跳槽不仅是指人从一家公司跑到另一家，也可以指人的工作性质、职业角色，或者说谋生手段、事业发展轨迹的变化和调整。一位朋友在一家著名的广告公司任策划部经理，3月初去了另一家小型的文化传播公司作副老总，他认为在大公司做到部门经理这一位置后上升的空间已不大，而在新公司，自由度更大，发展的空间更开阔，人少，创业精神强烈，协调容易，工作效率高。　　另一位朋友辞去某电子公司总经理职务，与几个志同道合者一起创办一家人力资源咨询公司。　　还有一位朋友则放弃了市区一家大公司的业务主管工作，反而去关外一家小型合资企业做市场部经理。她说，大公司人才济济，竞争激烈，关外公司人才相对贫缺，个人发挥的空间更大，最近她被派往美国作一个月的产品展销市场推广工作，使她的英语会话能力和其它策划组织能力得以充分发挥、锻炼。　　中国经济的迅猛发展，创造了许多机会，使人们有了更多的选择。　　选择促进了人才流动，使人才在各种遭遇的碰撞中找到最适合的位置和沟通，力求发挥自己所长，创造更多效能。但我们的成长并非一帆风顺，存在各种风险，有选择的失误，尝试的失败，竹篮打水的浪费，时不再来的遗憾。正如当年，许多青年来到深圳，在众多机遇前不知如何选择职业，几年过去了，有人红红火火，有人脱颖而出，有人轰轰烈烈后终于平淡是真，有的一如既往，有人依然迷茫，不知路在何方。　　如何寻找符合个人成长要求的企业呢？如何多快好省地找到自己事业成功的载体或突破呢在人才竞争的今天，我们面临职业规划和个人发展的巨大压力。　　企业的压力与挑战　　今天的企业面临着也许更大的压力和挑战，来自顾客更好更快更多服务的要求，来自政府和社会要求企业规范运作的压力，来自科技革命产品和服务更新换代的挑战，还要面对企业员工自我成长和在企业中充分发展的苛刻要求，难怪有些企业老总有时会有一丝四面楚歌的感觉。　　员工追求成长，期望以更短的工作时间，获得更丰厚的收入，希望从工作中获得更多的尊重和发展。有些人渴望自己做老板，几经波折也认识到如果能随企业的成长个人也能发展，这比自己白手起家更快更实际，他们期望公司为他们创造一个员工内部创业的机会。员工与企业的同步成长，是一种双赢的结果，遗憾的是许多企业尚未能做到，甚至没有认识到人力资源开发利用的成功与否决定了企业的生存水准和发展速度。　　今天现代企业管理制度的推行，使产权制度更严密，但不少企业又表现出收购兼并热和上市心切，一心想扩大资产规模和人员规模，殊不知企业成长的关键点在于一是产品或服务能被市场接受，市场占有率超过竞争对手，二是内部管理成本低，交易环节的成本降低，组织效率不断提高。这两点都是不易做到的，资产组合和公开上市带来的融资能力和财务状况的改善，并不能直接带来市场占有率和管理素质的提高，不少企业不注重内部管理，使内部交易成本远大于市场交易成本，企业规模越大，成本费用越高，亏损越大，企业时刻面临倒闭的危险，内部效率已成为企业成长的瓶颈。　　企业如何节省人力资源　　许多成功企业往往从一个人开始，一步步发展，每增加一个人手，必须确定有足够的工作量让一个职位承担，使员工的劳动产生效益，绝不轻易浪费一个人力资源。聘用一个人不难，但用好一个人则需花十倍的精力。　　人力资源是一把双刃剑，如何使更少的人去产生更大的效益，是企业人力资源开发管理的本质，也是企业的核心内容。国内企业的人均产值远远低于国外企业，不明真相的老外一听国内企业动辄有一百名职员，大吃一惊，实际上其产值却不到一家二十来人的国外公司产值的一半。　　不少企业已意识到这个问题的严重性，着手开始改革。