设置设置二级指标。 劳动工资研究所三（三）2、确定企业内部各单位KPI指 标??（2）各单位按不同性质分类确定绩效指标生产单位、服务单位、经营部门、职能管理部门、 党群部门其中： 生产单位、服务单位主要与财务类KPI、客户类KPI指标 对接，兼顾其他； 经营部门主要与财务类KPI、客户类KPI和内部流程类KPI 指标对接，兼顾学习与成长类指标； 职能部门、党群部门主要与内部流程类KPI、学习与成长 类KPI对接，兼顾其他指标。????劳动工资研究所70三（三）2、确定企业内部各单位KPI指标?（3）根据本单位KPI定位，具体选择本单位KPI指 标首先按照本单位、部门性质与企业KPI指标对接，确定本单 位、部门绩效指标； 然后按照对企业发展战略的重要性程度，从中选择本单位、 部门关键绩效指标――KPI，一般控制在12个左右。 其他绩效指标可做为非关键绩效指标继续保留，或做为企 业二级绩效指标。???劳动工资研究所71三（三）2、确定企业内部各单位 KPI指标??（4）正确确定单位KPI指标目标标准首先正确确定企业年度KPI指标目标标准，制定年度生 产经营计划，以此作为确定各单位年度KPI指标目标标 准的主要依据； 其次，各单位一般采取以前三年平均值为基础，根据发 展战略要求和企业年度生产经营计划，分别确定各KPI 指标目标值，其中可分设必须完成值，努力完成值。 比如，若Bi为绩效指标的标准，则Ai的标准高于Bi，可 设置奖励分值；Ci、Di、Ei的标准低于Bi，可设置扣减 分值。劳动工资研究所 72??三（三）2、确定企业内部各单位 KPI指标??（5）正确确定单位KPI指标考核标准首先确定总分数，一般选择1000分制；然后根据各绩效 指标的权重分别配置总分值； 各绩效指标衡量标准根据指标将来可能的实现程度确定， 划分为不同档次，档次划分的多少根据指标的性质和特 征来确定，可根据需要设置二至五档，如Ai、Bi、Ci、 Di、Ei，其中Ai为最高档，每个档次都可设置为绩效指 标的标准。 将各绩效指标配置总分值，按照档次划分分别配置分值， 一般采取等差分值；也可以采取其他配分法。至此，绩 效指标考核标准即被确定。73??劳动工资研究所三（三）2、确定企业内部各单位KPI指标――确定某指标及其目标标准和评价标准指标名称 指标定义 指标标准 指标档次 Ai Bi Ci Di Ei 数据来源单位 0 60 分值 66 超计划 3%（不含）以上 超计划 3%（含）以内，按比例加分{60+（6 分值/3%）×所超比例} 完成月计划 欠计划 3%（含）以内，按比例扣分{60-（6 分值/3%）×所欠比例} 欠计划 3%（不含）以上 财务部 考核周期 月 公司 1 号文 说明 销售收入 指标类型 F劳动工资研究所74三（三）2、确定企业内部各单位KPI指标――确定某指标及其目标标准和评价标准指标名称 指标定义 指标标准 指标档次 Ai Bi Ci Di Ei 分值 20 满意度≥90% 17 80%≤满意度&90% 14 70%≤满意度&80% 11 60%≤满意度&70% 0 满意度≤60% 财务部 考核周期 月 说明 内部客户满意度 指标类型 C数据来源单位劳动工资研究所75三（三）3、举例? ? ? ? ?（1）以某经营部门为例 （2）以职能管理部门经理部为例 （3）以企业文化部（宣传部）为例 （4）以工会为例 （5）以某生产单位为例劳动工资研究所76三（三）3、举例?