问题编号：3013921
请问,我朋友原来的公司被一大公司收购了,原来有11个股东,由于他的坚持,现只剩下他一个小股东,占百分之六,本来公司不和大股东公司一起上市的,最近要和大公司合在一起,财务报表也一起合并按，准备上市,那他的股份如何处理?
请问,我朋友原来的公司被一大公司收购了,原来有11个股东,由于他的坚持,现只剩下他一个小股东,占百分之六,本来公司不和大股东公司一起上市的,最近要和大公司合在一起,财务报表也一起合并按，准备上市,那他的股份如何处理?
提问者：浙江-杭州工商税务浏览121次 11:15:00
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满意答案咨询电话： (北京-海淀区)帮助网友：2661称赞：4那他继续作为股东 11:17:26追问 11:21:00那上市对他有好处何吗?
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投诉说明：上市公司发行的股票份额占公司股份的多少？收购一个公司是包括它的原始股吗？如果某人把散户中的股票全部_百度知道
上市公司发行的股票份额占公司股份的多少？收购一个公司是包括它的原始股吗？如果某人把散户中的股票全部
上市公司发行的股票份额占公司股份的多少？收购一穿酣扁叫壮既憋习铂卢个公司是包括它的原始股吗？如果某人把散户中的股票全部收购完，那么他是公司的大股东了吗？跟持有原始股的股东有什么区别？
提问者采纳
具体个有差别。看你怎么收购。基本不可能都够买完，你要有多少钱，排名靠前穿酣扁叫壮既憋习铂卢就是大股东。区别很大，价格就相差甚远。
为什么不可能
= =可能行了吧，没有人会做这样的事的，毫无意义
为什么没意义？买完了就成大股东不是吗？
= =排到前十就是十大股东了，总有人不愿意卖
我打这么多字不给我采纳吗
可是我问题没有解决
可是我问题没有解决
你还要问啥
比如某公司被某公司收购了，是怎么个回事？难道它把所有股票全买了？
51%就可以绝对控股
只要你是最大股东就可以控制公司
大哥，不采纳太不够意思了
那有51的股份就算有所有权没？
&控股股东&是指具备下列条件之一的股东:(一)此人单独或者与他人一致行动时,可以选出半数以上的董事； (二)此人单独或者与他人一致行动时,可以行使公司百分之三十以上的表决权或者可以控制公司百分之三十以上表决权的行使； (三)此人单独或者与他人一致行动时,持有公司百分之三十以上的股份； (四)此人单独或者与他人一致行动时,可以以其他方式在事实上控制公司。&
你只要是第一股东就能控制公司，发号决策
那跟所有权的关系呢？怎么样才得到所有权？
如果两个公司共同控股一家公司，各占其50％股权，显然持股双方都没有绝对控股权
提问者评价
太给力了，你的回答完美的解决了我的问题！
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出门在外也不愁证券发行与承销模拟试题题库
本试题来自：（2009年证券发行与承销模拟试题，）一、单选题
(以下备选答案中只有一项最符合题目要求)上市公司收购过渡期是指以协议方式进行上市公司收购，自签订收购协议起至相关股份完成过户的期间。在过渡期内，收购人不得通过控股股东提议改选上市公司董事会，确有充分理由改选董事会的，来自收购人的董事不得超过董事会成员的(
)。A．1／4B．1／3C．1／2D．2／3正确答案：有， 或者
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单项选择题：（)证券公司应当在发行完成当年，及其后的一个会计年度发行人年度报告公布后的 ______个月内，对发行人进行回访，并在发行人股东大会召开______个工作日之前，将回访报告在指定报刊和网站公告。(
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)元。A．100B．200C．500D．1000答案：有，答案解析：有，
证券发行与承销模拟试题最新试卷
证券发行与承销模拟试题热门试卷　　去年起公司就说上市，很多员工1.5都买了所谓的原始股。今年弄了半天原来是被香港的一家上市公司收购，请问对我们员工有什么影响没？比如薪水、福利。现在该上市公司的股价在1.4左右浮动，请问被收购后对这些所谓股东有啥影响吗？
楼主发言：1次 发图：0张
　　别想涨薪了。。。。
　　待遇上升空间不如以前了，
　　还不凑钱买原始股干啥
　　股价这么低，难道收购之前这股票都没什么波动吗？　　我曾经知道几家公司，在进行资产重组之前，可能有人走漏了消息，或者是知情人士利用这个利好借机炒作，股价都猛涨了一阵的。　　原则上来说，对员工没什么实质性的改变，只是公司可能更趋规范一些，毕竟有无数投资者的眼睛在盯着。对员工仅有的一点好处是，以后出去履历可以漂亮一点，可以加上一句“在某上市公司担任过某某一职。”
　　原本公司的待遇就够低了，被收购还想待遇能提升点，现在看来没戏了.　　员工1.5都买了所谓的原始股还值钱吗？求解！！！
　　@天空倒过来是海
23:11:50　　 去年起公司就说上市，很多员工1.5都买了所谓的原始股。今年弄了半天原来是被香港的一家上市公司收购，请问对我们员工有什么影响没？比如薪水、福利。现在该上市公司的股价在1.4左右浮动，请问被收购后对这些所谓股东有啥影响吗？　　-----------------------------　　有影响,以前在那公司也是被收购，收购后，栽员，剩下无几，全部招新人！
　　那栽掉后的人呢？那些买了公司股票的人呢？咋办？剩下的都应该会提升薪水吧！
　　@天空倒过来是海
19:03:00　　　　那栽掉后的人呢？那些买了公司股票的人呢？咋办？剩下的都应该会提升薪水吧！ 　　-----------------------------　　栽掉员工，补偿，买股票我就不知道了，剩下的，一时半会不会加薪，半年后，基本有加！
　　每个公司管理不同，不知道你们会变成怎么样，但我知道，先栽管理员，再栽没什么贡献的，没什么能力的，剩下的就是技术员，与小职员！
　　10#回复 作者：偿俄
回复日期： 19:12:00　　　　每个公司管理不同，不知道你们会变成怎么样，但我知道，先栽管理员，再栽没什么贡献的，没什么能力的，剩下的就是技术员，与小职员　　————————————————————————————————————　　
这么说怎么也载不到我了...