宝安集团目前正在大刀阔斧地进行组织变革，成立专门的关停并转办公室，减少管理层次，合并重复机构，安排闲职人员，规范职权分工；华为公司一直把人力资源工作放在与客户服务相同重要的首要位置，有专门的人才考评部门和系统的培训课程，邀请国内外的专业管理讲师对员工进行培训，不断提高员工的素质，使员工的能力提高到能适应企业发展的需要；而万科一直重视年轻干部的和培养，让中间层在不同岗位锻炼任职。　　企业与员工共同成长　　企业的成长和员工的成长其实是一致的：员工渴望发展，企业不进则退！但为什么还有许多企业有令人心寒的人员流失率许多企业三番五次打出重金诚聘贤才的广告，却总是进一批走一批？究其原因，不外有二：　　其一，员工的能力跟不上企业发展的要求。　　这就必须提高人员招聘的科学性，加强员工的和考评，实行优胜劣汰，及时补充后备人才，把握人员变动的主动权。　　其二，企业的发展速度不能满足员工的期望。而这无论是对于员工还是对于企业来说都是一种浪费，员工在新的企业必须从较低的岗位开始做起，必须花一段时间熟悉这一企业的运作模式；对于企业来说，则必须对新员工进行试用、培训和考核，使新员工与企业的文化协调融洽，这必将产生一笔不可避免的大额费用，人力资源经理的担子不轻。随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动员工积极性的主要手段，其它的福利、户口、住房公积金、员工持股计划在起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。员工要求减少枯燥单调的事务性工作，希望工作内容能更新，希望工作环境更加舒畅，人际气氛更加友善和谐，工作效率更高，心情更愉快。员工希望通过和锻炼，使自己知识更全面，视野更开阔，创意更大胆，去尝试一些以往只有经理层才有机会做的工作，期望在能力提高的同时职位上升，可以调动把握更多的资源，决策的自由度更大，面对的目标更有挑战性，站得更高，看得更远，干得更潇洒，有自我实现的成就感，这一切都必须以公司的发展为前提。　　企业如何为员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何开发员工追求成长的动机和潜力来促进公司经营绩效，使双方的目标在同一轨道上实现，这就需要企业界广大同仁共同深入探讨，需要企业领导和员工之间的细致沟通，需要大家群策群力。
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魅族能否成功用价格倒逼小米，关键在于魅族能否在短时间内迅速壮大...
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打开微信。点击 “ 发现 ” ，使用 “ 扫一扫 ” 即可将网页分享至朋友圈。&&&& 最近听好几个做业务的朋友说，每次开发客户，已经把自己的产品，自己的公司都讲的很清楚了，但客户的反应永远都是“有需求的时候联系你”，就没有下文了。即使给客户打电话也还是“有需求的时候联系你”，甚至有的客户都不接电话了。边给我讲，边叹息现在的客户都有固定的供应商，不好开发等等。我问他们见到客户之后，有也没有问问客户的一些情况，给我的答案是一致的：见到客户，那么短的时间，讲产品（服务），讲公司都怕时间不够用的，哪有时间问客户啊，再说了，我们去开发客户，肯定都是提前了解过客户的情况，不需要在问客户。　　去拜访客户之前，肯定是需要了解客户的基本情况吗，这句话没有错，但是有时候业务了解到的情况都是表面的问题，很难发现客户的潜在需求。给一个朋友说这句话的时候，我问她，你知道我去商场买化妆品的时候，最讨厌那一种销售人员吗？我最讨厌那种，什么都不问，直接拿产品向我推销的导购人员。他们看我脸上长痘，就给我讲他们的祛痘产品有多好。我脸上长痘，我家里肯定会有祛痘的产品，为什么还要在买一份呢。