傅盛: 先全球化再借势回归
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傅盛: 先全球化再借势回归
　　访猎豹移动公司（原金山网络）CEO傅盛
近日，朋友圈又被一篇名为《傅盛：一家公司CEO该干什么》的文章刷屏了；上一篇搅动网络的文章叫《傅盛豹变》。两篇文章一先一后，一个谈战略，一个谈管理，战略精准果断决策，管理细腻吃透人性，这才是完整的傅盛。
猎豹移动上市后，傅盛成为记者重点研究的科技公司CEO，半路杀入一个几乎被垄断的行业、英语不顺溜但却把国际市场搞定、轻松完成连巨头企业都难以控制好的国际化融合，近期《中国经营报》记者访问了猎豹移动公司CEO傅盛，并试着揭开他身上这些未解之“谜”。
全球化成败
《中国经营报》：猎豹的海外市场做得很好，这是很多公司非常羡慕的，中国公司在国外能否变成商业体系的一员？
傅盛：有一些号称做国际化的公司很不成功，给资本市场留下了极差的印象。我们现在海外占比的情况、增长的情况都非常好，包括我们是Facebook的合作伙伴，大家知道它在中国内地用户很少，而我们的用户就来自于国外，非常契合。猎豹移动花一年的时间，初步证明中国公司在海外做移动收入也是可以的，并不存在天然的壁垒。当然，我们付出了很大的努力，包括投资，先用2000万美元收购了香港品众――它和Facebook是合作的关系，最近收购了Mobpartner――它不是纯粹的法国公司，是移动广告的创业模式，收入增长也不错。因为我们要在全球拿到广告用户，重新搭建广告队伍。
我们一年前上市说要做全球化，那意味着什么？意味着我们没有想清楚，就是没有看得那么的清晰。我们知道全球市场是巨大的，所以从工具安全的软件切入，但是现在经过这一年多，我们已经基本上了解Facebook是怎么做移动广告的，从他们的身上学到了很多。我们有海量的用户，还有大数据，这是一个重要的战略节点。
《中国经营报》：中国有很多的互联网公司做全球化，但是并不是很成功，你觉得他们主要的问题或者没有做好的事情在哪里？
傅盛：第一是时机要对。在移动互联网真正出现之前，中国公司做全球化非常的艰难，一方面中国自身发展还没有到那个阶段，要做全球化是很复杂的事。而现在时机到了，我们在海外没有一个人，但是已经拿到了几千万的用户，这就是时代机遇。你做好了就是先烈，做晚了就得牺牲。
第二，大家的战略意识。很多大公司的全球化战略只是其整个大战略的补充，所以注定很难真正成功。全球化就必须全力以赴，像有些小公司没有把全球化做成团队，他们就是用一个广告挣一点钱。
过去两年间，猎豹移动成功探索出了新时代中国公司出海的新路径，那就是“先全球化再本地化”。目前，猎豹已经完成了全球用户平台的搭建，超过10亿的用户中有70%来自欧美地区为主的海外市场。而刚开始不久的移动广告商业引擎搭建，也让猎豹迅速成为第一家在海外大规模变现的中国互联网公司。
与巨头“共生”
《中国经营报》：目前猎豹是以工具切进去，然后再布局全球商业化，未来你们的重心就是这个吗？
傅盛：肯定不是商业化。商业化是公司的一个翅膀或者引擎，但是要知道最核心的是用户，虽然所有的公司都是做商业的，但是目的是要为全球做出好的产品。
我刚买了三星S6，从感知上我觉得已经超过了苹果。首先，它的指纹应用比我想象的好；第二，屏幕很漂亮；当然很重要的一点是，三星S6上装了Clean Master（清理大师），使整个的系统很顺滑。我们知道，以前用三星很慢，很卡，但是现在它的代码是我们写的。这其实对三星来说也是巨大的风险，如果我们质量不好，也会让三星很被动。
猎豹真正的目的就是帮助安卓用户更方便地使用操作系统，甚至可能是苹果都做不到的。比如手机显现有错误时，可以拍下照片，系统会自动答疑解惑。
《中国经营报》：你之前提过自己从雷军（小米科技创始人）、周鸿t（360公司创始人）两个老师身上学到了许多东西，现在的全球化是不是又有了新的老师？
傅盛：很多的东西是从他们身上不停地观察，经常推演，他们为什么这么做，也会经常探讨，的确学到了很多东西。如果说现在有什么新的老师的话，我想说是全球化的视野。
我们去Facebook进行了深入的探讨，大家都觉得它今天市值非常大，可以和谷歌比肩，但除了市值之外，它们根本是不同体量的公司，谷歌成立了15年，全球有四五万员工，而Facebook只有几千人，但通过坚定清晰的战略弥补了自己的不足，这个思路给我们很多的启发。我发现美国公司不是靠执行力的，是通过清晰的战略思考。这个是中国公司比较欠缺的。
《中国经营报》：你对智能硬件怎么看，猎豹移动会进入硬件领域吗？
傅盛：如果是五年前问我这个问题的话，我会说我做手机，但是今天，我对行业的思考已经变了，我不会在有诸多强大对手的行业冒然冲进去，这可能是必败的，因为对手太强了，小米、三星、苹果，他们是这个行业的专家，有极大的体量，像小米现在市值差不多465亿，有自己强大的生态链。这是改变不了的现状，即使你取得了一些小突破，他们会用更便宜的价格把你彻底覆盖了。
我们是不会进入纯粹的智能硬件领域的，因为智能硬件公司已经存在很长时间，经历过许多生死搏斗，这也是个成熟的行业。我们应该帮助智能硬件做事，比如安全、大数据，像Facebook一样，当时很多人劝他们做手机，但他们反而在别人不看好的领域做成了事情。
《中国经营报》：猎豹什么时候会回归国内？国内的互联网已经发生了很大的变化，新公司要走得很深远其实并不容易。
傅盛：我们的定位一直是这样的：全球战略。当然，如果在一个地方可以全力以赴开始自己的业务和产品的话，它是一定会影响国内的，我会把中国、美国、印度市场都作为同样重要的市场。他们综合的优势就是我最大的优势。
