企业招聘进监狱 “技术快手”月薪四千堪比大学生
　　“法润江苏春风行动――走进监狱”活动现场。
　　15日上午，江苏省司法厅“法润江苏春风行动”走进浦口监狱开展帮扶活动。10名在押服刑人员的失学未成年子女作为首批捐资助学援助对象，各领到了2000元资助金。在同步开展的 “法律咨询”、“就业推介”和“法制宣传”活动中，50名在押服刑人员就婚姻法律关系、财产纠纷处理等法律问题向现场律师进行咨询，100名即将刑满释放的在押服刑人员参加爱心企业的就业推介活动，2000余名在押服刑人员听取 “社会保障与社会救助”专题法制宣传大课。
推荐阅读：
　　　　　　　　　　　　
博客推荐　
免责声明：
① 凡本站注明“稿件来源：中国教育在线”的所有文字、图片和音视频稿件，版权均属本网所有，任何媒体、网站或个人未经本网协议授权不得转载、链接、转贴或以其他方式复制发表。已经本站协议授权的媒体、网站，在下载使用时必须注明“稿件来源：中国教育在线”，违者本站将依法追究责任。
② 本站注明稿件来源为其他媒体的文/图等稿件均为转载稿，本站转载出于非商业性的教育和科研之目的，并不意味着赞同其观点或证实其内容的真实性。如转载稿涉及版权等问题，请作者在两周内速来电或来函联系。
京公网安备号创业公司应该如何招人？
这个问题的第一面是在哪里招人，第二面是确定招什么人多少人。 对于第一个问题，大家谈论的很多，关于第二个问题谈论较少。
按投票排序
184 个回答
又看到keso胡扯从用户中招聘，只适合于特定的应用和特定的职位，比如淘米网如果要招聘c++工程师，从他用户里去找？等15年后他的用户长大再说吧。博客或微博招聘是有效的，前提是你有影响力。李开复可以，普通的人要做起来就很难。创业公司招聘主要有几点1.校招创业公司也可以校招，和大公司怎么拼？ 找大公司看不到的盲点。比如说，给一些有不错潜质但是成绩并不那么突出的孩子实习机会，并且给予足够的成长空间，百度刚创业的时候，校招是主力。 李明远这样的人都是从实习生练出来的 。2.员工推荐这也很重要，你招到一个不错的员工，他的朋友，他的前同事，他的前领导，都可能成为你的员工，甚至他的亲戚，举贤不避亲。 这里的关键是让你的员工觉得这个公司有希望，有机会，愿意把自己的朋友带来一起发展。如果员工自己牢骚满腹，他不会推荐朋友来的。 我们现在员工推荐是非常主要的人才渠道，事实证明，比招聘网站的质量好太多。3.影响力建设其实影响力很重要，比如说你说微博招聘好，先做影响力，影响力怎么做？先要有分享精神，以及分享能力。我们在厦门做了几期技术分享会，产品分享会，请了厦门范围内，领域内比较有能力的人一起来分享，免费提供场所和饮料，成本不高，也不是挖人会，也不是广告会，就是针对产品主题，技术主题，展开讨论和分享，顺带提供一些案例，当然，很多是我们自己的案例，渐渐的，这个圈子就会认可我们，觉得我们是真正做产品，懂技术的团队，做的是靠谱的事情，慕名而来的就开始多起来了。靠待遇挖人是最不靠谱的事情，因为如果一个牛人，因为你待遇给的高才来，这种人不适合创业。薪酬待遇一定不能高，记住我说的，一定不能！但是激励制度一定要到位，神马激励制度，我举个例子，我一个朋友的公司，创业公司，百来个人，其中主程月分红10来万。底薪和巨头公司相比差距很大，但是成绩做出来后，激励一定要到位，或者是分红，或者是绩效奖金，或者是期权股权这样的，这样，一些自信，在大公司被埋没无处发挥的牛人才会前来施展拳脚。以上浅见，仅供参考。
我的公司叫泰尼网络科技有限公司，我们的产品是
（此产品已经关闭，公司还没倒闭）。有人说要用最好的价钱找最好的人才。结果是我认为充足的天使投资，要是都雇我找得到的最好的人的话，也就够花两三个月的。而且他们我不一定能够说服跟我混。我个人能力有限，不认为我有带领超级团队的能力。所以，我去找跟我互补的小朋友，我的iOS程序员，Php程序员都只有一两年工作经验，但是他们在他们的领域比我强多了。我准备要的前端小朋友，大学刚毕业，也不是啥好学校，但是我给了他一个我觉得我很难实现的效果，一天后，他给了我一个我觉得很满意的Demo（不完美，但是很不错），他很聪明，我相信聪明的孩子可以学会每件需要学会的东西。我给公司制定的是工作时间是早晨11点上班，下午6点下班。原因是，一、我自己很难保证11点前，会一定到公司，我做不到的话，不想强迫别人做到;二、我们知道再好的工程师，一天能高效工作的时间也只有三个小时左右。我们的工作时间短，所以我不希望被浪费，所以我们不需要大家出门找吃的，我们每天集体订餐，尽量让大家吃好（有点难做到，送餐服务不是很稳定）。公司的冰箱里放满可乐和矿泉水等等，最近天热了还有一堆冰激凌和冰棍，箱子里面也有方便食品（不为加班，为了大家万一下午饿），全都是免费的。一方面希望大家可以过得舒服，也免得大家需要自己出门采购。我们尽量不让冗长的会议耽误时间，希望每个人的沟通本身就是高效的，希望每个项目计划是高效的，希望执行是高效的。我不会给他们准备各种各样的培训，因为我相信最好的学习来自工作，来自业余时间的努力。业余时间的努力，我管不着，也不干涉。工作方面，我希望公司能高速成长，用户量能高速成长，这样每个人为了做好工作，就会开始学习无数的东西，面临无数的挑战，这种状态是可以让人最快成长的。