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2013《高级会计实务》第一章知识点精讲：职能战略的内涵与类型
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　　【小编“星云流水”】2013年高级会计师考试备考全面启动，针对新版2013高会教材及大纲要求，小编对2013年高会考试《高级会计实务》各章节知识点进行系统梳理，6月6日关注第一章“企业战略与财务战略公”第三节经营战略与职能战略相关知识点，本篇为“2013《高级会计实务》第一章知识点精讲：职能战略的内涵与类型”。
第一章 企业战略与财务战略
第三节经营战略与职能战略
　　知识点三：职能战略的内涵与类型
　　(一)职能战略的内涵
　　职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能管理 领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业各种资源的利用效率，使企业各种资 源的利用效率最大化。职能战略的内容比经营战略更为详细、具体，其作用是使公 司战略与经营战略的内容得到具体落实，并使各项职能之间协调一致。
　　企业职能战略作为对公司战略和经营战略进行落实和具体化的战略，具有以下 特点：
　　从属性。职能战略是为公司战略和经营单位战略服务的，它规定着企业在 某一方面或某一领域的努力方向，并服从于企业发展的总方向。
　　单一性或专业性。它是从企业的某一职能部门或某一生产经营环节的需要 出发所制定的战略，具有较强的单一性，如营销战略、技术战略等。
　　针对性。它是针对企业某一优势或解决企业某一薄弱环节、某一经营问题 而制定的，因而具有较强的针对性。
　　企业职能战略对于企业战略和经营战略的实施都起到非常积极的作用。
　　职能战略是具体的，在公司战略和经营战略中增加了实际的内容，明确了 企业内部职能部门必须完成的工作，从而丰富、完善了公司战略和经营战略。
　　职能战略向企业高层管理人员阐明各职能部门如何实施公司战略和经营战 略，可以增加高层管理人员实施与控制公司战略和经营战略的信心。
　　职能战略可以说明职能部门间相互依赖的战略关系以及潜在的矛盾，有利 于促进各职能部门间的协调，也有利于公司战略和经营战略的实现。
　　(二)职能战略的类型
　　职能战略根据企业的业务职能部门及作用可分为研发战略、生产战略、营销战 略、财务战略、人力资源战略等。
　　1.研发战略
　　研究与开发战略是围绕企业战略所确定的产品和市场战略，通过科学的调查和 分析而制定的产品开发和工艺开发战略，它为企业产品的更新换代、生产效率的提 高和生产成本的降低提供了科学基础和技术保证。
　　企业要根据其公司战略和经营战略来选择研究与开发的方式，根据企业的外部环境 以及内部条件来决定应该如何向研究与开发活动分配企业的资源。企业的研究与开发战 略可分为四种类型：进攻型战略、防御型战略、技术引进型战略及部分市场战略。
　　(1)进攻型战略的目的是要通过开发或引人新产品，全力以赴地追求企业产品 技术水平的先进性，抢占市场，在竞争中保持技术与市场的强有力的竞争地位。
　　防御型战略的目的是企业不抢先研究和开发新产品，而是在市场上出现成 功的新产品时，立即对该新产品进行仿造或者加以改进，并迅速占领新市场。
　　技术引进型战略的目的是要利用别人的科研力量来开发新产品，通过购买 高等院校科研机构的专利或者科研成果来为本企业服务。
　　部分市场战略主要是为特定的大型企业服务，企业用自己的工程技术满足 特定的大型企业或者母公司的订货要求，不再进行除此以外的其他技术创新和产品 的研究开发。
　　生产战略