今天国内纯粹的互联网公司，在巨头的联合努力下已经很难进去了，但是我们会变成中国非常主流的公司，首先不会和巨头开战，只会跟他们找到新市场进行合作，比如小米上都有Clean Master，我们也投资小米，小米也会全力推广猎豹。我们要成为主流的产品，事实上，安全和工具不会是独大的，而是几家共处，至于说线下的O2O，我觉得以现在猎豹的体量的确不适合去做。
真正的整合是“顺其自然”
《中国经营报》：现在市场有很多声音说要把VIE架构拆除，回国内上市，你觉得移动互联网公司应该回归吗？你曾提过会帮更多中国公司走出去，具体是哪种模式？
傅盛：我们会坚持全球化的战略。A股当然很诱人，我看了几次股市，觉得到处都是不公平，但是你慢慢的就觉得没有必要了，摆正心态，做好自己该做的事情是最重要的。
中国可能有全球最多的移动开发厂商，如果想在海外开拓市场，有几点是必须要了解的，比如本地化的特点、如何在本地获取流量、怎么获取收入？我们投资了一些团队，帮他们做海外投资，可以帮助合作伙伴找到他们的用户群。
《中国经营报》：猎豹在投资和收购上有哪些计划？如何进行内部整合？
傅盛：我们之前收购了很多小团队，比如说像Photo Grid，可以称之为美国版的美图。其实互联网最好的整合就是不整合，是自由的联合。今天外国公司要稳定很多，他们的心态很好，觉得加入这个平台会变得更大，整合比想象的要简单。
《中国经营报》：猎豹的主营业务市场是广告平台，而 Facebook是做社交平台的，更容易分析人的性格或偏好，猎豹怎么用工具进行这些分析？
傅盛：我们的“用户画像”，更多地是基于长期的数据积累与分析。在遵循用户隐私协议的基础上，我们能够根据其安装、卸载APP等行为，以及产生的垃圾等对其进行“画像”。相较而言，社交软件产生的数据更加庞杂无序，因此，噪音较多，较难分析。而工具类软件的数据则更加客观，分析维度也更明确。
大数据是通过行为判断的，我不认为只有社交才可以产生数据。做广告和做工具可能量级是不一样的，移动互联网是全球没有边界的事情，但是销售的团队可能有边界性的。
《中国经营报》：现在创业很热，你们在国内有没有扶持一帮猎豹的创业者？你会更看重哪些创业项目？
傅盛：创业解决人和人的联合，人是最关键的节点，猎豹看的绝对不是组织规模的大小。
我们第一期投了四个项目，对于行业项目其实没有限制。只要能找到不一样的东西，可以打通就可以。我们不会想下一个50年怎么样，说实话我连下一个5年怎么走都不知道。我投资的一个项目叫“少儿编程教育”，这个创业者在北欧读大学，看到傅盛战队就来做这个了。还有一个富三代，也是把车卖了直接创业。
还有一个是“私人约会”，就是社交的那个。单对单约人吃饭，可能会感到害怕，但是两个人和两个人可能就好多了，至少这个点是可以的，这四个人全都留过学。这是新的创业背景。还有做了好几年的医生，科研对他来说很重要，我们不会对他们做过多限制，但你如果做智能硬件我们可能会劝你要想清楚。
《中国经营报》：前段时间有一片名为《傅盛豹变》的文章提到了猎豹进军国际化过程中，你和团队的成长经历。你看了有什么感想？
傅盛：我觉得我在变，世界的核心就是在变，其实评价我的人也在变化。我以前不知道改变10年历史的公司是多么的困难，竞争的激烈程度也超出我的想象，如果我当年知道有这么多困难，那我可能就不那么做了。
懂得取舍的“聪明人”
被一群女记者围绕着问“怎么瘦了这么多”时，傅盛腼腆而又自信，像回答公司战略问题一样认真解释了20分钟。对于他来说，减肥与工作都是值得自豪的事，一年内瘦了40斤，几乎没有吃过晚饭，而就在这一年，猎豹以全球最大移动工具开发商的概念上市，目前市值逼近50亿美元。
很多人都说，国内互联网新生领军人物在巨头的光环下并没有过多亮眼的机会表现自己，但猎豹移动的傅盛和搜狗的王小川在人群中格外突出，也是大家最愿意拿来比较的。
同为70后，都长了一张圆圆的娃娃脸，同为大佬们最喜欢的后辈，傅盛的冲劲绵里带钢，和他谈话是双赢的事情，听者舒服愉悦，而傅盛自己的目的也达到了。
傅盛在圈子里有三位“老师”，分别是雷军、周鸿t和马化腾。虽然和周鸿t有了不少恩怨，但傅盛曾说：“我跟周鸿t两个人，会在这个行业里共存很长时间。互联网是个大舞台，我们都能在这里实现各自的梦想，而不是战胜彼此。所谓战争，是出于不安全感本身，要把对方弄死，其实，谁都不可能搞死谁。抓住国际市场和上市，猎豹好不容易走出360的阴影，我们若还是盯着它打，那就表示还没走出它的阴影。”
而对于雷军，傅盛从来不掩盖自己的崇拜之情。前些年，猎豹在内部搞“全盘小米化”：小米的所有做法都要试，不管好的还是不好的。还拉了一个微信群，叫“金粉世家”。内部一直有人说，傅盛拍雷军马屁。傅盛说：人家几年做到450亿美元，这是钢铁一般坚硬的事实。
真实不固执的性格，圈子里公认的聪明人――虽然身上贴着很多标签：周鸿t的敌人、雷军的学生、马化腾的小弟，但在这些大佬阴影下，却能把很多大佬谈之色变的国际化玩转。在喜欢讲故事、玩概念、大佬效应的互联网，傅盛从不当人面显示自己有多优秀，这种略显谦卑的姿态让他在圈子里有不错的人缘。
猎豹移动原名金山网络，2010年10月由金山安全和可牛影像公司合并而成，是全球最大的移动工具开发商、中国第二大互联网及移动互联网安全公司。而在国内，360在PC、安全、国内三个维度上严防死守。《傅盛豹变》一文中这么总结猎豹与360的恩怨情仇：360在国内如何遏制猎豹，猎豹在国外就如何遏制360。
有人说猎豹是移动互联网时代转型最大的公司，不仅把业务从国内搬到了国外，连公司名称也在上市一年后改成与移动互联网大势非常契合的猎豹移动。
猎豹移动上市时的业绩非常引人注目，移动活跃用户为2亿多，超过PC端一半以上。但当时却引起不少质疑，“猎豹90%的收入来自于PC”，傅盛也多次提出希望团队把所有精力放在移动端。