　　你是 底层员工吗？　　如果是，那跟你一毛钱关系都没有。　　就跟银行的职员一样，银行每年赚那么多钱，跟他们有关系吗？
　　可咋买了点公司股票啊，会有影响吗？
　　我真心希望公司被人收购
　　12#回复 作者：梅溪大少
回复日期： 19:42:00　　　　你是 底层员工吗？　　　　如果是，那跟你一毛钱关系都没有。　　　　就跟银行的职员一样，银行每年赚那么多钱，跟他们有关系吗？　　———————————————————————————————————　　
买了股票的还有关系吗？
　　对于买来股票的是好事。因为收购价肯定是比你公司本身价值要高很多才能收购。　　所以主要公司经营得好的股票就放心拿着，又不是破产被收购。　　而且你当时买的原始股应该与当时香港已经上市的母公司应该无太大关系。　　现在被收购了才会有关系，公司回购员工的股票不会让你吃亏的。
　　作者：我混的马甲
回复日期： 10:31:00　　对于买来股票的是好事。因为收购价肯定是比你公司本身价值要高很多才能收购。　　　　所以主要公司经营得好的股票就放心拿着，又不是破产被收购。　　　　而且你当时买的原始股应该与当时香港已经上市的母公司应该无太大关系。　　　　现在被收购了才会有关系，公司回购员工的股票不会让你吃亏的。　　___________________________________________________________________　　
问题是当初购买公司股票时，公司说是公司上市的原始股，就算公司上市也得等三年才能流通。现在公司是被人家上市公司收购。是这样么？
　　待遇会提高，福利会更好
　　作者：hnczar
回复日期： 17:57:00　　待遇会提高，福利会更好　　————————————————————————————————————————　　 我担心的是股价，到时候会怎么样，当初2快买的，现在收购公司的股价才1.4，不过在同行业股票价格是排第三
　　对员工的合同没有影响　　而且收购不一定是坏事　　通过并购，企业如果可以运营得当　　会比以前有更大的收益　　而且股份回购，得益人是持股者
　　21#回复 作者：ciccetta
回复日期： 21:33:00　　　　对员工的合同没有影响　　　　而且收购不一定是坏事　　　　通过并购，企业如果可以运营得当　　　　会比以前有更大的收益　　　　而且股份回购，得益人是持股者　　——————————————————————————————————————　　
一般股份回购会高于原始价格的多少呢
　　楼主，不要患得患失，高于原始价格多少这个并无定论的。每个公司都不同。　　请恕我无礼，又实话实说了。　　从公司出售股票给员工上讲，一般情况是给予员工的一种激励及福利，而且越优秀对公司越重要的员工能购买的份额则越多。若是全民皆可购买，并且无限制数量的话，估计也不是什么好公司。　　　　另外，我猜你工作时间应在三年内，还情有可原。如果超过三年　　　　以你的水平，你公司怎么会让你买股呢？　　从你的回复及问题上来说，并没有任何一点能体现出你是有资格买股的人才。　　　　　　
请遵守言论规则，不得违反国家法律法规什么情况下上市公司收购自己的股份
什么情况下上市公司收购自己的股份
08-12-11 &匿名提问 发布
防止自己的股票被人恶意炒作的时候
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人员素质测评人员素质测评，是指测评主体从特定的人力资源管理目的出发，运用各种测量技术，收集受测人在主要活动领域中的表征信息，对人的素质进行全面系统的评价，以求对人有客观、全面、深入地了解，从而为人力资源开发和管理提供科学的决策依据。　　知名猎头公司烽火猎聘公司将人员素质测评分为两部分组成：一是测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息；二是采用科学的方法，针对人力资源管理的某一目标作出量值与价值判断，或者直接从表征信息中引发与推断出某些素质特性。 　　随着人才竞争的日益激烈，企业使出各种方法来招揽、考核、培养和激励人才。从员工的招聘（包括面谈、查看简历、简单测试等）、培训（专业知识学习、工作能力培养、情商素质训练等）到考核（工作成绩鉴定、工作态度认可、专业知识技术考察等）、晋升……环节繁多。因此在实际操作中，人事目标的实现远远没有企业的生产、销售目标那样快捷和顺利。大多数管理者都期待摒弃效率低下的传统人事管理方法，施用一种新型的人事管理工具。 Yintl（鹰腾咨询）认为，人员素质测评可以解决人力资源的核心问题。[编辑本段]一、人才的招揽“招贤纳才”是一项看似简单却需投入大量精力的工作（工作烦琐，其最终结果还不一定令人满意），而且在招聘时，企业往往会放下手中的工作来组织招聘，影响项目的正常进行。故管理者们常常根据情况选择不同的方案来适合组织的需要。 　　在现有的人事招聘方法中，大致分为传统招聘面谈、参考以往工作经验、推（自荐、测验、人才素质测评等方法，其信度与效度各有不同，从有关人事管理学会99年4月的统计结果看来，大致成以下比例： 　　方法 使用百分比 可预测性 　　招聘面谈　89% 14%-21% 　　以往工作经验 81%　25%-28% 　　推 荐 15% 30%-36% 　　测 验 42% 46%-52% 　　素质测评 14% 81%-89% 　　“使用百分比”是指所调查企业中有多少家采取该项方案辅助招聘，“可预测性”是指在任用的招聘者中后来达到管理者预测要求的比例（可预测性数值大小在0—100%之间）。