指标 类型（1）以某经营部门为例指标 定义 权 重 一级责 二级责 数据来 考核 任人 任人 源 部门 各业务 市计 公司计划 某某 财务部 员 发部 运输市场 各业务 财务 平 某某 财务部 均价格以 员 部 下 各业务 财务 规定额度 某某 财务部 员 部 各业务 质保 质量目标 某某 质保部 员 部 保证生产 各业务 需求单 信息 某某 正常进行 员 位 中心 各业务 市计发 市计 计划期限 某某 员 部 发部 标准 某某 某某 某某 各业务 人力 人力部 员 部 各业务 人力 人力部 员 部 各业务 人力 人力部 员 部 考核 附 周期 注 季度 半年 半年 年度 季度 季度外贸产品的销售收入 外贸产品实际销售交付额与计 30% 完成率 划指标的比率 财务 外贸产品的货运、海关、保险 成本控制(运输等)度 15% 方面 等支出 招待费、办公费等支出在额定 指标内 收集外方客户对外贸产品的满 外商满意度收集率 意度 提供外方信息支持的 为各生产单位联系并提供外贸 及时性 产品生产过程中所需的外方信 满足合同（订单）规定的交付 合同履约率 进度 费用控制率 培训学习计划完成率 人岗匹配率 关键岗位流失率 5% 15% 15% 10%客户 方面 内部 流程 方面 学习 与成 长方 面专业知识、国家外贸政策法规 是否适应 4% 工作需要 培训学习 是否适应 是否满足岗位业务的要求 3% 工作需要 关键岗位人才流失率 3% 较少年度 年度 年度劳动工资研究所77?三（三）3、举例（5）以某生产单位为例考核单位 指标类型 绩效考核委员会 指标名称 内部边际收益 财务方面 （40） 可控费用 内结利润 生产资金平均占用 客户方面 （15） 质量免检率 质量信得过率 内部客户满意度 品种计划完成率 全员劳动生产率 内部流程方面 （35） 质量管理的有效性 技改项目完成率 学习与成长方 培训达标率 面（10） 关键岗位员工流失率 劳动工资研究所权重 200 50 100 50 30 20 100 200 50 80 20 50 50数据来源 财务部 财务部 财务部 财务部 质量管理部 质量管理部 审计监察部 生产技术部 人力资源部 财务部 质量管理部 市场计划发 展部 人力资源部 人力资源部考核 附注 周期 月 F1 年 季 季 年 年 季 月 年 月 月 年 年 F3 F3 F4 C3 C3 C3 P1 P2 P2 P4 L1 L278三（四）建立各类人员的绩效指标1、各类人员绩效指标分类可选四类，但现一般选前三类，第一类称为业绩指 标，第二、三类可合称为态度行为指标：业绩指 标――员 工在履行 岗位工作 职责过程 中所做出 的工作成 绩。行为指 标――员 工履行岗 位工作职 责时的工 作流程和 行为状况。态度指 标――员 工对公司、 团队、他 人、工作 本身较持 久的肯定 或否定的 内在反映 倾向能力指 标――员 工完成岗 位工作所 应具备的 稳定的个 性心理特 征79劳动工资研究所三（四）建立各类人员的绩效指标2、分类确定各类人员绩效指标 （1）分类要求 一要根据企业以及所在单位绩效指标和各 类人员岗位职责要求分别确定各类人员绩效 指标； 二要根据各类人员不同工作性质和劳动特 点分别确定其绩效指标。大体纵向、横向各 分为三层、三类，即纵向分为核心层、中坚 层和基础层，横向分为管理类、技术类和操 作类；也可按照职位分类细分类。 劳动工资研究所 80三（四）建立各类人员的绩效指标2、分类确定各类人员绩效指标 （2）分类情况 经营决策类――经理层人员 指挥管理类――单位、部门负责人 执行操作类――其他管理人员 技术研发人员 营销人员 生产操作人员 辅助生产人员 劳动工资研究所 81三（四）建立各类人员的绩效指标3、正确确定经理层人员绩效指标（1）总经理绩效指标： 业绩指标与企业主要绩效指标相同； 态度行为指标主要考核其履行职责态度、战略决 策和经营管理所起作用、带领经营班子工作情况等。 （2）副总经理绩效指标： 业绩指标按照其职位职责权限与分管企业相关绩 效指标相同； 态度行为指标主要考核其履行职责态度、参与战 略决策和经营管理所起作用、带领分管下属工作情 况等。 