“我们改名叫猎豹移动并不是在赶浪潮，希望把所有精力放在移动端上，2015年Q1移动收入占比超过50%，在上市不到一年的时间做到了这个成绩，而且这是在我们整个的收入涨了120%的情况下，海外收入已占全公司的38%。” 傅盛说。
“最近我开始重新思考一家公司的管理，目标从哪里来？如何寻找路径？资源怎么投？”这是傅盛写的最新一篇文章的开场语。
傅盛清楚，公司大了，产品多了，市场更宽，管理必须要跟上位，而开始思考管理，也是公司管理者进化的一个重要表现。
“战略制定的重要性远远大于执行，我一直认为，带领普通部队也能打胜仗才是名将。优秀的战略是开战前，就有七分胜算。战略就是最好的火车头，淘汰坏车厢。”
很多人看完这篇文章后有一个普遍的共识：多年的历练，傅盛已经蜕变成一个聪明的“狠角色”，聪明人不是知道自己要什么，而是知道自己不要什么，可以避开陷阱，顺利达成目标。
本版文章均由本报记者吕静采写
1战略思考要清晰
我发现美国公司不是靠执行力的，是通过清晰的战略思考。这个是中国公司比较欠缺的。
2对手强大的行业不冒进
我不会在有诸多强大对手的行业冒然冲进去，这可能是必败的，因为对手太强了，有自己强大的生态链。这是改变不了的现状，即使你取得了一些小突破，他们会用更便宜的价格把你彻底覆盖了。
3人是最关键的节点
创业解决人和人的联合，人是最关键的节点，猎豹看的绝对不是组织规模的大小。
4全球化要了解的
中国可能有全球最多的移动开发厂商，如果想在海外开拓市场，有几点是必须要了解的，比如本地化的特点、如何在本地获取流量、怎么获取收入？
傅盛简介：
傅盛,日出生在江西景德镇，2003年加入3721公司。2005年离开3721后，拒绝了许多公司的邀请，包括打过交道的百度，而选择了刚成立不久的奇虎，任360安全卫士团队负责人。在任期间，他策划并推动了360安全卫士的插件查杀、木马查杀、漏洞修复、装机必备、360安全浏览器等多项重要功能。2009年出任可牛影像CEO兼董事长。日，金山安全与可牛正式合并成立独立公司，傅盛出任金山网络CEO。同时，金山网络正式对外宣布金山毒霸永久免费，将尝试给用户提供更多的增值服务。日，金山网络更名猎豹移动公司，傅盛出任新公司CEO。日，傅盛带领猎豹移动成功登陆纽交所挂牌上市。
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中小企业将成为跨国财团的奴隶
　　文/新浪财经专栏作家 江濡山
　　全球经济命脉可能会被十多家超级跨国财团所操控，因为一场全球化背景下跨国财团的残酷厮杀已经开始，而中国的很多企业家还在玩幼稚的初级的资产投机并购。未来全球多数中小企业及金融机构，将成为他们的“奴隶”。
全球经济命脉可能会被十多家超级跨国财团所操控。
　　最近多半年来，重点考察研究了几家美国跨国财团的全球化产业布局策略，未来几个月还将深入调研考察。总的一个感受是：越深入研究越感到“可怕”---十年后，全球经济命脉可能会被十多家超级跨国财团所操控，因为一场全球化背景下跨国财团的残酷厮杀已经开始，而中国的很多企业家还在玩幼稚的初级的资产投机并购。
　　看看美国的苹果、亚马逊，韩国的三星等公司这几年在忙活什么？在忙着运筹面向未来的全球化市场发展战略规划，以及与之高度一致的技术、人才、资本等核心要素的布局配置，这显然是一场争夺未来全球市场控制力的残酷竞争。
　　这场“厮杀”之所以残酷，是因为将对两类群体造成无情的伤害：
　　一是极大地伤害不识时务且反应迟钝的传统的跨国企业，大家已经清楚看到的是诺基亚、柯达、索尼等传统大财团的相继倒下，而日渐虚弱的微软这样的企业也在摇摇欲坠，苹果、亚马逊、三星这样的强势跨国财团却越来越强壮；可以预见，未来超级跨国财团成气候以后，全球多数中小企业及金融机构，将成为他们的“奴隶”。
　　二是极大地伤害缺乏全球化思维和战略眼光的主权国家的政府，因为正在形成的全球化经济运行体系及越来越强壮的跨国财团，已经开始大口地蚕食主权国家的权力，使主权国家在经济运筹与管理方面，越来越别动。奥巴马提出制造业回归的策略成效惨淡，说明美国政府已经陷入被动，欧洲各国的领袖们也一直处于无奈的焦虑之中，那么，而尚在困局中的中国最高层更不用说。
　　谁来管控未来越来越强势的跨国财团，已经成为一个严肃而重大的课题。但毋容置疑的是，全球化产业布局的加速，必将给日益开放的国家的广大消费者带来更多的实惠和好处，比如产品的价格越来越低、服务效率越来越高而便捷。
　　由于特殊原因，我的课题组的多研究成果和数据尚无法公开，比如一些财团的全球整合策略、手段及资源配置情况，以及他们与一些主权国家的谈判目标与策略；再比如全新的基于全球化的大数据仓库的建设及管理，内部构架及管理机制的调整，等等。未来几个月我们还将实地考察数家顶级跨国财团的管理运行情况，并访谈该领域一批顶级智库。在2015年初，将会与读者分享我的团队的研究成果。
　　最后说一句话：未来的全球市场控制权，属于具有全球化思维的超级战略家兼野心家，而中国眼下最缺乏的是此类人才。目前中国只有少数几家头脑清醒的新型公司，开始最初级的以国内市场的大布局，但是战略方向、目标、策略及路径等，仍然不够清晰。
　　而最令人担忧的是，要不了多久，中国的国有企业将成为政府的垃圾和负担。现在最明智的做法是组建具有全球化战略思维的智库团队，尽快设法保全并拯救已经不多的国有企业尚在“喘气”的有效国有资产，所谓的混合所有制如果没有本质上的创新，只能贻误时机，白白错过已经不多的“战略机遇期”。