我来商场买化妆品，说明我有需求，但如果导购不了解我的需求，就给我推荐，成交的机率肯定不大。看着朋友一脸迷茫的表情，只好再告诉他一个我们开发客户的例子。　　目前手机行业的竞争越来越激烈，每个业务人员都面临着开发新客户的压力。在一个地级市，业务看好了一个客户，这个客户已经代理了2个品牌，业务去找这个客户谈了之后，客户没有说合作，但也没有说不合作，只是说最近行业压力大，竞争激烈，我们的产品价格和目前市面上同一个层次上的品牌相比，高了，不好操作，如果公司能够调低价格，他还可以考虑接这个品牌，但也不一定全系列进货。面对这样的情况，要么放弃这个客户，要么接着和客户谈。业务选择了不放弃，坚持每个月去拜访一次客户，但从第二次拜访开始，客户就对他爱理不理的。他拜访了3次之后，给我打电话诉苦，说他每次拜访客户，都把我们的公司荣誉，我们的每款产品讲给客户听，他估计现在可能客户都会讲我们的产品了。但客户对他的态度一次比一次差。他打算第四次去拜访这个客户，问我能不能再给我们的产品找出新的卖点来，最好是一下子就能吸引到客户的卖点。我告诉他，既然客户都会讲我们的产品了，说明他对我们的公司，我们的产品已经很了解了。就算我能找出新的卖点给你讲，客户同意不愿意听你讲。客户对你的态度，说明他对你讲的内容不感兴趣，你为何不讲一些客户感兴趣的内容呢？业务听了开始的反应也和我朋友一样，客户就只能和我聊那么短的时间，我一定要把我要讲的全讲出来啊，再说了，我也不知道客户对什么感兴趣啊，客户现在一门心思全放在他现在代理的那两个品牌的运作上，怎么把他的注意力吸引到我这里来才是我现在最想做的事情。我告诉业务，其实这个客户感兴趣的，就是他现在代理的两个品牌，你这次去拜访，就不要讲我们的告诉和产品，不妨问问客户，他现在这两个品牌都运作的不错，特别是**品牌，能在一个省做到前三名，确实很厉害。当年这个品牌知名度还比较低的时候，他是怎么发现这个品牌的潜力的呢？让客户讲讲，说不定你会有所收获。　　过了几天，业务果然给我打电话说，这个客户他搞定了。那天他去了客户那里，给客户打招呼的时候，客户面对着电脑，嗯了一声，都没有抬头理他。他坐下来之后对客户说，*总，我今天不和你谈我的产品了，我知道你前几次也听烦了。我今天来就是想看看你也没有时间，想和你聊聊，你现在运作的这么好的**品牌，当年你是怎么看出来这个品牌有发展潜力的呢？本来客户是对着电脑的，听业务这么一说，抬起头来告诉业务，现在一些代理看他现在做的不错，都说他运气好，选择了现在的**品牌，其实他当时选择这个品牌是经过了缜密的思考和对厂家，对行业的观察的，而且刚开始的时候如何如何，客户从他如何选择这个品牌讲到他刚开始创业的时候如何工作，其中还包括了他对目前他所负责的区域市场的看法和他对目前代理的这两个品牌厂家的一些满意和不满的地方。说了一上午，中午非拉着业务和他一块去吃饭。在吃饱饭之后，这个客户给业务说了一番被业务奉为经典的话，客户说，我们现在吃饱饭了，你觉得要是有人来给我们推销蛋炒饭，说这盘蛋炒饭用的是什么样的大米，用的是什么油，什么鸡蛋，色香味俱全。然后告诉我们，平时卖7块，今天我卖给你们5块钱行了。你会买吗？业务说当然是不会了，我已经吃饱了，我还需要吃蛋炒饭吗。客户接着问，那么现在如果有人端来你盘果盘呢，平时7块，今天也是7块钱，你会买吗？业务说，果盘可以考虑买，我们刚吃完饭，再吃点水果也不错。客户接着说，知道我前期为什么不理你了吗，你每次来了都给我说你们的产品比别的品牌价格便宜，你们的功能比别的品牌多，就像是在我吃饱饭之后，给我推销蛋炒饭，我是不需要的。如果我代理你们厂家，你们在**方面能够满足我（客户上午提到的，他认为运作一个品牌，厂家应该对他的支持，在业务看来虽然多了点，但相对于降价，赊货而言，都是一些合理的要求），你的价格就算不便宜，我也会考虑代理这个品牌，因为这是在我吃饱饭之后，给我送来的一盘水果，正是我需要的。