我会跟每个来应聘的人谈清楚，作为一个小公司，加入我们是有风险的，小公司倒闭的几率比大公司大多了，只不过大多不上报纸而已。我会告诉他我们给的薪资不会是最高的，但是会尽量合理，且可以协商，不会让他无法谋生。我是希望尽量真诚的去对待每个加入我们的人，希望大家能一起成长。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝更新＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝写完这个答案1年多后，iApp4me这个产品因为经营不善关闭了。在我们快弹尽粮绝的时候，账上只有20万的时候，我跟投资人讨论过是否清盘后，听了他的建议，裁员做最后一搏。我们把原有的将近10人的规模裁至只有3人。当时我心如刀绞，我从不相信这个答案里面我说错了，或者我不真诚。但是公司和项目确实做砸了。细节上可以怪任何一个具体的执行者，但是总体的责任，一定在我。跟全体员工吃了一顿饭后，挨个谈了一遍。给了半个月的补偿和半个月的找工作时间以后，我们就正式开始裁员了。有一两个员工接受了我的帮助，大多数人自己找到了新的工作。在一段时间里我不想触碰这个伤口，因为我自己的责任和愧疚。这个公司在三个人的规模下又发展了快2年。中间又有一次财务非常紧张，全员4个月不发工资。但是后来抗了过来。去年过年前，我请以前的员工一起吃了顿日料，大家一起聊这2年的成长。他们都发展的还不错，我们相约每年都会一起吃饭。公司现在执行的考勤制度比这个答案里面更夸张，全员不管兼职还是全职，坐班还是remote，都是时间充分自由的，待遇也保持一直在提升。这点符合我之前的话，如果公司正常的话，给员工一点福利，花不了太多的钱。公司最重要的是盈利，这话说起来轻巧，做不到的时候，才明白是什么意思。
其实从 08 年到现在，我一直想这事能不能有点窍门，或者是实用的方法，结论是几乎没有。我用过的大家都用的方法：在水木上发贴子（有点效果）在蓝色理想上发贴子（无效）在技术邮件组里发贴子（无效）买 51job/智联 最便宜的服务（有点效果）给所有可以想到的人打电话，请他们推荐（无效）给所有和你讨论过创业，喝过点小酒的人打电话（无效）约前同事私下谈（有效）我用过的大家可能没有用的方法：上 twitter，看 XXX 的 follower，一个一个看，看他们的 twitter，博客，Google Reader 分享，想办法搞到邮件，联系，半夜电话骚扰。上豆瓣，前端后端挑几本重量级的书，去找想看，看过，正在看这本书的人，一个一个看，看他们的活动，博客，Google Reader 分享，想办法搞到邮件，联系，半夜电话骚扰。找同事，问他们都看什么技术博客，想办法搞到邮件，联系，半夜电话骚扰。谈几点体会：不要太指望周围的人从社招和校园招聘筛选初级人才的方法不适合创业公司，所以创业者只能靠自己去当猎头，从你周围的人，同学，朋友，和接触过的公司员工开始。这是事实，也是陷阱。周围的人在能力上恰好满足创业需求的可能极低，人情债又超高，对方其实很勉强，但你却臆想他完全胜任，动之以情拉入伙，结果就是撑不了多久，单纯靠交情为纽带，很快就会透支得一干二净。别以为人人都想创业我在招人的过程中遇到过很多很聪明的人，也遇到过很多独特的人，但到了最后一刻，他们会犹豫，把创业视为机会者，会自己鼓励自己，但问题是太多的人实际上都只看到了创业风险的一面，选择时会倾向于规避风险。还有，即使是有能力的心有梦想者，也会有很多的实际情况，为知乎招人时，有人家里有重病患者，无法从事需要加班的工作，有人无法换城市，有人自由习惯了，有时候，他们和你通电话，只是想知道你正在做的事情。
关于《创业公司如何招聘》，我觉得这篇文章翻译得很好，推荐大家看看。招聘几乎是所有互联网创业公司最头痛的事情，找到一个优秀又适合的人才并不比找到一个完美的人生伴侣要来得轻松。创业公司怎么才能在合适的时候找到合适的人才呢？著名的硅谷孵化器 Y Combinator 的主席 Sam Altman 给出了他的一些意见、经验和思考。 是硅谷孵化器 Y Combinator 的主席原文传送门:(翻译来自： from 创业公司在融资以后，接下来的一件大事便是招聘。招聘优秀的员工是非常重要但却是非常困难的。事实上，这可能是创始人要做的最重要的事情。如果你招聘做得很糟糕，你将无法获得成功，公司往往是创始人组建的团队生产出来的产品。仅靠你自己，根本没有办法建造一家伟大的公司。而你往往很容易有这样的幻觉：你有能力让一群平庸的人做出非常伟大的工作成果。这里有一些关于招聘的建议：花更多的时间去做招聘绝大多数创业者几乎从来不花足够的时间在招聘上。在你搞清了发展远景并且找到了可行的商业模式之后，你可能就应该开始花三分之一到二分之一的时间来进行招聘。这听起来有点儿疯狂，因为你总是有超多的工作要去做，但是招聘永远是你所要做的事情里最重要的，而且最棒的公司总是和最棒的人才相辅相成的。你不能指望把这件事情外包出去：你需要花更多的时间去看人，获得那些有潜力的候选人对你的公司的垂青，并且和所有来面试的人去面对面交流。Keith Rabois 相信在公司超过500人之前，创始人CEO 应该亲自面试每一名候选人。