劳动工资研究所 82举例：经理层人员绩效指标简表绩效要素名称净资产收益率 业 净利润增长率 绩 指 销售收入增长率 标 其它重要绩效指标 本年度期末净利 期初净利润 （也可在表外注释）绩效要素内容权 重绩效标准优 良 中 差×100%个 人 态 度 行 为 指 标对公司业绩贡献率 对公司管理水平提 升所起作用如：是否指导建立起一套 管理制度，是否督促按此 制度运行岗位尽责情况 劳动工资研究所 83三（四）建立各类人员的绩效指标4、正确确定企业内各单位、部门负责人绩效指标 （1）单位、部门正职绩效指标： 业绩指标与所在单位、部门主要绩效指标相同； 态度行为指标主要考核其履行职责态度、经营管理所起 作用、带领本单位（部门）人员工作情况等。 （2）单位、部门副职绩效指标： 业绩指标按照其职位职责权限分工与分管所在单位、部 门相关绩效指标相同； 态度行为指标主要考核其履行职责态度、参与经营管理 所起作用、带领分管下属人员工作情况等。 84劳动工资研究所三（四）建立各类人员的绩效指标5、正确确定其他人员绩效指标 包括其他管理人员、技术研发人员、营销人员、 生产操作人员和辅助生产人员： 业绩指标根据本人职位应承担的本单位KPI指标和 职位说明书确定的工作任务等有关要求，相应确定其 个人业绩指标； 态度行为指标可按不同职位工作特点有所区别，主 要包括责任感、主动性、执行力、工作效率、违章守 纪等。 一般同类职位人员的绩效指标可基本相同。 6、分别举例 （参见后两页表）第一张为其他管理人员绩 效指标参考表。 劳动工资研究所 85绩效要 素名称绩效要素内容权 重绩效标准90分 以上 89~8 0分 79~60 60分 分 以下1.拟订年、月度工 1.岗位工作 资计划； 工 职责完成 2.正确核定并计发 有关 部门奖金； 作 情况 3、…… 业 1.起草年薪制改革 2.领导交办 绩 方案； 任务完成 2.拟订今年特招人 情况 员计划； 1.工作态度80 %工 2.协作精神 作 行 3.出勤 为接受工作任务、履行 工作职责的精神状态 与团队内外含作时情 况 有无缺勤迟到、早退20 %劳动工资研究所86科技人员绩效指标参考表：绩效要 素名称1. 岗位工作 工 职责完成 作 情况绩效要素内容权 重绩效标准90分 以上 89~8 0分 79~60 60分 分 以下实 绩 2.领导交办工 作 行 2.集体科研 项目中所起 为 作用任务完成 情况 1.工作态度1.计划研发任务完成 情况； 2.计划基础科研工作 80 进展情况等； % 1.临时承接的研发任 务完成情况 2、…… 接受任务履行职责时 精神状态 项目主持人、主要研 发人、参与研发人、 协助研发人20 %87劳动工资研究所经营管理、技术人员工作态度 行为考核指标指标 指标 类型 责任感 态度 主动性 执行力 工作效率 行为 遵章守纪 合计 单位 负责 人 一般管理人员 主管 主办 技术人员 师 员 办事 副主 高级 主管 主任 员 任 师 师! ! ! !! ! ! !! ! ! !!! !! ! ! !! ! ! !! ! ! !! ! ! !!! ! !! !! ! !劳动工资研究所88生产操作人员工作态度行为考 核指标指标 指标 类型 责任感 态度 主动性 执行力 工作效率 行为 遵章守纪 合计 高级 技师 技师 生产操作服务人员 高级 工 中级 工 初级 工! ! !! ! !! ! ! ! ! ! !劳动工资研究所89三（四）建立各类人员的绩效指标7、正确确定员工绩效指标标准 （1）正确确定员工绩效指标目标标准 对业绩指标目标标准，主要根据对各位员工承 担的本单位（部门）年度绩效指标目标标准分解 而成；或根据近年完成该项指标成绩合理确定； 对态度行为指标，一般分优、良、中、弱、差 几等，明确具体内涵，根据近年实际情况确定定 性或定量目标标准。 劳动工资研究所 90三（四）建立各类人员的绩效指标7、正确确定员工绩效指标标准 （2）正确确定员工绩效指标考核标准 ? 首先确定总分数，一般为100分制； ? 其次确定权重，员工业绩指标权重应大一些， 行为、态度指标权重小一些，前者与后者一般 为8 ∶ 2或9∶1；在各自权重范围内，分别确定 各指标的具体权重及其分值； ? 再次确定各指标考核分级标准，一般分为五档， 优、良、中、弱、差，按本指标分数分别配分。 