上海报业集团 版权所有 未经授权 不得转载&&&&沪ICP备号跨国进入的成功方式对我国企业跨国经营启示_励志成长-牛bb文章网您的位置：&>&&>&跨国进入的成功方式对我国企业跨国经营启示跨国进入的成功方式对我国企业跨国经营启示（原作者：尧艳玲）【摘要】目前，中国企业正在一步一步实施“走出去”战略，对外投资是现代企业实施“走出去”战略的主要形式。文章通过分析我国企业跨国经营以及国外跨国公司成功并购的案例，提出了可供我国企业在进行跨国并购时参考的一些策略和建议。【关键词】跨国公司；进入方式；跨国并购随着全球经济的发展，各国的联系不断加强，跨国发展成为中国企业发展的新形势。中国企业要想更加地发展壮大自己，就必须“走出去”，寻找更大的市场。在国内市场已经接近饱和的情况下，这一点变得尤为重要。同时，国内的资源正在面临短缺，因此中国企业必须为自己寻求新的资源地,这也作为中国企业跨国发展的原因之一。另一方面，中国企业存在一个非常大的问题，就是品牌薄弱。要想打响品牌的知名度，“走出去”就在所难免了。既然跨国发展成了必然，那么如何进入一个国家成为中国企业跨国经营的关键问题，选择成功的进入方式对于企业跨国经营有着非常大的意义。一、国际进入方式的成功操作手段基于我国企业在进入国外市场出现的一些问题，以及其他知名跨国公司的成功的经验，进行了以下分析：跨国公司的进入方式有两种：跨国并购和新建投资。其中，跨国并购的方式又有很多种。据现在的跨国发展的案例来看，用跨国并购的进入方式更多。而在各种进入方式中，所用的操作手段又有所不同。成功的操作手段主要有：（一）有效地利用公关手段，积极参与公益活动可口可乐集团在进入其他国家之后就积极有效地运用了这一点。可口可乐主要从体育公关入手，最经典的就是与奥运共舞。可口可乐有幸成为奥运的TOP赞助商后，进行了一些列的行销计划。1995年11月，可口可乐以抽奖的方式广撒英雄帖，竭诚邀请消费者免费到亚特兰大看奥运。它以主任的身份邀请消费者到比赛现场一同为运动员加油。月，可口可乐公司赞助举办奥运圣火行动，由消费者投票选出奥运圣火传递员。可口可乐的与奥运共舞，打开了国际市场，稳住了阵脚，使其市场占有率大大提升。（二）选择对本公司最有利的目标公司进行并购英国石油公司收购美国俄亥俄标准石油公司：BP（英国石油）公司的跨国经营中，主要局限于中东的石油生产和西欧的石化产品市场，全球化程度不高，尤其在美国市场处于劣势，而美国所具有的区位优势政治稳定、活跃的私人企业文化、巨大的市场容量和产品的高利润率是世界石油企业最理想的投资目标国。因此，BP公司把目标放到了美国市场。俄亥俄标准石油公司作为目标公司的优势。首先，其核心业务是石油冶炼和市场经营，在全美市场份额中排列第四；其次，拥有很强的管理能力和资金实力，具备进一步开拓市场的能力；再次，股东分散，便于控制权的获得；最后，其缺乏石油储备。因此，在石油上游产品的所有权优势，与俄亥俄标准石油公司在下游产品的所有权优势，形成了双方优势互补的合作基础。1970年初，BP公司将其阿拉斯加油田的大部分股份及部分辛克莱公司下游资产转让给俄亥俄标准石油公司，获得其原始股，并且以后不断扩大的股份最多将不超过54%。在之后的整合过程中，虽然BP公司逐渐增加的在俄亥俄公司的股份，但还是在相当长的一段时期内保持了俄亥俄标准石油公司的独立性。直到1987年，BP以76亿美元完成了对俄亥俄标准石油公司剩余股份的收购，终于获得了全面控制权。BP开始对其进行有效整合，通过集团在美国境内外企业的内部化优势，实现在全球的发展战略。正是由于BP公司在选择目标公司前做了充分的分析，之后在并购过程中的有效整合促成此次并购的成功。（三）循序渐进，求同存异，尊重各地文化差异戴姆勒-奔驰汽车公司并购克莱斯勒汽车公司：1998年5月发生的戴姆勒一奔驰与克莱斯勒合并案，是一桩对后来的世界汽车发展格局产生重大影响的跨国并购案。这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期发展历史的老牌跨国公司，两家公司合并后的整合及其协同效应受到了人们极大的关注。合并起初，奔驰公司对克莱斯勒的高管层进行了调整，使克莱斯勒公司的大部分高级经理来自德方，加强了对克莱斯勒公司内部重要决策的控制。但这种强力控制受到了目标方的抵制，造成了克莱斯勒高级管理人员的流失。在意识到问题的严重性后，2000年底，为了防止更多的人才流失，奔驰公司给予克莱斯勒方面更大的表达自己意见的空间。此次跨国并购带来的巨大文化差异对并购后的整合提出了巨大的挑战。