　　生产战略，是指在公司战略和竞争战略的基本框架下，决定如何通过生产运作 活动来达到企业的整体战略目标。生产战略作为企业或企业某项事业的经营战略中 的一个职能战略，其目标不是提供具体的产品和服务，而是在生产领域内取得某种 竞争优势的能力。生产战略包括以下类型：
　　基于成本的战略，即通过发挥生产系统的规模经济优势，以及实行设计和 生产的标准化，使得产品的成本大大低于竞争对手的同类产品，获取价格竞争优势 从而形成一种进人壁垒。其本质是，不断追求生产系统的规模经济性。
　　基于质量的战略，即企业把质量因素作为竞争优势的来源，即依靠顾客感 知到的产品或服务的相对质量的领先地位，赢得高市场占有率和稳定的利润。
　　基于时间的战略，即企业把时间作为一种关键的竞争优势的来源，通过缩 短产品开发周期和制造周期以提高对市场需求的反应速度，使企业具备提供众多的 产品种类和覆盖更多细分市场的能力。
　　营销战略
　　营销战略是根据企业战略定位，在市场调研以及顾客分析和竞争分析的基础 上，对企业市场营销目标、产品和市场定位、营销策略及其组合的总体谋划。其主 要内容包括：分析和确定顾客的需求，使企业现有的及潜在的产品或服务与之相适 应;向顾客传递产品或服务的信息，并接受其反馈;在适当的时间及地点投放产品 或服务，以满足交换的需要;以及为产品和服务确定价格。
　　4-财务战略
　　财务战略是谋求企业资本的合理配置与有效使用，提高资本运营效率，增强企 业的竞争优势的职能战略。财务战略的目标是确保资本配置合理和使用有效而最终 实现公司战略。
　　企业财务战略的主要任务是根据企业的公司战略、竞争战略和其他职能战略的 要求，分析和确定企业的资金需求量，保证企业的经营活动对资金的需要，确定融 资渠道及方式，调整和优化企业内部资本结构，通过有效资产管理手段提高资金的 使用效率，通过对资金的最优化利用，保证企业战略目标的顺利实现。
　　企业财务战略可以分为投资战略、融资战略和分配战略三个部分。
　　5.人力资源战略
　　人力资源战略是指企业为了实现其战略目标，在人员管理、人员的选拔任用和 调整、绩效考核、工资福利、员工的培训与发展等诸多方面所制定并依次实施的全 局性、长期性的思路和谋划。人力资源战略应具备全局性、长远性、阶段性、稳定 性与应变性等特征，其主要内容包括以下几个方面：
　　人力资源规划是根据企业发展战略确定人员需求及满足需求的途径和方 法，使企业内部和外部人员的供应与特定时期企业内部预计空缺的职位达到平衡， 即人力资源供给和需求之间达到平衡，从而实现人力资源的最佳配置，最大限度地 发挥出人力资源的潜力。人力资源规划是系统评价人力资源需求，确保必要时可以 获得所需数量且具备相应技能的员工的过程。
　　员T.招聘与选拔是企业寻找、吸引那些有能力又有兴趣到企、Ik仟职的人员 并从中选拔适宜者予以录〗H的过程。企业应对负丄的招聘与选拔工作高度视，能 够招聘到合格的，尤其是优秀的人才，是考核人力资源部门绩效的主要依据之一。
　　人力资源的培训和JT-发包括两7/而的内荇：•是逝过对ifiiS员r.的教fl■'培 训，使其中具有才能者成为企业的人才;二是通过教育和其他方式提高现有人才的 能力，挖掘他们的潜力。人力资源的培训和发展对企业的生存和发展有重大意义。
　　人力资源管理是人力资源战略中重要的工作，其主要解决如何既能使职工 努力工作，又能使他们的个人需求得到满足;企业应采用什么样的晋升标准;为保 证现有纪律的作用应采取哪些必要的措施等问题。
　　(三)职能战略的协调
　　职能战略与公司战略、经营战略的协调
　　职能战略的作用是使公司战略与经营战略的内容得到具体落实，并使各项职能 之间协调一致。职能战略是公司战略、经营战略与实际达成预期战略目标之间的一 座桥梁。职能战略描述了在执行公司战略和经营战略的过程中，企业中的每一职能 部门所采用的方法和手段。要做好职能战略与公司战略和经营战略的协调，应明确 它们之间的区别与联系。