劳动工资研究所 91四、正确实施对企业绩效评价、 反馈和改进（一）正确确定绩效评价关系（二）正确制定并下达绩效计划（三）正确实行绩效评价（四）正确反馈并改进绩效劳动工资研究所92（一）正确确定绩效评价关系???? ? ? ? ?1、建立企业绩效管理体系 （1）大企业可成立企业绩效管理委员会 职责： 制定公司绩效管理制度； 领导和监督公司的绩效管理工作； 确定公司绩效目标； 确定公司各单位绩效指标； 绩效管理异议的最终裁定； 绩效奖惩及其他有关重要事项的处理。劳动工资研究所 93（一）正确确定绩效评价关系??1、建立企业绩效管理体系 （2）确定主管企业绩效管理日常工作部门职责：拟订、修订公司的绩效管理制度及绩效管理实施办法并提交绩效考核委 员会审批； 组织实施公司对各单位及员工的绩效管理； 制订各单位绩效目标责任书； 组织处理单位及员工绩效管理异议； 将单位绩效评价的结果反馈到各单位以全面提升业绩； 将员工绩效评价的结果运用到人力资源管理的各个环节； 负责办理绩效管理委员会的日常事务。?? ? ? ? ? ?劳动工资研究所94（一）正确确定绩效评价关系? ????1、建立企业绩效管理体系 （3）确定数据提供部门 职责： 经绩效管理委员会授权作为数据提供单位，负 责提供专项绩效指标数据； 拟订相关专项绩效指标考核办法，进一步细化 对该指标的考评； 收集整理授权管理范围内专项绩效指标数据并 提出初步考核意见，报送绩效主管管理部审定。劳动工资研究所 95（一）正确确定绩效评价关系? ? ? ?1、建立企业绩效管理体系 （4）明确其他部门职责 （5）明确各级管理者职责 （6）明确员工职责劳动工资研究所96（一）正确确定绩效评价关系? ? ??? ?2、明确评价主体和各级评价关系 （1）董事会评价经理层； （2）绩效委员会评价各单位； （3）经理层评价或委托有关部门评价 企业内部各单位负责人； （4）各单位负责人评价下属员工 其中，经营管理人员态度行为指标由 企业内外客户关系部门、人员评议。劳动工资研究所 97（一）正确确定绩效评价关系? ? ? ?3、确定评价周期： 一般情况： 业绩月度评价； 态度行为可季度或半年度、年度评价。劳动工资研究所98（二）正确制定并下达绩效计划??1、正确确定企业年度绩效计划围绕公司绩效指标体系，由公司绩效管理委员 会或经理办公会等从财务、客户、内部流程、 学习与成长四方面研究各指标年度目标标准。 一般以上年完成数为基础，也可以前三年完成 平均数为基础，再根据当年企业生产经营环境 变化等情况，科学确定“跳一跳够得着”的目 标标准。劳动工资研究所99（二）正确制定并下达绩效计划??2、下达年度绩效计划给企业内各单位、部门 一般于每年二月，由公司发文件将公司绩效计 划分解下达给各单位、部门，并由总经理和有 关单位、部门负责人签章。由于在讨论公司年 度绩效计划时，主要单位、部门负责人参加会 议并发表意见，因此，在下达单位、部门绩效 计划时可不再讨论，以免双方讨价还价。 单位、部门年度绩效计划（目标责任）书 见下页。劳动工资研究所 100（二）正确制定并下达绩效计划单位名称： 绩效考核期： 年 月 日至 年 月 日指标类型 财务 (F)指标(i)考核周期权重绩效目标备注客户(C) 内部流程(P) 学习与成长(L)总经理签章： 签订 日期： 单位负责人签章： 签订 日期：劳动工资研究所101（二）正确制定并下达绩效计划?3、各单位、部门分解落实年度绩效计划（1）将年度绩效计划分解到季度、月度； （2）将年度绩效计划分解落实到单位、部门副职； （3）将年度绩效计划分解落实到单位、部门内设机构； （4）将年度绩效计划分解落实到每位员工，可以采取与 员工签定年度绩效目标责任书的形式。可以与每位管 理、科技人员签定，也可只与主管以上人员签定；生 产人员则下达年度生产任务计划。 