美国人喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，有时宁可牺牲一点产品质量而德国人对质量极其重视，即使耽误新产品问世也在所不惜。而且由于双方对自身的文化都有一种优越感，迥然不同的营销理念和民族心态，影响了双方人员的交流与合作，更破坏了合并后可能发挥的协同效应。经过一段时间的摩擦，德方决策层认识到，要想以德国文化成为新企业的经营灵魂是根本不可能的，应该本着互相尊重的原则，建立求同存异的新企业文化，才能减少因相互人员摩擦而产生对企业的正常经营活动，真正实现双方生产要素资源的优势互补。公司领导人施伦普提出了新的企业文化把重视股东价值的美国式的观念，与体恤雇员需求的莱茵模式加以有机的结合和改造。这种新的企业文化既强调企业利润，又重视社会责任，在必要的时候，还会牺牲赢利以尽社会责任。建立和推行这种勇于承担责任和积极进取的企业文化，使一向被人视为守旧和傲慢的戴姆勒一克莱斯勒公司被人们视为是一家进步和反应迅速的企业，也促进了合并后新企业的稳定发展。（四）从小的并购活动开始，积累经验TCL集团的先后三次并购：2002年9月，TCL集团以820万欧元并购了德国施耐德的生产设备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌，同时协议租用位于Tuerkheim面积达2.4万平方米的生产设施，建立其欧洲生产基地。此次并购帮助TCL获得高达41万台彩电的市场份额，绕过了欧洲对中国彩电的贸易壁垒。同时施耐德的品牌效应及其遍布全世界的销售渠道和强大的技术力量，也将有助于TCL进一步开拓欧洲乃至世界市场的业务。2003年11月TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一个合资公司TTE，TCL集团将持有该合资公司67%的股份。但根据TCL集团披露的2005年上半年度报告报道资料称，前6个月公司利润总额-13.688274亿元，同比下降278.79%；净利润-6.926102亿元，同比下降285.5%。TCL集团将大幅度亏损的原因归结为，与汤姆逊合资的TTE公司协同效应尚未发挥，其欧美业务亏损3.4378亿元。由此看来，公司的国际化并购项目拖累着公司的整体业绩。日，TCL董事长兼总裁李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克在北京签订了成立双方手机合资公司的正式合同。TCL收购阿尔卡特手机，看中的正是阿尔卡特在欧洲市场的品牌和销售网络。但是事与愿违，TCL-阿尔卡特2004年9月开始运作，至年底仅4个月即告亏258亿港元；TCL的手机业务中仅TCL-阿尔卡特手机有限公司就亏损人民币6.3亿元，成为集团主要的亏损源。TCL对于施耐德公司的收购小有成就，但是后来的两次并购就损失惨重。TCL集团一味地想要打开国际市场，没有充分去了解被购公司背景，也没有考虑好自己的经济实力。并购过程的成功并不代表成功的并购，并购后的整合尤为重要。TCL缺乏并购经验，所以在急切想打开国际市场的过程中翻了跟斗。（原作者：尧艳玲）二、中国海洋石油公司竞购优尼科公司事件（一）竞购过程2005年1月，国外媒体报道称，中海油正考虑对美国同业对手优尼科公司发出逾130亿美元的收购要约。3月，中海油开始与优尼科公司高层进行接触，双方几经协商，初步达成了购售意向，中海油向优尼科提交了“无约束力报价”。4月4日，美国雪佛龙公司提出以164亿美元的现金和股票并购优尼科公司，由于没有竞争对手，雪佛龙很快与优尼科达成了约束性收购协议。6月7日，中海油向香港联交所递交了一份澄清公告。这是自1月被传出有兴趣收购优尼科以来，中海油首次就此事公开发表评论。6月23日，中海油宣布以每股67美元的价格、全现金方式并购优尼科，此要约价相当于优尼科公司股本总价值约185亿美元，并且还提出了一些优惠措施。优尼科随后宣布，愿意随时与中海油就并购之事展开谈判。但是美国财政部长斯诺同时表示，如果中海油收购优尼科成功，美国政府将从国家安全考虑，对这一收购案进行审查。6月29日，雪佛龙公司宣布，该公司并购优尼科公司的计划已经得到美国证券交易委员会的批准。之后，美国政府进一步审查中海油对优尼科的收购时，中海油撤回对优尼科公司的收购要约。8月10日，优尼科公司如期举行股东大会,雪佛龙公司收购优尼科成为定局。（二）失败的原因分析中海油此次并购失败的原因有很多，主要有：首先，没有把握住机会，没有采取积极主动的措施。在宣布竞购优尼科之后，一直没有适当的政策出现，以至于让雪佛龙抢走了机会。