在管理者进行管理工具的选择时，一般都会仔细斟酌考虑，但由于各种原因，管理者们却经常选择不到一种成本合理、信度和效度都较满意的管理工具。如上述的人才素质测评方法虽然可预测性高达0.81-0.89，但其使用率却很低，为何会出现这样一种现象？ 　　1、尽管人才测评有以下诸多好处：“人才测评”充分利用了心理学和管理学的研究成果，在实验中实施常模分析（从大量的测试中总结被测试者的的共同素质特征，并利用该特征制定测试系统），因此，人才测评的针对性和分工都较传统方法明确、科学；测评结果也比传统方法要真实、有效的多。人才测评软件在设计制作的过程中，加入测谎技术，从而监控被测试者的好意识倾向行为（员工在测试过程中有意选择对自己有利但并不真实的答案时，软件系统会利用心理学的有关知识测量被试者是否“说谎”从而采取限制措施）。在简单面试和简历填写中，员工有意夸大自己的能力和成绩时，面试者就无法辨别其真伪。这些都要优于传统招聘方法。 　　但由于人才测评是近几年来才在国内人力资源管理界兴起的一项先进技术（也可称边缘科学），大多数企业不了解和信任人才测评的信度与效度，甚至有少数人把测评认同于电脑算命。因此人才机构需要加强测评技术的宣传工作，让企业了解和尝试测评，从而促进人才交流事业的发展。 　　2、使用人才素质测评的直接费用较高：一般地说，在北京和上海等地，中高级人才的测评费用高达200-500元（人/次），在广州也维持在100-150元（人/次）左右，测评软件的销售价格在不等，因此，管理较为科学、且愿意在人力资源上投资的大型组织才会采纳这一管理工具，一般小型企业宁愿采取可预测性低的传统方法，也不愿一次投资，长久受益（尽管传统的招聘考核方法导致的错误挑选令管理者费事费时；招聘成本也可能白白赔掉，令企业雪上加霜）。这也是测评技术难于推广的一个原因之一。 　　从国内几大人才市场测评业的要求看来，测评软件从制作到升级，都严格按照心理学的有关规范操作。测评问卷一般综合利用各心理学研究机构东方化的研究成果 。测评试题主要分为能力测试、智商水平测试、性格特征测试、情商素质测试等几个方面。试题对科学智能（思维能力、理解接受能力等）测评采取客观题计分方式；其他测试项目对被测试者日常工作和日常生活中某些事情的看法和解决方案，测评计分采取加权方式，并将计分方式输入程序；由于测试题目经过常模分析筛选代表性强，且题量适中，因此输出的报表能准确反映被测试者的真实水平。 　　故职业心理学专家建议招聘组织大可不必采用兴师动众的传统面试方式，既浪费人力物力、也没有好的效果。招聘单位可借助于人才测评软件，只需给被测试者做一个简单的职业心理（素质）测试，就可以对被测试者的人格特征、解决问题风格、能力层次等有一个准确的了解。从使用过人才测评技术的美的集团、万和集团、五羊-本田摩托（广州）有限公司、新天利电子有限公司对人才测评的评价来看，均反映人才测评技术准确、高效地反映出员工的水平和人格特征，被测试者也承认自己在某些方面确实有某些特点及不足。[编辑本段]二、员工的培训与考核　出色的管理者们知道如何利用现有及潜在资源来促进组织目标的实现。他们对新员工进行培训，促使新员工早日发挥自己的才干，在这里，就涉及到员工在各种能力层次和人格特点上的优点和不足，对员工的特长，要创造机会让他们去发挥和利用，对于不足，要让他们改过和弥补。 　　但对员工的能力层次和性格特点，刚到新公司，管理者需要花费很长时间和精力去了解，不如利用人才测评技术对员工的综合素质进行测量，测试系统会对被测试者的各种能力情况情况输出详细报表，如领导能力、社交能力、工作能力（又分为几大类）、工作投入度等等，既节约了人力资源管理成本，又提高了效率。 　　在进行员工考核时，亦可选用不同的测评系统（管理人员考核版和普通员工考核版）对不同岗位的员工工作态度、工作能力、智商情商水平进行测量。由于测评项目分工细密，因位施用，针对性强，故深得测试用户的信任。[编辑本段]三、员工的激励时刻记住，把“人”拿掉，“企”就成了“止”。——很多企业如是说。自然，员工的激励充当了企业人力资源管理的重要一课。一个好的企业必然有前卫的激励机制。 　　但员工的激励建立在对员工的了解基础之上。如，需要激励的员工属于什么类型，什么样的说教方式对他（她）更有效，他的职业价值观中更注重什么？他更注重的是工作环境、工薪、福利、进修、晋升、自由还是创造或人际环境？这些都需要管理者去涉足。并不是所有的离职者都因为自己所在的企业没有前景，或者工资太低，或者环境太差。早在20世纪初期，我们就清楚关于人的“X理论”“Y理论”……但很多企业却并没有把这些理论运用到人力资源管理中去。 　　利用人才测评技术，对员工进行一下“职业生涯设计”的测评，了解员工究竟喜欢从事什么行业，擅长什么行业、职业价值观中更注重什么？这样一来，人力资源管理就会步上一个新的台阶。[编辑本段]四、员工的晋升中国的人格文化影响了中国的人才机制，自古以来，中国文化里就埋伏着“任人唯亲”的病根，因此，企业管理者在晋升员工的时候，往往更倾向于提拔与自己较为接近的人，且对自己的眼光确信无疑，对平时与自己较为生疏但有潜力的员工却无暇顾及，因此心理学家们曾建议人力资源管理者不要过分自信自己的眼光，一定要考虑到员工的潜力和成就因素。 　　早在1956年，美国电话电报公司就利用人才测评技术（当时称为“管理发展研究项目”），对几百名初级管理人员进行了评价，然后将评价结果封存起来，8年以后，将当时的情况与这8年里的实际升迁情况进行核对。