---在最初的时候，投入精力进去说到花时间，在你开始招聘之前，应该花更多的时间去学习这个职位所要做的事情。如果你不懂得这个职位的职责，获得合适的人才会非常非常困难。典型的例子是一个黑客 CEO 决定雇佣一位销售 VP 因为他不想花太多时间在销售上。事实上，这一点儿也不管用，他应该亲自去做一下这件事情并且从细节上去了解它。只有在此之后，他才能在董事会上说服大家为什么要招聘这个人来做这件事。---找那些聪明的、高效的人才对于某个特定的角色总会有一些相应的具体要求，但是聪明和高效这两条永远是普遍适用的要求。而令人惊讶的是，人们总是非常容易忘记这一原则；结果往往是，这些招来的人在早期的创业公司根本不管用（他们可能无法做任何有用的工作）。幸运的是，聪明而高效的人士往往不难找到。和那些候选人去聊他们到底做过些什么。尝试去问他们关于自己最令人印象深刻的项目和最大的成果。具体来说，要问他们每一天是怎样安排自己的时间的，或者上个月他们完成了哪些事。瞄准一个具体的领域深入地去问，并且搞清楚你的候选人到底做了什么：在一个成功的项目里取得成绩是非常简单的。去搞清楚他们是通过什么方法去解决你所关心的有关于这个职位的具体问题的。如果你在查询了相关资料以后提出了正确的问题，这通常会给你一种高效的良好感觉，并且你将能够在一个小时的交谈的最后阶段来判断候选人的聪明程度。如果你在面试时学不到任何东西，这很糟糕。如果你在面试的时候感到无聊了，那就更糟糕了。一个好的面试通常感觉像一场交谈，而不只是提问和回答。请记住在一家创业公司里，你雇用的任何人都更可能在接下来的三到六个月内从事一项全新的工作。应该要找那些聪明并且高效的人才。---让人们来感受角色而不只是给他们一个面试这是我想要给出的最重要的战术性建议。通常就算面试之后，大家也很难知道到底一起工作起来会是怎么一个情况，但是如果一起共事过一阵子，这就变得非常简单了。如果可能的话（这几乎总是可能的），在你正式雇佣他之前，让他和你一起工作一两天；你可以把这种尝试放在晚上或者周末。如果你在面试一位开发者，让他为一些真实但是不重要的项目写几段代码。如果是面试PR职位，让他写一段媒体发布稿，并且找记者去挑刺。和他们签一些合同条款，并且像普通的合同工一样支付给他们这一周的报酬。到此为止，关于和这个人一起工作会是怎样的情况或者这个人到底有多么胜任这个角色，相比单纯的面试，你将获得更确切的感受。并且，他也将获得在你公司工作的切身体验。---关注那些能找到这些候选人的正确渠道基本上，这个讨论会归结于“尽量利用你的个人关系网络”。即使夸张十倍也不过份，我所见过的最好的候选人来源是朋友或者朋友的朋友。就算你不认为你能认识这么多人，请不要犹豫去寻找那些最棒的人。就算只有5%的机会成功，也绝对值得。我所知道的所有伟大的创业公司都比一般人想象中花更长的时间在找到合适的招聘渠道这件事上。最糟糕的创业公司则总是为自己的懒惰找借口。当你雇用了某人，一旦你确信了他就是那个对的人，你应该请他坐下来，把他的名字写入到那些你希望雇用的人的名单里。你应该努力去把这件事情做好。经常地，为了找到最棒的人才，你必须主动出击。这些人几乎从来不去找工作，所以不要把你的招聘范围局限在那些正在寻找工作的人身上。一个比较困难的问题是你应该怎样从熟人圈里去勾搭：我不认为我对此有很棒的答案。一个朋友说，“勾搭是硅谷最流行的关系形式”。不要把你找候选人的范围局限在你所在的地区。对于身在湾区的你来说，这个建议非常正确的；很多很多人想搬到这里来。把候选人的挖掘作为一项长期投资来进行：你甚至可能现在就需要花一些时间在跟一些你将来一年都不会具体谈论换工作的人进行交流。利用你的投资人和他们的人际网络去寻找候选人。在你的投资人邮件列表里，让他们知道你需要雇佣哪种人。顺便提一句，如果我准备投入到为创业公司雇佣人才的行列里，我将会试图让这样的招聘看起来更像一种私人交流，因为那真的管用。我更喜欢那种能让我看到我公司的每个人怎样与一位候选人发生人际关系的服务，这样的服务能帮助我公司里的成员去搜寻人际网络（LinkedIn 可能更适合用来招募销售人员但是不是很适合用来招募开发者）。---画一个大饼，不要去担心这个大饼会不会画过头要雇佣到优秀的人才，你必须画大饼。除了希望在一个优秀的团队工作之外，候选人更需要看到你画的大饼。比如说，为什么这个工作比其他机会更重要？在你为其他事情费心之前，画大饼去激励人们可能是你为了组建一支优秀的团队所能做的最重要的事情。作为一个创始人，你会假设每个人都像你一样为你的公司而感到兴奋。可事实上并不如此。你需要花非常多的时间来画大饼激励他们。如果你画了一个不错的大饼，并且很擅于去推销它。你可能会雇佣到一些能力过剩的优秀员工。不用担心，在一个快速成长的创业公司里，他们很快会发现他们的能力并不一定充分去适应这些挑战。你应该利用你的董事会和你的投资人来帮你接近候选人。一旦你决定你想要雇佣某人，马上切换到亲近模式。新入职者的直接汇报对象（理想中也包括CEO）应该尝试任何可能去接近这个候选人，尽量每天和他交流一次。---雇佣那些你喜欢的人在 Stripe，我相信他们把这称为“礼拜天测试”：如果你想跟这个人约会。你会不会希望在礼拜天来到公司。喜欢与你一起工作的人对正确的公司文化来说是非常重要的。