其次，竞购的时间不对，当优尼科在市场上竞标出售时，中海油并没有出价，却在雪佛龙与优尼科达成协议之后出价。这种情况引起美国人的不满，作为石油行业这种特殊行业的并购，本身就触动了美国最弱的一根神经，如果发生动乱，美国会从国家利益出发，毫不犹豫动用一切力量来维护自身利益。再次，没有做好公关关系，这一点尤其重要。想要打入一个市场，必须与当地政府搞好关系。注入一些慈善基金，赞助一些公益活动或者投资一些政府扶持企业都是有必要的。中海油没有抓住这点，因此并购过程又多了一大障碍。最后，并购前的准备工作不够充分，在并购之前应该从各方面去了解被购公司，包括有没有其他竞争对手等。雪佛龙提出竞购意向是在中海油之后，因此中海油在时间上本身就有一定的优势，但是由于中海油忽视了这一点，雪佛龙是美国本土公司，相对来说美国政府更希望由雪佛龙来竞购优尼科，在这一弱势上中海油更应该把握好时机与优尼科商榷竞购之事。三、经验与教训自改革开放以来，我国大大小小的并购不计其数，成功的跨国并购却并不多。TCL集团先后的三次并购、明基对西门子的并购，都使其母公司遭受打击。在一次又一次的失败中，我们应该总结经验，接受教训，同时要借鉴国外那些成功的并购方式，努力提高我国的并购能力。中海油在进行竞购优尼科时，没有估计好竞争对手的实力以及自己在竞购时存在的问题，最主要就是没有做好公关关系深入美国政府，以至于输给了美国本土企业。英国石油公司收购美国俄亥俄标准石油公司的成功之处在于：充分了解被购公司的实力，确定是否是最好的并购对象；然后在逐步的增加股权，避免与美国法律相冲突；并购后的较长整合期，体现了对于美国文化与公民的尊重。在一系列的并购事件之后，我们总结自己失败的教训，借鉴国外成功的经验，提出以下建议：首先，我国企业的很多并购都进行的比较草率，事先没有进行全面的评估、分析。事实上大多数企业缺乏真正的跨国并购战略。因此，在并购之前，要根据自身发展的需要，选择正确的并购对象，制定出一套严谨的并购方案。当然最好是从小的并购开始，一次一次的累计经验，为以后进行大型的并购做好铺垫。TCL集团的三次并购就是没有根据自身的发展需要，盲目地为扩大企业实力而进行并购。其次，在并购时要全方位去了解被购公司的财务状况、经济实力、市场范围。同时也要同被购公司所在地的当地政府搞好关系，因此企业不宜一开始就在一国进行跨国并购，应该从小的投资开始，逐渐取得被购公司所在地政府的信任。尤其是能源行业，更应该慎重抉择。再次，在整合过程中，要注重两国文化的差异。不同文化之间的整合是一个较长的磨合期，并购双方为了共同的利益，都应该站在对方的立场上去思考。德国人作风严谨、固执，而美国人较为灵活。对待同意件事情，不同国家会有不同的看法，因此必须互相尊重，以免引起冲突。最后，我国必须规范相应的法律制度结构，为我国企业“走出去”扫除障碍，还要构建优秀并购人才培养和储备系统。四、结语中国企业要在全球经济中稳步前进，“走出去”战略是必然的过程，在途中必定会遇到很多的困难。在应对这些挑战时，我国企业应该保持清晰的头脑，分析当前局势，为企业更好的发展做出正确的决策。【参考文献】[1]单宝．中海油竞购优尼科失败的原因及其教训[J]．国际经济合作，2005，（11）．[2]乔良．中国企业跨国并购所面临的挑战与对策研究[D]．对外经济贸易大学，2006．[3]陈顺长．跨国案例并购分析及其对中国的启示[D]．北京交通大学，2007．[4]娄振芳．中国企业跨国并购的实例和启示[J]．上海国资，2007，（9）．【作者简介】尧艳玲（1986- ），女，广东外语外贸大学国际经济贸易学院硕士，研究方向：跨国公司的发展。欢迎您转载分享：热门励志成长好评励志成长戴姆勒―奔驰与克莱斯勒合并案例_百度文库 两大类热门资源免费畅读 续费一年阅读会员，立省24元！ 评价文档： 喜欢此文档的还喜欢 戴姆勒―奔驰与克莱斯勒合并案例 阅读已结束，如果下载本文需要使用 想免费下载本文？ 把文档贴到Blog、BBS或个人站等： 普通尺寸(450*500pix) 较大尺寸(630*500pix) 你可能喜欢5.4 跨国企业并购一个企业通过兼并其竞争对手的途径 而成为巨型企业是现代经济史上一个 突 出现象. 著名经济学家,诺贝尔奖获得者斯蒂格利 茨曾说,没有一个美国大公司不是通过某 种程度,某种方式的兼并而成长起来的. 在近 20 年间,伴随 着跨国公司的迅速扩 张, 企业并购已跨越国界, 进而引发全球 性的跨国并购浪潮, 并对世界经济产生了 不可估量的影响.