员工年度绩效目标责任书见下页劳动工资研究所102（二）正确制定并下达绩效计划员工姓名： 岗位名称： 绩效考核期： 业绩指标 年 月 日至 考核周期 职位类型： 年 月 日 权重 绩效标准 备注主管签章： 签订日期：员工签章： 签订日期：劳动工资研究所 103（三）正确实行绩效评价?1、按评价周期收集数据，评价单位绩效专项绩效指标评价表 指标名称： 绩效考核期： 年 权重 月 日至 年 月 日 业绩差距 考核得分被考核单位指标达成情 况考核单位负 责人填表人填表日期劳动工资研究所104（三）正确实行绩效评价单位综合绩效考核表 单位名称： 绩效考核期： 指标类型 年 指标 月 日至 权重 年 月 日 业绩差距 考核得分指标达成情况财务 (F)客户(Q)内部流程(P)学习与成长(L) 合计劳动工资研究所105（三）正确实行绩效评价2、计算单位评价结果 （1）设各单位月度绩效评价分数为Mj（j=1，2， 3……12），则各单位月度绩效评价分数计算 公式如右：Mj=Fj+Cj+Pj+Lj （2）设单位年度绩效评价分数为Ｙ，则各单位 年度绩效评价分数计算公式如右：Y=年度指标 分值＋∑半年度指标分值/2＋∑季度指标分值 /4＋∑月度指标分值/12? 106劳动工资研究所（三）正确实行绩效评价??3、撰写单位绩效考核报告绩效考核报告应当包括以下内容：（一）上月各单位绩效目标达成情况； （二）上月各单位绩效目标达成存在的主要差距及原因分析； （三）上月各单位绩效表现中的突出表现及奖惩建议； （四）应当提交绩效管理委员会裁决的绩效异义； （五）上月各单位绩效考核结果及其对各单位效益工资的最终影响； （六）根据各单位绩效目标达成存在的差距就是否修订绩效目标责 任书提出意见； （七）应当提交绩效管理委员会决策的其他事项。劳动工资研究所107（三）正确实行绩效评价4、根据单位绩效，评价单位负责人绩效单位名称： 负责人姓名： 绩效考核期： 年 月 日至 权重 年 月 日 实际完成 业绩考核 分数 职位类型：业绩指标绩效目标合计总经理（或签字：劳动工资研究所108（三）正确实行绩效评价5、根据完成单位绩效及岗位任务情况， 评价其他人员绩效 员工姓名：岗位名称： 绩效考核期： 年 月 日至 权重 年 月 职位类型： 日 实际完成 业绩考核 分数业绩指标绩效目标合计 本单位负责人签字： 劳动工资研究所 109（三）正确实行绩效评价??6、按半年和年度评价员工工作态度行为主要是评价管理、科技人员。一般采取个人述 职，上级和有关内外部客户客观评价方式。单 位、部门负责人按工作关系组织有关内外部客 户客观评价。 工作态度行为评价表见下页。劳动工资研究所110（三）正确实行绩效评价员工姓名： 岗位名称： 绩效考核期： 指标 类型 指标 责任感 态度 主动性 执行力 行为 工作效率 遵章守纪 合计 年 月 权重 日至 职位类型： 年 月 日 指标评价标准 Ai Bi Ci Di Ei 评等 测评分 点值劳动工资研究所111（三）正确实行绩效评价?????7、季、年度综合评价各类人员绩效 （1）汇总单位负责人季度、年度业绩考核 结果，同时，由其在一定范围内述职，并 组织有关方面和人员评议其态度行为； （2）汇总其他人员季度、年度业绩考核结 果，并组织有关方面和人员评议其态度行 为；其中，经营管理人员和技术研发人员 可在一定范围内先行述职； （3）将各类人员业绩考核结果和态度行为 评价结果加权汇总，得出综合评价结果。 见后附表劳动工资研究所 112（三）正确实行绩效评价员工姓名 所在部门 考核期 指标类型 业绩 (S) 责任感 态度 主动性 执行力 工作效率 遵章守纪 合计 部门主管评语 总评（请划?） 优秀 ：? ? 良好 ? 合格 ? 需要改进 ? 不可接受 自 年 业绩指标 月 岗位名称 直接主管 日至 权重 年 月 日 绩效目标 评等点值 得分 职位类型 部门主管合计行为劳动工资研究所113（三）正确实行绩效评价晋升 薪资晋级 留任 培训 转岗 待岗 辞退 员工对绩效考评结果的意见： 直接主管签章： 年 部门主管签章： 年 人力资源部门负责人签章： 年 已阅上述绩效考评的有关内容和结果。 