我几乎很少看到这样的情形：一个我不喜欢的候选人同时又是非常合适的候选人。我只想招聘一次，而这是一个错误。那就是说，就算你还是想要一些多样化的价值观，你还是需要一些不变的统一标准：比如诚实，聪明等等。根据具体情形，你可能还会需要更多。---设立一套公司文化和价值观用来作为招聘标准花多些时间来搞清楚你的公司文化和价值观到底是什么？（互联网上有一些非常棒的案例）。尽量保证整个公司的每一个人都知道他们的价值观是什么并且深信它。每一个你雇用的人都应该符合这种公司文化和价值观。Andrew Mason 说过：“价值观是用来使个人在遇到利益冲突的情境下能够自觉地做出，跟你作为创始人会去做出的，同样的决定（比如说：’用户增长’ 相对于 ‘用户满意度’ 哪个更重要）。”把你的价值观奉为信条。用这些价值观来筛选候选人，如果他不符合你设定的价值标准，就算他再优秀也不要雇佣他。我们需要多元化的观点和不同的个性特点，这是好事（比如在你的团队里，你会同时想要一些书呆子和一些运动员），但是创业公司的价值观的紊乱是极其糟糕的。有一些人太执着于自己的价值观，他们可能会背弃你设立的价值观；你可能最后不得不开除掉这些人。顺便说一句，在早期创业阶段，尽量避免招募远程办公的员工。因为文化始终是需要靠人来传播的，你必须保证每个人都在同一个地方工作。---不要去妥协在创业公司启动的时候，你总是会急迫地需要一些人，所以非常有可能你会去雇用一些并不那么聪明或者和公司文化契合的人来帮你把一个特定的任务给完成。特别是在早期阶段，千万不要妥协。一个随意但是糟糕的聘用将留下不可弥补并且可能导致公司夭折的危险。失去一个机会，延迟推出一个产品，或者其他任何损失也比雇用了一个平庸的人要来的强。最棒的人总是会吸引其他最棒的人；一旦你在办公室里雇用了一个平庸的人，整个情况就很难逆转了。---在福利上大方一些，但是一定要有股权激励在创业初期，你也许在几乎所有方面都非常节俭。但是给予优秀人才的待遇是一个例外。但是在你慷慨的时候，千万要注意要特别给予股权激励。理想情况下，你最好付给应聘者稍稍低于市场价格的工资，但是却要有非常慷慨的股权激励。“有经验”的应聘者通常有比较高的个人工资，而且有时候你可能需要付出更多报酬，但是记住伟大的公司通常不是由经验丰富的人创造的（一些特别领域特殊的角色可能是例外。）说完这话我肯定会被喷死，但这绝对是正确的战略选择：如果你希望有一个高于市面水平的工资，请速速去大公司工作，而不要去想什么期权。理想情况是，你最好支付给员工恰好让他们手头不那么紧张的恰当的报酬。期权就更难掌握了，但是一个不错的方案是前20位应聘者可以拿到你的投资人建议的两倍期权。对一家状态还不错但是并没有完全开始爆发的公司来说，我见过的一些粗略的数字大概是第一位工程师获得1.5%的期权，第二十位大概获得0.25%，但是上下浮动差别是非常大的。偶然地，一家非常成功的 YC 公司对几乎所有的工程师们都有一个扁平的工资结构，而且它看上去挺不错。这个工资通常比员工在其他地方能拿到的要少一些，但是他们明显非常喜欢他们的工作并且相信股票将非常值钱。这种愿意把钱放在未来去赚的员工才是你在一家创业公司里真正需要的。除非事情变得非常糟糕，这些工程师们将获得远比在其他地方拿高工资来得高的高的回报。这还不算上他们的工作环境将会大大地好于后者。你可能需要学会去做一些妥协。学会去谈判，总之，为了雇佣某人，鲁莽地去打破你的待遇结构是非常糟糕的，这些流言会流传出去，而每个人都会变得非常灰心。---对危险保持警惕并且相信你的直觉在面试和谈判的过程中，有一些事情必须引起注意，因为他们常常意味着那个家伙也许无法胜任在一家创业公司里工作。比如，过于在乎他的身份是一个信号；过于关注一些诸如“我的组织里到底会有多少报告”之类的事情是一个更严重的信号。你会很快对这些事情产生一种感觉，不要对这种感觉视若无睹。如果你有难以名状的感觉说不想要这个人，那就千万别要这个人。---永远开放招聘职位不幸的是，招聘往往不是你想招，想招就能招的。你必须把它视作你的终身事业，而不仅仅是在你突然想要一个人来填补空缺的时候才想到去做的事情。在这个过程中，有一些并不是在预料之中的；如果你发现某些人非常适合某些角色，但是那个角色你可能在未来两个月里并不需要，你仍然应该马上雇佣他。---快速开除我几乎从来没有见过一个菜鸟创始人能够做到足够快速的开除；我也几乎从来没有遇到过一个创始人在几年之后仍然学不会快速开除。你几乎不可能保证你的雇佣是100%正确的。当这明显是一个错误的时候，它就不可能是正确的。与其让大家都吊在一根绳子上做着“会变好的”之类的不切实际的幻想，不如早点让相关人员快点分道扬镳。当你遇到一些你必须让他走人的人的时候，这是特别正确的选择：如果他们只是在你的公司待了几个月，这在他的简历里几乎不算什么重要的经历。并且公司里的其他所有人可能在你之前早就注意到了那个家伙不太行。---严格制定一些雇佣程序让你团队里的所有人参与到决定是否雇佣他们面试的人的行列里来，并且写下他们的想法。如果过程中产生了误会，这会对之后的反省来说非常有用。在面试者离开后，和整个面试团队做一个简短的私下的讨论将非常有用。让员工带着候选人外出用餐。坚持要让每个人都准时并且为面试做好充分准备。保证每一位候选人离开时带着对你公司的积极良好印象。