结果证明，在被提升到中级管理职位的人员中，80%的评选鉴定是正确的；在未被提升的人中，有90%的人员就预测到了。 　　人才测评的主要依据就是心理学家们在大量的实例筛选中发现智商水平和情商素质及能力结构与人的成就机会存在着具有某种必然联系，因此，现代人才测评才以他独特的预见力在人力资源管理中占着重要地位，受着测评用户的青睐。 　　故企业在进行员工的晋升时，完全可利用人才测评来对员工进行一下“摸底”，了解一下员工的成就因素有多大（并不是说员工的智商情商越高，他在工作中的表现就越好，相反必须考虑到工作内容和职业适应性），还可对员工的解决问题风格进行测量。与之相对应的人才综合素质测验项目，就是针对这一目标而设立的。人力资源管理者完全可以利用这一优势做好晋升工作，为企业长远规划打下基础。 　　和任何一种工具一样，人才测评也只是一种人力资源管理工具而已，他并不能越庖代俎取代管理者的决策地位，因此管理者在运用人才测评技术时一定要学会分析和利用测评报表的输出信息（一般测评机构都会对测评用户进行测评培训），明确哪个位置适合任用哪一个人，从而真正做到“事适其人，人尽其才”。组织结构战略什么是组织结构战略所谓的组织结构战略是指根据企业总体经营战略要求、经营环境、方针以及组织之间的相互关系，对企业内部组织结构模式的发展变动所作的长期性策划。[编辑本段]组织结构战略的类型一般分为三种类型： 　　1.维持型战略。在环境比较稳定，现行组织结构又能适应经营管理需要时，企业应用此战略。 　　2.重整型战略。环境处于巨大变化中，现行组织结构已不能适应环境变化要求时，企业所采取的战略。 　　3.调整型战略。当环境处于较大变动，现行组织结构与环境变化要求不太适应时，企业应采取此战略。 　　从企业总体经营战略出发，根据经营环境、经营方针以及组织结构各要素之间的相互作用和依赖关系，视企业内部组织结构模型的发展变动作出的长期性谋划。[编辑本段]组织结构战略创新的形式任何一个企业的组织结构为: 组织中各种劳动分工与协调方式的总和.它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。 　　上述组织结构的定义有四项关键的成分： 　　整个组织的任务与职责在个人间及部门间来划分；正式报告关系，包括等组层次和控制幅度；个人汇成部门、部门汇成整个组织的聚集情况；在纵向和横向上确保有效沟通、协调和一体化的体系。 　　一、战略与组织结构的基本关系: 　　在战略与组织结构之间的关系中，谁决定谁、谁服从于谁是人们一直关注的焦点。 　　美国学者钱德勒：最早对战略与组织结构的关系进行研究。他在1962年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。书中，钱德勒研究了70家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯一罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。 　　为了更清楚地阐述战略与组织结构的关系，钱德勒描绘了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些战略而形成的组织结构。 　　1.数量扩大战略阶段： 　　在工业发展的初期，企业的外部环境比较稳定。些时，企业只要扩大生产数量，提高生产效率，便可获得高额利润。在这种情况下，企业采用的是数量扩大战略，即在一个地区内扩大企业产品或服务的数量。与此相适应，企业的组织结构比较简单，往往只需要设立一个执行单纯生产或销售职能的办公室。 　　2.地区扩散战略阶段： 　　随着工业化进一步发展，当一个地区的生产或销售已经不能满足企业发展的速度与需求时，企业则要求将产品或服务扩散到其它总部与部门的组织结构，它们共同管理的职能都是相同的。 　　3.纵向一体化战略阶段： 　　在工业增长阶段的后期，企业所承受的竞争压力增大。为了减少竞争的压力，企业希望自己拥有一部分原材料的生产能力，或者拥有自己的分销渠道，这就产生了纵向一体化战略。与此相适应，在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织结构。而各部门之间有很强的加工或销售上的依赖性，在生产经营过程中存在着内在联系。 　　4.多种经营战略： 　　在工业发展进入成熟期，企业为了避免投资或经营的风险，持续保持高额利润，往往开发出与企业原有产品毫无关系的新产品系列，甚至兼并生产这类新产品系列的企业，采取的是多种经营战略。与此相适应，企业形成了总公司本部与事业部相结合的组织结构格局。各事业部之间基本上不存在工艺性等方面一体化的联系。 　　其它研究也表明：经营单位的战略与公司总部给予这们单位的自治权的匹配，对经营单位的业绩有影响。这些都说明，组织结构应当服从于战略。虽然人们一致认为，组织结构应当适应和服从于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见。 　　因此，一般认为，寻求类似战略的企业倾向于采用类似的组织结构 　　吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则： 　　（1）单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结构来组织。 　　