　　(本文作者介绍：香港环球经济电讯社首席经济学家、哈佛大学肯尼迪政府学院访问学者、高级研究员，政府及财团大型投资项目顾问，产业项目风险及可行性评估专家。) 　　本文为作者独家授权新浪财经使用，请勿转载。所发表言论不代表本站观点。（由新浪财经主办的“2014新浪金麒麟论坛”定于日在北京JW万豪酒店召开，本届论坛主题：变革与决策。聚焦改革深水期的中国经济的转型与挑战。 2015，决策下一步，等你来！）
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作者简介：
香港环球经济电讯社首席经济学家、哈佛大学肯尼迪政府学院访问学者、高级研究员，政府及财团大型投资项目顾问，产业项目风险及可行性评估专家。
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三星国际化：得才者胜
　　文章来源：《国企》杂志
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　　文｜秦湛
　　最近，“三星能否打败苹果”成为企业界关注的话题。三星电子不仅在经年累月、横跨多个国家和地区的“三星苹果知识产权大战”中不落下风，而且最新推出的新一代旗舰级手机三星Galaxy 4销售大火，让业界看到了三星的强势崛起。
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　　为什么一个曾经的企业模仿者能够历经多次危机而不倒，反而保持快速增长，到如今能够与以创新能力著称的IT企业相提并论？为什么三星出身这个说小语种、缺乏大国历史底蕴和心理沉淀的国家，却能够成功地实现国际化、多元化经营，并获得持续的国际竞争优势？
　　三星2005年战胜索尼以来，业界为三星集团奇迹般的崛起提供了很多答案，包括韩国政府的大力支持，财阀体系的生存力强，纵向一体化能获得产业链竞争力，重视创新等等。这些能够解释一部分三星强大的原因，但并非是三星崛起不可或缺的因素。在笔者看来，三星在全球市场崛起的一个不可分割的因素就是善于培养国际化人才。
　　一方面，20世纪的企业国际化进程可以追溯到第二次世界大战。这次世界大战真正推动了世界各国人民全球观念的形成，开阔了各国商人的视野，并孵化出了数字、信息革命的基础――电子计算机。此后，各国（主要是欧美）企业家们开始了大范围的国际化经营探索。这才有了三星60年代借发达国家调整产业结构的时机进入国际市场。随后的70年代进入电子领域，80年代进入记忆芯片领域，90年代发起“新经营运动”确立国际化和复合化方针，都是国际产业因素推动三星积极利用国际市场机遇的结果。因此，从三星集团的发展史来看，国际化进程和企业发展进程密切相关，甚至可以说是二者合一。这意味着，国际化人才在三星集团的发展史上有极其重要的意义。
　　另一方面，从三星集团目前的经营模式来看，国际化人才是其获得成功的基础。作为一个家族控制的公司，要在全球范围内实现不相关的多元化经营，并整合产业链环节，意味着三星在公司治理上处于不利位置的同时，还要在多个地域、多个专业领域和多个竞争点上与已经确立全球地位的市场领导者展开竞争。这种竞争对于国际化人才的需求是十分饥渴的。可以说，没有国际化人才的稳定供应，三星集团不可能发展到今天。三星自己也将成长的原动力归结于创新，而创新的主体是组织文化和人才的培养。
　　由此，中国企业特别是处于国际化进程中的国企很有必要深入研究三星培养国际化人才的经验。截至目前，中国企业海外并购的失败案例，大部分问题出在人才方面。本文将通过对三星如何培养国际化人才的探讨，试图为中国企业“走出去”提供借鉴。
　　实践篇
　　打破文化的壁垒
　　谈到三星的崛起，很多管理研究者认为三星的成功模式是“东方式管控+西方式变革”。这种日式和美式管理方式的结合，既有日本公司整齐划一、忠诚度高和流程优化的特点，也有美式企业战略规划能力强、决策组织化的风格。
　　然而，“中学为体、西学为用”百年来都在探索之中。一度管理学界大都认为，由于中国等东亚国家盛行多年的儒家文化和较封闭的知识体系，这些国家的企业在国际化时往往面临极大的文化选择难题：如果自己的文化太强大，害怕无法接受现代化的西方商业文化；如果放弃自己的文化，又担心被西方文化所控制。
　　要在一个锅里容纳两种味道的菜色，还要做出别样的味道，一直是国际化的大难题，特别是在其中一种菜色的味道具有压倒性优势的时候，更考验厨子的功力。是如何破解这一难题的呢？答案就是靠培养国际化人才。20世纪90年代以来，李健熙通过“走出去”和“引进来”，循序渐进，以柔克刚，让国际化人才担当了三星企业文化嬗变的载体和催化剂，让企业文化的最基本因素――人发生了化学变化，潜移默化地改变了三星原来低成本制造业的沉闷、内向的文化，成功“洗脑”，做出了如今的“国际化三星”这盘菜。
　　走出去：渗透
　　19世纪，日本明治维新之后，政府派出精英官员去西方学习先进的组织机构和方式。他们带回来很多创新，如的邮政系统、的司法系统、美国的基础教育体系，以及的军队组织方式。这些新思想被日本加上自己的特色以便适应当地环境。三星有日系血统，因此也继承了这一文化间的学习方式。三星派出有潜力的员工到日本学习先进的工程设计，到美国进修市场营销和管理，到、香港及纽约等地进行金融培训。这些员工回到本国，就能担任关键职位，将他们的所学应用到工作中，成为重要的变革力量。
　　但更具突破性的决定还在后面。
　　1990年，这家韩国电子产品巨头的董事长李健熙做出一个决定，一个重塑公司全球化蓝图的决定。他把一批最有潜质的年轻职员派到遥远的海外，全力融入当地文化，学习语言并建立人际网络，为三星未来进军这些市场铺好道路。
