百威啤酒销售是否可以跨区域销售

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2015-06-13 10:29 标签： 百威英博销售有限公司
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新版企业粉丝团终于上线了，全新的界面展示，更多的互动体验，千年等一回，Let's go go go！　　[摘要]　　投资要点：　　啤酒行业是典型的处于成熟期的快速消费品行业，全球前四大企业的集中度达到45%，最大单一品牌百威（Budweiser+BudLight）的全球市场占有率达4.8%。国际啤酒巨头均为平台型企业，但各自发展的思路迥异。我们试图通过比较分析百威英博、喜力近十年企业发展思路和效果，探讨后成熟时代，快消龙头企业的发展路径，为展望未来中国行业龙头公司的平台化之路提供思路。　　百威英博胜出喜力，源于对企业战略的不同选择：百威英博选择规模化成本领先战略，而喜力选择差异化战略。百威英博誓作全球最大的啤酒龙头，而喜力则希望“喜力”的优异品质能被全世界消费者所认可。因此，百威英博采取积极的扩张策略扩大其规模，而喜力谨慎扩张，小心呵护其品质的高端化和一致性。但过去十年，喜力的差异化战略从财务业绩上输给了百威英博：十年前，两家公司份额相似，而如今，百威英博份额是喜力的2倍，资产收益水平在2010年前后成功赶超喜力，营业利润率持续提升至2013年创32.88%的新高，而喜力的营业利润率10年来稳定在13%左右。2008年以后，喜力也通过调整自身战略，加快并购扩张步伐，而这一系列整合也带来喜力近几年一定程度上的新增成长。　　波特将竞争战略总结成两大类：成本领先、差异化。我们认为，对于行业逐渐成熟，产品差异逐渐弱化的快消行业，成本领先（而非差异化）战略将是行业龙头的终极选择。　　通过分析百威英博和喜力两家公司的财务数据，我们发现，吨酒售价更高的喜力并没实现吨酒盈利的同样表现，反而是以成本领先为导向的百威英博，通过对产品规划、规模采购、渠道管理优化、提升运营效率等方式，通过售价并不高端的产品组合实现了惊人的吨酒盈利。我们认为，对于逐渐庞大的企业来说，成本领先是应该是企业规模化发展中应关注的核心，提升资产收益水平是规模化追求的最终目标。　　从财务指标来看，成本领先表现为成本费用的优秀管理。我们认为，只有不稀释盈利能力的规模扩大，才是有效的规模扩张。百威英博在积极的并购中，ROE水平从2002年的5.09%提升至%，运营效率随着资产规模扩张的同步提高，是可持续扩张的必要保证。从百威英博成功并购的历程来看其成功通过规模化，实现了吨酒成本的下降，公司毛利率从1997年的36%上升至2013年59%，费用率从41%降至26%，通过提升对上游采购方的款项支付话语权，营运资本周转周期改善仅4倍。　　从更深的层次分析，我们发现，成本领先不仅仅表现在生产、采购、销售、运营中对费用的控制，也贯穿于从产品设计、价格策略、促销传播等各营销环节，是系统性的成本领先。百威英博并购后的整合，不是简单的产品的跨区域复制、渠道的功能的集约化运作，还同时伴随着产品定位，从原有的小规模，向大规模的转变。例如，并购后降低品牌酒口感的酒精度和独特性，使其能适合更大区域范围消费者的口味；又如，在中国其所有的营销资源并非投入于高价的百威啤酒，而是全部集中定位于主流市场的“哈尔滨”品牌等等。　　通过并购实现平台化是龙头企业扩张规模、优化成本费用的重要途径。百威英博的三种能力，支撑着其并购的成功和持续：资本运作能力，包括融资、运用资本市场实现并购、选择有效的被并购标的、议价；2、运营整合能力，包括自身优秀的运营管理能力在新并购资产的复制，也体现在成功整合新资产的短周期和快速；3、品牌管理能力，在平台上协同管理多品牌，实现品牌间的有效互补和竞争。　　我们认为，以上研究结论不仅仅适用于啤酒行业。很多行业成熟、供求趋于平衡（甚至过剩）、新技术的突破趋弱、产品差异化程度降低的很多快消行业规模性大公司，都应该重视成本领先战略，通过优化运营、并购实现规模扩张。来源齐鲁证券)第八章 营销渠道建设_百度文库
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