员工签章： 年 此表由单位人力资源管理部门存入员工档案 月 日 月 日 月 日 月 日劳动工资研究所114（三）正确实行绩效评价??8、计算年度绩效评价分数经营管理和技术研发人员年度绩效评价分数=∑月 度岗位业绩类指标评价分数÷12×80%+（上半年度 态度行为指标评价分数+下半年度态度行为指标评 价分数）÷2×20% 生产操作人员年度绩效评价分数=∑月度岗位业绩 类指标评价分数÷12×90%+（上半年度态度行为指 标评价分 数 +下半年 度态度行 为指标评 价分数 ） ÷2×10% 以上权重也可根据需要调整；经营管理和技术研发 人员态度行为评价也可按季度安排。115??劳动工资研究所（三）正确实行绩效评价??9、确定各类人员年度评价等级（1）一般可分设五等，即优秀、良好、合 格、需要改进、不可接受。如90分以上为优 秀，89-80分为良好，79-70分为合格，6960分为需要改进，59分及以下为不可接受。 （2）根据各类人员年度绩效评价分数分别 确定其年度评价等级。?劳动工资研究所116（三）正确实行绩效评价年度综合 评价分数90(含)-100分 80(含)-90分 70(含)-80分 60(含)-70分 60分以下绩效等级优秀 良好 合格 需要改进 不可接受含意指员工创造性地开展工作，绩效结果显著超出 预期目标，控制在5％以内 指员工积极开展工作，绩效结果经常超出预期 目标，控制在15％以内 指员工认真开展工作，绩效结果基本完成预期 目标 指员工不能完成个别绩效目标，或不能达到预 期目标，控制在3％以内 指员工不能完成各项绩效目标，控制在2％左 右劳动工资研究所 117（四）反馈并改进绩效1、明确反馈的必要性 （1）不反馈考核无意义；绩效管理形不成 一个闭环，缺少一个重要环节，无法有 效发挥绩效管理作用； （2）克服不愿进行绩效反馈的错误认识 绩效管理是管理者的事，定了就完了； 担心考核结果引起争议，激化矛盾，得 罪人。? 劳动工资研究所 118（四）反馈并改进绩效2、营造有利于进行绩效反馈的氛围和环境 （1）企业领导必须树立新的理念，大力支 持进行绩效反馈； （2）逐步培育相应企业文化，让大多数人 认同进行绩效反馈的必要性； （3）学习掌握进行绩效反馈的方法。?劳动工资研究所119（四）反馈并改进绩效? ? ?3、采取书面和面谈形式反馈； （1）对单位 将企业绩效管理委员会审定的单位绩效 考核报告提交给各单位；单位对出具的 绩效评价结果有异议，可在接到评价结 果后向绩效管理委员会申诉，申诉有理 的经批准可更改结果；无理的驳回。劳动工资研究所 120（四）反馈并改进绩效??（2）对各类人员考核人要与被考核人及时沟通，进行绩效面谈。员工 在阅读年度综合考核表后，应在相应栏目签章，表明 同意评价结果并接受评价建议。如果被考核人拒绝签 字，应由考核人在被考核人签字栏中注明。 员工对绩效考核结果有异议，可以向人力资源部申诉。 接到员工申诉后，人力资源部门应当对考核结果进行 复核，并在一周内将复核结果通知申诉人。解决不了 的绩效异议，由人力资源部提交公司绩效管理委员会 裁定落实。?劳动工资研究所121（四）反馈并改进绩效2、组织推动改进绩效； （1）单位应对如何改进绩效进行研究， 提出改进计划和具体措施； （2）指导员工根据绩效评价结果，找出 问题和不足，自己提出改进意见。 ? 3、将绩效结果应用于薪酬分配、岗位 调整、业务培训、职位晋升等多方面。? 劳动工资研究所 122五、结合实际，建立本企业科学 的绩效管理制度? ? ?（一）明确工作思路 （二）搞好培训，转变观念，掌握方法 （三）逐步建立科学的绩效管理制度劳动工资研究所123五（一）明确工作思路1、明确学习借鉴平衡计分卡的方向端正目的 不是为学而学，是为了提高管理效率， 规范行为，改进绩效，促进公司可持 续发展 学习新理念 战略高度、把握全局的管理思想 有机联系、相互驱动的管理思想 重轻相宜、均衡发展的管理思想 以人为本、关注员工的管理思想 系统考核的方法、多维考核的 方法、寻找KPI的方法、量表式 方法等劳动工资研究所 124明确学习内容学习新方法五（一）明确工作思路2、找准本企业绩效管理方面存在的问题及原因 ? 