　　这就是三星的“地区专家项目”，也是三星最重要的全球化努力。那时开始，三星每年选出300到400名管理人员，他们的年龄在28到34岁之间，工作上表现出色，被视为有前途的年轻一代。这些员工出国前要接受三个月的语言培训，然后被分派到各个国家待足一年，以便学习和熟悉当地的语言、文化及风土人情。项目初期，美国和欧洲是主要派遣目的地；近年来，越来越多的员工被派往国家。至2011年5月，三星共向76个国家派驻了4414人。
　　他们完全脱产，不参与三星在当地分公司的工作，但他们需要在当地大学注册成为学生，对当地的语言文化进行系统的学习。当然，为了保证学习效果，三星不允许这些员工携家人或伴侣前往；一年结束后，三星要求这些员工完成详细的学习报告，以考核他们的学习成果。另外，三星还要求这些员工亲身考察所派往国家的各个主要城市，而且只允许他们乘车前往这些城市，并且不能在考察过程中住在星级宾馆。
　　这个项目最让三星之外的人震撼的是，这些地区专家是“自由”的，尤其在项目实施的初期。专家的任务是深入了解所在国家的人文精神，广交朋友，建立联系，并撰写一份报告阐述自己的所见所闻。这种任务甚至被称为“边混边学”。项目开始几年后，发展为地区专家要用半年时间在当地做一个实用的独立项目，学习一些与他们所在的当地市场相关的具有实际商业价值的东西。
　　1992年，《华尔街日报(,)》刊登的一篇文章详细报道了首批地区专家之一朴光武（Park Kwang Moo）的经历。他在前苏联待了一年，跟人一起生活、吃饭、喝酒，向他们了解怎样能通过行贿解决从飞机票到汽油等各种事情。文章里写道：“一天，他与很多俄人一起坚忍平静地等候着晚点10个小时的航班，那一刻他开始悟透俄罗斯。‘我感觉到俄罗斯人悲苦境遇里蕴含的力量。我感觉自己像个俄罗斯人。’”朴光武的老板对他这篇长达80页的休假报告大加赞赏：“报告没有零星半句涉及生意，全部是关于他们喝酒的事，以及各种俄罗斯人的特质。但是未来20年间，如果他成为三星驻莫斯科的代表，他在当地会有很多朋友并能够顺畅沟通，那时我们的付出就会得到回报了。”事实上，到2003年，三星已经成为俄罗斯（还有法国和乌克兰）最畅销的品牌，并当选当年俄罗斯最佳国家品牌。
　　“地区专家项目”是李健熙应用“关系学”解决文化这个国际化难题的尝试：通过长时间的派驻员工实现公司文化与当地文化的互相渗透。事实证明，这个计划至少有三大作用。
　　第一，这种“自由式”的渗透，这种完全当地化的学习、生活经历，使得这些外派员工在这一年中完全与当地社会和文化融为一体，真正成为了被选派国家的专家，形成了国际化的经营理念，提高了对异文化的适应能力，使他们日后能够胜任各种类型的国际管理工作。“地区专家项目”实施二十年来，已经为三星培养出上万名具有深厚的地域知识的国际化管理人才。例如，三星通过这个项目培养出来的地区专家至少有五六十人，而中国的地区专家更多，超过二百人。
　　第二，帮助实现了三星内部的企业文化变革。在海外学习一年以后，地区专家们将在总部或者业务部门担任主要职务，将自己对海外世界的认识散播出去，并进行试验性的改革。这些地区专家通过与本国员工的日常交流，在潜移默化中改变了三星公司原来沉闷、内向的文化，形成更具国际化企业开放、包容特色的文化。为此，三星集团特别安排了回国员工与本土员工的沟通程序。
　　第三，这些地区专家给三星带来的回报是长期、巨大的。很多地区专家后来被重新派遣到故地，担任三星驻当地办事处的高层职务。而他们在长期学习中获得的经验和人脉将对三星在当地市场实现成功的本地化经营发挥重要作用，帮助三星将经营触角伸向世界各地。在三星的海外分布，掌握实权的基本上是韩国人。
　　例如，一个1990年被派到的地区专家在一年时间里，不仅熟练掌握了泰语，而且与当地权力人士建立了联系。他在萨辛研究所拿到了MBA学位，这个学校是很多泰国总理和政府高层人士以及公司总裁们学习过的地方。在泰国的“潜伏”经历，让他深入了解了这个国家的深层运作机制。他依靠建立的人脉关系把三星的电视、音频等产品介绍给泰国的精英阶层，并成功将日立的一个副总裁挖到三星。当时，日立是市场领导者，而三星还名声不显。一个1991年被派到印度尼西亚的地区专家，利用自己流利的语言和个人关系网络建立了一个销售分公司，销售额连续三年保持两位数增长。另一个2009年被派到班加罗尔的地区专家，发起了一个帮助当地村庄的项目，并利用获得的知识和经验，帮助了三星业务在当地的发展。
　　新加坡国立大学教授、《当索尼遇到三星：如何超越VS如何反超越》一书作者张锡金认为，该项目 “在三星转型为全球巨擘的过程中发挥了至关重要的作用”。三星“地区专家项目”的成功在亚洲催生了很多效仿者。如韩国SK Networks、现代石油和LG化学，以及日本三菱集团、伊藤忠集团、夏普和丸红都引入了某种形式的地区专家项目。
　　对于中国企业来说，三星这种着眼于长期发展的国际化人才培养方式却难以接受，因为这意味着长期的巨额支出没有一个即时的能够量化的结果。因此，中国企业的人力资源决策需要树立一个长期性考量维度，以免传统的成本效益分析形成过于短视的决策，不利于国际化人才培养。
　　引进来：同化
　　打破文化的壁垒不仅要走出去，而且要引进来。对于三星这样一个说小众化韩语的企业，不可能仅仅依靠韩国人或者朝鲜族人来进行全球化经营。但是，随意根据职位需要让猎头挖过来一个高管也不是真正意义上的国际化人才。因为，国际化人才的立足点是本企业的国际化，即外来人才要被本企业同化，才能真正为我所用。在三星集团的国际化进程中，对引进、保留外来人才（尤其是高级管理人才）进行了卓有成效的探索。