业务把客户的要求记下来，在和公司申请后，满足的了客户的大部分要求，顺利的开发了这个客户吗，而且销量一直处于稳定增长的状态。　　我对朋友说，你知道为什么让客户说话之后就容易达成合作吗？因为你给客户讲产品，是站在“销售”的位置，会给客户造成一中“推销”的感觉。面对“推销”，每个人都有防备心理，客户也不例外。但如果能让客户说出他们的需求，你帮客户满足他们的需求，那么你就是客户的“销售顾问”，让客户慢慢打开心扉，接受你的建议，才能达到长久合作的目的。怎样才能发现客户的需求呢，最简单的办法就是让客户说出来，但我们现在太多的业务人员都不想让客户说话，怕客户一说话就是讨论价格或者赊货的事情，我们不排除会遇到这样的客户，但如果不让客户说话，就很难发现客户的需求，发现不了客户的需求，最后只能谈价格，谈赊货了。　　当然，想让客户说话，提问的问题也很关键，特别是在初次见面的时候，话题尤其重要。有些业务在跟客户见面的时候，喜欢从天气、爱好等方面开始谈，希望能拉近与客户的距离，收集更多的客户信息。但是如果提问的问题不正确，也很难收集到有用的信息。有一次我接待一个业务，他可能是想和我拉近距离，开始的时候，是没有像其他厂家的业务已有给我讲他们的产品如何好，而是问我有什么爱好，业余时间都喜欢做什么。那几天我正想去学钢琴，但也为没有时间去而感到无奈，在无人听我抱怨的情况下，碰到一个问我的人，那天我一直在给他说，我想学钢琴，但没有时间等等。抱怨了20多分钟之后，同事过来给我说，秘老师，开会的时间到了。于是乎，就把那个业务送走了。从那之后，我们采购想把那个业务打发走，都是让我去。所以，业务如果想让客户说的多一些，最好提前设计好问题，设计的问题最好和工作有关的，就像我们前面例子里问客户的问题，这是和工作有关的，就算跑题，也跑步太远，至少还可以收集到一些有用的信息。　　在我给业务说到这个方法的时候，有些业务问这样的问题，担心会不会客户觉得是打听他们的个人隐私，不想回答。如果问客户对目前的供货商（代理的品牌），有哪些满意或者不满意的，可能会有客户不愿意回答，业务也可以问问客户对目前市场的看法，也可以请客户谈谈他的发展史或者他后期的目标，这些问题，特别是客户以前的奋斗史，大部分客户还是愿意跟业务分享的。在这个时候，如果业务能够认真倾听，找出客户的潜在的需求，成为客户的“销售顾问”，就不是大问题了。
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培训超市& (5000多套光盘)&在讲职业经理人如何行使“软权力”前，我们以营销策划人为例子，做为模板进行分析。　　首先，我先谈一下什么是营销策划。营销策划是什么？从结果上讲，就是通过一种或多种载体或形式，把自己的产品、品牌“销售出去”，达到企业获利的目的；从过程上讲，就是通过一种或多种载体，“营造一种氛围”，即“营造一种销售的气势”，达到促进产品、品牌“销售”的过程。　　　 下面，我来讲一个例子。例如我目前所服务的一定企业是一家致力于农业生态型的科技型企业，产品主要是液态有机地膜。由于塑料地膜自1978年在中国农业推广以来，由于200年才能降解，会给农田土壤造成长时间的“白色污染”，其劣根性逐渐暴露出来；而液态有机地膜最大优势就是其可降解、无污染、生态环保，且都具有塑料地膜的保温、保湿功能。中国是农业大国，如果该产品在中国得以成功推广，那么前景无可限量，它一年给企业创造的销售额不是几十亿可以估算，而是上百亿，上千亿。因此，液态有机地膜也逐步被有识之士及风险投资商所青睐。　　