中国企业要&引进来&,还要&走出去&? ? ? ? 2004 年联想并购 IBM PC 部, 2005 年中海油竞购尤尼科失败, TCL 集团海外扩张的困境， 再到今天吉利收购沃尔沃等海外并购事件 的发生,使得国际并购正为越来越多的人关 注.中国企业如何“走出去”? 经过多年的实践,跨国并购已经成为中国企 业走出去的主要方式, 中国企业的对外跨国 并购虽然取得了不少实质性的进展,但尚属 初级阶段. ? 面对新形势下的跨国并购浪潮,中国企业显 然缺乏必要的全方位准备,因此对跨国并购 进行深入的研究,对于中国企业正确制定战 略和对策,灵活运用跨国并购理论,通过跨国 并购方式走出国际化经营之路,具有重要的 意义.一、 跨国并购的基本内涵? 跨国并购(Cross-border Mergers& Acquisitions)的概念是由企业并购概念引申 扩展而来的. 从经济发展的历史进程上看,跨 国并购是在企业国内并购的基础上发展起 来的,是企业国内并购在世界经济一体化过 程中的跨国延伸. ? 但是,跨国并购涉及到两个或两个以上国家 的企业及其在国际间的经济活动, 因而它的 内涵及其对经济发展的影响也与一般的企 业并购完全不同.（一）跨国并购的基本概念? 一国企业为了某种目的,通过一定的形式和 支付手 段,把另一国企业的整个资产或足以 行使经营控制权的股份收买下来. ? 跨国并购是国内企业并购的延伸,涉及到两 个以上国家的企业,两个以上国家的市场和 两个以上政府控制下的法律制度的并购.“一国企业”、 &另一国企业&? “一国企业”或称“母国（ home country ） 企业”,是并购发出企业或并购企业,一般实 力强大的跨国公司成为跨国并购的主体； ? “另一国企业”或称“东道国（ host country ）企业&是被并购企业,也叫目标企 业.（二）并购的形式跨国兼并 ：在当地企业和外国企业的资产 和业务活动被融入一家新的实体或并入已 经存在的企业； ? 跨国收购：收购一家现有的当地企业或外 国子公司的控股股份。 ? 在总的跨国并购交易次数中，只有不到3% 的数量属于兼并，尽管许多交易在名义上 仍冠以兼并；其余的都属于收购性质。跨国兼并与跨国收购的区别? 1.在跨国兼并中，被并公司的法律实体地位 已经不存在； 而在跨国收购中，被购公司的法律实体地 位还存在。 ? 2.跨国兼并的最终结果是两个或两个以上的 法人合并成为一个法人； 而跨国收购的最终结果不是改变法人的数 量，而是改变被收购企业的所有权归属。跨国兼并的两种形式之一? 1跨国合并（Gross-border Consolidation）: 或者译为跨国新设兼并或跨国平等兼并，是 指两个公司并为一体，即不存在谁吃谁的 问题，也没有被并方和兼并方的区别。并 购后，双方的法律实体地位都不存在，而 以新的名字取而代之。 这种并购一般采取换股收购的方式进行，而 且往往属于友好并购。一般存在于实力相 当的公司并购中。实例? 英国石油和美国阿莫科公司平等并购后， 双方的法律实体地位都不存在了，而以新 的公司名称英国石油―阿莫科公司（BPAmoco）取而代之。 ? 德国戴姆勒-奔驰和美国的克莱斯勒合并后 的公司名称为戴姆勒-克莱斯勒公司跨国兼并的两种形式之二? 跨国吸收兼并：有主并公司和被并公司， 主并公司存续下来，被并方则丧失了法律 上的实体地位。并购后，主并方承担被并 方的债权和债务。 ? 这种并购多出现在实力相差悬殊的并购交 易中。跨国收购的形式?? ? ?跨国收购：收购一家现有的当地企业或外 国子公司的控股股份,即 10%以上的股权. 1.全部股权收购: 100%; 2.多数股权收购: 50~99%; 3.少数股权收购:10%~49%.思考? 全部股权收购与跨国吸收兼并 是否为同一种并购？二、跨国并购类型? （一）分类 作为一种复杂的跨国经营行为,跨国并购 可以按不同划分标准进行分类, 主要从并购双方的行业相互关系划分,可以 分作横向并购,纵向并购和混合并购三种.1. 横向跨国并购? 是指两个以上国家生产或销售相同或相似 产品的企业之间的并购. ? 其主要目的是确立或巩固企业在行业内的 优势地位,消除重复设施,实现规模经济.2．纵向跨国并购? 是指两个以上国家处于生产同一或相似产 品但又处于不同生 产阶段的企业之间的并 购, 是生产, 销售的连续性过程中互为购买 者和销售者 (即 生产经营上互为上下游关系) 的企业之间的并购. ? 其主要目的是节约交易成本, 组织专业化生 产和实现产销一体化.3.混合跨国并购? 是指两个以上国家处于不同产业领域,产品 属于不同市场,且 与其产业部门之间不存在 特别的生产技术联系的企业进行并购. ? 