　　第一，职能战略的时间跨度较公司战略和经营战略的时间短。职能战略用于确 定和协调短期的经营活动它的期限较短，一般在一年左右。公司战略和经营战略 的时间较长。职能战略与公司战略和经营战略在时间上可协调一致，伴随着职能战 略的实施而实现经营战略及公司战略目标。
　　第二，职能战略较公司战略更具体和专门化，且具有行动导向性。公司战略和 经营战略只给出公司发展及事业部发展的一般方向;而职能战略可指明业务发展的 具体方向。从这个角度可使职能战略与公司战略协调一致。
　　第三，职能战略的制定需要职能部门管理人员的参与，公司战略及经营战略的 制定则需公司决策者和较高层管理者的参与。实际上，在公司战略各个层面，广泛 吸收相应管理人员的意见，对成功地实施公司战略都是非常重要的。因此，职能战 略与公司战略及经营战略可从人员角度进行协调。
　　职能战略制定的协调
　　职能战略所处的地位和特性，决定了职能战略的制定必须以公司战略和经营战
　　略为前提，同时要对企业所处的外部环境和自身资源能力状况加以理性分析。
　　第一，明确公司战略的基本要求。公司战略具有整体性和纲领性的特点，是制 定各种职能战略的基本依据。为此，在制定职能战略时，首先应确定企业的发展方 向和目标、企业的战略定位和经营模式，明确公司战略的基本要求，确保职能战略 与公司战略的一致性。
　　第二，搞好职能环境分析。职能环境分析是在企业战略环境分析的基础上，对 影响各项职能活动的内外部因素所做的分析。外部因素的分析重点应放在目标顾客 和竞争对手上，内部因素分析的重点应放在自身的资源和能力上。通过分析，应确 定自己的基本对策和职能战略选择原则。
　　第三，职能战略选择。通过职能环境分析可以发现，同一职能活动往往有多种 战略选择。因此，在做出职能战略决策之前，应尽可能对各种思路和方案进行比较 和权衡，选择最适合本企业的职能战略方案。
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（Product strategy）产品是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它与市场战略密切相关，也是企业的重要基础。企业要依靠物美价廉、适销对路、具有竞争实力的产品，去赢得顾客，占领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。外文名Product strategy定&&&&义企业对经营的产品进行全局性谋划
按照产品组合优化的观点
按照产品组合优化的观点，可对企业产品进行如下的分类：
(1)(Product Item)是指企业所生产与经营的具有不同功能、不同包装形状与尺寸的各项产品。
(2)(Product Line)是指适应市场需求而组成的相互关系接近的产品组。
(3)(Product Mix)是指企业所生产与经营产品的结构方式，包括和产品线。
从满足用户需求的观念
从满足用户需求的观念出发，产品功能可以划分以下三个层次：
(1)基本功能：这是指产品满足用户需求的某种使用或所包含的价值量。如品质、、使用寿命、可靠性、安全性、经济性等。它是决定产品竞争能力的主要因素。
(2)心理功能：这是指产品满足用户心理需求的功能，如新颖、高雅、独特，方便等。
(3)附加功能：这是指产品为用户提供的附加服务，如包换保修、送货上门、等。
正确选择企业拳头产品
正确选择企业拳头产品是制订企业产品战略的重要问题，此时应该考虑以下因素：
(1)产品的较大，可以适应规模经济的要求。(2)产品处于寿命的成长期或成熟期，具有较高的市场占有率。
(3)产品的技术经济指标达到国内或同行业的先进水平，具有竞争能力。
(4)企业生产与经营该类产品的各种条件在国内同行业保持优势。