作为职业经理人，我们策划团队是怎样通过自己的“营销造势”，协助营销团队把这一产品推广出去，以达到“营销造势”与“产品销售”的目的呢？作为职业经理人，我们策划团队为营销团队制定及实施了五大攻略：　　第一，“借势用势”营销法。由于液态有机地膜是一种全新的产品，虽然以前在山东及北京、陕西陆续有类似产品，但他们大多是小作坊形式，纯粹是为了“卖产品而销产品”，因此没有形成一个新生产业。而我们策划团队是从三大方面深入把这一产品的“造势功能”进行放大化：一，从媒体（广告）层面，如借助农资行业农资媒体农资导报、北方农资报、中国农业网等，为液态有机地膜产品营销了良好的销售氛围；二，从政府层面，如与各级农业部门合作，以“示范+推广”等模式，达到政企合作的“势头”；三，从终端使用者，即农户的角度，通过各种形式的展会、生态环保行、活动及会议营销等载体，达到向终端使用者造势的目的。　　第二，“销售渠道多元化”营销法。针对农资产品销售特征，我们策划团队提出了四大销售通路建设：一走传统型的代理模式，在全国范围内诚招县、市甚至省级代理，速度扩大自己的产品销售通路；二，走合作社模式，这一模式类似于代理模式，但又不完全是代理模式，因为农业合作社遍布全国，其下面分布有广泛的社员，合作社“采购”的产品直接为其社员服务，因此该模式销售范围极大；三，政府合作模式，在农产品销售中，政府是企业的“大客户”，只要产品符合其制度与产品要求，能够进行其采购体系，企业的销售额能迅速达到推广，并且其在当地可以利用各种资源为企业做免费宣传，运用适当，产品可谓“一炮走红”，达到事半功倍效果；四，直营模式，在固定的区域或企业市场触角，还未达到的地区，进行产品的直接销售，条件成熟的时候，可以开直营店，以达到销售目标。“销售渠道多元化”的营销策略，为液态有机地膜的产品推广指明了方向。　　第三，“示范+推广并行”营销法。农资产品很讲求口碑效应，特别是终端用户，包括代理产品的经销商及农户，其目的虽然一个是讲求其代理的产品有赢利空间，一个是讲求使用的效果，但其共同的目标都一样，即通过产品使用效果的优势性，达到农产品的增产增收。因此，我们策划团队为了推广这一产品，在全国各地，包括山东、山西、陕西、东北三省、河南、江苏、安徽、新疆、甘肃等地要求做了近3000多个示范基地，以观察产品的“应用与示范效果”，目的是通过这种“示范”，达到在终端“口碑”传播的目标，为下一步的招商和推广，打了良好的基础。营销策划的方向，实践证明是很正确的。　　第四，“终端造势”营销法。农产品不同于普遍的消费品及城市消费的各种用品，液态有机地膜的主要市场阵地是在农村，农村才是市场销售的“主战场”，因此，我们策划团队为该产品制定了“终端造势”的营销法则，具体策划形式有三个方面：一，借助2010年上海世博会的“势”，公司高层主力牵头，与圣马力诺共和国签定了2010年上海世博会高级赞助商的协议。因为2010年，农村大部人，都知道上海是世博会举办之地，然后我们就把“2010年上海世博会高级赞助商”这种“势”直接通过各种“载体”，传达到终端农户、代理商，坚定了他们的信心，这就是一种“终端造势”法；二，通过“百万亩农田生态之旅”形式，通过“技术应用会”、“产品观摩会”、“测产会”等策划形式，邀请各级农资经销商、农户现场观摩，以产品现身表现的形式，达到向终端用户“终端营销”目的；三，通过农资展会的形式，通过在各地我们策划团队认为是“市场根据地”的区域或有影响力的农资展，达到向终端传播与招商、销售目标，如杨凌农高会仅参展一次，便与国内一家大型粮食国有企业和北方某省农业局建立了合作关系，同时还直接和福建大学一位专门从事土豆种植的农业博士建立了销售关系。我们策划团队也是通过各地展会，达到了向各级农资经销商和农户“造势+营销”的目标，不管在产品宣传还是在招商上，都取得双重功效，可谓一举多得，一箭双雕。　　