主要问题是什么？考核制度不健全 考核指标不科学考核过程流于形式 考核结果运用不显著 其他问题 劳动工资研究所 125五（一）明确工作思路2、找准本企业绩效管理方面存在的问题及原因 ? 原因是什么？绩效制度缺乏系统思考、没有反映公司战略需求绩效指标设计缺乏针对性和操作性考核过程中凭感觉和主观印象进行打分考核结果未能与人力资源管理多方面结合起来等劳动工资研究所126五（一）明确工作思路3、把握好引入平衡计分卡的火候和力度 ? 一般而言，多数企业尚存在一些建立新型绩效制度的 障碍，故此要把握好火候和力度。 ? 不急于一步建立完善的绩效管理制度； ? 先建立一个新的绩效管理制度框架，再逐步改进、完 善； ? 先建立一个简便易行的绩效管理制度，再逐步充实、 健全； ? 先确定最重要的绩效方面和指标，再逐步细化、扩展； ? 先抓好制度的试运行，再逐步规范化、科学化、现代 化。 劳动工资研究所 127五（一）明确工作思路4、明确本企业建立绩效制度的基本路径 主要是明确解决什么问题，工作方向和 任务，工作基本步骤以及谁来做等。要在 企业领导层达成共识，形成基本决策。劳动工资研究所128五（二）搞好培训，转变观念， 掌握方法???1、分两个层级组织学习和培训； 2、组织全体员工或员工代表学习了解绩效管理 的一般知识，介绍先进企业的成功经验，为改进 完善本企业绩效管理创造良好氛围； 3、组织企业各级管理人员学习平衡计分卡的理 论和方法，掌握有关技巧； 4、转变观念，用科学发展观指导、推动企业绩 效管理。 劳动工资研究所 129五（三）逐步建立绩效管理制度1、梳理企业发展战略，相应明确企业发展关键因素在现有愿景和战略的基础上，稍加梳理， 明确发展战略由哪几方面组成，其基本内 容为什么？ 根据企业战略相应明确公司发展关键因素 有哪些？ 问卷调查和座谈。 企业领导层就此形成共识，需用几天或一 周时间。劳动工资研究所 130工作目标：工作方式：五（三）逐步建立绩效管理制度2、研究构建企业绩效指标体系框架工作目标： 按照平衡计分卡模式，引入四维度绩 效管理项目，构建新型绩效指标体系 财务方面关键因素 按照 企业 发展 关键 因素关键指标 关键指标 关键指标客户方面关键因素 内部流程方面关键因素学习与成长方面关键因素劳动工资研究所关键指标131五（三）逐步建立绩效管理制度3、研究确定绩效标准 ? 在构建绩效指标框架的同时，即开始研究 各指标的标准； ? 起草《部门、单位以及员工绩效指标体系 建设指导手册》； ? 组织部门、单位编制本部门、单位及其员 工指标和标准。先确定总分及各指标权重， 再逐一分解形成绩效考核汇总表。 劳动工资研究所 132五（三）逐步建立绩效管理制度4、研究拟定绩效管理制度；明确考核范围、考核对象 明确考核指标和标准 明确考核周期 明确考核关系 明确考核结果使用考核谁？ 考核什么？ 月、季、年？ 谁考核？ 用于那些方面，如发放绩效工 资、晋升、培训、改进绩效等劳动工资研究所 133五（三）逐步建立绩效管理制度5、实施绩效管理制度并逐步改进完善成立绩效管理组织，拟定绩效计划， 填制绩效表格，执行绩效计划，评估绩 效情况，反馈绩效情况，使用绩效结果， 促进绩效改进。劳动工资研究所134劳动和社会保障部劳动工资研究所 中国劳动学会薪酬专业委员会 联系地址：北京市朝阳区惠新西街17号 邮政编码：100029 联系电话：010-- 传 真：010C- 电子信箱: suhainan@劳动工资研究所135 建立科学的绩效管理制度(平衡计分06.9.11―汇集和整理大量word文档,专业文献,应用文书,考试资料,教学教材,办公文档,教程攻略,文档搜索下载下载,拥有海量中文文档库,关注高价值的实用信息,我们一直在努力,争取提供更多下载资源。