(5)产品的附加值较高，对提高企业经济效益发挥举足轻重的作用。
产品选择战略和组成产品战略的主体部分，下面分别进行阐述。制订产品选择战略的核心问题就是在评价产企业产品的获利能力或经济性的基础上，达到企业产品组合优化。下面介绍常用的两种方法。产品寿命周期是指一种产品从试制成功、投放市场开始，直到最后被代替，从而退出市场为止所经历的全部时间。产品寿命周期由引入期、成长期、成熟期和衰退期等四个阶段组成，如图6-1所示
现对产品寿命周期的各个阶段的主要特点与对策介绍如下:产品战略(1)引入期:产品投入市场，处于试销阶段，销售额的年增长率一般低于10%。这时产品设计尚未定型，工艺不够稳定，小， 成本高，用户对产品不太了解，同行竞争者少，一般可能没有利润，甚至发生亏损。本阶段的主要对策有:采取措施尽量缩短其时间长度， 以减少经济损失;进一步加强产品设计和工艺工作;加强市场调查与预测，宣传与促销，努力增加销售额。
(2)成长期:产品销售量迅速上升，销售额的年增长率一般在10%以上，产品设计、工艺基本定型，增大，成本降低，利润上升，市场出现竞争者。本阶段的主要对策有:加强， 改进生产管理;适时进行技术改造，提高和; 加强广告促销与售后服务，努力开拓市场。
(3)成熟期;市场趋近饱和，销售量的年增长率一般为-10% 至 +10%，利润达到高峰，较多竞争者进入市场，竞争非常激烈。 本阶段的主要对策在于努力提高产品竞争能力，扩大销售。采取措施改进，改进生产管理，加强广告、促销与技术服务， 合理调整产品价格，等等。
(4)衰退期:新产品开始进入市场，逐渐取代老产品，销售量出现负增长，销售额的年增长率小于-10%，利润日益下降， 本阶段的主要对策有:
1)采取优惠价格、分期付款等方式法来促进销售;
2)在保证经济性的前提下，设法延长产品寿命周期， 如扩大产品用途，改善，降低产品价格，改进产品包装，改善技术服务，等等。
3)在适当时机果断地淘汰老产品，发展新产品， 实现产品的更新换代。常用的产品组合优化方法是由美国通用电气公司和波士顿战略咨询集团于60年代中期合作研究提出的"产品项目平衡管理技术"，称之为PPM技术。该方法的应用步骤如下:
1.给产品的市场吸引力(包括资金利润率、销售利润率、市场容量、对国民经济的影响程度等)和(包括市场占有率、、技术能力、等)的各个具体因素确定评分标准。
2.按照各项因素的评分标准给每一个产品(或产品线)评分。分别计算每种产品的市场吸引力和的总分。
3.依据产品的市场吸引力总分和总分的高低， 分别把它们各自划分为大、中、小三等。
4.按照每种产品的市场吸引力和的大、中、小情况 ，分别填入产品系列分布象限图。如图2所示。 图2中纵轴表示市场吸引力高低，横轴表示产品的大小。两方面的因素有九种组合方式，于是在图中形成九个象限。
5.依据产品所在的象限位置，采取相应对策:图2第(1)象限:市场吸引力大，但小，属于有问题产品。 应采取选择性投资，提高，积极发展，提高市场占有率的对策。
第(2)象限:市场吸引力中等，而小，属于风险产品。 应采取维持现状，努力获利的对策。
第(3)象限:市场吸引力和都很小，属于滞销产品。应采取收回投资后停产，予以淘汰的对策。
第(4)象限:市场吸引力大，中等，属于亚名牌产品。 应采取增加投资，提高实力，大力发展的对策。
第(5)象限:市场吸引力和均为中等，属于维持产品。应取维持现状的对策。
第(6)象限:市场吸引力小，中等，属于滞销产品。应采取撤退和淘汰的对策。
第(7)象限:市场吸引力和都很大，属于名牌产品。应采取积极投资，发挥优势，大力发展，提高市场占有率的对策。
第(8)象限:市场吸引力中等，大，属于高盈利产品。 应根据市场预测，对有前途的产品予以改进和提高;对需求稳定的产品，采取维持现状、尽力获利的对策。