好好安排：应该专门有一个人负责协调整个面试流程，保证每一个你想问的每一个话题都被问到了，当面试结束后，召集所有人一起讨论，等等。并且，制定一个关于怎么决定是否雇佣的通用框架，比如：你是否需要大家的一致同意？记住，尽管你团队里的有些人很擅于做他们手头的工作，但是这并不代表他们会是好的面试官。教会大家怎么去当一个面试官非常重要。---不要随意招聘许多创始人招聘只是因为这活儿看起来很酷，还有人们总是会问你到底有多少员工。公司通常在还不大的时候工作得更棒。花时间去思考怎样在可行的条件下做最少的不必要的劳动总是值得的，并且团队能小则尽量小。不要因为招聘而招聘。招聘应该是一个没有办法的办法，有办法自己干就别去招聘。---哥们，祝你好运了。招聘是非常困难但是非常重要的工作。并且不要忘了在你招聘完了之后，你需要想办法留住这些人。记住时常去和他们交流，当一个好的管理者，保持经常性的全员讨论，保证每个人在快乐的状态并且获得充分锻炼，等等。记住一定永远要保持一种向前的动力：这对留住天才来说是非常重要的。每六个月给他们一些新的任务和角色。当然，还要继续关注怎样吸引新的天才们加入进来：这会让其他优秀人才想要继续留在公司。记住一定要识别并且培养出新的人才。这不一定像解决一个新问题那样令人感到有乐趣，但是这将最终决定你的成功。感谢 Patrick Collison, Andrew Mason, Keith Rabois, Geoff Ralston 和 Nick Sivo 替我读了这篇文章的草稿。 是硅谷孵化器 Y Combinator 的主席原文传送门:(另外，Teambition 也在找人，期待兴趣广泛且有创造性的人才加入：）传送门：
我的经验是：1.开始创业时，2条腿的愿意来的都要。2.挖个镇山的技术大拿，有效应。3.高校招聘，自己培养子弟兵。4.社招喜欢你要做的事情的高手。5.通常花很多精力去说服的倒都是竹篮打水。以上除了1以外，钱都要给够。PS，1坚持下来的钱也要给够，不能给员工多多money的不是好老板。
如果你想打造一个10年的公司，人品是第一位的，然后是成长性的，最后才是当前拥有的经验；如果你只想让这个公司两年就卖掉，经验第一，成长性第二，人品无所谓，反正就在一起两年
互联网企业本身带有媒体的性质，所以从用户中招人非常重要。我在创办海报网的过程中，随着海报网在时尚圈的知名度越来越高，招编辑变得越来越容易。当时很明显的看到，从51job发来的简历虽然多，但质量普遍不好；而通过海报网的招聘启事发来的简历和求职信往往写的热情洋溢，并附有翔实的资料（包括一些人发来泳装照，呵呵），而且确实有很多优秀人才。后来我们完全取消了51job的广告。不过同样是海报网，招技术人员的过程就相对困难些。多数技术人员并不了解海报网。所以还是得通过传统渠道招聘。技术人员的招聘渠道中，水木和一些邮件组是不错的选择。我创建的第一家企业V2Tech，第一个员工就是从水木招来的。后来持续合作了7、8年，也成哥们了。创建海报网的时候，第一个员工（python程序员）是从cpyug邮件组找到的。他先是兼职合作了半年多，后来全职加入了团队。朋友推荐永远是非常重要的途径。合伙人、VP级别的很需要这种途径，但是可遇不可求，得广撒网，长期努力。
创业公司招人确实很难，尤其是现在大公司都在高薪抢人，创业公司能给别人的承诺的东西，除了梦想，其他很少。即使像LightInTheBox这种已在业界小有名气，又有知名CEO的公司，招人也是很难的事，经常遇到已经基本谈定的人，最终告诉你，他去阿里上班了。很难，但仍有一些办法。从你的用户中找。在你的用户中，更容易找到有共同梦想的人。豆瓣最初就是这么干的，阿北那时候没钱，只有一个产品和产品所反映出来的理念，豆瓣前10名员工中，很大的比例都来自豆瓣的早期用户。建立口碑。让你的用户去替你传播，提升你的曝光度。一个有点知名度的公司，比一个毫无知名度的公司，对人才的吸引力，天差地别。创始人多参加业界活动。人才是等不来的，你不主动出击，就没有机会。写博客。写一个专业的、有价值的博客，长期坚持，不是简单地宣传，而是提供价值。认同你的价值观的人，成为创业伙伴的几率会更大。王建硕就是这么干的。事在人为，总有机会的。
创业公司招人，想要招牛人一步到位，是有很多风险在的， 多半情况下是得不偿失，最好的办法是招有潜力，有上进心，有忠诚度的人进来培养， 提供成长机制。招人的地点方面，学校和社交网络都是首选。中国传统互联网很少有技术团队很强的，即使真的是牛人，做出来的东西也都不能反映出全部功力，而且技术全面的人很少，很多被称为牛人的人都有恶习存在，反倒是好的可以培养的苗子是未来公司执行力的保证。
三个同意：
第一同意@申华章 招聘其实就是一个沟通，诚恳有爱最重要，去年刚创业的时候，一篇《超有爱招聘一路货色》 发在UCDChina和CoacaChina上面，为我们招来一枚新浪大牛，一枚华为大牛。
第二同意@keso 在我们自己的用户群里面发布有爱招聘
为我们带来设计师编辑各一名。
第三同意@tinyfool 创业公司，找到互补的人，比找到大牛更重要，珍惜每个不完美的创业伙伴