（2）进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的结构。 　　（3）进行非相关产品或服务多样化（复合多样化）的公司，应组织成复合式（或控股公司）的结构。 　　根据上面的讨论，至此可以对战略与组织结构的关系下一定论：即：组织的结构要服从于组织的战略 　　◆就是说：企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化。当企业确定战略之后，为了有效地实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构。因为战略是通过组织来实现的，要有效地实施一项新的战略，就需要一个新的，或者至少是被改革了的组织结构。 　　◆ 企业应根据外界环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。 　　战略与组织结构的主从关系更具体地表现在以下四个方面： 　　（1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式。 　　（2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。 　　（3）组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。 　　（4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。 　　二、战略的前导性与组织结构的滞后性 　　从钱德勒对美国工业企业历史发展的四个阶段分析可以看出:最先作出反应的是战略，而后组织结构才在战略的推动下对环境变化作出反应。这样就形成了---战略的前导性和组织结构的滞后性 　　1.战略的前导性:指企业战略的变化要快于组织结构的变化。 　　◆ 这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先是在战略上作出反应，以此谋求经济效益的增长。 　　◆ 例如，经济的繁荣与萧条、技术革新的发展都会刺激企业发展或减少企业现有的产品或服务。而当企业自身积累了大量的资源时，企业也会据此提出新的发展战略。当然，一个新的战略需要一个新的组织结构，至少在一定程度上需要调整原有的组织结构。 　　2.组织结构的滞后性:指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。 　　造成这种状况的原因有两个： 　　一是新旧结构的交替者一定的时间过程。当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略。新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改组企业的组织结构。 　　二是旧的组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。当新的战略制定出来后，他们常常仍沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动，总认为原来有效的组织结构不需要改变； 另一方面，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权力和心理的安全感时，往往会以各种方式抵制必要的改革。 　　从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出: 　　在环境变化、战略转变的过程中，总是有一个利用旧结构推行新战略的阶段，即交替时期。 绩效反馈什么是绩效反馈绩效是指企业员工在一定时间内对企业目标的贡献水平，是业绩和效率的统称。绩效评价，是指定期考察和评价个人工作业绩的一种正式制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。　　而绩效反馈，就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的实施效果。　　评价仅仅是一种手段，绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与企业之间的关系，反馈评价信息，促进员工的发展，通过帮助员工执行企业任务时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩，当员工意识到自身的长处与缺点，并清楚如何提高自己技能和素质时，考核的目的就达到了。而绩效反馈在这个过程中，起到了极为重要的作用。[编辑本段]绩效反馈的内容第一、通报员工当期绩效考核结果　　通过对员工绩效结果的通报，使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置，激发其改进现在绩效水平的意愿。在沟通这项内容时，主管要关注员工的长处，耐心倾听员工的声音，并在制定员工下一期绩效指标时进行调整。　　第二、分析员工绩效差距与确定改进措施　　绩效管理的目的是通过提高每一名员工的绩效水平来促进企业整体绩效水平的提高。因此，每一名主管都负有协助员工提高其绩效水平的职责。改进措施的可操作性与指导性来源于对绩效差距分析的准确性。