　　1983年，在进入记忆芯片产业时，三星从英特尔、IBM和贝尔实验室等顶级机构招募来的韩裔工程师和中低级管理者为三星立下了汗马功劳。但是，公司从外面招募的高级管理者却陷入困境。一方面，三星公司强大的内部文化极为排斥这些打破公司晋升惯例和文化语境的外来者，原来的三星员工紧密团结起来给他们下绊子，不是隐瞒重要信息就是将他们的错误添油加醋。另一方面，一些外来高管或者的确不能适应三星的环境，或者实际水平并没有履历那般光鲜亮丽，表现不尽如人意。结果，三星在引进外来高管这一方面成效并不显著。
　　例如，1999年，三星电子招募了一位首席市场官――韩裔美国人Eric Kim。尽管三星电子CEO大力支持他的工作，甚至放话“有些人可能想把他放到树顶上再把他摇下来，我对这样的人绝不客气”。但是，这位外来的首席市场官一直无法获得三星电子内部高管的支持，于2004年跳槽到英特尔。在三星工作期间，这位首席市场官主导了重新塑造三星全球化品牌形象的大工程，每年编列大笔广告预算，在2002年斥资4亿美元做广告，还赞助盐湖城冬奥会，将三星这个从前只是在沃尔玛销售的低价品牌改变为高品质的溢价品牌。
　　90年代，为了提高外募高管(三星称之为“S-level”)的质量和适应度，三星向海外派出国际招募官，与海外人才接触。2002年，李健熙规定，雇用和保留高管人才要在三星分公司CEO们的年度绩效评估中占据30%的权重。尹钟龙也规定，新来的外募高管刚开始要当几个月的顾问，以便和同事熟悉，了解公司的文化和业务程序等。他还发起了一个正式的导师计划，每季度与每个外募高管见一次面。
　　为了吸收同化外募高管，李健熙1997年在集团总部建立了一个独特的内部管理咨询机构Global Strategy Group (GSG)，直接向CEO报告。GSG主要负责电子、（）、证券等下属企业不适合交给外人处理的事务，并为下属公司提供与海外企业经营相关的内部咨询服务。其使命是实现海外人才的三星化，培养优秀的国际经理人，提升三星的商业表现，使得三星成为一个成功的国际化企业。毕业于GSG的人将成为三星国际化和变革时代的核心力量。
　　这个机构的成员是非韩裔的顶级毕业生以及在全球领导性公司（如麦肯锡、高盛、英特尔等）工作过的人。他们要在这个机构待足两年，学习基本的韩语，充当内部顾问。在总部工作一段时间后，派到三星下属公司做项目，了解三星业务和提高专业技能。两到三年后，他们根据自己的选择到自己喜欢的岗位上长期工作，其中很多人被派往海外分公司，通常在自己的母国。在这个过程中，这些人才完成了一个从三星文化的接受者到认同者最后是传播者的角色转变。他们具备全球领导素质，了解韩国文化和三星文化，能在世界各地准确执行三星文化和战略，成为三星未来战略的核心。GSG每年在欧美最好的商学院里招聘10多位来自世界各地的MBA毕业生。到2006年，已经有110多名外募高管从这里毕业。如因在2002年成为三星集团第一位外籍董事而备受瞩目的戴维?斯蒂尔（David Steel），就是GSG发掘、培养的代表性人物。
　　结果证明，虽然文化适应非常困难，但努力的效果还是巨大的。GSG创立以来招募的208名非韩裔MBA，到2010年还有135人仍在三星工作。而在GSG创立之前，从来没有一个非韩裔MBA能在三星电子工作超过三年，而GSG创立当年招募的非韩裔MBA中，32%的人三年之后还在三星。接下来的10年中，这个数字提高到了67%。多年来，这些外来者对三星产生了水滴石穿的影响。随着越来越多的外来高管进入三星，原来的韩裔同事们不得不改变他们的工作风格和思维方式去适应这些外来高管的西化行事方式，逐渐使得三星的内部环境和员工心态变得更开放，对外来思想更宽容。如今，三星内部各部门都向GSG要求给他们分配更多的外雇员工。
　　三星对引进、保留外募高管的探索体现了两个基本原理。一是鲶鱼效应。李健熙深信“把鲶鱼放进水槽里，泥鳅就会因为生存而变强”。把活力四射、直言不讳、创造力强的外募高管引入三星，在同化过程中必然会引起三星员工的思维、行为方式发生有益的变化。二是文化依靠非正式沟通。企业文化的改变需要的不是会议、板报、誓师、画饼，而是员工之间长期的日常交流沟通，尤其是非正式沟通。因此，只有将外募高管放到现实的企业环境里，耐心等待，才能真正同化、保留外募高管。
　　2003年之后，主持了多次面向全球的高级管理者招聘。但迄今为止，央企通过这些招聘获得的人才90%是内部人才。可见，中国企业特别是央企，要成功实现国际化就必须在同化、保留外募高管上有所创新。
　　溯源篇
　　国际化人才之基
　　三星“走出去”和引进来的努力，实现了长期利益和短期利益、适应程度和文化矛盾冲突以及文化适应和专业知识的平衡，堪称成功的国际化实践。但这并不是三星成功培养国际化人才的原因，而是表现。三星在培养国际化人才的三个平衡之下，还存在三大支撑力量：领导、管理和文化。这才是三星能够培养出国际化人才的基础原因。
　　卓越的领导
　　三星培养国际化人才的成功实践，很大程度上源于公司强有力的领导。一方面，基于三星培养国际化人才的渐进方式，如果没有最高领导的强力推动，这种长期性的培养项目根本不可能实现，并且持续如此长时间。另一方面，三星培养国际化人才的努力是其国际化进程的基本点和突破点，与三星的全球战略转型、文化转型不可分割，因此更需要高层领导的规划和带动。
　　三星的全球化需要耗费巨大的时间、金钱和管理者的精力。有时候，国际招募官为了获得一个高管需要努力十年。而付出最大的毫无疑问是三星的“地区专家项目”。
　　事实上，向海外派驻地区专员这个点子并非三星首创。这种做法最早可追溯至19世纪后期，当时日本的一些贸易公司把员工派遣到海外接受培训，但那些项目的期限较短，通常是3到6个月。很多日本公司后来因为成本过高而放弃了这些项目。