找到正确的人是创业者最重要的工作，你要是只能用高薪来招人，那恐怕很难。我的经验是写有用的博客，发有用的帖子。07 年刚回国那会，发了一个帖子，结果招到了我最好的人。去年在蓝色理想发了个帖子，招到了一个非常优秀的设计师（）。
什么帖子算好？那种你在用心和对方交流的帖子，对方看到了，觉得仿佛我是个老朋友，在和他面对面地谈心。比如说这个：
低薪诚聘 iOS 工程师
低薪？还诚聘？你诚个屁！不知道现在 iOS 工程师有多抢手吗？
您别着急，听我说两句。
第一，您要是奔着高薪来的，那对不起，我这不适合您，而且哪个创业团队也不适合您，俺们出不起大公司那价，俺们也瞧不起大公司那效率，那自由度，那成长空间，那团队关系。
第二，什么叫高薪？什么叫低薪？我要招的人，工资不会低于一万，但是在我看来，一万也是低薪，为什么？因为一万连美国的法定最低工资都不到！我们住着比美国还贵的房，开着比美国还贵的车，用着比美国还贵的油，享受着昂贵的一切。难道，我们不应该认为一万是低薪吗？
第三，我为什么要给您低薪？因为您和别人不一样，要是我们彼此没有看对眼，也犯不着费那个功夫不是。我选择您，肯定是因为您人靠谱，手上功夫也靠谱。您选择我，可能是因为觉得我人靠谱，事儿靠谱，想做点大事儿不想小富即安，想整点创新不想山寨别人。但我觉得您以后慢慢会觉得，最主要的原因是我会真的关心您，关心您的未来，帮您考虑什么样的道路是最好的，怎么才能拿到真正的高薪，怎么才能在这个 TMD 神奇的国家有尊严地生活。
这两年是中国开发者最好的机会，我建议有本事的朋友少考虑大公司，因为那里没有大的发展空间，工资赚到了，机会没了。我这里有机会，我也认识很多非常靠谱的创业团队，都是可以有未来的地方。
如果你想和我聊聊，请联系 huazhang.，求职，交朋友，职业发展咨询，都欢迎！（近期较忙，限移动互联网领域）
正式招聘：
硅谷创业公司，低薪诚聘 iOS 工程师一名，高手待遇不少于一万，新手待遇不多于一万。我们的方向是 ... 嗯，保密，面向海外市场，有美国市场推广资源（我的搭档是硅谷的资深销售）。 在这个水深火热的世界里，有机会去做一件那个世界里的事情，是不是值得考虑？ 我们推崇设计，注重效率，追求快乐。不乱改流程，不乱加需求。MBP SSD 加双显是你的标配，充电提高是我的要求，定时谈心是一项制度，自己做饭是必须的。你可以不是最好的，但你一定是想当最好的。你如果是个简单的人，想参与创业，还想偶尔谈谈理想，也现实地想在天朝有个不错的生活，可以考虑和我先做个朋友，说不定哪一天，我们可以一起改变一下这个世界呢？
补充一下第二个方面：招什么人多少人？
什么人？我们只招海盗，招不安于现状的人，招乐观向上的人，招追求极致的人。
多少人？我招的很少，但招来的我都要把他们培养成将才，我追求的是单位个体杀伤力。
我的第一家公司叫「太空堡垒」，主业是给电影做预告片。现在是第五年了，团队已经有五十人。我们创业之初，前10个团队伙伴里，我和两个合伙人占了3席（没错，我们就是苦逼后期，自己就是员工，什么都干），然后之前老同事4个（知根知底，为人靠谱，也愿意一起冒险），剩下3个是我在豆瓣发帖子找到的（现在全是公司骨干和管理人员）。因为公司业务和电影有关，所以我们优先找影迷。豆瓣无疑是最好的平台。创业之初，待遇有限，虽然竭尽所能，但提供的待遇仍然不能和其他大公司相比。但我们能够提供的是平台和空间，只有那些有梦想的人才愿意和我们一起踏上冒险旅程。我们从来不嘲笑梦想，尊重现世的所有规则，但同时也相信有梦想存在。前10个团队伙伴建立的是这个团队的文化和氛围，所以气场是否吻合很重要。从这个角度出发，寻找团队成员的途径多种多样，但最关键的，我以为是「气场」：你想找到的人是谁，你一定看到他时就明白。然后去这种人会经常出没的地方寻找吧。
以上各位说的都很有道理，根据我的经验再补充说一下：1. 内部推荐依然是最有效的渠道：要和公司的HR team配合起来，充分挖掘内部资源；2. 各种招聘渠道都需要运营：候选人就是你的用户，要充分了解你的用户，这样才能提高渠道效率；不存在无效的渠道，很多时候是你没有运营好：）
如果你没和创新工厂这样的大单位拉上关系，招聘会很艰难。你的问题是“怎么招人”，可以有很多层意思，下面是一些个人体会。定高一点的标准创业公司通常不需要很多人，但需要尽可能牛逼的人，因为创业公司的第一阶段很短，如果这些人不够牛逼，到第二阶段的时候，他们就力不从心；如果创业公司里做事的人都是泛泛之辈，甚至级别更低的，那么很多事儿就没有可操作性，管理方式就必须得适应管理泛泛之辈的哲学，团队的文化的形成就会严重滞后，文化这玩意儿你很难通过一个人事部门或者通过制度的方式后期改良，很大程度上从你招到的第一批人就已经决定了，优秀的人总是愿意和优秀的人一起工作。不要侥幸心理，觉得C level的人我加把劲管理管理能成为A level的人，不是完全没有可能，但何必走那么大一圈，担这种风险，招一个A level的人不是更好？如果管理本身真能变腐朽为神奇，那国际上牛B公司这么高的管理水平为什么还要有这么高的招聘门槛。招牛人是有等待时间的，得有耐心，不要轻易降低标准。如果你成功了，你会庆幸自己在初期定下的标准，如果你失败了，你也可以认了，如果一个山头一直精干的部队那不下来，那么就至少可以判断是否进攻的策略是否有问题，大战略是否正确；但我还没有了解到过一个公司因为招了比较高级比较贵的人垮掉了的。