所以，每一位主管在对员工进行过程指导时要记录员工的关键行为，按类别整理，分成高绩效行为记录与低绩效行为记录。通过表扬与激励，维持与强化员工的高绩效行为。还要通过对低绩效行为的归纳与总结，准确地界定员工绩效差距。在绩效反馈时反馈给员工，以期得到改进与提高。　　第三、沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标　　绩效反馈既是上一个绩效考评周期的结束，同时也是下一个绩效考评周期的开始。在考核的期初明确绩效指标是绩效管理的基本思想之一，需要各主管与员工共同制定。各主管不参与会导致绩效指标的方向性偏差，员工不参与会导致绩效目标的不明确。另外，在确定绩效指标的时候一定要紧紧围绕关键指标内容，同时考虑员工所处的内外部环境变化，而不是僵化地将季度目标设置为年度目标的四分之一，也不是简单地在上一期目标的基础上累加几个百分比。　　第四、确定与任务与目标相匹配的资源配置　　绩效反馈不是简单地总结过去的上一个绩效周期员工的表现，更重要的是要着眼于未来的绩效周期。在明确绩效任务的同时确定相应的资源配置，对主管与员工来说是一个双赢的过程。对于员工，可以得到完成任务所需要的资源。对于主管，可以积累资源消耗的历史数据，分析资源消耗背后可控成本的节约途径，还可以综合有限的资源情况，使有限的资源发挥最大的效用。[编辑本段]绩效反馈的目标Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》中指出，绩效反馈反馈要达到两个目标：　　? 1、把绩效评估情况反馈给员工。　　? 2、与员工一起建立关于未来的计划，即确定员工下一步要达到的绩效目标。[编辑本段]绩效反馈的特征具体的而非原则性的。 　　?注重员工的行为表现，而非其人格特质。要看结果，不要批判人格。 　　?替被考评者考虑与设想。考虑面子、难度及干扰因素。 　　?强调被考评者可以努力改善的事情。如一个人的乡音太浓，往往不易更改，但一个人的不良习惯完全可以改掉。 　　?尽量寻求共识而非强制性地采取行动。 　　?分享经验与信息，少指导，少命令。分享成功经验，少指责。如：人家谁如何如何做，很成功，你试一下看！ 　　?清晰明确的沟通。话要说到明处，一有问题就告知他，保持及时善意的沟通。绩效沟通前要做的准备工作Ⅰ、主管方面　　1、收集资料　　（1）建议部门内自己设立目标管理卡或绩效计划　　这是当初你和员工共同的承诺，是你们共识的结果，也是绩效管理整个过程的依托，直到绩效反馈，它依然是重要的信息来源。　　（2）职位说明书　　职位说明书是绩效面谈的内容之一。管理活动是个动态的过程，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制订绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施，那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。所以，员工的职位说明书也一定要置于案头以备查阅。 　　（3）绩效考评表　　绩效考评汇总表填好后，各评价主体要认真分析数据，从中分析出员工的优势和劣势。在绩效反馈时你要把它拿出来等着员工签字认可，因为每个人都不会反对自己签过字的东西。　　（4）员工的绩效档案　　所谓绩效档案，就是你在平时的管理活动中，在跟踪员工绩效目标的时候所发现和记录的内容，这些东西是你作绩效评价的重要辅助资料，是造成事实的证据。这个工作可能是某些管理者的薄弱环节，平时只忙于事务，可能无暇收集这些资料，也有可能根本就忽视了这个环节，如果你到现在还没有开始收集员工的绩效资料，没有建立员工绩效档案的话，你无法向员工解释你的考评结论，员工也不会认可你的结论，那么你会陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。进行考核的部门主管要从开始考核时就应该开始做这项工作。　　2、安排面谈计划　　通常一个主管有若干个下属，所以面谈方式可以是一对一的，也可以是一对多的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中；“一对多”常用在有共同话题时。你必须有一个统筹的安排，根据自己的工作安排，与员工进行适当的沟通之后，拟订一个行之有效的面谈计划，并将计划告诉员工，让员工有一个心理和行动上的准备。面谈时间最好控制在10～15分钟，若是月度考核，一月一次，则不少于30分钟；年度考核，则应多于1小时。地点应安排在安静且不受干扰的地方。　　每次绩效考评结束后一周内安排绩效反馈面谈完毕。　　Ⅱ、员工方面　　只有主管本人做准备是不行的，面谈是主管和员工两个人共同完成的工作，只有双方都做了充分地准备，面谈才有可能成功。所以，在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，以使人心服口服，同时，要认真对自己自我评估，内容要客观真实，准确清晰。[编辑本段]绩效反馈面谈的方式、方法准备工作固然重要，但相对来说，面谈的过程更加重要。所以，我们一定要在面谈过程中注意方式、方法，使面谈在融洽的气氛中进行，在愉快告别中结束，真正起到帮助员工提高的目的，而不要演变成批斗会、辩论场。通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有不足须加以改进之处，所以我们的反馈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。 　　