其主要目的是通过分散投资,多样化经营来 降低企业风险,达到资源互补,优化组合,扩大 市场活动范围的目的.由于所选择的目标企 业不同,混合并购又分为关联(同心)化混合并 购和多样化混合并购.（二）三种跨国并购方式的优、劣 势? ? ? ? ? ? 1.横向并购 1）优势 a谋求专业化经营 b扩大市场占有率,提高行业竞争力 c谋求规模经济,提高效益 d实现资源互补2) 劣势? a财务风险大 ? b规模效应的不确定性 ? c破坏竞争,造成垄断2.纵向并购? 1)优势 ? a交易成本内部化,降低费用 ? b加强生产各环节的配合,协作化生 产 ? c不易受各国反垄断法规的限制2) 劣势? a 增加财务经营风险 ? b降低财务弹性 ? c会产生&坏苹果&现象3.混合并购? ? ? ? ? 1)优势 a分散经营风险 b进入新兴行业,增强盈利能力 c实现行业转移 d不易受各国反垄断法规的限制2) 劣势 ? a降低规模经济和协调效应 ? b降低经营管理效率 ? c弱化企业的核心竞争力三、并购支付方式? 同国内并购一样,跨国并购的支付方式也可 以分为四种:现金购买资产,现金购买股票,股 票换取资产和股票互换式并购.1.现金购买资产式并购? 是指并购方使用现金购买目标公司全部或 绝大部分资 产以实现对目标企业的控制. ? 对于产权关系,债权债务清楚的企业,现金购 买资 产式并购能做到等价交换,交割清楚,没 有后遗症或遗留纠纷.2.现金购买股票式并购? 是指收购方使用现金,债券等方式购买目标 公司的一 部分股票,以实现控制后者资产及 经营权的目标. ? 通过购买股票实施并购是一种能体现收购 方&强势力量&的方式,但因为受各国对上市 公司信息披露原则的制约, 收购信息的传递 通常会使股票价格大幅上涨, 从而带来并购 成本的大幅增加.3.股票换取资产式并购? 是指收购公司向目标公司发行自己的股票 以交换目标公司的大部分资产. ? 一般情况下,收购公司同意承担目标公司的 债务,但双方也可以做出特殊约定,如收购公 司有选择地承担目标公司的部分债务.4.股票互换式收购? 是指收购公司直接向目标公司股东发行收 购公司的股票, 以换取目标公司的大部分股 票. ? 一般而言,交换的股票数量应至少达到收购 公司能控制目标公司的足够表决权数.通过 股票互换,目标公司就成为收购公司的子公 司,或通过解散而并入收购公司中.杠杆收购Leveraged Buyout? 一般缩写为LBO ，这种收购战略曾于80年 代风行美国。 ? 杠杆收购是指收购者用自己很少的本钱为 基础，然后从投资银行或其他金融机构筹 集、借贷大量、足够的资金进行收购活动， 以收购后公司的收入（包括拍卖资产的营 业利益）支付因收购而产生的高比例负债， 这样能达到以很少的资金赚取高额利润的 目的。LBO? 这种方式也有人称之为高度负债的收购方 式。 ? 这样的收购者往往在做出精确的计算以后， 使得收购后公司的收支处于杠杆的平衡点， 他们头脑灵活，对市场熟悉，人际关系处 理恰当，最善于运用别人的钱，被称为 “收购艺术家”。“杠杆收购三部曲”? 总的来看，杠杆收购可以分为三步来进行：? ? ? 第一步：集资。 第二步：购入、拆卖。 第三步：重组、上市。LBO典型案例? 据估计,20世纪80年代以杠杆融资方式并购 的公司总价值达到2350亿美元,涉及的公司 达2800家. ? 典型案例首推潘特里公司收购露华浓公司. ? 1985年,资产仅为15000万美元的潘特里公 司以58亿美元的价格收购了净资产10亿美 元的露华浓公司.潘特里公司收购露华浓? 露华浓化妆品公司是美国最大的保健品和 美容化妆品公司之一，净资产10亿美元， 营业收入稳定。20世纪70年代，露华浓公 司创始人查尔斯.赖弗逊聘请伯杰.赖克担任 露华浓公司的总裁。4年内，伯杰.赖克曾将 公司营业额增加了1.5倍。但到了20世纪80 年代中期，露华浓的业绩有所下降，股价 徘徊在30元左右。分析家认为，露华浓公 司股价低于拍卖资产的实际价值，因此， 露华浓公司引起企业并购者的极大兴趣。潘特里公司收购露华浓? 1985年，一家名不见经传、资产仅为1.5亿 美元，经营超级市场的潘特里公司总裁佩 尔曼宣布有意收购露华浓公司。 ? 伯杰.赖克断然拒绝佩尔曼的收购建议，他 认为潘特里公司企图收购露华浓公司，简 直就是痴人说梦。 ? 但事实作出了相反的回答。潘特里公司收购露华浓? 首先，佩尔曼宣布以每股47.50美元的价格 收购当时仅为30美元一股的露华浓公司的 股票，并声称收购后将只保留美容化妆品 部，而将其他的部门全部卖掉，卖价估计 可达19亿美元，正好相当于收购露华浓公 司的价格，等于让佩尔曼白得了露华浓公 司的美容化妆品部。