让公司有实实在在的吸引力你的目的是招到人，而且是招到尽可能level高的人，问题很可能不在“招聘”本身上，得想想公司的吸引力在哪里，拿个纸列出来：处在快速上升的行业，与其说应聘者选择你，还不如说他选择了你所在的行业有竞争力的薪资待遇，你招的人只是为创业公司工作，不是创业者（对大部分员工来说），千万不要假设他们可以不在乎待遇福利公司的运营潜力，比如行业经验，投资人关系公司高层的良好的背景当前团队的背景不拘一格的人才制度能够给予个人的重要职责和发展空间（这很可能是一般成熟公司给不了的）项目本身的挑战然后找一种适合自己的方式向应聘者传达这些信息。如果你的创业公司还不具备上面多项吸引力，我觉得招聘的可操作性就很小很小，招到优秀人才的概率几乎为０，招到了就是市场上的所谓三流人才，但我自己的经历告诉我，绝大多数情况下要真是三流人才也不太可能做一流的事情，你扪心自问愿意不愿意给三流人才二流的工资，我想不会。留住他们大多数创业公司得不到行业一流人才，创业阶段确实没有这么大的吸引力，无论你怎么努力，什么筛选上万份简历，这是创新工厂这样背景的公司玩的游戏，不属于你，这是事实。虽然“留住人才”严格地说不属于招聘的环节，但你为留住他们所做出的努力将直接影响你的招聘；创业公司的人才流动率很高很剧烈，你得想个辙留住他们，你的人事部门要假设你的员工会走，而不是他们会留下来；一般公司不敢用的制度你得试试，只要能服务于这个目标，一般老板霍不出去的激励你要敢霍出去，你不需要霍出去很多次，霍出去几次你的员工就对你有了向心力；千万别把什么期权股票这些东西挂在最边上，这是忽悠，不是激励；你可能得诚实一点告诉他们那玩意儿很漫长，你不告诉他们他们也知道，公司得创造这种实诚的态度，牛人不介意这些，牛人很介意你忽悠他们；一条船在风雨飘摇的时候，你给他们的最大激励就是我就是死也不会吃你的肉，可惜的是，很多公司会从自己的员工开刀。
回答：创业公司确定招什么人多少人？这和创业公司的实际业务以及战略直接相关。很多企业一上来就希望招牛人，招不到了就退而求其次。其实是为了招人而招人，却没有考虑到这个阶段业务发展的实际需要，以及企业拥有的实际资源。企业战略（或小企业策略）中，有一项非常重要，但容易被忽略的的内容是：企业阶段性的目标是什么？需要什么样的人来做？如何设计组织架构？这是创始人团队需要认真讨论的。如果你此阶段的目标只是打出一个钉子，你就不需要去找在大钢厂的人，你可能去铁匠铺看看是否有好的学徒即可。此外，这也和公司所拥有的资源相关，直接的说就是资金。如果你已经获得融资，企业要跨越发展，针对关键岗位的核心人才，你可能需要支付较高的薪酬请来优秀的人才。要舍得。如果你没有获得融资，那就只能在很困难的情况下寻找够用的人。多少人，能一个人做的就不要两个人。创业就是辛苦的，你还在这个阶段，别学google。总之，你的战略决定了你招什么人，多少人。泛泛问，就只能泛泛回答。补充一个真实案例，进一步说明首先要想清楚招什么样的人，而想清楚这个和一把手对业务本质的理解密切相关。我们投资了一家企业，生产高端润滑油，主要客户是使用润滑油的各类工业企业。企业从2012年开始招销售，招了两个。由于客户较为分散，所以销售会以渠道分销为主。一把手招得则两个人也都是从渠道这个背景去找，两个人都有渠道管理、分销管理的经验，背景都不错，但是一年下来，其中一个做得好，一个做得不好。为什么会这样？我们和一把手复盘，最后发现其实是他没想清楚需要招什么样的人。分销这个方向没错，但是由于企业做得不是普通产品，而是高端产品，用于极端场景，因此虽然货走得是渠道，但是销售人员需要亲自跑到客户那里去推介，说清楚产品的特性，也就是说，销售不仅要有渠道的经验，还需要有直销的能力和经验，而做得好的那个，曾经做过直销，有客户能力，而做得不好的那个，此前只是单一的渠道和代理商管理能力，对直接和客户打交道的能力不足。通过复盘，企业明确了自己要什么样的人，2013年的计划就会依次展开。这是一个例子，说明招到合适的人实际上和企业对业务的深刻理解密切相关。从这个角度讲，在企业初创期，基本上所有的骨干都是一把手招来的，一把手就是最大的HR经理，不能简单的推给HR部门。
1.需求方一定要亲力亲为，不要把希望交给人事或招聘部门，自己写招聘需求，自己去网站搜索，自己去技术群找人，交给人事部门，永远是找不到最合适的人。2.阶梯式找人，技术总监要总经理自己找，部门经理就让技术总监去找，依次按照组织架构层层负责。3.面试时要坦诚，我们可能会失败，类似的言论还是要讲清楚，真诚待人
曾经创业近二年，招人难问题一直是影响着公司发展首要关键问题，比融资的重要程度要高。对于互联网/软件创业前期一定要有自己的核心技术人员，这样对产品发展有一定保障。在产品正式推出后，需要及时找到给核心技术人员做配合的初中级水平人员。核心人员要一定要从以下人群中找：1.前同事2.同事介绍其他方式招聘的人员，风险很大。普通的人员1.技术人员，最好是由核心人员从他的圈子中找，其次是从专业技术论坛中找;最次是从招聘网站上找2.市场营销人员，主要有这几种方式：1）同事推荐 2）挖同业人员