　　“地区专家项目”提出后，三星公司的管理层多半反对过这一理念。他们完全无法理解这一项目的意义何在。20世纪80年代的韩国，海外商务出差都十分罕见，他们无法想象把员工派去海外一整年却为了干一些工作之外的事。在计划正式实施之后，高管们又抱怨不断：这个项目不仅成本高昂（每位地区专家除了正常领取全年的工资和福利外，需另外支付10万美元），而且公司还要承担年轻优秀雇员脱岗15个月的损失。他们还担心地区专员在旅居海外期间会被其他公司挖走。
　　然而，三星董事长李健熙不顾反对，二十多年来无论光景好坏都一直坚持大规模实施这一项目，并且目前仍在继续。1997年，亚洲金融危机爆发，韩国GDP在一年内缩水了6.7个百分点，30家最大的集团公司中有16家被收购、合并或倒闭。到1997年底，三星集团总负债在当时的汇率下达到了380亿美元，资产负债率达到366%。三星被迫进行了大规模裁员，从6万名员工裁到4.9万人。但就是在这种极端不利的环境下，李健熙大刀阔斧地出售了若干个事业部，换回15亿美元，根本没有打暂时停止人才培养项目以“节流”的主意。
　　现在看来，如果不是李健熙将高管招募的成效与绩效考核挂钩，那么外募高管计划很可能在三四年内因为集团分公司管理层的冷淡无疾而终。如果不是李健熙在亚洲金融危机到来、三星录得创纪录亏损的时候还坚持投资，那么GSG（在三星内部被称为“董事长的项目”）就不可能熬过1997年。
　　三星高层领导还直接参与国际化人才培养计划。三星高层管理人员的培养是由董事长办公室负责集中进行的，CEO亲自过问人才培养体制。为了吸引人才，李健熙亲自到日本、美国和欧洲等人才聚集之地延揽各领域的优秀人才，还到世界500强企业中去“挖墙脚”。尹钟龙就直接参与外募高管项目，定期与他们见面，进行鼓励、指导。
　　在直接的影响力之外，三星的最高层对国际化人才培养的坚持在组织内部传递了一种关于公司发展方向的意念，树立了一面支持的旗帜，具有极大的象征意义。例如，熙说过：“为了培养出一名面向未来的人才，三星要舍得花费20年、30年的工夫。要不吝惜金钱，从多个方面对其进行教育，以保证复合型人才的生成。”“我们不期望从中迅速获得利益， 但三星集团最终会拥有一代具有世界水准的经理人员。”“一名优秀人才能使10万名普通人受益。” “将十名一级水平围棋手的力量汇聚到一起，也战胜不了一名围棋初段选手。”“21世纪是一个天才可以养活20万人的时代，是人才激烈竞争的时代，是知识创造财富的时代。”李健熙和尹钟龙还在各种场合公开支持外来高管，强调内部人的配合。
　　作为三星现代化和国际化战略的主导者，李健熙和尹钟龙的这种传达对员工行为的影响是长期的、隐性的，强化了三星的核心价值“人才第一”，促成了企业文化的转变。一位外募高管对记者说，如果不是最高层的公开支持，他一定会在三年之内因为公司内部的各种不配合而选择离开。
　　正是这样一些精英领导的存在，以及他们对人才的正确选拔和任用才使得三星在国际化人才储备上游刃有余，从而创造出三星神话。
　　出色的人才管理
　　三星独特的国际化人才培养方式，在外界看来是单个的项目设置。实际上这些单个项目并非无源之水，而是生长在三星的全方位、立体的人力资源管理体系之上。试想，如果没有一个运转良好的人力管理机制，派谁去海外“公费度假”？如何评价他们的“潜伏”成绩？如果人力资源管理一片混乱，习惯了现代化管理方式的外募高管再熟悉三星恐怕也不会选择留下来。
　　首先，三星多年来形成了一套机构设置完备、培训内容优化、覆盖员工发展周期且有针对性的人才选拔、培训体系。
　　三星创建了众多人才培养机构，包括“三星人力开发院”（人才管理研究部门）、“总裁学校”、“三星全球战略家部”、“三星全球领导学院”、“三星全球营销学院”、“三星高级技术培训学院”等。这些部门都为培养国际化人才贡献了力量，形成了一个全球性人力资源管理系统。例如，各地的人才开发研究所在国际化人才定位中发挥了巨大作用，确保了优质核心人力的来源；总裁学校对三星所有高级管理人员进行国际化培训，使高级管理人员具备国际眼光，适应国际竞争的需要；三星全球领导学院培训各层管理者如何在日益变化的全球商业环境中，提高三星的整体业绩；三星全球营销学院分析和研究三星全球营销活动，培养具有客户中心思维的、能不断创造新价值的三星营销专家……
　　三星的人才培训内容设置既注重实际又坚持传统。例如，在国际化进程中，外语教育非常重要。三星设有SGP（Samsung Global Talent Program）的课程，在人力开发研究院设有模拟海外环境的“外语生活馆”，让员工锻炼实际环境中的外语能力。再如，地区专家出国前，要经历为期3个月的新兵训练营。除了学习即将旅居国家的语言之外，还要学习社交和进行体能练习。训练营新兵每天要“清晨5时50分起床慢跑，冥想，随后上课学习餐桌礼仪、舞蹈及如何避免性骚扰”。这种既传达企业文化精神又兼顾实际需要的新兵训练营，是三星新员工的必修课。
　　三星对每个新职工都要进行“适用性分析”，设立“生涯规划中心”，从进入三星到离开三星，都是三星人事部门要管理的事。三星推崇终生学习的思想，十分重视员工的在职培训，完全支持员工的个人选择。员工只要有进修的需求就可以向公司提出申请，公司会给其免费学习的机会。三星培训职工的途径多种多样，除了创办企业大学自行培训员工外，还经常选派优秀技术人员和管理人员出国留学进修，或积极地同外国同行业企业合作培训技术人员，或通过合作办学培训员工、获得人才，或通过同科研部门合作研制新技术，开发新产品等方式来培训员工。每位员工每年平均可获得 3～4 次培训机会。这种培训的制度也是三星最吸引员工的地方之一，当然也对国际化人才具有不小的吸引力。