潘特里公司收购露华浓? 露华浓公司企图挫败佩尔曼，采取了一系列防御 措施。其一，用每股57.5美元的价格收购了1000 万股自己公司的股票，相当于总发行量的1/4。其 二，与纽约一家专门收购企业的投资集团福斯特 曼.利特尔公司单程以56美元一股为代价出售公司 股票的协议，协议还规定万一有第三者以高价竞 争而使福斯特曼买不成露华浓公司的股票的话， 福斯特曼公司有权在第三者控股达到40%的时候 以1亿美元的代价买下露华浓公司的两个分公司， 成为露华浓公司的“白衣骑士”。白衣骑士的概念? 白衣骑士(White Knight) 当公司成为其他企业的并购目标后（一般 为恶意收购），公司的管理层为阻碍恶意 接管的发生，去寻找一家&友好&公司进行合 并，而这家&友好&公司被称为&白衣骑士&。 一般来说，受到管理层支持的&白衣骑士&的 收购行动成功可能性很大，并且公司的管 理者在取得机构投资者的支持下，甚至可 以自己成为&白衣骑士&，实行管理层收购。潘特里公司收购露华浓? 但佩尔曼有垃圾债券大王米尔肯撑腰，不甘示弱。 诉讼控告露华浓公司与福斯克曼公司达成的协议， 没有给股东以公平的机会就确定了公司的买主， 因而损害了股东的利益。法院判佩尔曼胜诉，宣 布原协议无效。福斯特曼公司被迫把收购价格提 高到57.25美元一股。最后佩尔曼以58美元一股的 价格购下了露华浓公司。伯杰.赖克被迫辞职。收 购2个月后，佩尔曼把露华浓公司的两个部门以 10亿美元的价格卖掉，完成了“垃圾债券”的循 环过程。四、并购后的整合? 是指当并购企业获得目标企业的控制权后进行的 资产,人员, 文化等企业要素的整体系统性安排,从 而使并购后的企业按照一定的并购目标, 方针和战 略组织营运 。 ? 科尔内(A.T.Kearney)对 年全球发生 的 115 项并购交易(含跨国并购)进行了调查,其中 53%的被调查者将并购失败的主要原因归于整合 失败,30%将并购失败的主要原因归于并购战略目 标企业的选择,还有 17%将其归于谈判和协议的签 订.跨国并购整合的目标? 跨国并购整合的目标是,在尊重各国文化差 异的基础上,实现并购双方的融合于整体性 协调发展,通过能力的保护,转移,扩展和创新, 进一步提升企业的核心竞争力,强化企业的 国际竞争优势.跨国并购整合涉及的内容很 多,主要有文化整合,人力资源整合,公司治理 整合和财务整合.五、跨国并购的动因? 经济全球化实际上是市场机制在全球范围 内配置资源的过程, 使得世界各国 在经济上 日益联系成为一个相互依赖,相互促进的有 机整体.经济全球化和日渐 统一的国际市场 既是跨国公司跨国经营的结果, 又是推动跨 国公司全球并购的巨大外在推动力. 和新建 投资相比, 跨国并购的动因可概括为寻求速 度, 寻求市场, 寻求效率和寻求战略性资产.1.寻求速度? 寻求速度是跨国公司采用跨国并购的首要原因.当 企业实施国外扩张战略时,并购通常是达到预期目 标的最迅速的途径,如果进入市场的时机至关重要, 那么收购一家拥有现成分销网络的企业要比在当 地建立新的销售渠道更为有利; ? 对进入某个市场或某个新技术领域较迟的企业来 说, 并购为其提供了一种迅速赶上的途径; ? 在竞争激烈,技术变化迅速的行业,时间的压力与紧 迫感尤其突出, 使得企业对于商机做出迅速反应的 必要性增强了.2.寻求市场? 在寻求市场的跨国并购中, 跨国公司并购的目的主 要是进入东道国国内市场或地区市场,或建立国际 销售网络. ? 特别是在已有市场饱和的情况下,企业的发展有赖 于新市场的开拓,而由于国际市场产能过剩,市场供 需逆转,迫使企业要靠存量的盘活整合来推动进一 步的发展, 再加上无形资产在外部市场上的交易成 本过高,跨国并购无疑是迅速获取新的市场机会的 最佳方式. ? 此外,合并后所获得的市场控制为从事反竞争行为 提供了机会并提高了进入壁垒, 而且市场规模的扩 大能有效防止企业沦为被收购对象.3. 寻求效率? 在寻求效率的跨国并购中,跨国公司预期通 过扩大规模,财务与管理协同效应以及分散 经营风险等提高经营效率.通过管理资源的 综合利用降低成本;利用彼此的营销网络扩 大市场,增加收入; ? 扩大生产经营规模节约成本,提高融资能力; ? 通过双方互补性资源和技能的配合提高企 业的创新能力等.4．寻求战略性资产? 在寻求战略性资产的跨国并购中, 跨国公司 并购当地企业主要是为了获得被并购企业 的特有资产,如研究与开发或技术,品牌,专利, 当地特许权,共营或分销网络,产品管理方面 的专长以及有效的企业文化等.