第(9)象限:市场吸引力小，而大，属于微利、无后劲的产品。应采取逐步减产和淘汰的对策。产品开发在企业经营战略中占有重要地位。 新产品是指产品的结构、物理性能、化学成分和功能用途与老产品有着本质的不同或显著的差异。它又分为全新产品、换代新产品、 改进型新产品等几种情况。现对产品开发战略分述如后。采取这种战略， 企业努力追求产品技术水平和最终用途的新颖性，保持技术上的持续优势和市场竞争中的领先地位。当然它要求企业有很强的研究与开发能力和雄厚的资源。譬如，美国摩托罗拉公司是创建于1929年的高科技电子公司，现已成为在全世界50 多个国家和地区有的大型跨国公司。它主要生产移动电话、BP 机、半导体、计算机和无线电通信设备，并且在这些领域居于世界领先地位，多年来一直支配世界无线电市场。该公司1988 年的销售收入为85亿美元，额为4.5亿美元，1993年销售收入增至170亿美元，纯利额达10亿美元，1995年的销售收入进一步增至270亿。 该公司始终将提高市场占有率作为基本方针， 摩托罗拉品牌移动电话的世界市场占有率高达40%。该公司贯彻高度开拓型的产品开发战略 ，其主要对策有:
(1)技术领先，不 断推出让顾客惊讶的新产品，公司进行持续性的研究与开发，投资建设高新技术基地。
(2)新产品开发必须注意速度时效问题，研制速度快， 开发周期短。产品战略(3)以为导向，产品质量务求完美， 减少顾客怨言到零为止。
(4)有效降低成本，以价格优势竟逐市场。
(5)高度重视研究与开发投资，由新技术领先中创造出的新产品领先上市，而占领市场。1994年该公司研究与开发投资达15亿美元，占其销售收入的9%。
(6)实施著名的G9组织设计策略。该公司的半导体事业群成立G9组织，由该事业群的4个地区的高阶主管，所属4个的高阶主管，再加上一个负责研究与开发的高阶主管， 共同组成横跨地区、产品事业及研究开发专门业务的"9人特别小组"，负责研究与开发的组织协调工作，定期开会及追踪工作进度，并快速、机动地作出决策。
(7)运用政治技巧。该公司在各主要市场国家中， 均派有负责与该国政府相关单位进行长期沟通与协调的专业代表， 使这些政府官员能够理解到正确的科技变革与合理的法规限制。 该公司能进入中国、俄罗斯市场，就得力于这种技巧的应用。
(8)重视教育训练。该公司全体员工每年至少有一周时间进行以学习新技术和质量管理为主的，为此每年支付费用1.5亿美元。采取这种战略，企业并不抢先研究新产品，而是当市场上出现较好的新产品时，进行仿制并加以改进，迅速占领市场。 这种战略要求企业具有较强的跟踪竞争对手情况与动态的技术信息机构与人员，具有很强的消化、吸收与创新能力，容易受到专利的威胁。采取这种战略，企业有偿运用其它单位的研究与开发成果， 替代自己研究与开发新产品。研究与开发力量不强、 资源有限的企业宜于采用这种战略。以提高产品市场占有率和企业经济效益为准则， 依据企业实际情况，混合使用上述几种产品开发战略。
产品战略三步曲，老企发新枝1）“一品独大、一品不大”
对A公司主要10种产品的销售比例进行以下图例分析，我们可以看出H产品占到48%，在公司产品中是“一品独大”，而其他产品所占比例明显偏低。
从整个细分市场来看，H产品虽然在公司的产品中是“一品独大”，但仅占市场总容量的0.6%，远远低于同行业排名前三的企业，存在着“一品不大”的问题。
一品独大的产品
同类成功品牌
全国市场总容量
盖中盖、三精葡萄糖酸钙、钙尔奇D片
35亿元左右
2）产品结构不合理：
A公司有190多个品种，我们对近两年来主要10种产品的销售比例进行以下图例分析，公司的产品结构偏、散、乱特点突出，产品系列化和层次感不强。
（3）产品老化：
经过对公司历年来上市场产品的了解，公司产品多年来未从包装、剂型、规格进行较大更新，仍以老面孔面对消费者，特别是龙牡壮骨颗粒产品销售二十年没有任何变化。