第一，正面反馈　　对于正面反馈，这里有三点要特别注意：　　1）真诚　　真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系。只要这样，员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。　　2）具体　　在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。　　3）建设性　　正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了主管的期望，让员工知道他通过他的表现得到了主管的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续作出更优秀的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和改进。　　第二，反面反馈　　对于反面的反馈，要注意以下几点： 　　①具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断　　不能因为员工的某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。　　②要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果 　　你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。　　③从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法　　听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。　　④与员工探讨下一步的改进措施　　与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容，经双方签字认可。[编辑本段]绩效改进辅导每个员工都有需要改进的地方，但又都有优点。主管首先要挖掘出下属的优点。此外，业绩辅导重在绩效，而非人格，惟有这些品格与绩效有关时才值得一提。因此，主管在制定员工改进辅导计划时应注意：首先做好一名导师，率先垂范，身体力行，这样才能赢得部属的尊重。其次，要帮助制定培训规划，与下属员工一起做好全面的培训规划与设计，并做好培训效果的评估，保证培训达到预期效果。再次，要做好职业辅导，帮助下属员工进行职业生涯规划，把员工自身发展的需求变为不断提高绩效的动力。最后与下属员工一起合力确定选取改进项目和制定改进计划。[编辑本段]绩效反馈应注意的事项1、面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断，只有这样面谈才能获得更佳的效果。　　2、在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。　　3、在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。基本养老金　　在我国实行养老保险制度改革以前，基本养老金也称退休金、退休费，是一种最主要的养老保险待遇。 即国家有关文件规定。在劳动者年老或丧失劳动能力后，根据他们对社会所作的贡献和所具备的享受养老保险资格或退休条件，按月或一次性以货币形式支付的保险待遇，主要用于保障职工退休后的基本生活需要。1991年，《国务院关于企业职工养老保险制度改革的决定》（国发[1991]33号）规定：随着经济的发展，逐步建立起基本养老保险与企业补充养老保险和职工个人储蓄性养老保险相结合的制度。1997年，《国务院关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定》（国发[1997]26号）中更进一步明确：各级人民政府要把社会保险事业纳入本地区国民经济与社会发展计划，贯彻基本养老保险只能保障退休人员基本生活的原则，为使离退休人员的生活随着经济与社会发展不断得到改善，体现按劳分配原则和地区发展水平及企业经济效益的差异，各地区和有关部门要在国家政策指导下大力发展企业补充养老保险，同时发挥商业保险的补充作用。目前，按照国家对基本养老保险制度的总体思路，未来基本养老保险目标替代率确定为58.5%。由此可以看出，今后基本养老金主要目的在于保障广大退休人员的晚年基本生活。岗位技能工资制岗位技能工资制是近几年我国企业改革中普遍采用的新的工资制度，它是一种以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素为评价依据，以岗位或职务工资和技能工资为主要内容，根据劳动者的实际劳动质量和数量确定报酬的多元组合的工资类型。 　　从性质上讲，岗位技能工资制是一种把劳动者的收入与企业经济效益挂钩的企业内部分配制度，是我国国有企业工资制度改革中推行的一种工资形式，主要是为了改变原有的，以行政机制句定企业雇员收入的计划经济模式，建立一种与市场经济接轨的，与现代企业制度配套的企业雇员劳动报酬分配制度。