这些资产是 并购方本身所不具有的, 又无法在别的市场 获得它们, 而自行开发既需要时间又承担高 风险, 通过并购方式将这些优势资产与本企 业的资产融合在一起, 可以实现优势互补的 效果.六、基于一般并购的理论? 跨国并购是企业并购的一种, 研究跨国并购是对传 统国际贸易和新建投资形式的对外直接投资的改 进,因此,要研究跨国并购必须研究一般企业并购理 论. ? 企业并购理论是从经济理论的角度来剖析企业并 购的动机,分析并购效应的学说.企业并购理论随着 并购历史的发展而不断演进,针对第五次以战略驱 动为主要动机的跨国并购浪潮,其中的效率理论和 市场势力理论具有较强的解释力.1.效率理论? 效率理论(Efficiency Theory)认为,企业并购 活动对整个社会来说是有潜在收益的,这主 要体现在公司管理层改进效率或形成协同 效应上.协同效应? 所谓协同效应,是指并购后企业的总体效应 大于并购前独自经营的效应之和的部分,主 要包括管理协同效应,经营协同效应和财务 协同效应等.管理协同效应? 由于组成每个企业的管理层不同,每个企 业的管理效率也不一样.当收购方 的管理层 比目标方的管理层更有效率, 且收购方认为 把本公司的管理效率输出到目标方将能给 自己带来效益时,收购方就有了并购目标方 的效率动机.经营协同效应? 是指由于双方资源上的互补性,规模经济或 范围经济的存在, 使得两个或两个以上的企 业合并成一个企业,使原有的生产要素得以 充分利用, 让规模经济或范围经济的潜能得 以发挥,合并后企业的成本减少,收益增加财务协同效应? 是指并购给企业在财务方面带来的各种收 益, 这些收益的取得 不是源于效率的改进和 提高,而是由于融资方式,融资渠道的改变和 税法,会计 处理惯例等规定而产生的纯资金 上的效益.2.市场势力理论? 市场势力理论认为,优势企业可以通过并购 减少市场上的竞争对手,提高市场占有率,加 强对市场的控制能力,从而增强企业的市场 势力,取得垄断或寡占的地位.案例分析： 戴姆勒―奔驰与克莱斯勒并购案? 1998 年 5 月发生的戴姆勒―奔驰 与克莱斯勒合并案,是一桩对后来 的世界汽车发展格局产生重大影响 的跨国并购案.关注? 这是一家德国公司和一家美国公司的 合并,而且两家公司都是拥有长期发展 历史的老牌跨国公司,两家公司合并后 的整合及其协同效应受到了人们极大 的关注.一、并购背景? 戴姆勒―奔驰在 1996 年仅次于福 特和通用汽车公司,为全球第三大 汽车公 司,当时公司总资产为 657 亿美元,总营业额 706 亿美元.1997 年落后于丰田, 成为全球第四大汽 车公司.跨国指数低? 但是其跨国指数 1996 年仅为 41.9%,? 跨国化指数=(国外资产/总资产+国外销 售额/总销售额+国外雇员数/总雇员 数)/3×100％, ? 用跨国化指数来综合评价企业国际化 程度,即跨国化指数越高,企业的国际化 程度就越高。经营地域经营的局限性? 再考虑其在欧盟地区的经营,其地域经 营的局限性十分明显,在众多汽车集团 中也明显处于中下游水平. ? 戴姆勒―奔驰看到了在全球化浪潮中 自己所处的不利地位(总体实力不敌福 特,通用,海外发展又远逊于大众,宝马, 本田等竞争对手)产量过剩? 另外,在全 球汽车行业产量过剩问题十 分严重, 大部分汽车公司都把薄利多销 作为主要的生存战略. ? 经济的全球化,强烈的危机意识使戴姆 勒―奔驰积极谋划起了全球发展战略, 收购克莱斯勒成为建立这一战略的最 重要起点.克莱斯勒? 克莱斯勒是美国仅次于通用和福特 的第三大汽车制造商,除了其汽车 之外, 还生产和营销汽车配件,电子 产品等,是一个多元化企业.1996 年 公司总资产 562 亿美元,总销售额 614 亿美元.克莱斯勒的苦衷? 但由于长期忽视国际市场的开拓, 过分重视 国内市场,使其在海外经 营方面远远落后于其他竞争对手, 其 1996 年的跨国指 数仅为16.3%. 在日益被边缘化的国际竞争中,被 其竞争对手收购也许是克莱斯 勒 绝处逢生的最好办法.二、并购动因? 首先,在全球汽车行业,汽车产量过 剩问题十分严重,当时全球的汽车 产量过剩多达 2000 万辆. ? 在有限的销售量下,如何占据尽可 能大的市场份额和保证公司的盈利 能力是各大汽车公司不得不考虑的 问题.动因? 而通过大批量生产从而降低 成本 以获取更多的利润是制造业的发展 趋势, 走企业联合的道路也成了汽 车行业 的大趋势.生产和销售领域互补? 