（4）产品发展战略方向不明确：
产品发展方向不明
研发力量比较强，产品储备多（18个独家产品，10个国家保护产品，95个OTC产品，75个国家基本用药，10种剂型），但没有进行过系统化的整合。企业是全国的小儿用药基地，可是就连小儿用药产品也没有成系列。
产品定位不准
1、 除H产品之外主打产品是什么？二三线产品是什么？产品市场定位如何与公司产品战略相一致？缺乏明确定位！
2、 如JP产品的介绍上“颗粒剂口味香甜，更适合婴幼儿使用”，以及用法服量上更多以婴幼儿为主，但是从包装的感觉、宣传上却是针对妇女的，从购买的顾客也多是以女性为主，给人模糊不清。
3、 如JM是国内较早的治疗咽喉炎的产品，可是在同类产品中口感不好，许多消费者不喜欢，而且没有独特的产品诉求。如声音嘶哑吃金嗓子喉宝，亮嗓定位为吸烟专用，嗓子消炎吃华素片，那什么情况下吃JM产品呢？
产品推广摇摆不定
公司对二三线产品的投入左右摇摆。如，90年代中期年推出的JP产品，2年后就达到年销4千万。此后，因减少对这个产品的人员、宣传费用的投入，销量马上降到年销1千万以下。
市场结合度不高
1、 研制的20个新产品，没有一个进入批量化生产和投入市场。
2、 消费者反映的问题（如JP产品的规格不合理，一盒只能喝两天多；按照的量一天要吃9颗，嫌麻烦；希望H产品出口服液，孩子上幼儿园好带；JM产品口感不好？?很多老消费者怀念原可可口味的产品等等）公司没有做出应有的反应。
现有产品结构性梳理和重新定位
A公司的产品很多，但分类不清晰，重点不突出，战略取向不明确。为了理清思路，我们运用产品功能和目标消费群体两维坐标分析法对现有产品进行梳理，进行结构性分析，从中找出产品结构的主线，为构建差异化的产品战略打基础。
我们从公司198个药品中拟选出相对较有发展潜力的43个产品按功能适应症状与目标消费群体进行的坐标图分析，然后从是否具有市场基础、产品是否具有疗效特长、是否具有发展前景三方面考虑，运用ABC分类法，通过专家研讨，从中筛选出A、B、C类重点产品。
通过对产品战略现状分析及对产品结构的重新梳理，我们针对A公司的产品多，但分类不清晰，重点不突出，战略取向不明确等诸多问题。根据市场发展形势，结合企业业自身资源，企业应从发展战略的角度来重新制定和理顺企业的产品战略，进行产品战略创新。笔者提出A企业若要长远发展，争取在细分领域里的领导地位，就应遵循产品战略三部曲的原则来重新制定企业发展规划。
第一步，点上突破，高端制胜。
企业要集中有限的资源，聚焦到最能成功且有发展前景的一个主导产品上，采取点上纵深突破战略，实现单一产品多元化，做深做透，点上突破，高端制胜。
A公司的H产品是中国补钙知名品牌，是此类产品中国家唯一的一级中药保护品种，二十多年年伴随中国几代儿童健康成长，二十年来久经不衰，这是奇迹。但是并没有做足儿童补钙的大文章。
A公司应该利用H产品的品牌和渠道，以高科技为取向，采取点上横向纵深突破战略，H产品多元化、系列化，做成“中国儿童补钙专家”，形成一品突破。
从剂型上横向发展：颗粒-------咀嚼片、泡腾片、口服液等；
从口味上横发展：有糖-------无糖、果味、巧克力等；
从功能上横发展：补钙--------维C、IGG系列免疫因子、AA/DHA益智等；
从包装上横发展：盒装--------听装、礼盒装等。
从产品整合上纵向深入：
H二号：含有IGG、IGA、IGM、IGD、IGE免疫因子系列，直接提高婴幼儿免疫能力，此类产品只需要保健品批号既可。这个系列将成为现有产品的绝配，成为销量补充关键品种和品牌竞争强化的优势品种。
H三号：含有AA/DHA等不饱和脂肪酸系列，强化婴幼儿的智力发育，这个系列主要是概念，对销量的贡献可能不大，但是可大大强化H品牌的概念力量。
H四号：推出片剂、口服液不仅可以扩大H产品的市场份额，还可以挖掘部分中老年人的补钙市场，可以强化与竞品的竞争能力。