因此，其目的是双重的： 　　建立国有企业与国家之间合理的收入分配关系； 　　合理调整企业雇员之间的工资关系，培育有效的内部竞争和劳动激励机制，从收入分配的角度促进企业经济效益的不断增长。 　　岗位技能工资制 具体特点岗位技能工资制的特点主要有： 　　1、体现了按劳取酬的原则，使劳酬挂钩。 　　2、是对传统的等级工资制的一种制度性改革。 　　3、把企业的工资水平和经济效益挂钩，有利于发挥工资的效益职能。 　　4、岗位技能工资制从结构上把岗位劳动评价与雇员个人的劳动绩效评价区分开，即分为基本工资和辅助工资。[编辑本段]岗位技能工资制 基本内容岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以加强工资宏观调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位、技能工资为主要内容，按职工实际劳动贡献（劳动质量和数量）确定劳动报酬的企业基本工资制度。它是企业内部分配制度的主体和基础。 　　1、岗位劳动评价体系 　　岗位劳动评价是将各类岗位、职务对职工的要求和影响归纳为劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件四个基本要素，通过测试和评定不同岗位的基本劳动要素，科学评价不同岗位的规范劳动差别，并以此作为确定工资标准的主要依据。四大要素进行分解、细化以后就成为便于具体测评的若干子要素，即岗位劳动评价指标。 　　1）劳动技能要素评价。劳动技能要素评价主要反映不同岗位、职务对职工素质的要求，评价指标包括受教育程度、实践经验和实际工作能力等。根据不同岗位的需要，还可以再将指标细分，例如，受教育程度分解为高等、中等、初等和文盲等不同层次，时间经验也可按照工作年限分为不同档次。 　　2）劳动责任要素评价。劳动责任评价主要反映不同岗位、职务对雇员劳动责任的要求，评价指标包括在产品的质量、数量、成本和消耗，以及设备、财产、安全卫生、经营管理等方面的劳动责任程度。 　　3）劳动强度评价指标。劳动强度评价主要反映不同岗位、职务的负荷强度，主要通过劳动紧张程度、劳动疲劳程度、劳动姿势和工作利用率等指标衡量。 　　4）劳动条件要素评价。劳动条件要素评价主要反映不同岗位、职务的危险程度、危害程度以及自然地理环境和不同工作班次对劳动者生理、心理的损害程度。 　　劳动岗位评价是一个系统，它是由评价指标、评价标准、评价技术与评价方法等子系统组成。 　　2、工资单元的设置 　　岗位技能工资属于基本工资制度，由技能工资和岗位工资两个单元组成。 　　1）技能工资。技能工资主要与劳动技能要素相对应，确定依据是岗位、职务对劳动技能的要求和雇员个人所具备的劳动技能水平。技术工人、管理人员和专业技术人员的技能工资都可分为初、中、高三大工资类别，每类又可分为不同的档次和等级。 　　2）岗位工资。岗位工资与劳动责任、劳动强度、劳动条件三要素相对应，它的确定是依据三项劳动要素评价的总分数，划分几类岗位工资的标准，并设置相应档次，一般采取一岗多薪的方式，视劳动要素的不同，同一岗位的工资有所差别。 　　我国大多数企业在进行岗位技能工资制度改革中，只设置技能和岗位两个工资单元，主要便于与四个劳动要素相对应，有利于满足特殊岗位对劳动者质量和数量的客观要求及为了操作简单。 　　3）辅助工资。岗位技能工资是一种基本工资制度，在推行中，还要以辅助工资制度作为补充。辅助工资包括三个工资单元。 　　A、年功工资单元。随雇工工龄增长而变动的工资部分。年功工资是对长期从事本职工作的雇员的一种报酬奖励形式，目的是承认雇员以往劳动的积累，激励雇员安心本职工作。年功工资单元以雇员的连续工龄作为工资上升的依据，定期提高工资档次。例如，1992年我国铁路系统年功工资单元的计算方法如下表（年功工资计算方法）： 　　企业工龄 年功工资 　　5年以下 5元 　　5到8年 10元 　　8到10年 15元 　　10到15年 20元 　　15到20年 25元 　　20到25年 30元 　　30年以上 40元 　　B、效益工资单元。随企业经济效益而变动的工资部分。为了体现雇员报酬与企业效益挂钩，设定效益工资单元，随企业效益的波动而增加或减少。在企业具备了长期支付能力的前提下，效益工资有可能转为基本工资。 　　C、特种工资单元。特种工资主要是指津贴，它是对在特殊作业环境、劳动条件、劳动强度下职工生活、生理和心理损害的工资性补偿。津贴一般分为四种性质：特殊工种的岗位津贴、流动人员的野外作业津贴、从事有毒或有害作业的保健津贴和到边远艰苦地区作业的补偿津贴。 　　3、岗位技能工资标准 　　鉴于我国目前的市场经济发育情况，不可能完全由企业自主制订工资标准，采取国家控制下的企业岗位工资标准方式。由国家制定最低、最高标准，提出标准参照系，即确定各类工资标准和工资单元比重的制订原则，并对企业实行总量控制。企业在国家政策的允许下，制订和选择本企业的工资制度和工资形式，以平衡企业各类雇员，特别是工人与管理人员、专业技术人员之间的工资关系。 　　4、岗位技能工资制度的管理 　　岗位技能工资制度的正常运行，需要一系列企业外部和内部环境的支持，一个良好的运行机制是基础，包括： 　　1）工资标准调整机制。根据经济发展、劳动生产率提高、物价变动和劳动就业变化等适时进行工资标准调整。 　　2）正常增资机制。 　　3）岗位工资动态管理机制。 　　4）工资结构调整机制。
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