第五，“集中兵力”营销法。我们策划团队认为，中国是一个农业大国，而面对这么一个大市场，企业切勿盲目膨胀自己的贪欲，以至于得此失彼，相反，应该集中优势资源，重点选择针对性的区域，做为重点拓展市场。另一方面，在重点市场区域，又可以挑选出“重点根据地”，把这些重点根据地做为标杆，然后在条件成熟的时候，企业总部将优先进行营销政策资源的倾斜和广告资金的调拨，加大对这一地区的营销推广和宣传推广力度，最终达到“以点带面，点面结合”的局面。　　现在“营销规划”已经讲完了，说到这里，我们再回到起始的话题，有“营销规划”了，营销策划职业人，又怎么样行使自己的职责，把这种营销策略、营销政策，执行下去呢？我认为，关键是要让制定这一政策的人，能够发挥自己的“软权力”？　　什么是“软权力”？就是指在特定的环境中，制定这种策略的人，虽然与周边的人无任何从属而等级关系，但其仍然能发动其各种关系人，为了一个特定的目标协同配作、运作的一种执行能力。“软权力”是一种影响力。“软权力”与“硬权力”相反。“硬权力”是上层明确赋予的一权力，权力来源上层的授予，它可以在“制度、利益、升迁”等方面影响到周边的人，然后“协迫”执行人的跟随，进行事件的执行。而“软权力”对于协同执行人，没有任何“制度、利益、升迁”等影响，它的权力来源于三方面，一就是自己平时的业绩表现，无形中建立了自己的“软威力”；二就是上层领导的“间接”授权，由于其间接授权，因此也能调动周边的人往同一个目标行进，但要特别注意的是，虽然有上层领导“间接”授权，但这被间接授权的个人修养与能力素质一定要过硬，否则即使被间接授权了，也达不到笼络人心、“上下同欲”的目标，而会让事情变得更糟，这就涉及到用人的策略；三，“软权力”还来自个人平时的人际关系经营，这种人际关系经营，能在很大程度上，建立自己的“软权力”，达到树立个人威信的目的。　　所以，既然是这样，我们职业经理人在中国现行的企业组织构架、组织结构下，就更要树立自己的“软权力”和“软威力”。众所周知，在中国现行的企业组织构架下，企业往往从营销的角度，把营销策划部（有的叫市场部），放在营销部结构之下，以为只要把营销策划部放在这个部门，就万事大吉了，殊不知，组织的设计者往往忽视了一个关键环节，就是怎么样，最在制度上，保障营销策划部发挥更大的功能，减少营销策划部“间接”沟通的流程，让其能第一时间了解到市场的第一手信息。　　而目前中国大部分企业在组织架构上是这样设置的，如图1所示：　　中国目前大部分企业在设置图1这一组织结构时，对于营销策划部最大的不利因素及劣势在于营销策划部要通过营销总监下面的销售部（一部、二部及其下面的分公司）沟通后，才能间接得到第一手市场信息。而在这种组织结构下，营销总监下面的销售部或分公司，因为与营销策划部的职权是“平级”的，他们是没有义务也没有责任把市场信息传达给营销策划部的，至多只有营销策划部发挥自己的“软权力”或在营销总监的授权下，销售部或分公司才会把信息传达到营销策划部，否则他们直接给上级，直到营销总监。而在现实工作中，由销售部或分公司上传给营销总监很少会把信息反过来，下传给营销策划经理分享、消化；同时，在现实工作中，销售部由于与营销策划部职权是“平行”的，因此，他们多半会抱着多一事，不如少一事的作法，不会把信息第一手信息交予营销策划部分享。　　在这种组织结构下，企业营销总监或高层提出的要营销策划部既要能做“营销策划”，又要能做“品牌策划”，那营销策划部，只能有一条路可走：因为营销策划部人员很少，不可能单枪匹马进行终端市场的收集，那就是发挥自己的“软权力”，既要求各级部门协同配合，然后提炼出自己的“营销思路”，制定营销策略，并督促实施。