通过聚焦在“壮骨产品”这个点上，“一品独大，一品放大”，形成儿童补钙产品系列，抢战“中国儿童补钙专家”的制高点。
第二步：单点带线，横向集群，多元扩展，延伸品牌内涵。
在实现“点上突破，高端致胜”后，乘胜追击，顺势而上，延展“点上突破”所带来的品牌效应，向具有类同功能内涵的产品延展，形成同一系列产品群，在提升品牌内涵的基础上形成一条产品线，提高产品扩张力。
如A公司利用H多元化产品形成的“中国儿童补钙专家”的品牌形象和内涵，有机地往企业现有的BT产品、XF产品、JP产品等儿童产品延展，以“儿童用药专家”的品牌定位进行提升，形成儿童用药系列产品群，以点带线，拉动相关儿童产品的销售。
第三步：结构调整，多点突破，培育明星产品。
在进行“单点带线，延展内涵，产品集群”的同时，应对企业所有产品从功能疗效、消费群体、市场领域进行归类，调整结构，合理组合，形成多个产品系列，在每个系列内选择一到二个‘重点’产品进行运作，培育出几个明星产品。
选择‘重点’产品时应重点考虑其是否同时具备以下三个特点：
功能疗效：疗效明显，具备后续提升的研发能力，有一定的市场进入壁垒（独家产品或国家保护）；
市场前景：有一定市场基础，具有独特新颖的卖点，市场容量大，竞争对手不强或有破绽，容易找到市场切入点；
战略前景：一个产品花代价切入市场站稳脚跟后不仅能做强做大，而且能够形成系列，并符合以点成线，以线成面的公司产品发展战略意图。
一旦选定了重点产品，就有了市场培育（营销推广和广告宣传）和后续研发升级的目标，这是至关重要的战略问题。
如A公司的除补钙、儿童系列之外的B、C类产品，选JW产品为明星产品，可带出胃药系列；以JM产品为明星产品，可带出呼吸道产品系列产品；以TB产品为明星产品，可带出老年产品系列；以JP为明星产品，可带出中青年妇女系列等，我们进行选择的空间和点都很多，但具体还要从企业发展战略需要，结合企业实际情况进行组合和选择。
最后以若干个点（明星产品）为核心，发挥明星产品的‘明显效应’，多点引线，多线发展，点线结合，分层主次，共同推进，形成在细分领域的产品竞争优势和差异化的品牌个性的面。如A公司的产品战略在稳固H产品地位的同时，大力延展相关类产品，在二到三年内培育出5个二级产品（年销量1亿元以上），7个三级产品（年销量5千万元以上），逐步形成个别领域的专家形象如小儿用药专家、补钙专家、外用药专家等，最终体现药店老中医的专家形象，形成一个有战斗力和生命力的品牌群。
产品创新方能基业长青
开发有差异化、有独特卖点、有溢价能力的新产品，以满足消费者喜新厌旧、标新立异、追求时尚，对体现消费、感受消费、个性化消费日益提高的需求是企业营销创新的三大基本之一，是大有可为的！而产品创新的战略三步曲要按照循序渐进的原则，须在培养起一个高端产品，形成点上突破的时候，才能进一步延展系列产品，形成细分领域的强势产品线。切务一时贪快，误了大局，作茧自缚。三步环环相扣，步步为营，方能打造一个基业长青的企业基础??产品战略。
A企业经过2005年的产品战略调整，蓄势待发，围绕H产品已经有一些列的新产品上市，如：H口服液、H咀嚼片等，并充分发挥其“中药调理”的优势，向单纯的补钙产品发起挑战。战舰已经起锚，胜利就在不远的将来，笔者期待A企业能够带给中国医药营销一点新的波澜和思考。
产品始终是企业一切经营活动从始至终必须围绕的主体。产品战略、产品策略、产品线规划、产品群定位、产品创新、产品专业渠道的设计、产品传播的策划等等，每一个都是创新的思考点，每一个点都能打开一个崭新的市场。笔者在3+1聚合跃变思维的指导下，独创营销创新三点论，正是适应这个变革创新时代的来临，能为有志于创新的企业提供崭新的思路。
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