在市场份额上,克莱斯勒 销售额的 93%集中在北美,其他地区只有 7%, 对北美市场的依赖性很强,而合并 正好可以使其开拓欧洲市场.生产和销售领域互补? 戴姆勒―奔驰公司在北美市场的销 售额占其总销售额的 21%,大部分 局限于欧洲市场,与克莱斯勒的合 并能满足公司发展北美市场的需要. ? 两家公司合并,能在市场常形成互 补,增强国际市场的开拓能力,提高 国际地位.生产和销售领域互补? 在产品线方面,双方产品的重合性极少, 互补性很强. ? 克莱斯勒的强项是中低档小型汽车,越 野吉普和微型厢式汽车。 ? 戴姆勒―奔驰的强势产品则是享誉全 球的奔驰牌豪华小汽车。生产和销售领域互补? 两家公司的合并将给新公司带来一个 进入新的汽车市场的大好时机. ? 总体而言,双方如果合并,可以在采购,营 销,技术合作及零部件互换方面 开展协 作,实现降低营销成本,提高技术研究与 开发,发展生产和促进销售,从 而扩大全 球市场份额,提高全球竞争力的目的.三、并购过程 ? 根据合并协议,奔驰的股东根据其 所持股份获得同等数量的新公司股 票,克莱斯勒股东则以 1 股克莱斯 勒股票换取 0.547 股新公司股票, 收购金额达 405 亿美元. ? 奔 驰公司的股东占有新公司 57% 的股份,克莱斯勒的股东占有 43%.并购过程 ? 戴姆勒―奔驰和克莱斯勒都是世界 级的巨型跨国公司, 在各自国家都 占有重要的位置,但是双方在合作 过程中并没有受到政府方面的障碍, 双方的合并不仅受到了德国政府的 欢迎,也得到了美国政府的支持.并购过程 ? 股民对这起合并也充满了信心,合 并消息公布之后,两家公司的股票 行情立即看涨, ? 戴姆勒―奔驰的股票价格同日涨幅 8%,? 克莱斯勒公司的股票价格当日则飙 升 17.8%.四、整合? 合并起初,奔驰公司对克莱斯勒的 高管层进行了调整,使克莱斯勒公 司的大 部分高级经理来自德方,加 强了对克莱斯勒公司内部重要决策 的控制. ? 但这种强 力控制受到了目标方的 抵制,造成了克莱斯勒高级管理人 员的流失.整合? 在意识到问 题的严重性后,2000 年 底,为了防止更多的人才流失,奔驰 公司给与克莱斯勒方面更大表达自 己意见的空间.巨大文化差异? 此次跨国并购带来的巨大文化差异 对并购后的整合提出了巨大的挑战. 两个公司的文化差异主要表现在企 业营销理念方面. ? 美国人喜欢尽快推出价廉而实用 的新产品,有时宁可牺牲一点产品 质量。整合? 而德国人对质量极其重视,即使耽 误新 产品问世也在所不惜.而且由 于双方对自身的文化都有一种优越 感,迥然不同的 营销理念和民族心 态,影响了双方人员的交流与合作, 更破坏了合并后可能发挥 的协同 效应.整合? 经过一段时间的摩擦,德方决策层认识 到,要想以德国文化成为新 企业的经营 灵魂是根本不可能的,应该本着互相尊 重的原则,建立求同存异的新 企业文化, 才能减少因相互人员摩擦而产生对企 业的正常经营活动,真正实现双 方生产 要素资源的优势互补.整合? 公司领导人施伦普提出了新的企业 文化:把重视股东价值的美国式的 观念,与体恤雇员需求的莱茵模式 加以有机的结合和改造.这种新的 企业文化既强调企业利润,又重视 社会责任,在必要的时候,还会牺牲 赢利以尽社会责任.整合? 建立和推行这种勇于承担责任和积 极进取的企业文化,使一向 被人视 为守旧和傲慢的戴姆勒―克莱斯勒 公司被人们视为是一家进步和反应 迅 速的企业,也促进了合并后新企 业的稳定发展.整合? 建立和推行这种勇于承担责任和积 极进取的企业文化,使一向 被人视 为守旧和傲慢的戴姆勒―克莱斯勒 公司被人们视为是一家进步和反应 迅 速的企业,也促进了合并后新企 业的稳定发展.五、评价? 两家在汽车领域内举足轻重的合并,对 全球汽车行业产生了强烈的冲击,加剧 了全球汽车行业的竞争,对其他汽车制 造商形成巨大压力. ? 就在奔驰和克莱斯勒宣布合并的同一 天, 英国的劳斯莱斯也以 4.3 亿英镑被 大众收购.评价? 同一时期, 意大利的菲亚特和法国 的雪铁龙,德国的大众和英国罗孚, 美国通用和日本五十 铃也都已经 完成了合并或正处于洽谈中. 其后 又发生了美国通用兼并韩国大宇汽 车公司,法国雷诺控股日本日产公 司等等.评价? 企业文化的建设在跨国公司的发展 中所起的作用越来越大. ? 任何先进的文化 都不是万能的,环 境的变化需要文化不断的发展去适 应. 5.4跨国企业并购―汇集和整理大量word文档,专业文献,应用文书,考试资料,教学教材,办公文档,教程攻略,文档搜索下载下载,拥有海量中文文档库,关注高价值的实用信息,我们一直在努力,争取提供更多下载资源。