3）是从招聘网站上寻找市场营销类人员建议在产品即将推出前招聘到位。招到人只是第一步，重要的是让招聘来的人对公司有认同感，工作效果才会事半功倍。有以下几种方法。1.招聘人员时一定不要瞒对方，可以说的要坦承的向对方说明，如果对方对待遇确实很在意，就算能说服对方，建议还是暂时不要吸纳进来。2.定期给核心人员予以利润分红，建立起分享机制。短期利益和长期利益结合。篇幅有限，希望有帮助。
没有自己创业过，参与过一些创业团队。我想说的是：1，先问自己：你在乎那些本本么？能不能找到好的人，得先问你自己是不是从心里放开了。在乎人品和能力， 而不要在乎学历和学校。2，再问自己：你的理想是不是可以燃烧别人。如果你自己都是一个理想不足的人， 如何感染到别人？3，最后问自己：除了薪水，团队里的人在这里能获得什么？招人的方法很多， 但是关键的还是创业者的态度。你足够真诚， 别人感受的到。我到觉得现在是个好时机， 因为有些小朋友，吃饭的问题解决了， 希望来实现自己的价值，做有意义的事情。挺好
N年前的问题，俺今天终于可以来回答了。俺们是做机器人的，想了解更多可以点击这里查看：ezrobotics.cc，跟互联网有点关系，应该不属于“互联网创业公司”，我更倾向于称为“初创科技公司”。目前我司的成员主要来自DJI，微信，西门子等地方，而这些小伙伴都是怎么来的呢？熟人，并不是说认识就叫熟人，而是清晰地知道拉谁入伙，不会太难，拉谁入伙会很难（或者不可能），这才叫熟人。补充：早期成员如果不是非常了解，或者过于匆忙地拉一些只是在行业有点名气，其实你自己不那么了解的人来，那么在接下来的工作中，你会为之付出极大的代价，这在我上一家公司已经得到了印证。学校的确是个非常好的渠道，尽管刚毕业的学生没有太多工作经验，但只要（学习）能力在，是不用太担心的。如果一段时间下来，他们觉得你这家公司比较OK，还会拉他在学校的小伙伴一起过来，确实省了不少事。在媒体上发表一些自己对产品／行业的认知，有可能帮你吸引到一些人，但不要抱太大的希望。最根本的还是你带着仅有的几个人逐渐把公司做出点名气，做出点成绩，让更多的人了解公司的产品及愿景，从而吸引更多愿意加入的人加入进来。然后，应该就已经脱离初创公司的行列了。
07年创业过，不过失败了，自己算是有些心得：什么样的人适合加入？先确认其是否认可你的项目发展，简单的说就是是否对你的项目有兴趣？此乃基础。性格是否跟自己跟他人合得来，人是否靠谱，是否有责任心，是否单身，能否加班甚至熬夜写代码等。。。最重要的技术不一定要精，但要求一定是必须多面手，能够完成各方面项目需求，创业阶段程序写得烂没有问题，能够把项目功能实现就可以了，工作效率要高，创业拼的就是时间。一定要有自己在产品方面的想法，这点很重要，做为项目带领者的你就算对自己项目研究得很深很透，还是无法面面俱到的，如果团队内的其他人在开发过程或者体验过程中有好的想法，依靠自己实现之，拿出来给团队成员体验甚至让部分用户体验，这样的团队是很可怕的。千万千万千万不要找已经是在某个公司里是管理型技术骨干的人，他们已经习惯了安逸的生活了。怎么样找？不要从所谓的招聘网站招，那些人是极度不靠谱的，他们只是想找份工作混饭过日子而已；尽量从专业的网站里找人才，例如前端开发就去51js，blueidea之类的寻找，我不推荐QQ群，原因是真正做事的人不会整天在QQ群里活跃的；除了专业的网站，还可以去微博里找，当然，这个是需要一定时间的积累和观察的，而且我首要推荐的还是twitter，国内的微博太水了，原因如下：上twitter目前来说还是需要点成本的，无论是技术成本（技术翻）还是金钱成本（自己购买SSH或者VPN之类），我骨子里喜欢这样的人，动手能力强，无论是自己折腾还是花钱买（花钱买也是捷径，嘿嘿~）。查看他们平时发的tweet，看他们follow的人（顺便可以延伸获取到更多的不认识但蛮有实力或者潜力的人），如果有blog的，你还可以慢慢查看，一个人的大概情况你就可以获取到了，这些是比一纸简历还要来得真实啊。确定了他就是你要的人，联系之（联系方法我相信大家都会主动去获取到的了）。怎么样劝服加入？股份和职责划明。“创业团队里的每人都有股份，将来拿到投资了，大家就情况好点了，而且大家肯定是将来公司里的元老级人物。。。”　类似这样子的话在早期还可以，但过久了特别是项目毫无进展了确实是很会打击团队成员的，所以最简单的方法：虽然是创业团队，但薪酬方面还是得跟对应职位的主流薪酬保持一致，对于大部分人来说，稳定其心莫过于给最好的薪酬。创业初期确实会很辛苦，钱也会花得很快，但好点的工作环境还是要的，毕竟是大家呆的时间最长的地方，当然，也别太华丽，买些宜家的产品回来布置下就觉得蛮不错了，不错的创业环境也是能够吸引人来加入的。创业者带领者是否靠谱，也就是你自己给他人印象是否靠谱，主要体现在：是否互联网重度使用者，对自己项目的理解是否有够深入，是否了解对方职位的工作职责，为人是否容易相处乐观，遇到困难是否敢于带头去解决，是否接触过VC，沟通能力等。另外一些是，早期团队不宜太复杂，无论是团队人数上或者彼此关系上，人数上我建议是三个人就可以了，这也是前面要求每个人是多面手的原因，工作和沟通效率最快。团队人数最多不应该超过7个人。PS：本来中午打算睡觉的，结果被这个吸引了，随便整理写了写，有些地方估计还写得不大好，还望指正，谢谢~ 开工去了~