　　例如，1996年，三星与培养了众多设计大师的纽约Parsons设计学院合作建立了三星艺术设计学院，在三年学习之后，众多该校毕业生就进入了三星工作。同时，三星还在美国、英国、、日本等国建立了设计研究院。每年三星派送15名设计师到国外的著名设计学校进修1到3年，学习最先进的设计。如今，三星已经摆脱了“生产别人设计出来的东西的模仿者”的形象，赢得了一系列设计大奖。长期培育的设计能力和原先的强大低成本制造能力相配合，让三星成为数字技术时代的全球领先者。
　　其次，多年来奉行“人才第一”的企业文化，对人力资源的培训项目持续投入巨资，形成传统。1973年，三星对外发布了自己的经营理念――“事业报国、人才第一、合理追求”，为三星价值体系的形成奠定了牢固的根基。1988年，三星宣布“二次创业”并提出了“以人为本”的思想。1993年，三星重新制定经营理念时，又确立了“以人才和技术为基础”的信条，始终把人才放在了第一位。
　　巨资培训是三星对人才培养的突出体现。无论是质还是量，无论在韩国国内还是在全球企业界，三星的培训都是出类拔萃的。以三星电子公司为例，该司每年纯粹的培训支出达500亿韩元（约6300万美元），若加上集团层次的培训费用和教育设备投资，那么年均培训支出达658亿韩元（约8200万美元）。该公司职工人均年培训时间为186小时，人均培训支出额为145万韩元（约1800美元），相当于工资的3.35%，人均投资相当于美国、西欧大中企业的两倍。三星公司下属拥有各种培训中心数十个，讲师也有数千人，仅深圳三星SDI就有专职培训讲师3～4人。
　　当一个企业习惯了对人才培养投入巨资时，也就自然而然地将培养人才视为企业预算的当然部分，视为企业的传统，不仅有利于保持项目的持续性，而且对员工产生了强大的激励作用。
　　最后，三星还建立了一整套的全方位的激励体系、科学的评价体系和分配体系，借以吸引、培养和保留人才。三星人力资源部门从表现优异的员工中，考核筛选出超潜能（Super Potential）和高潜能（High Potential）人才。被评价为超潜能的员工，年薪比同职级的员工要高出3倍。对于业绩突出的技术专家，三星给的年薪比企业最高管理者还要高；对于年度评定的“自豪三星人奖”的获得者，李健熙会仔细审核获奖者材料，除了奖金激励之外，还会晋升一级。如果一名员工已经学会了一门外语，那么他的薪水将自动上浮10%～15%。在物质激励之外，三星还重视培养员工的责任心，利用责任心来激励员工。一种有效方式是对员工的信任和有效授权。如果一位员工成功完成了某个项目，那么在以后的工作中就会拥有更多的自主权。
　　强大的文化凝聚力
　　三星的企业文化建设相当成功。其特点就是通过种种方式（包括培训、活动等）化虚为实。在三星的国际化发展过程中，三星企业文化展示了强大的凝聚力，成为一个强文化。一般认为，一个企业的强文化不利于其进行国际化，吸收新思维。但是，这也不能一概而论。三星的实践就证明，一个强文化企业，只要有耐心、讲策略，反而能使强文化成为企业培养国际化人才的推动力。
　　首先，强文化不等于停滞不前和僵化、保守。20世纪70年代三星提出创业理念以来，三星的企业文化内容一直在因时而变特别是因国际化而变，增添了时代气息。其中，唯一不变的就是具有永恒普适性的“人才第一”。
　　其次，三星在企业文化设计中非常注重平衡，包括重要性和利弊的平衡。例如，曾经有评论认为三星企业文化中的韩国式集体主义精神中掺杂进了太多的集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚，从而威胁三星未来的长期发展。然而，应该注意到，三星企业文化中保留的是儒家文化的长处，如服从命令、执行力强等，并没有将集体主义当作企业文化的单一重点。三星企业文化中还蕴含了“任人唯贤、公平公正”的成分，避免了一般家族企业和东亚企业的弊端。李健熙曾自豪地称：“三星保存50年的严格的赏罚分明和彻底排除学缘、地缘、血缘的公正人事传统将永远不变。”
　　再次，三星的强文化使得很多投资不菲的国际化人才培训项目成为可能。“地区专家项目”之所以成为三星的特色，就是因为三星的强文化使得员工的凝聚力超强，强烈认同三星的国际化发展前景、使命和公司对他们的培训目标，从而发挥了积极性和主动性，在缺乏监督、现金充裕的情况下自主学习。更重要的是，三星花大力气培养的国际化人才还不太会被其他企业挖走。
　　有人质疑，强文化会使三星失去很多优秀员工。但实际上纵观欧美日大公司，高管由内部培养的比例高于外来高管。对于东亚企业，这个比例更高。联想已经充分意识到了这一点。在并购IBM的PC后，联想曾创造了两周内引入5个跨国公司高级职业经理人的纪录，成为引进“空降兵”的样板。但不久就公开表示，相比于聘请国外职业经理人，联想一定是更注重自己培养中高层管理人员。
　　最后，在国际化进程中，三星的强文化号召力特别吸引了在国外的韩国技术精英。一方面，三星以民族精神为号召，提出“赶超日本”的口号，吸引了韩国精英的流入；另一方面，三星提供了对于优秀员工的薪酬福利和职业机遇，增加了相对于其他跨国公司的吸引力。三星不惜以年薪20万美元的天价直接从美国硅谷挖来英特尔的五位韩籍专家级技术人员，同时从朗讯、TI、通用、斯坦福等世界著名公司和大学引进大批的韩籍优秀技术人才。依靠这些技术精英，三星在1983年东京宣言十个月后即开发出了64K DRAM存储器；仅用11年时间便开发出世界上首例256M DRAM，之后一路高歌猛进，成为如今内存行业的领军者。利用LCD早期技术与半导体技术的类似性，三星仅用3年时间便取得LCD领域的领先优势。随后，三星又将在这两项产品的技术和成本上的优势延伸到液晶电视和手机领域，从而形成了强大的战略协同效应。
　　（本文部分数据来自韩泰云和李敬穆的文章，作者特此鸣谢）
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