因此，在中国现行的这种组织架构上，营销策划部由于没有要求各部门直接要求上报市场信息，如市场人员、销售经理的日报表、出差报告等不会给营销策划部，只会传给上级，直至营销总监，而这种报表、出差报告是营销策划部，包括CEO高层了解市场动态最能提炼营销策略的信息。　　目前，中国很多企业也看到了既要营销策划部担当“营销策划”又要担当“品牌策划”，在这种组织架构上存在的弊端，因此，很多企业在用营销策划部负责人时，采用了一种变通的策略，即组织架构不变，而让营销策划部负责人既担当营销策划部经理，还兼任营销总监助理一职。如图2：　　图2这种组织结构的调整，在组织制度上保障的营销策划部对终端的信息把握度，对于营销策划部对市场的规划与提升市场敏感度，有很大的积极意义，如果在这种模式下，营销策划部不能了解市场动态，只能反映出该作用人，能力素质上有偏差。但这种组织结构，虽然有利于营销策划部的“营销策划”，但也带来了一个问题，即“权力制衡”的问题。因为对于营销总监来说，如果把营销策划经理任为自己的营销助理，如果其能力很强，那营销总监就可能会“大权旁落”，以至于权力被架空的问题。因此，这也是很多营销总监，包括高层职业经理人在任命自己助理时，一般不会任命很强势的助理的原因之一。　　而目前中国很多企业，为了发挥营销策划部既发挥“营销策划”功能，又发挥“品牌策划”功能，还采取的另一种组织模式。如图3：　　图3这种对营销策划部的调整，是把营销策划的沟通功能从与销售部与分公司的沟通，上升到与营销总监的层面，但仍然存在着信息反馈不畅的弊端。因为销售部或分公司由于直接受营销总监管辖，如果得不到营销总监的默认，或策划总监个人“软权力”未树立，那么效果跟图1相无异。　　因此，为了最大化发挥营销策划部功能，现在又有很多企业把营销策划部的位置放在了总经理下面（有企业叫战略规划部），营销总监及各部门报表，均汇总到该部门，营销策划部的功能定位，真正是定位在“助理级、辅助级”的位置上。如图4。　　图4中，战略规划相当于CEO助理，是一个辅助、战略规划的部门。由于营销策划部涉及的内容往往与企业的战略发展与方向有关，营销费用中，很大一部分费用也出自于营销策划部，即品牌推广费用。影响这个决策有两方面因素：一，营销总监权限有限，有时并不一定能够决定下来；二，这些决定往往涉及面很广，也往往与公司战略有关，因此必须CEO方能决定。而这就减少了高层的决策时间，显现出企业对市场的反映能力。这就是营销策划部的“战略策划”或叫“品牌策划”。而另一方面，由于营销策划部（战略规划部）可以很顺畅地得到营销总监及终端市场的第一手市场报表信息，因此，可以第一时间制定出自己的“营销规划”，达到“对上负责、对下负责”的功能。　　三千多年前，君子说过一句话叫“君君，臣臣，父父，子子”，这就是“定位”。其实，一个优秀职业经理人，包括营销策划人，同样需要要对自己在企业的功能定位有一个清晰的了解。如果企业现有的条件，不利于工作的开展，那就补充这一缺陷的只能通过树立自己的“软权力”、“软威力”达到成。正如营销策划人，如果在图1、图3模式下既要运作“营销策划”，又要运作“品牌策划”，那只能提升自己的个人能力，积极发挥自己的“软权力”。而如果在图2、图4模式下，一个策划人仍然不能发挥其“综合功能”，那只能说明一点：其业务素质还有欠缺！　　有一句老话叫：“人生没有圆满，只有圆滑。”人生没有万事俱备的外在条件，因此，我们不要求全责备，要求完全具备。人生大部分都是在条件不具备的时候运转着，这就要求我们能用变通的形式来达成自己的目标，这对营销策划人来说，就是发挥自己的“软权力”。
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